品管新七大手法概述.pptx

1、品管新七大手法,易騰企業(yè)管理諮詢有限公司,.（.） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料,前 言,當(dāng)前企業(yè)應(yīng)具備品質(zhì)意識、問題意識、危機意識、改善意識，尋求自身工作的改善方法，在管理上應(yīng)用統(tǒng)計技術(shù)的方法和觀念，在全員努力之下來滿足顧客要求和社會要求。 在品質(zhì)活動中所採用的統(tǒng)計方法，即我們常講的“品管七大手法”和“品管新七大手法”。,第一章 品管七大手法簡介,v品管七大手法： 檢查表收集、整理資料； 排列圖確定主導(dǎo)因素； 散佈圖展示變數(shù)之間的線性關(guān)係； 因果圖尋找引發(fā)結(jié)果的原因； 分層法從不同角度層面發(fā)現(xiàn)問題； 直方圖展示過程的分佈情況； 控制圖識別波動的來源；,.（.） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料,第一章 品管七大

2、手法簡介,一、檢查表（資料獲取表） v系統(tǒng)地收集資料和累積資料，確認(rèn)事實並對資料進(jìn)行粗略的整理和簡單分析的統(tǒng)計圖表。 v注意幾點： 用在對現(xiàn)狀的調(diào)查，以備今後作分析； 對需調(diào)查的事件或情況，明確專案名稱； 確定資料收集人、時間、場所、範(fàn)圍； 資料匯總統(tǒng)計； 必要時對人員進(jìn)行培訓(xùn)；,第一章 品管七大手法簡介,鑄造不良情況檢查表,檢查表示例,第一章 品管七大手法簡介,二、排列圖 v用從高到低的順序排列成矩形，表示各原因出現(xiàn)頻率高低的一種圖表。其原理是80%的問題僅來源於20%的主要原因。 v注意幾點 明確問題和現(xiàn)象； 尋找不良的情況統(tǒng)計資料； 頻率計算和累計； 對頻率從高到低的順序排列；,.（.）

3、 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料,第一章 品管七大手法簡介,廢品統(tǒng)計表,排列圖示例,第一章 品管七大手法簡介,三、散佈圖 v研究成對出現(xiàn)的不同變數(shù)之間相關(guān)關(guān)係的座標(biāo)圖。 v注意幾點： 收集足夠的資料，至少30對； 橫坐標(biāo)表示資料（原因），縱坐標(biāo)表示因變數(shù)（結(jié)果）； 正確判斷變數(shù)之間的關(guān)係模式； 因果圖的後續(xù)工作，提供直觀的相關(guān)性驗證；,第一章 品管七大手法簡介,分散圖示例 第一章,強正相關(guān),弱正相關(guān),強負(fù)相關(guān),弱負(fù)相關(guān),.（.） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料,第一章 品管七大手法簡介,四、因果圖 v用於尋找造成問題産生的原因，即分析原因與結(jié)果之間關(guān)係的一種方法。 v注意幾點： 充分組織人員全面觀察，從人、機、料

4、、法、環(huán)、測方面尋找； 針對初步原因，展開深層的挖掘； 記下製圖部門和人員、製圖日期、參加人員；,第一章 品管七大手法簡介,因果圖示例,第一章 品管七大手法簡介,五、分層法 v按照一定的類別，把收集到的資料加以分類整理的一種方法。 v注意幾點： 確定分層的類別和調(diào)查的物件； 設(shè)計收集資料的表格； 收集和記錄資料； 整理資料並繪製相應(yīng)圖表； 比較分析和最終的推論；,.（.） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料,第一章 品管七大手法簡介,分層法示例,某空調(diào)維修部，幫助客戶安裝後經(jīng)常發(fā)生製冷液泄漏。通過現(xiàn)場調(diào)查，得知泄漏的原因有兩個：一是管子裝接時，操作人員不同（有甲、乙、丙三個維修人員按各自不同技術(shù)水平操作）；

5、二是管子和接頭的生産廠家不同（有A、B兩家工廠提供配件）。於是收集資料作分層法分析（見表一、表二），試說明表一、表二的分層類別，並分析應(yīng)如何防止?jié)B漏？,第一章 品管七大手法簡介,表一 泄漏調(diào)查表（人員分類） 表二 泄漏調(diào)查表（配件廠商分類）,.（.） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料,第一章 品管七大手法簡介,六、直方圖 v用於分析和掌握資料的分佈狀況，以便推斷特性總體分佈狀態(tài)的一種統(tǒng)計方法。 v注意幾點： 確定過程特性和計量標(biāo)準(zhǔn)值； 收集資料，必須是計量值資料； 資料針對一個範(fàn)圍時期收集至少50-100個； 確定積差R,分組數(shù)K,組間距h,分組組界； 作次數(shù)分配表；,第一章 品管七大手法簡介,20 15

6、 10 5,直方圖示例,第一章 品管七大手法簡介,七、控制圖 v控制圖是用於分析和控制過程質(zhì)量的一種方法。 v控制圖是一種帶有控制界限的反映過程質(zhì)量的記錄圖形，圖的縱軸代表産品質(zhì)量特性值(或由質(zhì)量特性值獲得的某種統(tǒng)計量)；橫軸代表按時間順序(自左至右)抽取的各個樣本號；圖內(nèi)有中心線(記爲(wèi)CL)、上控制界限(記爲(wèi)UCL)和下控制界限(記爲(wèi)LCL)三條線(見下圖)。,.（.） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料,第一章 品管七大手法簡介,控制圖示例,第一章 品管七大手法簡介,注意幾點： v確定産品型號、工序名稱、品質(zhì)特性。 v確定子組大小（4-5）、收集100個以上資料和頻率。 v計算各組的平均值X(取至測定值

7、最小單位下一位元數(shù)) v計算各組之極差R(最大值-最小值=R)。 v計算總平均 v計算極差的平均R v計算控制界限 vX控制圖:中心線(CL)= X v控制上限(UCL)= v控制下限(LCL)= vR控制圖:中心線(CL)= v控制上限(UCL)= v控制下限(LCL)=,第二章 品管新七大手法概述,一、品管新七大手法的來源： v1972年日本科技聯(lián)盟整理出七個新手法； v1977年在日本開始在企業(yè)中推行實施； v1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召開研討會命名爲(wèi)“品管新七大手法”； v1979年日本科技聯(lián)盟正式公佈品管新七大手法。,.（.） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料,第二章 品管新七大手法概

8、述,二、品管新七大手法淺說 品管新七大手法的使用情形，可歸納如下： v關(guān)聯(lián)圖理清複雜因素間的關(guān)係； v系統(tǒng)圖系統(tǒng)地尋求實現(xiàn)目標(biāo)的手段； v親和圖從雜亂的語言資料中汲取資訊； v矩陣圖多角度考察存在的問題,變數(shù)關(guān)係； vPDPC法預(yù)測設(shè)計中可能出現(xiàn)的障礙和結(jié)果； v箭條圖合理制定進(jìn)度計劃； v矩陣資料解析法多變數(shù)轉(zhuǎn)化少變數(shù)資料分析；,二、品管新七大手法淺說,品管新七大手法的特點： 整理語言資料； 引發(fā)思考，有效解決零亂問題； 充實計劃； 防止遺漏、疏忽； 使有關(guān)人員瞭解； 促使有關(guān)人員的協(xié)助； 確實表達(dá)過程。,.（.） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料,第二章 品管新七大手法概述,v品管新七大手法在品管手法

9、中的地位： 並不取代品管七大手法； 與品管七大手法相輔相成； 與品管七大手法的差異。,第二章 品管新七大手法概述,v兩種品管七大手法的區(qū)別: 兩種品管手法之間相輔相成；,第三章 關(guān)聯(lián)圖,一、定義: v就是把關(guān)係複雜而相互糾纏的問題及其因素,用箭頭連接起來的一種圖示分析工具，從而找出主要因素和專案的方法。 v 60年代由日本應(yīng)慶大學(xué)的千住鎮(zhèn)雄教授開發(fā)出來的，正式的全名叫做管理指標(biāo)間的關(guān)聯(lián)分析。,.（.） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料,第三章 關(guān)聯(lián)圖,二、適用範(fàn)圍: v 用於紛繁複雜的因果糾纏分析 v 用於現(xiàn)場問題的掌握 v用於市場調(diào)查及抱怨分析 v 用於方針管理的展開,第三章 關(guān)聯(lián)圖,三、關(guān)聯(lián)圖的特點：

10、 v適合整理原因非常複雜的問題； v容易取得成員的一致意見； v從計劃階段一開始就可以廣闊的視野透視問題； v形式自由，有助於因素之間的連接和轉(zhuǎn)換； v可打破先入爲(wèi)主的觀念；,第三章 關(guān)聯(lián)圖,四、關(guān)聯(lián)圖類型: v多目的型 （兩個以上目的） 單目的型 （單一目的）,.（.） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料,第三章 關(guān)聯(lián)圖,中央集中型（向外擴散） 單向彙集型（單向順延）,第三章 關(guān)聯(lián)圖,應(yīng)用型（與系統(tǒng)圖、矩陣圖等聯(lián)用）,第三章 關(guān)聯(lián)圖,五、關(guān)聯(lián)圖做法： v決定題目以標(biāo)記寫出主題； v 小組組成集合有關(guān)部門人員組成小組； 資料收集運用腦力激蕩，尋找原因； v 用簡明通俗的語言作卡片； v 連接因果關(guān)係製作關(guān)聯(lián)

11、圖； v 修正圖形討論不足，修改箭頭； v 找出重要專案、原因並以標(biāo)記區(qū)別； v 形成文章整理成文章使別人易懂； v 提出改善對策；,.（.） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料,第三章 關(guān)聯(lián)圖,六、判別方法: 箭頭只進(jìn)不出是問題； 箭頭只出不進(jìn)是主因； v箭頭有進(jìn)有出是中間因素； v出多於進(jìn)的中間因素是關(guān)鍵中間因素；,主要因素,中間因素,問題,第三章 關(guān)聯(lián)圖,七、實例 某車間照明耗電量大,QCC小組針對此情況運用關(guān)聯(lián)圖進(jìn)行原因分析。,第三章 關(guān)聯(lián)圖,八、注意事項 v要針對複雜的因果關(guān)係； v原因查找從人、機、料、法、環(huán)、測等方 面考慮； v針對找到的原因排序時適當(dāng)調(diào)換位置； v中間關(guān)鍵因素也要作爲(wèi)主因?qū)Υ?/p>

12、；,.（.） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料,第三章 關(guān)聯(lián)圖,思考題,XX公司發(fā)現(xiàn)報表發(fā)出到結(jié)案的時間太長，往往延誤處理問題的時效，造成作業(yè)上的困擾，請用關(guān)聯(lián)圖法尋找原因。以“報表作業(yè)時間長”爲(wèi)題目。,第三章 關(guān)聯(lián)圖,第四章 系統(tǒng)圖,一、定義： v系統(tǒng)圖就是把要實現(xiàn)的目的與需要採取的措施或手段，系統(tǒng)地展開，並繪製成圖， 以明確問題的重點，尋找最佳手段或措施 的一種方法。,第四章 系統(tǒng)圖,二、適用範(fàn)圍： v新産品研製過程中設(shè)計質(zhì)量的展開； v制訂質(zhì)量保證計劃,對質(zhì)量活動進(jìn)行展開； v可與因果圖結(jié)合使用； v目標(biāo)、方針、實施事項的展開； v明確部門職能、管理職能； v對解決企業(yè)有關(guān)質(zhì)量、成本、交貨期等問題的

13、創(chuàng)意進(jìn)行展開。,.（.） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料,第四章 系統(tǒng)圖,三、系統(tǒng)圖的特點 v很容易地對事項進(jìn)行展開； v易於統(tǒng)一成員的意見； v容易整理，手段又一目了然；,第四章 系統(tǒng)圖,四、系統(tǒng)圖類型： v結(jié)構(gòu)因素展開型 方法展開型,(上一級手段成為下一級手段的行動目的 ),第四章 系統(tǒng)圖,五、系統(tǒng)圖做法： v 確定目標(biāo)或目的； v 提出手段和措施； v 評價手段和措施； v 繪製措施卡片，作成系統(tǒng)圖； v確認(rèn)目標(biāo)是否能夠充分的實現(xiàn)； v 制定實施計劃；（最好確定進(jìn)度、責(zé)任人）,第四章 系統(tǒng)圖,六、實例,.（.） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料,第四章 系統(tǒng)圖,七、注意事項 系統(tǒng)圖也適用於生産管理外，還可用在

14、日 常管理工作中； 針對最下級手段應(yīng)具體，並且要提出實施 對策和計劃； 針對改善對策可以進(jìn)行有效評價，從實效、 實現(xiàn)性、等級考慮；,第四章 系統(tǒng)圖,思考題,如果公司5S定置管理不良，請你利用系統(tǒng)圖法進(jìn)行原因分析和對策制定。提示從5個方面考慮不足現(xiàn)象。教養(yǎng)、整理、整頓、清掃 清潔。,.（.） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料,第四章 系統(tǒng)圖,（可能不良原因） 第一章,（可以採用的對策措施）,第五章 親和圖,一、定義： v把大量收集到的事實、意見或構(gòu)思等語言 資料，按其相互親和性(相近性)歸納整理 這些資料，使問題明確起來，求得統(tǒng)一認(rèn) 識和協(xié)調(diào)工作,以利於問題解決的一種方法。 v親和圖法是1953年日本川喜田

15、二郎在探險 尼泊爾時，將野外的調(diào)查結(jié)果資料予以整 理時研究開發(fā) 的。,第五章 親和圖,二、適用範(fàn)圍 v用於掌握各種問題重點，想出改善對策; v用於市場調(diào)查和預(yù)測; v用於企業(yè)方針，目標(biāo)的判定及推展; v用於研究開發(fā)，效率的提高; v用於 TQM 的推行;,.（.） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料,第五章 親和圖,三、親和圖特點 v從混淆的狀態(tài)中，採集語言資料，將其 整合以便發(fā)現(xiàn)問題； v打破現(xiàn)狀，産生新思想； v掌握問題本質(zhì)，讓有關(guān)人員明確認(rèn)識； v團體活動,對每個人的意見都採納，提高全 員參與意識；,第五章 親和圖,四、親和圖類型 v個人親和圖 主要由一人來進(jìn)行，重點放在資料的組織上。 v團隊親和圖

16、以數(shù)人爲(wèi)一組來進(jìn)行，重點放在策略方針上。,第五章 親和圖,五、親和圖做法 v決定課題(可從以下幾方面) 對沒有掌握好的雜亂無章的事物以求掌握； 對還沒理清的雜亂思想加以綜合整理歸納； 對舊觀念重新整理歸納。,第五章 親和圖,v收集語言資料(收集方式可從以下方面) 直接觀察，親自瞭解 面談閱讀，聽取他人描述，親自查閱文件 回憶過去 反省考慮法 頭腦風(fēng)暴法,.（.） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料,第五章 親和圖,v簡明語言卡片化 v整理，綜合卡片 (卡片編組) v編組編寫主卡片 v製圖 v口頭發(fā)表 v撰寫報告,第五章 親和圖,如何開設(shè)一家受歡迎的快餐店,訂餐時間短,多設(shè)出售口,送料速度快,服務(wù)態(tài)度和藹親切

17、,著裝得體,微笑服務(wù),主動幫助客戶,產(chǎn)品代號明確,人員素質(zhì)要高,英語4/6級,旅游服務(wù)專業(yè),大專文憑,食物口味要獨特,材料要優(yōu)質(zhì),南北口味,適合各年齡層,工藝制造獨特,配方設(shè)計,制造加工精細(xì),搭配藥材,如何開設(shè)一家受歡迎的速食店,坐堂訂餐,六、實例,第五章 親和圖,七、注意事項： v按各因素之間的相似性分類。 v應(yīng)慢不應(yīng)急，不適應(yīng)速戰(zhàn)速決的問題和簡 單的問題。 v不應(yīng)與其他 QC 手法一起用。,.（.） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料,第五章 親和圖,思考題 某公司老是發(fā)生交期不準(zhǔn)事件，屢次受到外部顧客的抱怨。請利用親和圖法尋找原因出自何處？提示目前收集到以下語言資料：1包裝錯誤、2鍋爐故障、3機器老舊

18、、4物料延誤、5産品色澤太深、6經(jīng)常停電、7停水、8機器保養(yǎng)不周、9原料貯存變質(zhì)、10設(shè)備操作不當(dāng)、11人員疲勞、12工作環(huán)境差、13人員不足、14人員流動高、15訂單日期太近、16訂單臨時增加、17通知生産太遲、18産品重量不符合。,第五章 親和圖,參考,第六章 矩陣圖,一、定義： 從問題事項中，找出成對的因素群，分別排列成行和列，找出其間行與列的關(guān)係或相關(guān)程度的大小，探討問題點的一種方法。,.（.） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料,第六章 矩陣圖,二、適用範(fàn)圍 v明確各機能與各單位間的關(guān)係; v明確質(zhì)量要求和原料特性間的關(guān)係; v明確質(zhì)量要求和制程條件間的關(guān)係; v明確制程不良與抱怨或制程條件間的關(guān)

19、係; ;,第六章 矩陣圖,三、矩陣圖特點 v在短時間內(nèi)獲得有關(guān)構(gòu)想和資料； v能使因素的關(guān)係明確化，掌握整體的構(gòu)成 情形；,第六章 矩陣圖,四、矩陣圖種類： v L 型矩陣圖 T 型矩陣圖,.（.） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料,第六章 矩陣圖,Y 型矩陣圖 X 型矩陣圖,第六章 矩陣圖,C 型矩陣圖 P 型矩陣圖 系統(tǒng)矩陣圖,第六章 矩陣圖,五、矩陣圖做法： v 確定事項; v 選擇因素群; v 選擇矩陣圖類型; v 根據(jù)事實或經(jīng)驗評價和標(biāo)記; v 資料統(tǒng)計尋找著眼點,第六章 矩陣圖,六、實例：,表示有影響,如某紡布工廠制程因素-專案-抱怨現(xiàn)象矩陣圖,.（.） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料,第六章 矩陣圖,

20、七、注意事項 在評價有無關(guān)聯(lián)及關(guān)聯(lián)程度時，要獲得全體參與討論者的同意，不可按多數(shù)人表決通過來決定。,第六章 矩陣圖,演練 各種原材料特性比較矩陣圖,:最佳 :良好 :好 :稍差 :差,第七章 PDPC法,一、定義： v爲(wèi)了完成某個任務(wù)或達(dá)到某個目標(biāo)，在制定行動計劃或進(jìn)行方案設(shè)計時，預(yù)測可能出現(xiàn)的障礙和結(jié)果，並相應(yīng)地提出多種應(yīng)變計劃的一種方法。 v日本國立公害研究所所長近藤次郎博士，在東京大學(xué)任教時，適逢東大紛爭（1968-1969年），爲(wèi)瞭解事件最後將如何，於是詳細(xì)的剖析其前途與進(jìn)展過程，其使用的方法後來經(jīng)過系統(tǒng)化後，被稱爲(wèi)“過程決定計劃圖法”。,第七章 PDPC法,二、適用範(fàn)圍 v方針管理中

21、實施專案的計劃擬訂； v制程中不良現(xiàn)象的防止及對策擬訂； v重大事故預(yù)測及防止； v新産品、新技術(shù)的開發(fā)主題的計劃決定。,第七章 PDPC法,二、適用範(fàn)圍 v方針管理中實施專案的計劃擬訂； v制程中不良現(xiàn)象的防止及對策擬訂； v重大事故預(yù)測及防止； v新産品、新技術(shù)的開發(fā)主題的計劃決定。,第七章 PDPC法,四、PDPC法分類： v 順向進(jìn)行式 (類型) v逆向進(jìn)行式 (類型),第七章 PDPC法,五、PDPC法做法： v確定所要解決的課題； v提出達(dá)到理想狀態(tài)的手段、措施； v對提出的措施，列舉出預(yù)測的結(jié)果及遇到困難 時應(yīng)採取的措施和方案； v將各研究措施按緊迫程度、所需工時、實施的 可能性

22、及難易程度予以分類； v決定各項措施實施的先後順序，並用箭條向理 想狀態(tài)方向連接起來； v落實實施負(fù)責(zé)人及實施期限； v不斷修訂PDPC圖。,第七章 PDPC法,六、實例: 防止産品搬運倒置,第七章 PDPC法,七、注意事項： v隨著新事實的發(fā)現(xiàn)或新情況的進(jìn)展，必需隨時改進(jìn)圖形。 v和系統(tǒng)圖區(qū)別 v和網(wǎng)路圖混淆 v錯用關(guān)聯(lián)圖,第七章 PDPC法,演練: 某維修QCC小組制定保證減少設(shè)備停機影響均衡生産的PDPC圖來指導(dǎo)小組工作,.（.） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料,第八章 箭條圖,一、定義： v透過小組討論，對某事項或工程的實施進(jìn)行，建立最佳的日程計劃並管理，使其能順利完成的一種手法。 v1957年

23、，首先是美國杜邦公司推出而發(fā)展而成。,第八章 箭條圖,二、適用範(fàn)圍 v用於新品開發(fā)計劃和管理; v用於産品改進(jìn)計劃的制訂和管理; v試生産階段計劃制訂和管理; v量産階段計劃制訂和管理; v工廠遷移計劃及管理; v工程安裝，修繕計劃和管理; v各種事務(wù)的統(tǒng)籌.,第八章 箭條圖,三、箭條圖的特點 v各項工作能不能如期完成，對整體計劃能否如期完成的影響關(guān)係，表現(xiàn)得相當(dāng)清楚。 v若各項工作提早或延後完工的話，對整個計劃的最終完成日期，有多少改變，立即可以得到量化。 v對計劃的安排有條不紊。,.（.） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料,第八章 箭條圖,四、箭條圖做法： v明確主題 v確定必要的作業(yè)和(或)日程 v按先後排列各作業(yè) v考慮同步作業(yè)，排列相應(yīng)位置 v連接各作業(yè)點，標(biāo)準(zhǔn)日程 v計算作業(yè)點和日程 v畫出要經(jīng)線,第八章 箭條圖,五、實例: 現(xiàn)在有一個部件，它有兩個部分組成，由四個工序 完成。爲(wèi)了節(jié)省時間，加工管子和加工盤子可以同時開始，將以上的工藝過程用箭條圖表示如下：,如果用A表示加工管子，B表示加工盤子，C表示鑽孔， D表示焊接，則每個工序之間的關(guān)係可以列表和繪圖 如下：,第八章 箭條圖,實例,第八章 箭條圖,六、注意事項： v有結(jié)束才有開始 v要考慮到