dbo、pm-pmc模式的解析及其優(yōu)缺點 第三小組.ppt

1、DBO和PM/PMC模式及其優(yōu)缺點分析第三組，內容，1。DBO模式，2。PM/PMC模式、DBO模式、DBO模式的定義：它指的是設計)-建造)-運營的縮寫，指的是承包人以合理的總價在業(yè)主手中設計和建造公共建筑。承包商負責維護設計和更換合同期內超過使用壽命的資產。合同期滿后，資產所有權應歸還給所有者或公共部門。1.DBO的這一特點可以概括為“單一責任”和“職能保證”。DBO合同中的承包商負責設計、施工和運營，并負責項目是否符合預定的技術標準和進度要求。由于DBO的設計-施工部分采用一次總付的方法，他還必須負責控制項目的施工成本，并確保將來通過運行測試將滿足運行要求的設施移交給業(yè)主。2、DBO的特

2、點，DBO模式實現了主營業(yè)務、主要建設和主要投資的分離。在DBO模式下，項目的后期運營周期比建設周期長得多，一般從幾年到幾十年不等。其功能的體現主要取決于術后過程。投資者注重提高效率和效益，建設主體和管理主體的整合也提高了建設效率，保證了建設質量。DBO的優(yōu)勢1。DBO的承包商沒有融資風險。公共部門負責DBO項目的融資，因此承包商避免了融資風險。2.DBO模式下的承包商負責項目設計、施工和運營的全過程，有利于價格、流程和質量的優(yōu)化配置。DBO決定承包商應承擔從設計到施工和運營的整個過程。無論問題出在哪個環(huán)節(jié)，DBO的責任主體都應該承擔全部責任。此外，由于負責的主體承擔了操作，它有更多的權力優(yōu)化

3、設計和建設，并有許多機會應用創(chuàng)新創(chuàng)造高效率的整個項目周期。DBO的優(yōu)勢；3.DBO模式可以優(yōu)化項目的生命周期成本。從時間上看，DBO合同可以減少不必要的延誤，使工期更加合理；從質量角度看，DBO合同可以保證工程質量的長期可靠性；從財務角度來看，DBO合同只需要承擔簡單的責任，并有長期的承諾保證。DBO的缺點：1 .DBO模式的專家咨詢成本相對較高。DBO模式的投標過程需要精心策劃。一般來說，專業(yè)咨詢公司應該參與，法律框架應該明確。但是，在目前的市場上，DBO的專家很少，所以請專家服務通常很貴。2.DBO項目周期太長，大多數承包商難以接受。在DBO模式下，項目后運營周期比建設周期長得多，一般在幾

4、年到幾十年之間。在運營期間，承包商需要長期投入人力和物力來維持生產和運營，這嚴重影響了公司其他項目的人才分布。項目經理/PMC模式，定義：項目經理/PMC(項目管理/項目管理合同)，即項目管理/項目管理合同，是指業(yè)主委托的具有相應資質、才能和經驗的項目管理承包商作為業(yè)主代表。在項目從概念構思階段到實施完成、運行和維護的整個過程或幾個階段中，從目標、進度、成本、質量、信息和維護等方面進行規(guī)劃、協(xié)調和控制，以使投資者的利益最大化，從而確保項目的成功實施。在項目管理模式下，業(yè)主、項目管理承包商和施工承包商形成一定的關系。其中，業(yè)主分別與項目管理承包商和施工承包商簽訂了合同，但項目管理承包商和施工承包

5、商之間沒有合同關系，項目管理承包商只管理和支持項目項目經理/PMC的優(yōu)勢；2.PM/PMC經常協(xié)助業(yè)主完成相關的項目融資工作，使業(yè)主的項目導向融資工作更加順暢，從而降低投資風險。3.PM/PMC合同通常采用成本加報酬的方式，規(guī)定了節(jié)約投資收益份額和超越投資責任的方式，并建立了有利于節(jié)約投資的約束和激勵機制。PM/PMC 1的優(yōu)勢。在總承包模式下，業(yè)主委托一家公司作為設計、采購和施工的總承包商，總承包商負責項目的內部組織和協(xié)調。業(yè)主不需要對項目進行深入管理，但仍需要派一些管理人員來監(jiān)督總承包過程。在項目經理/PMC模式下，項目經理/PMC在整個項目實施過程中代表業(yè)主組織項目的實施，并在實施過程中

6、注意與業(yè)主的溝通，以盡可能地保證業(yè)主的利益，但業(yè)主參與項目管理的程度并不深。項目管理/PMC模式與工程總承包模式的比較。2.設計師在不同程度上參與項目管理。在總承包模式下，總承包商承擔項目的設計、采購、施工及各項管理協(xié)調任務，其業(yè)務主要集中在項目主體的具體實現上，并通過已實現的項目部分獲取主要利潤，因此設計參與的管理程度較淺。在項目經理/PMC模式下，設計工作不在PMC承包商的范圍內(但許多業(yè)主仍將設計工作移交給PMC承包商)。PMC承包商組織和審查基本設計，并負責完成詳細設計，而設計師不參與項目管理。項目管理/PMC模式與工程總承包模式的比較。3.工作責任的程度是不同的。在總承包模式下，總承包方應承擔總承包方承擔的設計和施工風險以及設計和施工之間的管理協(xié)調風險，還應承擔采購和協(xié)調風險，并對工程質量、成本和工期等全面負責。它的職責是明確劃分的。在PM/PMC模式下，PMC公司全權代表業(yè)主管理項目，而業(yè)主只需提出要求，PMC承包商負責實現目標，因此PMC承包商負責整個項目的所有目標。預防性維護/PMC模式與工程總承包模式的比較，4 .適用項目的復雜性是不同的。大多數采用總承包模式的項目技術復雜、投資規(guī)模大、管理難度高，因此有必要通過總承包方強大的組織協(xié)調能力來