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1、正 大 光 明 公 正 無 私,1,鮑爾風範,迎接變局的 領(lǐng)導智慧與勇氣,2002/7 麥格羅.希爾出版 歐倫.哈拉利Oren Harari著, 樂為良譯,正 大 光 明 公 正 無 私,2,鮑爾主義的三C,Clarity 目標 Consistency 一致 Commitment 承諾 傑出的領(lǐng)導者在面對問題時, 必須目標明確、 態(tài)度一致, 並且做出符合自身能力的承諾.,鮑爾風範p004,正 大 光 明 公 正 無 私,3,把領(lǐng)導統(tǒng)馭的書丟掉,本書的作者是一位管理學教授,在偶然的機會下聽了鮑爾一席演講,在讀完他的回憶錄（我的美國之旅)之後,竟然有把所有領(lǐng)導統(tǒng)馭藏書丟到窗外的衝動. 而我在譯書的

2、過程中,也想一探出身、學歷、儀表皆平凡的鮑爾,為何會深受美國民眾推崇的原因,及其成就顯赫事業(yè)的源頭.,鮑爾風範p007 譯者序,正 大 光 明 公 正 無 私,4,鮑爾的過去、現(xiàn)在及未來,美國第一位黑人四星上將 美國第一位黑人國家安全顧問 美國第一位黑人參謀首長聯(lián)席會議主席 美國第一位黑人國務卿 極可能成為美國第一位少數(shù)族裔總統(tǒng),時間可能在2008年或2012年.,鮑爾風範p007 譯者序,正 大 光 明 公 正 無 私,5,領(lǐng)袖特質(zhì),鮑爾常表示,領(lǐng)袖要有 能力、品德、勇氣、忠誠、信心、無私、犧牲、關(guān)懷, 而這些聽來俗套的人品條件,往往就是領(lǐng)袖的致命傷-因為很少領(lǐng)袖做得到. 看看那些檯面上的人

3、物,不多是無能、沒品、膽小、不忠、自私、豪奪巧取之流? 鮑爾認為,如果領(lǐng)袖人品不正,組織必然不入流,則員工應盡速離職,離開這種工作環(huán)境. 鮑爾個人的操守幾近白紙一張.,鮑爾風範p008 譯者序,正 大 光 明 公 正 無 私,6,注意細節(jié),成功的領(lǐng)袖或管理大師多半認為: 領(lǐng)導人眼光要遠、注意大事、少管細節(jié). 但是鮑爾要求領(lǐng)導人一定要注意細節(jié),並充分掌握訊息的進出. 他在擔任參謀首長聯(lián)席會議主席期間,數(shù)次鷹派想發(fā)動戰(zhàn)爭,都因為他能夠提出詳實而精確的傷亡數(shù)字和代價而作罷. 他認為如果能掌握細節(jié), 就會做出截然不同的決定.,鮑爾風範p008 譯者序,正 大 光 明 公 正 無 私,7,注意細節(jié)（二)

4、 訊息管道,他說主管一定要清楚部門的狀況,並安排掌握這些訊息的管道,他認為領(lǐng)導人若消息靈通可以事前化解致命的傷害. 他告訴作者,他有一隻專屬電話,不同領(lǐng)域的朋友會告訴他,他在華府的行情、國會有誰對他有意見,或是他的部門有什麼勢力正在滋長等等. 很少看到其他卓越領(lǐng)袖把打探細節(jié)當作是正大光明的事來做.,鮑爾風範p009 譯者序,正 大 光 明 公 正 無 私,8,任務為先,鮑爾能在全球最排外的權(quán)力走廊光芒四射,不是因為他的能力過人, 而是因為他常常戒惕自己, 別太重視自己的感覺,事實比較重要; 別太重視自我,要以任務為先- 因此他不會犯了中國讀書人的通病,一遇挫折便動怒或拂袖而去.,鮑爾風範p01

5、0 譯者序,正 大 光 明 公 正 無 私,9,常青樹特質(zhì),鮑爾之所以能受到四位美國總統(tǒng)雷根、老布希、柯林頓和小布希的重用,成為華府政壇的常青樹, 就是因為他做事根據(jù)事實、 據(jù)理力爭、堅持理想、身段柔軟、很堅持又有數(shù)字為憑,再加上 品德無暇、沒有私心,常在最後關(guān)鍵說服別人成為贏家. 同時他不過河拆橋、不撕破臉, 這些看似平凡的組合,事實上彌足珍貴.,鮑爾風範p010 譯者序,正 大 光 明 公 正 無 私,10,鮑爾領(lǐng)導嘉言,領(lǐng)導, 是做到管理科學認為不可能做到的藝術(shù).,鮑爾風範p024,正 大 光 明 公 正 無 私,11,知道何時該得罪人-鮑爾領(lǐng)導嘉言,要負責, 有時就別怕得罪人.,鮑爾風

6、範p029,正 大 光 明 公 正 無 私,12,知道何時該得罪人-你不可能面面俱到,惹火別人是領(lǐng)袖的工作之一.我很早就知道, 個人受傷的感覺和高品質(zhì)服務比起來,顯然是微不足道.(鮑爾) 領(lǐng)導不是在比誰最受歡迎.試著不去得罪人或試著討好每個人,只會讓自己越來越平庸. 為什麼呢?因為怕惹火別人的領(lǐng)袖,在做困難決定時可能會舉棋不定、拖泥帶水. 關(guān)心是否受歡迎更甚於關(guān)切效益的領(lǐng)導人,是不願去面對應該面對的人.他們無法賞罰分明,不感挑戰(zhàn)既得利益者. 而無可避免的,因為不去挑戰(zhàn)傳統(tǒng),受害的反而是自己的聲譽與組織的績效.,鮑爾風範p031,正 大 光 明 公 正 無 私,13,知道何時該得罪人-適時調(diào)整,

7、一九八年的財星五百大企業(yè)Fortune 500,現(xiàn)在有一半以上已經(jīng)不存在了. 原因是這些企業(yè)規(guī)模龐大、左右市場、資源豐富,但卻不能夠適時的調(diào)整; 而創(chuàng)新驚人的構(gòu)想都來自那些敢拼、動作快的競爭對手.,鮑爾風範p032,正 大 光 明 公 正 無 私,14,知道何時該得罪人-溫情主義,卡莉.菲奧莉娜(Carly Fiorina)於一九九九年初掌惠普(HP)時也有同感,她形容公司最大的挑戰(zhàn),是權(quán)益與共識結(jié)合的溫和官僚體系這種企業(yè)文化. 為了追求更美好的境界,鮑爾最想大力屏除的就是這種溫和客氣的環(huán)境. 我會直言不諱,而你會因此怒不可遏.,鮑爾風範p032-033,正 大 光 明 公 正 無 私,15,

8、知道何時該得罪人-改變現(xiàn)狀,改變現(xiàn)狀一定會讓一些人不開心,甚至火大. 然而事實上,外在的變化會不斷的蔓延、擴散、加速.在這種情境下,好的領(lǐng)導人會揚棄傳統(tǒng)智慧,不斷地詢問同仁如果會如何?為何不?等問題. 他們會營造放手一試、要求創(chuàng)新、獎勵績效的氣氛. 但可想而知,這種做法一路上絕對會氣壞某些人.,鮑爾風範p033,正 大 光 明 公 正 無 私,16,知道何時該得罪人不貿(mào)然改造,他謹慎而不操之過急. 在接掌國務院後不久,他寫信告訴我:每個人都要我改造,然而,除非這些人支持我並相信我的領(lǐng)導,否則我不會貿(mào)然改造 因此鮑爾在準備改造組織時,考慮周詳、有條不紊.即使在規(guī)劃新的議程、開始推動新的改革時,他

9、也會以相當長的時間聽取、學習並動員大家共參與變革的工作.,鮑爾風範p036,正 大 光 明 公 正 無 私,17,知道何時該得罪人-成功執(zhí)行長的堅持,成功的執(zhí)行長如: 奇異(GE)的傑克.威爾許(Jack Welch) 昇陽(Microsystem)的史考特.麥克尼利 (Scott Mcnealy) 微軟的史蒂夫.鮑默(Steve Ballmer) 他們都堅持三件事情: 提供資源和機會給每一個人. 明確給予最佳人才最高獎勵. 保證讓長期表現(xiàn)不佳的人滾蛋.,鮑爾風範p039,正 大 光 明 公 正 無 私,18,知道何時該得罪人鮑爾領(lǐng)導嘉言,傑出的領(lǐng)導人知道, 被尊敬遠比 受歡迎重要.,鮑爾風範

10、p043,正 大 光 明 公 正 無 私,19,知道何時該得罪人鮑爾原則,讓績效和變革成為組織的優(yōu)先工作. 界定新遊戲,並要求人人參與. 務必讓表現(xiàn)優(yōu)秀的人活得比績效差的人開心. 趕走尸位素餐的人. 考慮有沒有可能,沒有人生氣是因為你推動不力.,鮑爾風範p043-044,正 大 光 明 公 正 無 私,20,撞擊 他們消息靈通並全心投入. 他們覺得有採取行動的力量和職權(quán). 他們投入在遠大的方向和渴望的願景. 因此,優(yōu)秀的領(lǐng)導人應該做到以下的三件事: 把組織所面臨的困難、挑戰(zhàn)與解決辦法、正面的訊息和令人興奮的可能性,都說明清楚並前後一致,然後徵求同仁的意見和協(xié)助. 他們充分授權(quán)並提供工具以完成任

11、務. 他們確定同仁士氣高昂,而且深受任務鼓舞.,鮑爾風範p250,正 大 光 明 公 正 無 私,121,樂觀讓力量加倍扎實的樂觀,傑出的領(lǐng)袖讓樂觀成為組織的優(yōu)先事項. 傑出領(lǐng)袖會點燃樂觀之火. 傑出領(lǐng)導人在追求不凡目標時,會嚴守紀律並掌握狀況. 優(yōu)秀領(lǐng)袖教導人樂觀. 傑出領(lǐng)袖會以身作則,帶頭樂觀.,鮑爾風範p249-255,正 大 光 明 公 正 無 私,122,樂觀讓力量加倍自律樂觀四件事,實質(zhì)而持續(xù)投入任務、人、細節(jié)、看穿表面、挑戰(zhàn)專家等. 視狀況調(diào)整樂觀心理. 盲目的樂觀很愚蠢,通情達理的樂觀則需要有必要的依據(jù). 追求人們相信可以完成的任務和目標. 必須追蹤進度. 優(yōu)秀的領(lǐng)導人會監(jiān)視工

12、作計畫、事後的資料、討論結(jié)果,並適時調(diào)整視野.如果人們不知道自己和組織處在什麼狀況時,再樂觀也不能開花結(jié)果.,鮑爾風範p252-253,正 大 光 明 公 正 無 私,123,樂觀讓力量加倍鮑爾原則,將樂觀格言放在自己桌上. 別憂心自己的恐懼或反對者. 將樂觀主義視為優(yōu)先事項. 在組織裡營造樂觀的氛圍. 讓樂觀助長大膽又有紀律的行動.,鮑爾風範p258,正 大 光 明 公 正 無 私,124,該休假就休假平衡的必要,鮑爾這些年來經(jīng)常給直屬手下的四項建議: 樂趣由你自己決定. 不要總以危險的高速衝刺. 該休假就休假. 多花時間和家人相處.,鮑爾風範p260,正 大 光 明 公 正 無 私,125

13、,該休假就休假工作與家庭兼顧,鮑爾說: 我今年六十三歲,快六十四歲了. 如果我只要八小時就可以做到好,我毋需向任何人證明,我每天可以工作十六個小時. 如果我在晚上七點半或八點找你,而你不在辦公室,我會認為你是非常高明的人. 凡是想以工作量讓我另眼相看的人,都是在浪費時間. 我們都是專業(yè)人士,可以自己處理時間.,鮑爾風範p262-263,正 大 光 明 公 正 無 私,126,該休假就休假平衡的重要,沒有一個組織可以靠消耗員工而長期生存,人們遲早會反抗這種結(jié)構(gòu)性的剝削,或因而崩潰. 而且,組織若把重要決策交由身心或情緒失控的人來做,將會危害整個組織. 領(lǐng)袖必須頭腦清醒、專注、有想像力與靈感,如果

14、他們被組織貪得無饜的要求所困,就不可能做到這些.,鮑爾風範p264,正 大 光 明 公 正 無 私,127,該休假就休假樂趣,要做好成功率很低的事情,就必須有源源不斷的熱情、興致、風趣甚至耍樂在其中.簡言之,前提就是要有苦中作樂的本事. 一個健全的公司最好的徵兆之一,就是 員工在努力工作時得到多少樂趣. 低創(chuàng)新和高流動率最明顯的徵兆,就是開始聽到有才能的人說:不再好玩了. 我不在乎企業(yè)能變多大,或計畫有多偉大, 如果組織裡沒有歡樂,那所有希望都免談了.,鮑爾風範p266-267,正 大 光 明 公 正 無 私,128,該休假就休假鮑爾原則,力求平衡. 充分掌控樂趣. 別為工作時數(shù)而延長工作.

15、優(yōu)先為同人打造平衡、有趣的環(huán)境.,鮑爾風範p272,正 大 光 明 公 正 無 私,129,迎接孤寂高層必然寂寞,你的決定也許反映了很多人的意見,但是採取行動的是你,而這些決定的後果如何,都將由你來承擔. 他回憶在一九九八年準備出兵巴拿馬推翻強人諾瑞加時的一段心路歷程: 出兵前一夜,我獨坐在轎車黑暗的後座,往回家的路上奔馳,內(nèi)心澎湃洶湧. 我正在發(fā)動一場戰(zhàn)爭,是我促成開打的,一場一定會流血的戰(zhàn)爭.我做對了嗎?我的建議好嗎?我們會遭遇到怎樣的傷亡?有多少平民百姓會在戰(zhàn)爭中喪命?,鮑爾風範p275-276,正 大 光 明 公 正 無 私,130,迎接孤寂寂寞不是藉口,真正的領(lǐng)導人會毫不遲疑的負起所

16、有該負的責任. 他們不在事後找藉口、待罪羔羊或墊背人. 負責任的領(lǐng)導人會自行承擔挫敗和失誤,然後建設性地專心分析問題並加以解決. 若領(lǐng)導人還能再做到榮耀分享,那就更有力了.,鮑爾風範p277-278,正 大 光 明 公 正 無 私,131,迎接孤寂化解寂寞,寂寞是領(lǐng)導經(jīng)驗中不可或缺的一環(huán).這種經(jīng)驗每一次都像烈火淨化,幫助領(lǐng)袖迎接下一個危機. 化解寂寞的方法是: 事前釐清要做的每一件事,一定要讓組織在執(zhí)行前知道我的想法,完全釐清細節(jié)與責任歸屬. 據(jù)說拿破崙在採取重大行動之前,會把他認為是他下士(有屬下的最低階幹部)的人找來.他會口述他的命令給這位士官聽,並叫他解釋他認為這些命令是什麼意思.如果士官說對了,拿破崙就知道軍團裡的每位軍官和士官都了解了這些命令. 清楚的溝通是有效的工具,在危機時刻,領(lǐng)導人必須明確指出該做些什麼.,鮑爾風範p279,正 大 光 明 公 正 無 私,132,迎接孤寂做最佳示範一,鮑爾堅持:領(lǐng)袖就是榜樣,無論是在軍中或者民間,組織裡其他人都會有樣學樣, 不是聽領(lǐng)袖說什麼, 而是看領(lǐng)袖做什麼?,