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1、案例一:某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè),伴隨著我國(guó)對(duì)外開放政策,逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長(zhǎng)15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu),企業(yè)一把手王廠長(zhǎng)既管銷售,又管生產(chǎn),是一個(gè)多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情,讓王廠長(zhǎng)應(yīng)接不暇。其一:生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn),基本由廠長(zhǎng)傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到交貨緊,往往是廠長(zhǎng)帶頭,和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時(shí)交貨,但質(zhì)量不過關(guān),產(chǎn)品被退回,并被要求索賠;其二:以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少,所以王廠長(zhǎng)一人就可以決定了。現(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近50人,還要牽涉到人員的培訓(xùn)等,以前的做法就不行了
2、。其三:過去總是王廠長(zhǎng)臨時(shí)抓人去做后勤等工作,現(xiàn)在這方面工作太多,臨時(shí)抓人去做,已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種,以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。請(qǐng)從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。,案例二: ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近,對(duì)該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。 安西爾 安西爾對(duì)他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性,堅(jiān)持下屬人員必須很好地解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾遇到小問題時(shí),會(huì)放手交給下級(jí)去處理,當(dāng)問題很嚴(yán)重時(shí),他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下,他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針
3、、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作,避免重復(fù)工作。 安西爾認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來說是最好的行為方式,所謂的“親密無間”會(huì)松懈紀(jì)律。 安西爾說,在管理中的最大問題是下級(jí)不愿意接受責(zé)任。他講到,他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情,但他們并不是很努力地去做。 他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無能力的前任經(jīng)理相處,他說,他的上司對(duì)他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意,鮑勃 鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán),他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說,他說,他常為他的員工做一些小事,如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場(chǎng)券。他認(rèn)為,每張門票才1
4、5美元,但對(duì)員工和他的妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過15美元。通過這種方式,也是對(duì)員工過去幾個(gè)月工作的肯定。 鮑勃說,他每天都要到工廠去一趟,與至少25%的員工交談。鮑勃不愿意為難別人,他認(rèn)為艾的管理方式過去死板,艾的員工也許并不那么滿意,但除了忍耐別無他法。 鮑勃說,他已經(jīng)意識(shí)到在管理中有不利因素,但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個(gè)友好、粗線條的管理方式對(duì)待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位,但他相信他的雇員有高度的忠誠(chéng)與士氣,并堅(jiān)持他們會(huì)因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。,查里 查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門,似乎上級(jí)并不清楚這些工
5、作應(yīng)該誰做。 查里承認(rèn)他沒有提出異議,他說這樣做會(huì)使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友,而查里卻不這樣認(rèn)為。 查里說過去在不平等的分工會(huì)議上,他感到很窘迫,但現(xiàn)在適應(yīng)了,其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。 查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作,預(yù)測(cè)各種問題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者,沒有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的手,告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對(duì)員工的工作進(jìn)行考核,那么,員工則會(huì)更多地考慮他們自己,由此而產(chǎn)生很多問題。 他主張,一旦給一個(gè)員工分配了工作,就讓他以自己的方式去做,取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么
6、樣。 如果說存在問題,那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過,希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對(duì)某些工作的意見。然而,他并不能保證這樣做不會(huì)引起風(fēng)波而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。,你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式?試預(yù)測(cè)這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果 ? 是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效?為什么?,案例三,某民營(yíng)企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵(lì)理論,受到很大啟發(fā),并著手付諸實(shí)踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任,并通過贊揚(yáng)和常識(shí)來激勵(lì)下屬員工。結(jié)果事與愿違,員工的積極性非但沒有提高,反而對(duì)老板的做法強(qiáng)烈不滿,認(rèn)為他是在利用詭計(jì)來剝削員工。 請(qǐng)根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵(lì)等理
7、論,分析該老板做法失敗的原因并提出建議。,案例四,請(qǐng)閱讀下面的一段對(duì)話: 美國(guó)老板:完成這份報(bào)告要花費(fèi)多少時(shí)間? 希臘員工:我不知道完成這份報(bào)告需要多少時(shí)間。 美國(guó)老板:你是最有資格提出時(shí)間期限的人。 希臘員工:十天吧。 美國(guó)老板:你同意在15天內(nèi)完成這份報(bào)告嗎? 希臘員工:沒有做聲。(認(rèn)為是命令) 15天過后, 美國(guó)老板:你的報(bào)告呢? 希臘員工:明天就完成了。(正常進(jìn)度需要30天才能完成。) 美國(guó)老板:你可是同意今天完成報(bào)告的。 第二天,希臘員工遞交了辭職書。 請(qǐng)從溝通的角度分析美國(guó)老板和希臘員工對(duì)話,說明希臘員工辭職的原因并提出建議。(注意:美國(guó)管理的傳統(tǒng)習(xí)慣是強(qiáng)調(diào)民族,尊重個(gè)人,而希臘員
8、工習(xí)慣于命令式的管理 ),案例五,李英的困惑 教材P222,案例分析題解題方法與實(shí)例分析,一、案例分析題特點(diǎn)分析 案例分析題的測(cè)試是對(duì)考生相關(guān)理論掌握、系統(tǒng)思考與分析、觀點(diǎn)組織與文字表達(dá)等綜合能力的檢驗(yàn)。 解答這類問題,考生要擁有廣闊的知識(shí)面,熟悉管理學(xué)極其相關(guān)學(xué)科的基本理論,能將各種知識(shí)融會(huì)貫通、靈活運(yùn)用來解決實(shí)際問題。 同時(shí),要求考生具有系統(tǒng)思維能力,在多方位、深層次地思考和分析問題的基礎(chǔ)上,明確提出自己的觀點(diǎn),并以嚴(yán)密的邏輯、清晰的層次以及流暢的語言文字表述和論證自己的觀點(diǎn)。,因此,案例分析題的基本特點(diǎn): 1、 針對(duì)綜合能力考查,要求分析詳細(xì),主 觀性較強(qiáng)。 2、 答案要求:抓住本質(zhì),分
9、析透徹,要有 邏輯性,層次分明,語言流暢,文筆優(yōu) 美,規(guī)范整潔。 3、 按一定的步驟解答。,二、案例分析題的解題步驟及注意事項(xiàng) 1、 解題步驟 (1)先看案例要求解決的問題 案例分析題最后提出要解決的問題一般比較簡(jiǎn)短,可先看問題,這樣在閱讀案例時(shí)就能有較強(qiáng)的針對(duì)性,容易抓住重點(diǎn),提高效率。審題要認(rèn)真,要抓住問題中的關(guān)鍵詞,弄清問題要求分析的到底是什么。,(2)認(rèn)真閱讀案例 帶著問題讀案例,發(fā)現(xiàn)案例問題的本質(zhì)是哪一類大問題,如是企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展過程中的問題、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的用人問題、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的確定問題、企業(yè)的內(nèi)部管理問題等,這是解題的關(guān)鍵,不能被具體細(xì)節(jié)問題所迷惑。,(3)確立答題的整體框架 閱讀背景
10、材料以后,不要急于動(dòng)筆。應(yīng)先花幾分鐘對(duì)問題進(jìn)行系統(tǒng)分析和思考,套用解決問題所需運(yùn)用的相關(guān)理論,確定答題思路和要點(diǎn),先在頭腦中或稿紙上構(gòu)筑起答題框架,這樣才能有一個(gè)清晰的思路。,(4)問題解答 案例分析題的回答宜分為三部分: 1)明確分析出案例所反映的類似企業(yè)的共性問題是什么,并用鮮明的語言表達(dá)出來,針對(duì)這種共性的問題,應(yīng)該從哪些大方面、大視角著手解決。 2)針對(duì)第一步發(fā)現(xiàn)的共性問題,針對(duì)案例提出的問題,從宏觀角度,高層次方面提出治理解決的原則性意見和建議,即提出具有本質(zhì)性的提議、措施,不必糾纏于具體公司內(nèi)容細(xì)節(jié)矛盾問題。 3)在第二步戰(zhàn)略問題解決的基礎(chǔ)上,就案例中具體矛盾和問題,提出制度性、功
11、能性的改進(jìn)建議,而不必就事論事。,案例要綱舉目張,敘述要有主有次。上述三部分解答是一個(gè)大框架,每一部分還需要展開,這樣才能使文章血肉豐滿起來。敘述要有主有次,不能平鋪直敘。 當(dāng)然不一定每一個(gè)問題都要完整的包括這三部分,要看具體問題的要求,更多的時(shí)候這是答題的基本思路。,2、 注意事項(xiàng) 1)不能僅對(duì)案例最后的要求進(jìn)行回答 如提出許多條具體建議,就事論事,這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。 2)切忌層次不分、段落不明、主次不分 要根據(jù)文章中心思想變化劃分段落,并標(biāo)記1、(1)、1)等順序,以便閱卷老師尋找得分點(diǎn),案例分析的三部分,內(nèi)容要結(jié)構(gòu)合理、重點(diǎn)突出,第三步措施建議可以給予必要解釋和展開,卷面一定要整潔,字體工
12、整,便于識(shí)別。 3)控制字?jǐn)?shù) 過多過少都不好,以卷面整潔留夠天地空當(dāng),恰當(dāng)用完略有盈余為佳。加紙回答非常沒有必要。,以實(shí)例詳解解答技巧與判分點(diǎn)評(píng),案例 :王鳴的困惑 王鳴原在上海某研究院工作,后與幾個(gè)志同道者創(chuàng)辦了一家公司。公司的資金主要來自幾個(gè)個(gè)人股東:王鳴、他在研究院的副手老黃,以及他原來的下屬小秦和小劉。他們幾個(gè)人都在新公司任職,老黃在研究院的職務(wù)還沒辭掉,其他幾個(gè)人則徹底割斷了與研究院的聯(lián)系。新公司還有其他幾位股東,但都不在公司任職。王鳴任總經(jīng)理,負(fù)責(zé)全面工作;小秦負(fù)責(zé)市場(chǎng)銷售;小劉負(fù)責(zé)技術(shù)開發(fā);老黃負(fù)責(zé)采購(gòu)配件、生產(chǎn)調(diào)度等。近年來公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)良好,但也存在許多問題,這使王鳴感受到了沉
13、重的壓力。 首先,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,在公司的主要市場(chǎng)上,王鳴感受到了強(qiáng)烈的挑戰(zhàn)。,其次,老黃由于要等研究院的部分福利而未辭掉原來的工作,盡管他工作抓的挺緊,但王鳴仍認(rèn)為他精力投入不夠。 第三,有兩個(gè)外部股東建議王鳴做些為外國(guó)公司做國(guó)內(nèi)市場(chǎng)代理和售后服務(wù)工作?;貓?bào)很高所以王鳴(包括其他幾位核心成員)頗為心動(dòng),但仍舉棋不定。 第四,由于公司近兩年發(fā)展迅速,股東們的收入有了較大幅度的提高,當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)的那種激情正在消退。例如,王鳴要求大家每天工作滿12小時(shí),有人開始表現(xiàn)出明顯的抵觸情緒,勉強(qiáng)應(yīng)付或根本不聽。 公司的業(yè)績(jī)正在增長(zhǎng),規(guī)模在擴(kuò)大,王鳴感到的壓力也越來越大。他不僅感到應(yīng)付工作很累,而且對(duì)目前的
14、公司狀況有點(diǎn)不知所措,不知該解決什么問題,該從何下手,公司的某些核心成員也有類似的感覺。,為使王鳴的公司更上一個(gè)臺(tái)階并進(jìn)入良性循環(huán),你有何建議? 1、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn): 一類卷 90以上分?jǐn)?shù) ,思路清晰,切中問題要害,有自己的見解 二類卷 70以上分?jǐn)?shù), 思路清晰,切中問題要害 三類卷 3060%分?jǐn)?shù),基本切中問題 四類卷 30以下 偏題,混亂,語句不通 卷面整潔清楚,文筆通順,可酌情加12分。,2、例題解答與判分點(diǎn)評(píng),(1)回答一: 這主要屬于管理中領(lǐng)導(dǎo)的一項(xiàng)。要有好的激勵(lì)機(jī)制,并要制訂規(guī)章制度,明確目標(biāo)。隨著企業(yè)的不斷擴(kuò)大,要加大管理力度,要有新的機(jī)制。 判分點(diǎn)評(píng):3分(以滿分10分計(jì),下同) 不
15、是一篇分析文章,內(nèi)容比簡(jiǎn)答題的回答還簡(jiǎn)單,對(duì)答題的一般規(guī)律還沒有掌握或者沒有時(shí)間了,無法完整回答。,(2)回答二:,隨著王鳴公司規(guī)模擴(kuò)大其應(yīng)注意改進(jìn)以下四點(diǎn): 1)調(diào)整組織結(jié)構(gòu),并加以完善。例如老黃的工作是否能調(diào),不能調(diào)是否能配一個(gè)助手,增加相關(guān)人員以適應(yīng)組織發(fā)展。 2)建立完善的規(guī)章制度。加班時(shí)一定要有措施保證完成任務(wù)。但王鳴也要改變其領(lǐng)導(dǎo)方式,不能強(qiáng)制大家每天工作滿12小時(shí),他應(yīng)將更多的權(quán)力下放給下屬。 3)建立企業(yè)的目標(biāo)與計(jì)劃。公司的發(fā)展處于激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中,必須有多個(gè)支撐點(diǎn),以減少風(fēng)險(xiǎn),故其應(yīng)盡快做出為外國(guó)公司代理和售后服務(wù)的決策。 4)企業(yè)內(nèi)部溝通不夠。老黃兼職,還有幾個(gè)股東不在職,
16、這多少會(huì)影響信息的交流。王鳴應(yīng)該加強(qiáng)內(nèi)部交流,與下屬共同商討企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)、計(jì)劃、措施等。,判分點(diǎn)評(píng):6分 本答案的缺陷是就事論事,采取直接回答問題,列舉對(duì)策建議,沒有對(duì)問題的本質(zhì)和產(chǎn)生的原因進(jìn)行分析,因?qū)Σ咛岬谋容^全面,故最高得6分。,王鳴公司遇到的組織變革問題,在不少民營(yíng)企業(yè)由小到大的發(fā)展階段,一般都會(huì)遇到。 組織變革伴隨著企業(yè)成長(zhǎng)的各個(gè)時(shí)期,不同的成長(zhǎng)階段要求不同的組織戰(zhàn)略和組織模式與之相適應(yīng)。 對(duì) 成長(zhǎng)中的企業(yè)而言,隨著員工的增加和組織規(guī)模的擴(kuò)大,企業(yè)必須由創(chuàng)業(yè)初期的簡(jiǎn)單、松散的組織結(jié)構(gòu)向正規(guī)、集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。 為使王鳴公司步入良性循環(huán),我建議其從戰(zhàn)略和組織方面著手,建立完善的與公
17、司發(fā)展規(guī)模和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相一致的組織,以便于擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模,合理分工,各負(fù)其責(zé),明確目標(biāo)。具體措施如下: 1)制訂公司戰(zhàn)略。 分析環(huán)境、組織現(xiàn)狀、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況、供應(yīng)和銷售情況、替代品和潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況以進(jìn)行市場(chǎng)定位和戰(zhàn)略定位;正確處理好主業(yè)與副業(yè)的關(guān)系,在不影響專業(yè)正常發(fā)展的情況下,考慮多種經(jīng)營(yíng);確定公司近期,尤其是長(zhǎng)遠(yuǎn)期反展規(guī)劃,確定市場(chǎng)策略、產(chǎn)品策略、銷售策略,明確組織目標(biāo)。,2)制訂公司的規(guī)章制度,以制度管人,令行禁止,解決好公司人員工作態(tài)度消極等問題,獎(jiǎng)勤罰懶。組織紀(jì)律作風(fēng)是一個(gè)方面,更重要的是把人們的貢獻(xiàn)與分配制度結(jié)合起來,形成制度創(chuàng)新。將資金分配與技術(shù)、質(zhì)量、績(jī)效分配合理布局。 3)充分
18、利用民營(yíng)企業(yè)的制度優(yōu)勢(shì),利用股東會(huì)議溝通思想,形成共識(shí),同時(shí)也要有進(jìn)有退,必要時(shí)進(jìn)行公司股東改組。 4)切實(shí)解決公司員工的實(shí)際問題,把公司發(fā)展的大目標(biāo)與個(gè)人在公司中的實(shí)際績(jī)效,公司績(jī)效與個(gè)人的工作努力程度、成果和切身利益結(jié)合起來。比如,公司有了足夠的收入,可以為員工買更好的房,以形成更為有效的激勵(lì)機(jī)制和協(xié)同效應(yīng),增強(qiáng)公司員工的凝聚力。 對(duì)策略述:明確組織目標(biāo);制訂公司戰(zhàn)略決策;制訂公司的規(guī)章制度;完善公司組織結(jié)構(gòu);形成股東共識(shí),充分溝通;切實(shí)考慮員工利益,形成凝聚力;科學(xué)管理,民主集中。,判分點(diǎn)評(píng):8分 本答案層次特別清楚,先有問題的共性分析:“王鳴公司遇到的組織變革問題,在不少民營(yíng)企業(yè)由小到
19、大的發(fā)展階段,一般都會(huì)遇到”,從而提升了案例分析的理論意義。列舉對(duì)策要點(diǎn)完整,而跟簡(jiǎn)單題不一樣,對(duì)每一個(gè)“點(diǎn)”,又進(jìn)行了展開論述,充分闡述該“點(diǎn)”包含的內(nèi)容。但對(duì)不同的“點(diǎn)”又沒有平均用力,重要之“點(diǎn)”,如1點(diǎn),4點(diǎn)進(jìn)行了詳細(xì)論述;一般之“點(diǎn)”,講述清楚。 最后改進(jìn)建議:論述過程中應(yīng)遵循“先重點(diǎn)后一般”的順序,重要的內(nèi)容放在前面,層次分明,循序漸進(jìn)。最后的對(duì)策略述不要。,案例二:通用汽車公司的做法,在美國(guó)通用汽車公司的一家卡車工廠,三位管理者在辦公室安裝了一個(gè)秘密的控制盒,它能夠操縱裝配線上的控制面板來調(diào)節(jié)裝配線的速度。這個(gè)裝置可以使管理者提高裝配線的運(yùn)行速度,這嚴(yán)重違反了通用汽車公司與工人工
20、會(huì)簽訂的合同。事情敗露后,管理者的解釋是,他們知道這么做是錯(cuò)誤的,但是來自上級(jí)的完不成現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)任務(wù)的壓力是如此之大,以至于他們不得不認(rèn)為這個(gè)秘密裝置是他們完成任務(wù)的唯一辦法。正如其中一位管理人員描述的,通用汽車公司的高級(jí)主管會(huì)說:我不管你怎么做,只要做成就行。 根據(jù)上例談?wù)勅绾慰创刂频膬擅嫘浴?案例三:某公司的工作表現(xiàn)獎(jiǎng)金制,某股份有限公司是美國(guó)中西部地區(qū)的一家帽子制造公司。公司創(chuàng)建于60年前。目前由蘇珊繼任總經(jīng)理。公司有23位管理人員,42位推銷人員和300名全日制工人。對(duì)管理人員實(shí)行固定工資制,對(duì)銷售人員實(shí)行定額銷售報(bào)酬制,對(duì)工人則實(shí)行計(jì)時(shí)工資制。 近年來帽子行業(yè)處境艱難,帽子市場(chǎng)日益
21、萎縮。公司近兩年來雖然與美國(guó)陸海軍簽訂了幾個(gè)合同,但也只能使公司勉強(qiáng)維持下來。 再過2個(gè)月,公司又要與代表工人的工會(huì)續(xù)訂勞動(dòng)合同了。這公司的職工已有2年沒有增加工資。為此,工會(huì)堅(jiān)決要求要提高工人的工資。該公司工人的現(xiàn)在每小時(shí)工資要比別公司職工的工資低1美元。 蘇珊責(zé)成公司人事經(jīng)理草擬了一個(gè)方案,試圖滿足工會(huì)的要求,給工人提高工資,以求合理解決勞資關(guān)系。這個(gè)方案基本要點(diǎn)是:,1把工人數(shù)從現(xiàn)有的300人裁減到250人。 2把工人原來的計(jì)時(shí)工資制改為工作表現(xiàn)獎(jiǎng)金制。具體說,要重新制定每項(xiàng)工件的具體指標(biāo),對(duì)達(dá)到指標(biāo)者付給一定額的工資,對(duì)未達(dá)到生產(chǎn)指標(biāo)者,則要從基本工資中扣除15%;取消原來給每頂帽子的獎(jiǎng)金制,改為實(shí)行超產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)制,如超過基本生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)10%者;則可拿到一定數(shù)目的獎(jiǎng)金
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