年度預(yù)算編制與目標(biāo)管理1.ppt

1、年度預(yù)算編製與目標(biāo)管理,年度預(yù)算編製與目標(biāo)管理,壹、前言 貳、預(yù)算編製程序 參、預(yù)算體系及表報系統(tǒng) 肆、預(yù)算編製與控制 伍、預(yù)算差異分析、修正及考核 陸、預(yù)算作業(yè)問題診斷與改善要訣,壹、前言,一、整體策略與預(yù)算關(guān)聯(lián)性 二、預(yù)算的功能 三、預(yù)算應(yīng)具備的條件 四、預(yù)算規(guī)劃之時間考量 五、預(yù)算期間 六、預(yù)算規(guī)劃及控制的意義,一、整體策略與預(yù)算關(guān)聯(lián)性,1、經(jīng)營理念、長期方針與目標(biāo) 2、環(huán)境分析 SWOT 外部機會 外部威脅 內(nèi)部強勢 內(nèi)部弱勢 3、經(jīng)營策略 4、年度方針與目標(biāo) 5、SWOT細(xì)部分析 6、年度策略形成 7、預(yù)算計劃,二、預(yù)算的功能,1、規(guī)劃Planning 2、協(xié)調(diào)Coordinatio

2、n 3、組織Organizing 4、指揮Directing 5、控制Control,三、預(yù)算應(yīng)具備的條件,1、可行性 2、效益性 3、重點性 4、長期性 5、整體性 6、應(yīng)變性 7、創(chuàng)新性,四、預(yù)算規(guī)劃之時間考量,1、以史為鏡 A.過去的優(yōu)點 B.過去的缺點及應(yīng)改進的地方 C.過去曾發(fā)生的重要事件 a.外部：政治、經(jīng)濟、法規(guī)等 b.內(nèi)部：目標(biāo)、方針、策略等,四、預(yù)算規(guī)劃之時間考量,2、現(xiàn)況評估 A.目前的優(yōu)缺點 B.目前落後及超前之進度 C.目前的實績與預(yù)算之比較 3、未來趨勢 A.未來的目標(biāo) B.未來的工作計劃與時間表 C.未來可能遭遇的狀況及風(fēng)險 D.預(yù)估數(shù)據(jù),五、預(yù)算期間,1、短期預(yù)算

3、 三個月、六個月、一年 應(yīng)按月劃分。期間長短應(yīng)考量因素如下： A.完成各種產(chǎn)品的生產(chǎn) B.完整的一個季節(jié)性循環(huán) C.足以籌措資金 D.新作業(yè)方式應(yīng)提早規(guī)劃估算經(jīng)費 F.應(yīng)與會計期間一致 2、長期規(guī)劃 資本支出、研究發(fā)展、經(jīng)費需求、營利計劃等,六、預(yù)算規(guī)劃及控制的意義,1、預(yù)算規(guī)劃：係以金額來表達(dá)未來期間銷售、生產(chǎn)、管理及財務(wù)等各部門作業(yè)方針及經(jīng)營方針的綜合經(jīng)營計劃。 2、預(yù)算控制：係對各生產(chǎn)要素做最有利之配合及有效運用，以降低成本、避免浪費、增加利潤。,貳、預(yù)算編製程序,一、組織職掌 二、時間進度 三、地點方式 四、流程次序,一、組織職掌,1、預(yù)算委員會 統(tǒng)籌政策、督導(dǎo)編製、協(xié)調(diào)完成。 2、預(yù)

4、算長一人（主計長、會計長） 建立及發(fā)展預(yù)算制度，定預(yù)算程序、組織預(yù)算人員劃分職責(zé)，排預(yù)算工作時間表、設(shè)計報表，指定負(fù)責(zé)編製人、審核、糾正、協(xié)調(diào)各主要預(yù)算部門的預(yù)算內(nèi)容及爭執(zhí)、預(yù)算的推行、控制、修正及主持績效評核會議。 3、預(yù)算委員會 包括：總經(jīng)理、銷售副總、生產(chǎn)副總、財務(wù)長等,一、組織職掌,預(yù)算委員會審議事項： 通過預(yù)算編製方針，促使各部門了解管理當(dāng)局的經(jīng)營方針、目標(biāo)，進而溝通上下觀念，促進經(jīng)營效率。 從公司整體觀點，綜合調(diào)整各部門預(yù)算，使預(yù)算配合經(jīng)營方針與目標(biāo)。 審核各部門對預(yù)算額支出之節(jié)制及使用之效能。,一、組織職掌,預(yù)算委員會討論事項： 審議年度預(yù)算案及編製方針，提董事會決議。 審議各部

5、門預(yù)算及調(diào)整綜合預(yù)算。 審議追加、修正預(yù)算案。 報告各部門預(yù)算與實際差異。 討論預(yù)算實績差異分析報告。,二、預(yù)算編製時間進度表,四、預(yù)算編製流程次序,參、預(yù)算體系及表報系統(tǒng),參、預(yù)算體系及表報系統(tǒng),肆、預(yù)算編製與控制,一、預(yù)算編製概念 二、預(yù)算編製限制 三、預(yù)算假設(shè)之研究 四、預(yù)算表報編製之步驟 五、預(yù)算編製要點 六、預(yù)算控制及跟催 七、預(yù)算控制之功能與目的 八、預(yù)算控制,一、預(yù)算編製概念,1.影響公司未來前途因素綜合合理判斷，集合眾人才智之行動計劃。 2.預(yù)算非為理想境界，為一個可達(dá)成的目標(biāo)。 3.為各項政策的公告。,二、預(yù)算編製限制,1.規(guī)劃、預(yù)算或預(yù)測非精確的科學(xué)，故當(dāng)估計數(shù)變異時將使計

6、劃變更。反之亦然。 2.需全員參與及合作。 3.預(yù)算計劃不取消及取代管理地位。 4.需時間才可完成預(yù)算制度。,三、預(yù)算假設(shè)之研究,預(yù)算假設(shè)一般可包括下列事項：12 市場佔有率 、 銷貨成長率、 價格策略、 促銷策略、 新產(chǎn)品研發(fā)方向、存貨政策、 銷貨退回及折讓、產(chǎn)能、班次、生產(chǎn)開機效率、維修計劃. 全年工作天及日曆表、 B.O.M.用料名稱及數(shù)量表、 損耗率、原料單價、 直接人工（工作時間、閒置人工、效率）、 直接人工薪資級數(shù)、福利政策、,三、預(yù)算假設(shè)之研究,預(yù)算假設(shè)一般可包括下列事項：22 非直接人工之薪資政策、 各部門人事組織及薪資級數(shù)、 其他間接費用直接製造費用率、 費用分?jǐn)偮实脑O(shè)定、

7、應(yīng)收、應(yīng)付帳款期間、 資金籌措的假定、利率、匯率、租稅率、交易條件、 計量單位統(tǒng)一：用料量、包裝、採購、銷售及生產(chǎn)、存貨、成本等、 預(yù)算期間、平均毛利率及投資報酬率的假設(shè)目標(biāo)。,四、預(yù)算表報編製之步驟,1.預(yù)估銷售：依區(qū)域及產(chǎn)品估計；或依區(qū)域、顧客種類及產(chǎn)品估計。 2.預(yù)估存貨、產(chǎn)量及採購需求量。 3.預(yù)計併入銷貨成本表之材料、人工及製造費用。 4.推銷費用、管理費用及廣告費用之詳細(xì)預(yù)算數(shù)。,四、預(yù)算表報編製之步驟,5.編製大修、重置、以及廠房機械之添置預(yù)算 6.銷貨收現(xiàn)預(yù)估表 7.預(yù)計材料、人工及製造費用之支出明細(xì)表 8.應(yīng)計及預(yù)付費用明細(xì)表 9.現(xiàn)金收支預(yù)算 10.預(yù)計損益表 11.預(yù)計資

8、產(chǎn)負(fù)債表,五、預(yù)算編製要點,1.銷售預(yù)算 2.生產(chǎn)製造預(yù)算 3.購料及庫存預(yù)算 4.一般管理費用預(yù)算 5.資金預(yù)算 6.投資預(yù)算 7.設(shè)備預(yù)算,六、預(yù)算控制及跟催,1.為什麼要控制？ （WHY） 2.誰來控制？ （WHO，WHERE） 3.何時控制？ （WHEN） 4.控制什麼？ （WHAT） 5.用什麼控制？（HOW） 6.控制到什麼程度？ （HOW MUCH）,七、預(yù)算控制之功能與目的,預(yù)算控制之主要功能為監(jiān)督整個企業(yè)及各部門的經(jīng)營活動不至於超過預(yù)算範(fàn)圍。 預(yù)算控制之目的包括： 1.事前了解公司損益及資金收支情況 2.經(jīng)營績效判斷標(biāo)準(zhǔn) 3.促使經(jīng)營活動均衡發(fā)展 4.減少浪費 5.做好目標(biāo)管

9、理,八、預(yù)算控制,1.以預(yù)算為基礎(chǔ)，以標(biāo)準(zhǔn)成本為工具。 2.以預(yù)算為總額的觀念，標(biāo)準(zhǔn)為單位的觀念。 3.預(yù)算控制與成本分析 4.預(yù)算控制的報告：溝通工具,八、預(yù)算控制,3.預(yù)算控制與成本分析,成本分析,成本數(shù)量和收入分析,成本差異分析,消極性,相對預(yù)算控制,積極性,絕對預(yù)算控制,八、預(yù)算控制,4.預(yù)算控制的報告：溝通工具 報告的階層的內(nèi)容,八、預(yù)算控制,4.預(yù)算控制報告書：溝通工具,伍、預(yù)算差異分析、修正及考核,一、預(yù)算差異分析 二、預(yù)算修正 三、預(yù)算考核 四、預(yù)算差異分析解決,一、預(yù)算差異分析,差異原因 ： 預(yù)算本身差異、 事態(tài)發(fā)生變化 、 執(zhí)行活動不夠。 差異處理 ： 提交預(yù)算委員會審議、

10、 各部主管對差異說明、 差異原因分析說明與總經(jīng)理,二、預(yù)算修正,實施中，遇重大影響時得修正預(yù)算。 提出修正案，必要時應(yīng)經(jīng)預(yù)算委員會議決。 修正後，由總經(jīng)理通知各相關(guān)部經(jīng)理。 接獲修正通知時，應(yīng)進行修正預(yù)算。,三、預(yù)算考核,就差異進行魚骨圖要因分析並提改善建議 進行解決方案,四、預(yù)算差異分析解決,差異調(diào)查 差異分析 差異評估 解決對策 實施與追蹤 再發(fā)防止,陸、預(yù)算作業(yè)問題診斷與改善要訣,一、四個？ 二、預(yù)算作業(yè)常見問題列舉 三、改善要訣列舉 四、實施預(yù)算制度之理想狀況 五、預(yù)算規(guī)劃制度之相關(guān)制度,一、四個？,是否真正影響作業(yè)？ 是否超出自己能力？ 是現(xiàn)象還是問題？ 解決以後還會不會再發(fā)生？,二、預(yù)算作業(yè)常見問題列舉,行為面：高階經(jīng)營者態(tài)度不定、管理者對預(yù)算反映及影響差距大。 制度面：管理制度與預(yù)算不相容、未能考量組織發(fā)展需要。 部門面：保守、短視、本位主義。 編製面：假設(shè)不合理、邏輯偏差、流於形式、時效遲滯。 控制面：追蹤虛有其表、人情管理。,三、改善要訣列舉,確立基本方針 目標(biāo)明確合理 堅持的決心 組織整理、整頓 制度規(guī)章流程書面化 預(yù)算組織與職掌良好規(guī)劃 控制與追蹤賞罰分明 教育再教育,四、實施預(yù)算制度之理想狀況