人力資源管理1.ppt

1、第五章 人力資源管理,第一節(jié) 人力資源計劃 第二節(jié) 員工招聘與解聘 第三節(jié) 員工培訓 第四節(jié) 績效評估,請大家思考： 1、百事可樂公司為什么會重用一個初出茅廬的學生？ 2、你如何評價這種做法？,你屬于哪一類人才？,深夜，由車站步行20分鐘回家，家人已沉睡，門和窗都上了鎖，敲門敲窗均無回應，要爬窗進去也不太可能，偏偏手機又沒電了，要想打電話，就必須原路返回公交車站去打公用電話。猶豫之間，站在樓下觀望了一陣，見二樓的窗口似乎有一絲亮光。如果是你遇到了這樣的事，你會怎么做？ 想辦法弄壞門或窗的鎖，或用鐵絲之類的想辦法把門打開 脫下鞋子扔向二樓 返回車站打電話 干脆到酒吧去喝一杯，看那里能不能打電話，

2、不行就喝到天亮 拼命地敲門和窗,the end,屬于具有一技之長型。你有專業(yè)知識，可提升素質，在工作中容易出人頭地。,屬于勇于挑戰(zhàn)型，你具有創(chuàng)業(yè)精神。,屬于企業(yè)人才型，你重視人際關系和團隊工作，認為應該與企業(yè)共存共榮。,你缺乏領導才干，總是以一種方法重復同幾件事情。,人力資源計劃的任務,編制和實施人力資源計劃的目標，就是要通過規(guī)劃人力資源管理的各項活動，使組織的需求與人力資源的基本狀況相匹配，確保組織總目標的實現(xiàn) 人力資源計劃的任務包括以下幾個部分 系統(tǒng)評價組織中人力資源的需求量 選配合適的人員 制定和實施人員培訓計劃,人力資源計劃 人力資源計劃的任務 人力資源計劃的過程 人力資源計劃編制的原

3、則 員工招聘與解聘 員工培訓 績效評估 思考題,11,人力資源計劃的過程,人力資源計劃的整個過程大致可以分為六個步驟，如下圖所示：,人力資源計劃 人力資源計劃的任務 人力資源計劃的過程 人力資源計劃編制的原則 員工招聘與解聘 員工培訓 績效評估 思考題,12,前三個步驟“編制人力資源計劃、招聘員工、選用”目的是要發(fā)掘有能力的人才并加以選用 后三個步驟“職前引導、培訓、職業(yè)生涯發(fā)展”是為了確保組織既能留住人才，又能使員工技能得以更新,人力資源計劃的過程（續(xù)）,編制人力資源計劃包括三個具體步驟：,人力資源計劃 人力資源計劃的任務 人力資源計劃的過程 人力資源計劃編制的原則 員工招聘與解聘 員工培訓

4、 績效評估 思考題,13,人力資源計劃編制的原則,原則一：既要保證企業(yè)短期自下而上的需要，也要能促進企業(yè)的長期發(fā)展 原則二：既要能促進員工現(xiàn)期有人力資源價值的實現(xiàn)，又要能為員工的長期發(fā)展提供機會,人力資源計劃 人力資源計劃的任務 人力資源計劃的過程 人力資源計劃編制的原則 員工招聘與解聘 員工培訓 績效評估 思考題,14,員工招聘的標準,員工招聘是指組織及時尋找、吸引并鼓勵符合要求的人到本組織中任職和工作的過程 組織需要招聘員工的原因： 新設立一個組織 組織擴張 調整不合理的人員結構 員工因故離職而出現(xiàn)的職位空缺等,人力資源計劃 員工招聘與解聘 員工招聘的標準 員工招聘的來源與方法 員工的解聘

5、 員工培訓 績效評估 思考題,18,員工招聘的標準（續(xù)）,招聘對管理 人員的一般要求： 管理的愿望 良好的品德 勇于創(chuàng)新的精神 較高的決策能力,人力資源計劃 員工招聘與解聘 員工招聘的標準 員工招聘的來源與方法 員工的解聘 員工培訓 績效評估 思考題,19,員工招聘的來源與方法,員工招聘的渠道： 廣告應聘者 員工或關聯(lián)人員推薦 職業(yè)介紹機構推薦 其他來源,人力資源計劃 員工招聘與解聘 員工招聘的標準 員工招聘的來源與方法 員工的解聘 員工培訓 績效評估 思考題,20,人力資源計劃中最為關鍵的一項任務是能夠招到并留住有才能的管理干部。依據(jù)來源不同，組織可以通過外部招聘和內(nèi)部提升兩種方式來選擇和填

6、補員管理崗位的空缺。,員工招聘的來源與方法,外部招聘： 含義：根據(jù)組織制定的標準和程序從組織外部選拔符合空缺職位要求的員工 優(yōu)勢： 具備難得的“外部競爭優(yōu)勢” 有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關系 能夠為組織輸送新鮮血液 劣勢： 外聘者對組織缺乏深入了解 組織對外聘者缺乏深入了解 外聘對內(nèi)部員工的積極性造成打擊,人力資源計劃 員工招聘與解聘 員工招聘的標準 員工招聘的來源與方法 員工的解聘 員工培訓 績效評估 思考題,21,員工招聘的來源與方法（續(xù)）,內(nèi)部提升： 含義：組織內(nèi)部成員的能力和素質得到充分確認之后，被委以比原來責任更大、職位更高的職務，以填補組織中由于發(fā)展或其他原因而空缺了的管

7、理職務 內(nèi)部提升的優(yōu)勢： 有利于調動員工的工作積極性 有利于吸引外部人才 有利于保證選聘工作的正確性 有利于被聘者迅速展開工作 內(nèi)部提升的弊端： 可能會導致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生 可能會引起同事之間的矛盾,人力資源計劃 員工招聘與解聘 員工招聘的標準 員工招聘的來源與方法 員工的解聘 員工培訓 績效評估 思考題,22,員工招聘的原則與方法（續(xù)）,企業(yè)在選擇招聘方式時應注意以下幾個方面的因素 所需選聘人才的層次 企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的特點 企業(yè)所處的發(fā)展階段 企業(yè)戰(zhàn)略以及與之相關的企業(yè)文化調整的需要,人力資源計劃 員工招聘與解聘 員工招聘的標準 員工招聘的來源與方法 員工的解聘 員工培訓 績效評

8、估 思考題,23,員工招聘的原則與方法（續(xù)）,員工招聘一般按照如下的程序進行：,人力資源計劃 員工招聘與解聘 員工招聘的標準 員工招聘的來源與方法 員工的解聘 員工培訓 績效評估 思考題,24,員工的解聘,人力資源計劃 員工招聘與解聘 員工招聘的標準 員工招聘的來源與方法 員工的解聘 員工培訓 績效評估 思考題,25,員工培訓的目標,人力資源計劃 員工招聘與解聘 員工培訓 員工培訓的目標 員工培訓的方法 管理人員培訓的方法 績效評估 思考題,27,培訓是指組織通過對員工有計劃、有針對性的教育和訓練，使其能夠改進目前知識和能力的一項連續(xù)而有效的工作 培訓旨在提高員工隊伍的素質，促進組織的發(fā)展，實

9、現(xiàn)以下四個方面的具體目標 補充知識 發(fā)展能力 轉變觀念 交流信息,員工培訓的方法,人力資源計劃 員工招聘與解聘 員工培訓 員工培訓的目標 員工培訓的方法 管理人員培訓的方法 績效評估 思考題,28,員工培訓的方法有多種，依據(jù)所在職位的不同，可以分為以下三種： 導入培訓：對新錄用員工將要從事的工作和組織的情況給予必要的介紹和引導 在職培訓：工作轉換和實習 離職培訓：教室教學、影片教學、模擬演練等,管理人員培訓的方法,人力資源計劃 員工招聘與解聘 員工培訓 員工培訓的目標 員工培訓的方法 管理人員培訓的方法 績效評估 思考題,29,對管理者培訓的要求則不僅是提高其具體工作的技能，而且更重要的是要提

10、高其從整體上把握全局、激勵他人以及協(xié)調他人勞動的能力 其主要的培訓方法有： 工作轉換 設置助理職務 臨時職務與彼得原理 彼得原理：個人能力與職位的不對稱 預防方法：設置臨時職務,績效評估的作用,人力資源計劃 員工招聘與解聘 員工培訓 績效評估 績效評估的作用 績效評估的程序與方法 思考題,30,績效評估的概述：組織定期對個人或群體小組的工作行為及業(yè)績進行考察、評估和測度的一種正式制度 績效評估的作用表現(xiàn)在以下幾個方面：,績效評估的程序與方法,人力資源計劃 員工招聘與解聘 員工培訓 績效評估 績效評估的作用 績效評估的程序與方法 思考題,31,績效評估的步驟： 確定特定的績效評估目標 確定考核責

11、任者 評價業(yè)績 公布考核結果，交流考評意見 根據(jù)考評結論，將績效評估的結論備案,績效評估的程序與方法（續(xù)）,人力資源計劃 員工招聘與解聘 員工培訓 績效評估 績效評估的作用 績效評估的程序與方法 思考題,32,績效評估的方法： 傳統(tǒng)的績效評估方法： 個人自我評價法、小組評議法、工作標準法、業(yè)績表評估法、平等對比評估法等 現(xiàn)代的績效評估法： 目標管理法,案例:通用公司的用人之道,美國企業(yè)家艾科卡講過，任何經(jīng)濟活動，最根本的就是抓好三件事：人事、財務、物資。正象當前世界上許多成功的大公司一樣，美國通用電氣公司在管理企業(yè)過 程中也十分重視人的作用。他們認為：企業(yè)在成功取決于人事經(jīng)理辦公室。因此從最高

12、領導人到各級人事部門都很重視人、用人之道，并建立了整套人事管理制度， 從職員的招收錄用、培訓、考核任免到獎懲、工資和解雇等方面，加強對人的科學管理，做到人盡其才，以確保通用公司在高度競爭的世界市場環(huán)境中居于領先地 位。 用人之道在于能調動人的主觀能動性和積極性，過去通用電氣公司人事部門叫人事管理部，強調“管”。但單靠“管”是不能激發(fā)人的工作熱情的，人事部門的任務是開發(fā)和挖掘人的潛力。因此人事部門現(xiàn)稱為人力資源部。 各級人事職員受業(yè)務部門和人事部門雙重領導，關系隸屬于人事部門。他們不集中辦公，而是分散到各個業(yè)務部門中工作。由于通用電氣公司人員流動大，調動頻 繁，每年約有45%的人員職務或職位有變

13、動。人事工作人員的第一件事就是要熟悉和關心職員。一位人事部經(jīng)理說：在一個家庭內(nèi)，父母關心著每一個成員。,同樣在公司內(nèi)，人事部門要以父母之情去關心公司的每一位職員，隨時回答他們的問題，經(jīng)常了解他們心里想什么、干什么和為什么，盡量幫助他們解決困難，使他們 心情愉快地工作。人事部門根據(jù)公司的生產(chǎn)、工作情況制定各部門人員編制。在定編定員時要與各用人單位協(xié)商，方案由各集團的總經(jīng)理認可后執(zhí)行。 當缺員時，人事部門首先在公司內(nèi)部招聘，若內(nèi)部不能招到合適人員，再向外邊招聘。通用電氣公司人事部門根據(jù)用人單位的要求，發(fā)出通知張貼在公司布告欄上 或刊登在內(nèi)部刊物上，說明工作性質、工資待遇及對應聘人員的要求。報名者需

14、填寫申請表、介紹本人學歷、工作經(jīng)歷、能力、健康狀況等。還要附原上司或他人的 推薦信。人事部門在對報名整理篩選后，通知報名人來公司，與用人單位共同進行面談最后確定是否錄用。受聘人如是中級管理人員，要經(jīng)人事部門經(jīng)理批準。,一般 情況下，公司內(nèi)部人員流動是不受阻礙的，也有的部門規(guī)定必須在本單位工作兩年以上才能調換。如果公司內(nèi)無合適人選，則從外部招聘。通用電氣公司從外部招收人員（這里僅指工程技術、業(yè)務與管理人員）主要通過3個途徑： 1.從勞務場上招收人員。勞務市場相當于專業(yè)介紹所，那里掌握著失業(yè)人員的情況。通用電氣公司與當?shù)氐膭趧帐袌鲫P系很密切，這部分人的錄用標準 主要是有無實際技能。程序是由本人提出

15、申請并附推薦信，經(jīng)公司面授考核，重點考核他們從事工作的經(jīng)歷和實績、貢獻，學歷一般只作參考，但如果是名牌大學畢 業(yè)生則優(yōu)先予以考慮，有時可能給申請人試用機會，試用合格后再決定是否錄用。,2從其他公司“挖”人。這部分人主要是關鍵技術人員或高級管理人員。美國不象歐洲那樣，公司與職員之間有合同或協(xié)議的束縛，職員因各種原因， 不愿繼續(xù)在本公司工作的，可隨時離開，只要提前一定時間通知公司即可，不受約束。各公司都利用這一點物色合適人物，公司總是千方百計挽留，了解其走的原 因，盡量解決他們的問題。公司深知這種人離開本公司不僅對目前工作有損失，更重要的是很可能為本公司樹立強硬的競爭對手。 3招收新大學畢業(yè)生。每

16、年大約有35000名美國優(yōu)秀大學畢業(yè)生申請到通用電氣公司工作，其中約有2000名被通用電氣錄用。平均成績B以上 的學生可以領到公司的簡歷表和招錄簡章，經(jīng)公司嚴格面授考核通過后才錄取。一般通用電氣公司只錄取B+以上的優(yōu)秀學生。每年美國各大公司都去學校挑選學 生，競爭十分激烈。通用電氣每年派出100多人到全國各大學校挑選畢業(yè)生。,為了保證人員質量，通用 電氣公司在挑選學生時，采取兩卡面試辦法，第一步由集團人事部門卻校園篩選面試；第二步請初步入選的學生到公司由用人單位面試。同時制定出考核標準、評分 標準和面試要求，最后組合各項評分，定出總分，擇優(yōu)錄用?？己藰藴史譃樗拇箢悾旱谝活愂桥c人交往共事的技能；

17、第二類是專業(yè)道德觀念；第三類是組織能力；第四類是技術能力。面試人員提出各種問題，要求應試者回答。例如，考核對人的影響能力，要注意其講話是否有趣味，能否吸引人。而考核與人共事能力，要了解是否主持過會議或家庭宴會等等。 公司新招錄的大學畢業(yè)生最低工資是年薪2.5萬美元。社會上急需的專業(yè)學生和不急需的專業(yè)學生年薪相差1萬元左右。 通用電氣公司用獎優(yōu)懲劣來調動職工的工作熱情。一般情況下，公司通過提高工資、晉升職務、發(fā)給獎金等手段來表揚和鼓勵職員不斷上進。但通用電氣公司認為 金錢不是萬能的，對一個人的最大激勵給他們探索、創(chuàng)造的機會，讓他們承擔更重要的責任，給以他們榮譽。公司經(jīng)常在各種范圍的會議上，表揚那

18、些工作優(yōu)秀的職 員，介紹他們的成就，并且最高領導親自授予證書、獎章。,提高工資和晉升職務是與工作考核緊密結合 的。通用電氣公司的職員每年經(jīng)考核后，確定為五個等級。第三至第五級的人員將獲得職務或工資上的提升，第五級的職員要受到超級提拔。對待后兩級職員不是簡 單地辭退了事，而是首先搞清他們工作不好的原因，然后給予他們再工作6個月的機會，讓他們改進工作。在改進工作期間，公司對這部分人3種情況處理：重新 分配工作；減少他們原承擔的責任，降級使用；工作無法改進則解雇。 除了晉升和提高工資外，獎金 也是一種獎勵手段。通用電氣公司的獎金是和部門的經(jīng)濟利益相聯(lián)系的。每年的獎金按級別不同而有所差異。總公司副總裁兼各集團總裁每年的獎金是其年薪的 30%；集團副總裁每年的獎金是其年薪的20%；集團其他高級經(jīng)理每年的