主題：抗拒的挑戰(zhàn) 七個致命過失、關鍵在個人 善用小贏、如何組織集體 ....ppt

1、主題：抗拒的挑戰(zhàn) 七個致命過失、關鍵在個人 善用小贏、如何組織集體行為 96.1.2,指導教授：林梅琴 博士 研 究 生：林建中 雷博名 羅素玲,壹、七個致命過失、關鍵在個人 成功不墜 最適者再生 第八、九章 p.256, p.282,七個致命過失 觀察到經(jīng)理人經(jīng)常犯的一些錯誤，我稱為轉(zhuǎn)型承諾的七個致命過失，因為其中任何一個過失都可能扼殺轉(zhuǎn)型。 七個致命過失，陳述的七大陷阱，領導人比較可能避免落入陷阱。 關鍵在個人，幫助領導人深思承諾的個人意義。 領導人避免落入的七大陷阱。 一、這些錯誤中，大多數(shù)是投入的錯誤領導人不該採取、卻採取的行動； 其它則是疏陋的錯誤 領導人應該採取、但未能採取的行動。

2、 二、七個致命過失並非獨立發(fā)生，領導人可能而且有時確實同時犯數(shù)個錯誤，造成令人失望的結果。,七個致命過失 過失一：重複過去奏效的方法,延攬曾經(jīng)領導別家公司成功轉(zhuǎn)型的領導人，可能還有一套經(jīng)過實戰(zhàn)測試的領導手冊。 一、艾米里歐取代史賓德勒擔任蘋果電腦執(zhí)行長為例 二、艾爾敦賴普曾經(jīng)領導百合鬱金香、克朗齊勒巴 齊、舒潔紙業(yè)順利轉(zhuǎn)型，並創(chuàng)造可觀的股東價值。當他把一再奏效的法寶應用在日光公司卻不成功。 三、凱瑪百貨從沃爾瑪百貨找來的總裁削減價格，和沃爾瑪進行硬碰硬的肉搏戰(zhàn)，導致公司破產(chǎn)。 四、葛斯納入主IBM，先花時間傾聽客戶、員工及產(chǎn)業(yè)專家的意見，以了解IBM到底需要什麼？最後提出整合解決方案，和他過去

3、在零食餅乾大廠納貝斯科領導轉(zhuǎn)型所作的承諾完全不同。,七個致命過失 過失二：忽略盤算財務數(shù)字,一、安隆公司從一家美國州際天然氣疏運公司轉(zhuǎn)型成為能源交易業(yè)龍頭，成功地抓住新開放能源市場的機會。從策略定位與組織變革的角度來看，安龍的轉(zhuǎn)型成就斐然。 二、安隆的故事非常複雜，不過，未能思考轉(zhuǎn)型的財務面，顯然是一個很重要因素。 三、忽略計算轉(zhuǎn)型成本及確保所需資金來源，這是一個常見的陷阱。 四、應該認知轉(zhuǎn)型不只是對組織策略的挑戰(zhàn)，還會面對棘手的財務議題。 五、轉(zhuǎn)型需要一位像鬥牛犬般的財務長，挑釁地提出嚴苛的財務問題，抓牢必要的資金。,七個致命過失 過失三：不重視細節(jié),一、領導人常犯的一個過失是選擇了一個著力

4、點，打好樁，然後就鬆懈了，未能重視新規(guī)劃現(xiàn)有架構、資源、流程、關係與價值。 二、阿根廷的高級棉公司，老闆不重視可以實現(xiàn)其大膽承諾所需的日常決策新的要求對公司的生產(chǎn)與供應戀流程造成壓力。 三、美國的保險公司，新執(zhí)行長不處理最基本薪酬軟體與制度的改革薪酬制度的轉(zhuǎn)變需要新的制度與措施。 四、領導人必須專注於創(chuàng)始行動所導致的種種必要調(diào)整工作。將心力與時間太過投注在思考大局，卻忽略執(zhí)行細節(jié)，會阻礙轉(zhuǎn)型工作的進展。,七個致命過失 過失四：把艱難的工作交給別人,一、勇於承諾之後，要迎接所面臨的挑戰(zhàn)，需要作出許多困難的決策，有些領導人會想委由他人執(zhí)行。 二、結果書中所舉的例子全部失敗，無情的事實之一是：經(jīng)理人

5、不能把困難的決策交給他人。 三、緬因州家族海產(chǎn)公司繞過批發(fā)商、要求員工遵循一套有系統(tǒng)的採購、獲利追蹤、送貨及存貨管理流程。 四、把艱難轉(zhuǎn)型工作交給他人，確實位領導人保留推託的空間，若領導人日後決定嚴肅看待轉(zhuǎn)型，將發(fā)現(xiàn)更難贏得部署信任。,七個致命過失 過失五：半調(diào)子,一、當領導人作出轉(zhuǎn)型承諾後，通常會發(fā)現(xiàn)面臨許多障礙。葛納斯承諾IBM將為客戶提供解決方案後，暴露出IBM的組織限制，以及公司的產(chǎn)品與服務組合，離提供整合解決方案還有相當距離。 二、一家德國大型銀行私人銀行部門經(jīng)理人的故事，可用以說明當轉(zhuǎn)型和現(xiàn)存關係衝突時，轉(zhuǎn)型工作往往因此無疾而終。 三、領導人非常積極投資於新技術、或擴充產(chǎn)能、或收購

6、行動，以實現(xiàn)他的轉(zhuǎn)型承諾。對不符合未來發(fā)展途徑的事業(yè)卻延遲退出，延遲退出很可能會導致公司失血過多，最明顯的成本是財務資源，延遲行動造成公司流失對實現(xiàn)新承諾而言非常重要的財務資源。,七個致命過失 過失五：半調(diào)子,四、由下而上的流程往往再公司其實應該儘快出售或退出事業(yè)時，造成不力的延遲。 五、投資人或許不知道該投資於什麼事業(yè)，但相清楚該退出什麼事業(yè)。,七個致命過失 過失六：忽視核心價值 一、推動轉(zhuǎn)型時可能犯的一個錯誤，是和組織根深蒂固的價值背道而馳。 二、踐踏組織的核心價值，往往會引起員工、客戶、事業(yè)夥伴及業(yè)主反彈，若反彈力道夠猛，會把轉(zhuǎn)型領導人彈出座椅。,七個致命過失 過失六：忽視核心價值,三、

7、安達信會計師事務所，謹守專業(yè)的正直篤實是該公司長期秉持的核心價值。 四、貝塔斯曼公司的後裔雷恩哈德毛罕長全長達數(shù)十載，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地維護創(chuàng)辦人的社會責任價值觀。,七個致命過失 過失七：執(zhí)著於過期的承諾 一、對企業(yè)而言，恆久的承諾可能是個危險。我們已經(jīng)看到，為企業(yè)帶來早期成功的界定承諾，很可能歷經(jīng)時日而變得僵化，後來甚至變成組織的障礙，使組織未能有效因應環(huán)境的改變。 二、轉(zhuǎn)型承諾就像界定承諾一樣，是有有效期限的，經(jīng)理人為擺脫組織的行動貫性而作出大膽承諾也是有有效期限的。,七個致命過失 過失七：執(zhí)著於過期的承諾,三、菲佛對量產(chǎn)的明確承諾以及以量為基礎的績效評量指標後來演變成僵化的配額心態(tài)。 四、康柏電

8、腦公司最中陷入行動慣性陷阱，其電腦價格拼不過戴爾電腦，又無法仿效IBM提供整合的解決方案。 五、在快速變遷的產(chǎn)業(yè)中，緊守住一個已經(jīng)過期的轉(zhuǎn)型承諾特別危險。,關鍵在個人幫助領導人深思承諾的個人意義,勇於承諾的領導人必須冒相當大的風險，要實現(xiàn)承諾，領導人必須有足夠韌性與意志力，克服組織過去的沉重負擔。 勇於承諾與堅持轉(zhuǎn)型所需的決斷力，和意志力超乎職責的呼喚 若僅為職責所在，你大可維持現(xiàn)狀。,領導人列舉 接受承諾轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)的一些理由,一、我不知道會這麼艱難。 不了解轉(zhuǎn)型是艱鉅挑戰(zhàn)的領導人，往往在工作漸趨困難 時半途而廢。這個理由可能最危險。 二、我們已經(jīng)被逼到牆角了。 當情況已經(jīng)演變成危機時，公司或許

9、已經(jīng)沒有什麼好選擇 三、這是揚名立萬的機會。 轉(zhuǎn)型成功名聲跟著來。期望獲得讚揚公開做出轉(zhuǎn)型承諾。 四、我知道答案。有些人做出轉(zhuǎn)型承諾，是深信自己知道 最佳方法。答案正確的話深具信心是好事，太過自信可能 忽略計畫夭折的訊號。 五、值得一戰(zhàn)。領導人因為珍視公司而勇於承諾。,喬治貝利測驗練習 我為什麼要投入這個重大的轉(zhuǎn)型工作？,一、若轉(zhuǎn)型成功。 列出當你承諾轉(zhuǎn)型、且轉(zhuǎn)型成功的所有益處。 二、若轉(zhuǎn)型失敗。 想像你承諾轉(zhuǎn)型但失敗了。思考轉(zhuǎn)型失敗的成本。 三、若沒承諾。 想像你並未做出轉(zhuǎn)型承諾，回顧可能的後果。 做過練習的領導人，多半很驚訝的發(fā)現(xiàn)：如果自己 不做出轉(zhuǎn)型承諾，說不出還有誰會做。 這個練習凸顯

10、一點：當公司陷入行動慣性深淵時， 領導人確實知道該做什麼及可做什麼，而且，往往只有他可以採取行動。,你還在等什麼？,管理實務有時極其複雜，當複雜的挑戰(zhàn)使你無所適從時，應該先冷靜下來，簡化它。 一、應該做什麼？ 大多數(shù)領導人的內(nèi)心深處都知道該做什麼。 二、是什麼阻礙了你？ 大多數(shù)領導人最大的阻礙其實是來自內(nèi)部。 三、你還在等什麼？ 若能重新來過，我會更早採取行動。,貳、善用小贏、如何組織集體行為,善用小贏 是一種有限的可行方案，能產(chǎn)生具體可見的成果。擬定立即 可行的步驟，時間一久，就可演變產(chǎn)生擴散效果，不僅創(chuàng)造佳 績，有創(chuàng)造有助於進一步改變現(xiàn)狀的環(huán)境。,1. 有限的可行方案，能產(chǎn)生具體可見的成果

11、。 案例：彼得希望公司能多雇用少數(shù)族群之員工，他當然可以公開其關切，讓它變成大議題，或直接改變雇用政策，但恐會引起同事之抗拒，因此決定案中進行。 採取小贏策略：找尋可信賴之少數(shù)民族應徵者，立刻雇用，並對他們說：你的任務之一，就是從少數(shù)族群中雇用更多新進人員.。,貳、善用小贏、如何組織集體行為,善用小贏 是一種有限的可行方案，能產(chǎn)生具體可見的成果。擬定立即 可行的步驟，時間一久，就可演變產(chǎn)生擴散效果，不僅創(chuàng)造佳 績，有創(chuàng)造有助於進一步改變現(xiàn)狀的環(huán)境。,1. 有限的可行方案，能產(chǎn)生具體可見的成果。 結果：初進公司前2年，間接幫助少數(shù)民族員工約40人，10年後增至1500人，20年後，超過3500人

12、。,工作實例分享 起因：校長要求資訊組長，希望推動全校教師班班有網(wǎng)頁，培養(yǎng)老師設計網(wǎng)頁的能力。 方法：1、強制要求班班有網(wǎng)站。2、推動教師網(wǎng)頁比賽。 修德國小資訊組長採用小贏策略。,貳、善用小贏、如何組織集體行為,善用小贏,2.創(chuàng)造小贏的定位。 描繪模糊願景：願景模糊，方能運用彈性策略。作者懷疑彼得除了促進社會公平. 搜尋生活細節(jié)，尋找機會：西方金融舉辦父母研習營，從傳統(tǒng)家庭更改為另類家庭，為日後公司福利政策鋪好了路。（微不足道，卻象徵大意義的小贏活動。） 挑戰(zhàn)組織容忍度：小贏規(guī)模要小到何種程度才不會引起抗拒？以同性戀湯姆攜帶同性伴侶出席重要社交場合為例，人們實際容忍度，通常比想像的高。,貳、

13、善用小贏、如何組織集體行為,善用小贏,2.創(chuàng)造小贏的定位。 運用智慧尋找及發(fā)動每一次戰(zhàn)役：個人精力、時間有限，小心謹慎處理每一次戰(zhàn)役。 為製造回饋及學習設計小贏：把小贏當作一種實驗，幫助自己與他人學習。約翰希望服務的公司實行一種政策，就是晚餐時段不要打電話給員工，他主管同意，但不願意制訂為正式規(guī)範。（舉例教師9點夢魘）,貳、善用小贏、如何組織集體行為,善用小贏,3.界定小贏的工具。 修正故事：小贏製造了問問題的機會，修正大家對事實認知的故事，了解不一樣的世界。例如，瑪莎設計的彈性上班時間，讓大家開始質(zhì)疑過去制度的真實性，促使大家產(chǎn)生質(zhì)疑。 運用語言創(chuàng)造意義：使用圈內(nèi)人熟悉即有正當性的語言界定小

14、贏意義後，自然會被重視?，斏梢源笳剰椥陨习鄷r間的好處，它可以改善人事流動率，增加工作績效。,貳、善用小贏、如何組織集體行為,善用小贏,3.界定小贏的工具。 修正故事：小贏製造了問問題的機會，修正大家對事實認知的故事，了解不一樣的世界。例如，瑪莎設計的彈性上班時間，讓大家開始質(zhì)疑過去制度的真實性，促使大家產(chǎn)生質(zhì)疑。 運用語言創(chuàng)造意義：使用圈內(nèi)人熟悉即有正當性的語言界定小贏意義後，自然會被重視?，斏梢源笳剰椥陨习鄷r間的好處，它可以改善人事流動率，增加工作績效。 小贏並非組織內(nèi)唯一的策略，大贏當然也很重要，但風險也較高，接下來由本組組員建中同學為大家介紹如何組織集體行為來追求大贏。,貳、善用小贏

15、、如何組織集體行為,如何組織集體行為 1.集體行動的三個重要條件 出現(xiàn)急迫的政治性機會或威脅 有架構可供成員組成一個團體 形成集體的身份認同、機會或威脅,貳、善用小贏、如何組織集體行為,如何組織集體行為 2.集體行動的三個不同途徑 組織一個團體，因應共同威脅和機會。 案例：大衛(wèi)刻意動員團體，以因應威脅和機會。 單獨行動產(chǎn)生火花，點燃團體的行動。 案例：南茜採取個人行動後，找到盟友再集體行動。 形成一個團體，對抗社會的冷漠。 案例：湯姆尋求社交性支持，逐漸形成團體改革力量。,貳、善用小贏、如何組織集體行為,如何組織集體行為 3.影響溫和改革者採行策略的因素： 需考量不同利害關係人的不同利益與身份認同 可找出所有人的最大公約數(shù)（相同點），作為團體的身份認同與變革目標 ，並兼顧各團體的不同經(jīng)驗與感受。,貳、善用小贏、如何組織集體行為,如何組織集體行為 考量集體中的差異性需注意：,貳、善用小贏、如何組織集體行為,如何組織