CHQ集團職業(yè)發(fā)展規(guī)劃管理制度

1、CHQ集團職業(yè)發(fā)展規(guī)劃管理制度文件編號：版 本：V 1.0生效日期： 年 月 日編制：世捷顧問組版權：本文件之版權屬CHQ集團有限公司和深圳市世捷企業(yè)管理咨詢有限公司所有，未經(jīng)書面批準，任何機構不得隨意復制、引用、傳閱第一章 總 則1.1目的1.1.1 （一）建立職業(yè)發(fā)展通道，引導與激勵員工不斷提高任職能力。；1.1.2 （二）通過職業(yè)發(fā)展通道上的逐級晉升，加速員工成長，為集團總部及各子/分公司培育人才隊伍。；1.1.3 （三）充分、合理、有效地利用CHQ集團內(nèi)部的人力資源，實現(xiàn)集團總部及各子公司子/分公司人力資源需求和員工個人職業(yè)生涯需求之間的平衡。1.2適用范圍適用于大全集團全體員工。本制

2、度適用于CHQ集團所有員工，包括集團總部各部門、控股子公司，合資子公司須遵循本制度所確立的職業(yè)發(fā)展管理思想、原則和規(guī)范。1.3原則員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃要遵循系統(tǒng)化原則、長期性原則與動態(tài)原則。1.3.1系統(tǒng)性原則：針對不同類型、不同特長的員工設立相應的職業(yè)生涯發(fā)展通道。1.3.2長期性原則：員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃要貫穿員工的職業(yè)生涯始終。1.3.3動態(tài)原則：根據(jù)CHQ集團的發(fā)展戰(zhàn)略、組織結構的變化與員工不同時期的發(fā)展需求進行相應調(diào)整。1.4職業(yè)發(fā)展規(guī)劃主體及管理責任1.4.1職業(yè)發(fā)展規(guī)劃主體是員工和CHQ集團及各子公司子/分公司，分別承擔個人職業(yè)發(fā)展計劃和CHQ集團職業(yè)發(fā)展管理的功能。員工的上級主

3、管（包括有責任輔導下級的上一級技術人員）承擔重要的指導協(xié)調(diào)作用，擔任教練員角色，三者彼此協(xié)調(diào)和整合，共同推進職業(yè)發(fā)展工作。1.4.2具體來說，員工個人應該承擔50%以上的自我職業(yè)發(fā)展責任，只有員工個人的不斷進取、努力工作和學習，才能在公司的職業(yè)發(fā)展道路上不斷前進；同時，公司承擔約25%的責任，主要是明確職業(yè)發(fā)展通道，建立相應的職業(yè)發(fā)展機制，提供發(fā)展空間并給予培訓支持；員工的直接管理上級承擔約25%的責任，主要是輔助員工制訂發(fā)展計劃和培訓計劃，承擔教練員角色。1.4.2.1CHQ集團和員工之間建立順暢的溝通渠道，以使員工了解CHQ集團需要什么樣的人才，CHQ集團了解并幫助員工設計職業(yè)生涯計劃；1

4、.4.2.2CHQ集團為員工提供多條晉升通道，給員工在職業(yè)選擇上更多的機會；1.4.2.3CHQ集團鼓勵員工向與集團需要相符的方向發(fā)展，并輔以技術指導和政策支持。第二章 職業(yè)發(fā)展管理過程2.1職業(yè)發(fā)展主要通過四個步驟來實現(xiàn)：2.1.1自我評價（1）目的：幫助員工確定興趣、價值觀、素質(zhì)以及行為取向，指導員工思考當前他正處于職業(yè)生涯的哪一個位置，制定出未來的發(fā)展計劃，評估個人的職業(yè)發(fā)展與當前所處的環(huán)境以及可能獲得的資源是否匹配。（2）自我評價采取兩種方式：l 自我評價：根據(jù)公司的職業(yè)發(fā)展通道和政策，結合自己的職業(yè)和工作興趣，對個人的職業(yè)發(fā)展作出評估。l 公司輔導：公司結合職業(yè)發(fā)展政策，輔導員工對職

5、業(yè)發(fā)展作出評價。（3）員工與公司的責任l 員工的責任：根據(jù)自己當前的技能或興趣與公司提供工作機會之間存在的差距確定改善機會和改善需求。l 公司的責任：幫助評價員工，判斷員工的優(yōu)勢、劣勢、興趣與價值觀。2.1.2現(xiàn)實審查（1）目的：結合公司的職業(yè)發(fā)展通道和業(yè)務需求，幫助員工了解自身與公司潛在的晉升機會、橫向流動等規(guī)劃是否相符合。 （2）現(xiàn)實審查中信息傳遞的方式l 由員工的上級主管將信息提供作為績效評價過程的一個組成部分，與員工進行溝通。l 在績效面談的環(huán)節(jié)，上級主管與員工舉行專門的績效評價與職業(yè)發(fā)展討論，對員工的職業(yè)興趣、優(yōu)勢以及可能參與的職業(yè)開發(fā)等方面的信息進行交流。（3）員工與公司的責任l

6、員工的責任：確定哪些個人需求具有開發(fā)的現(xiàn)實性。l 公司的責任：就績效評價結果（特別是能力開發(fā)方面）以及員工與公司的長期發(fā)展規(guī)劃相匹配之處與員工進行溝通。2.1.3目標設定（1）目的：幫助員工確定短期與長期職業(yè)目標。這些目標與公司所處的戰(zhàn)略發(fā)展階段、業(yè)務需求、員工的期望職位、應用技能水平、工作設定、技能獲得等其他方面緊密聯(lián)系。（2）目標設定的方式：員工與上級主管針對目標進行討論，并記錄于員工的開發(fā)計劃中。（3）員工與公司的責任l 員工的責任：確定目標和判斷目標進展狀況的方法。l 公司的責任：確保目標是具體的、符合性強的（符合公司與員工需求）、富有挑戰(zhàn)性的、可以實現(xiàn)的；承諾并幫助員工達成目標。2.

7、1.4行動規(guī)劃（1）目的：幫助員工決定如何才能達成自己的短期與長期的職業(yè)生涯目標。（2）行動計劃的方式：主要取決于員工開發(fā)的需求以及開發(fā)的目標，可采用安排員工參加培訓課程和研討會、獲得更多的評價、獲得新的工作經(jīng)驗等方式，并將具體的行動納入員工長遠的職業(yè)發(fā)展中。（3）員工與公司的責任l 員工的責任：制定達成目標的步驟及時間表。l 公司的責任：確定員工在達成目標時所需要的資源，其中包括課程、工作機會、工作經(jīng)驗以及關系等。2.2員工開發(fā)實施在制定行動規(guī)劃后，公司將采取系列措施落實員工的職業(yè)發(fā)展，包括在崗鍛煉、正式教育與培訓、績效評價與發(fā)展、輔導制等。2.3職業(yè)發(fā)展的時間管理2.3.1（一）整體規(guī)劃的

8、時間集團總部和各子公司子/分公司每年末進行一次人力資源規(guī)劃，明確公司下一年度的人力資源在數(shù)量、質(zhì)量、結構、獲取方式（如招聘還是培養(yǎng)）等方面的要求，因此，人力資源規(guī)劃為職業(yè)發(fā)展提供了方向和政策，可以明確公司各職位族、類、等級的何種崗位需要何種人才、數(shù)量多少、如何獲取，為職業(yè)發(fā)展打下了基礎。2.3.2（二）職業(yè)規(guī)劃具體實施的時間在個人評價、現(xiàn)實審查、目標設定、行動規(guī)劃四個階段，主要是在績效管理的評價與對話階段落實。具體的員工開發(fā)、職業(yè)發(fā)展管理則結合公司的績效改進計劃、人才培養(yǎng)計劃，在日常工作中落實。2.4表格職業(yè)發(fā)展管理過程中需要利用到兩張表格，即附件2：職業(yè)發(fā)展計劃表、附件3：能力開發(fā)需求表，具

9、體內(nèi)容和填寫要求見附件。第三章 職業(yè)發(fā)展通道3.1職業(yè)發(fā)展方向公司鼓勵員工專精所長，在此基礎上可以繼續(xù)往專業(yè)/技術方向發(fā)展，也可以往管理方向或通才方向發(fā)展，公司為不同類型人員提供平等晉升機會，給予員工充分的職業(yè)發(fā)展空間。3.2職業(yè)發(fā)展通道CHQ集團根據(jù)職位族與分類情況，集合所有崗位，設計了5個職位族共26類員工職業(yè)發(fā)展通道，每條獨立的通道分為3-5級不等。通道體系是按照可以在管理序列、專業(yè)序列之間進行雙重晉升的雙通道發(fā)展的思想設計的。通道建立情況如下：管理族技術族營銷族職能族操作族二級部門經(jīng)理助理以上職位（總裁、執(zhí)行總裁/副總裁/總裁助理；總經(jīng)理助理以上；二級部門經(jīng)理助理以上；三級部門主管）系

10、統(tǒng)類/軟件類/結構類/電氣類/機械類/工藝類/技術支援類市場類/營銷策劃類/銷售類/公共關系戰(zhàn)略投資類/計劃類/財經(jīng)類/IT類/采購類/法律類/人力資源/行政類/工程類事務類/司機類/保安類/生產(chǎn)類/檢驗類/服務類員工從職位族二級開始，所有專業(yè)序列的職位均可以垂直晉升，也可以橫向往管理方向發(fā)展，還可以作橫向輪崗。在職業(yè)發(fā)展通道中，均清晰地注明了每個崗位可以發(fā)展的方向，對于可能往本通道外的其它崗位流動的崗位，也作出了說明（職業(yè)通道參見附件1：CHQ集團職業(yè)發(fā)展通道圖）。下圖是通道圖示例： 助理工程師X工程師X高級工程師X專家X主任工程師Y高級工程師Y專家Y主任工程師中層管理者高層管理者中高層管理

11、者基層管理者Y工程師縱向橫 向 管理族 其他專業(yè)序列職位族 關于職業(yè)發(fā)展通道的選擇與管理，請參見附件1：CHQ集團職業(yè)發(fā)展通道圖。3.3員工發(fā)展通道轉(zhuǎn)換（1）考慮CHQ集團需要、員工個人實際情況及職業(yè)興趣，員工在不同通道之間有轉(zhuǎn)換機會，但必須符合各職位族相應職位任職條件，經(jīng)過有關負責人員討論通過后，由人力資源管理部門備案并通知本人。（2）如果員工的崗位發(fā)生變動，其級別根據(jù)新崗位確定。3.4確定新進員工級別CHQ集團新進員工，人力資源管理部門根據(jù)其調(diào)入前的外部職稱、學歷等及調(diào)入后的崗位設定級別，試用期滿后，直接上級根據(jù)其績效表現(xiàn)提出轉(zhuǎn)正定級意見，經(jīng)討論決定后，人力資源管理部門將討論結果通知本人。

12、第四章 員工開發(fā)措施4.1開發(fā)目的：為落實員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，保證員工在相應的職業(yè)通道上順利發(fā)展，CHQ集團采取各種活動對員工進行開發(fā)。4.2開發(fā)對象：開發(fā)的對象為CHQ集團全體員工，重點對象為：CHQ集團內(nèi)所有“有進一步發(fā)展?jié)摿?、可能獲得職位晉升或擔任更重要職務，特別是其發(fā)展方向與CHQ集團的業(yè)務重點方向一致的人員”。4.3員工開發(fā)主要通過四種方法實現(xiàn)：在崗鍛煉、正式教育與培訓、績效評價與發(fā)展、輔導制。4.3.1在崗鍛煉4.3.1.1在崗鍛煉是培養(yǎng)員工能力的最好方式。4.3.1.2CHQ集團運用在崗鍛煉對員工開發(fā)的途徑有：擴大現(xiàn)有的工作內(nèi)容、工作輪換、晉升、專項工作授予或暫代工作、臨時派遣到

13、其他部門中去工作、跟隨工作等。員工的直接主管應該有意識地作出這些安排，每項措施將被記錄入員工的培訓檔案。（1）擴大現(xiàn)有工作內(nèi)容：在員工的現(xiàn)有工作中增加更多的挑戰(zhàn)性或更多的責任。例如，二級人員在業(yè)務需要的情況下承擔三級崗位的責任、參加跨部門團隊的開發(fā)性項目等。（2）工作輪換：員工可以在公司的安排下，或主動申請公司職業(yè)發(fā)展通道中可以橫向流動的崗位。通過工作輪換幫助員工對公司的目標有一個總體性的把握；增強他們對公司不同職能的理解和認識；形成公司內(nèi)部的聯(lián)系網(wǎng)絡；提高他們解決問題的能力和決策能力；顯示與知識的獲得、薪資水平的上升以及晉升機會的增加等之間所存在的關系。（3）晉升：晉升意味著承擔更多更大的責

14、任，而“責任能夠培養(yǎng)企業(yè)絕大部分的人才”。及時或有意識的將有潛質(zhì)的人才晉升到更高一級的崗位，是公司開發(fā)員工能力、培養(yǎng)人才隊伍的重要方式。（4）降職：采取以下幾種情況：A. 被調(diào)到等級相同但是所承擔的責任和所享有的職權都有所降低的另外一個職位上去（平級降職）B. 由于績效不佳而予以降級（5）專項工作授予或暫代工作：專項工作授予或暫代工作是一種承擔新的工作職責的機會，是公司可供分配的資源之一。專項工作授予可以培養(yǎng)員工在新領域的能力，暫代工作除了培養(yǎng)員工在新領域的能力外，對于暫代管理工作的人員，還可以培養(yǎng)其未來的管理能力。（6）其他方式還包括臨時派遣到其他部門中去工作、跟隨工作等。4.3.1.3為了

15、保證員工能夠?qū)⒐ぷ髡{(diào)動、晉升和降職作為一種開發(fā)的機會接受下來，CHQ集團將提供以下支持：（1）為員工提供關于新工作的工作內(nèi)容、所面臨的挑戰(zhàn)、潛在收益等方面的信息，以及與新工作相關的信息；（2）為員工提供實地考察新的工作地點的機會，向他們提供相關信息，使他們參與到工作調(diào)動的決策中來；（3）為員工提供明確的績效目標以及清晰的個人工作績效反饋；（4）幫助員工適應新的工作環(huán)境；（5）提供有關如何影響員工的薪資、稅收以及其他費用方面的信息；（6）為員工制定適應性計劃；（7）提供信息說明新的工作經(jīng)歷對員工本人的職業(yè)生涯產(chǎn)生的支持作用。4.3.2正式教育與培訓4.3.2.1針對不同人員采取不同的教育與培訓措

16、施：（1）新進員工及一級、二級員工：在新員工培訓的基礎上，強調(diào)專業(yè)性，主要為員工制定專業(yè)課程體系和相應的開發(fā)計劃，在專業(yè)性的基礎上作適當?shù)耐卣?，例如完成工作所需要的相關技能培訓計劃。（2）三級管理和專業(yè)人員：開發(fā)職能性或?qū)I(yè)性技能、跨專業(yè)整合能力以及贏得客戶滿意能力等，對管理人員設立領導力開發(fā)課程體系和開發(fā)計劃。（3）四級、五級專家、高潛質(zhì)的專業(yè)人員、高級經(jīng)營管理者（含引進人才）：高級經(jīng)營管理開發(fā)系列計劃，針對戰(zhàn)略能力、領導力、跨職能整合能力以及贏得客戶滿意能力的課程體系等。4.3.2.2對于以上措施，可以采取多種正式教育與培訓的形式，例如行業(yè)專業(yè)課程，專業(yè)研修班、由大學所提供的短期課程、高級

17、經(jīng)理人員的MBA培訓計劃；系統(tǒng)規(guī)劃的課程培訓體系等。4.3.3績效評價與發(fā)展4.3.3.1員工的績效是員工任職資格貢獻標準的重要構成，從長期來看，績效評價要以員工上一等級的任職資格標準為牽引，結合評價期內(nèi)的表現(xiàn)，在此基礎上進行評估、反饋和開發(fā)。4.3.3.2績效評價是衡量員工績效的過程，也是衡量員工能力的過程，是員工開發(fā)的重要手段。評價系統(tǒng)使員工理解當前的績效與目標績效之間存在的差異，找到造成績效差異的原因，找到達到更高業(yè)績所需的能力要求，制定績效與能力改善的行動計劃，對員工提供反饋，管理者對執(zhí)行行動計劃取得的進步進行監(jiān)督。4.3.3.3由上級、同事、下級、客戶或本人對業(yè)績、行為或技能進行評價

18、。從不同的角度來搜集關于員工績效的信息，員工能夠獲得反饋并且根據(jù)反饋采取行動；使員工可以將自我評價與他人對自己的評價進行比較；并且使員工與內(nèi)部和外部之間就其業(yè)績、行為和技能所進行的溝通得以正規(guī)化。4.3.4輔導制為了使員工通過與更富有經(jīng)驗的其他員工之間的互動來開發(fā)自身的技能，公司大力推廣輔導制：4.3.4.11導師指導：即由公司中富有經(jīng)驗的、效率較高的高級別員工擔任導師。采用導師指導制度應堅持以下原則：（1） 承擔導師是高級別人員的應負責任，是晉升到更高等級之前必須承擔的工作。 （2） 導師應鍛煉溝通能力，傾聽技巧和教練技能，公司方面也會提供相應的技能培訓，但是，責任心和熱情是最重要的。（3）

19、 指導關系雙方應明確所要完成的項目、活動或要達到的目的，對此，有一個總的指導思路，即根據(jù)公司業(yè)務要求和職位族分級定義中的應負責任來制定目標，參考任職資格標準的具體要求，借助績效評價和員工開發(fā)計劃來落實。（4） 明確指導者和被指導者之間的最低接觸水平。（5） 鼓勵被指導者去與指導者之外的其他人進行接觸，討論問題的同時分享各自的成功經(jīng)驗。4.3.4.22職業(yè)輔導人：為了幫助新員工明確職業(yè)發(fā)展方向，并在職業(yè)發(fā)展過程中不斷改進、提高，同時保證公司對員工職業(yè)生涯指導政策得到貫徹和落實，公司對新員工設立職業(yè)輔導人。這是一種正式的人際關系，由各部門負責人擔任新員工的職業(yè)輔導人（在新員工較多的情況下，可部分授

20、予資深員工來承擔該職責），在以下方面給予幫助：（1） 幫助員工根據(jù)自己的職業(yè)興趣、素質(zhì)、技能、個人背景，分析考慮個人發(fā)展方向，大致明確職業(yè)發(fā)展方向。（2） 在每個工作年度結束或考核結果確定后，與被輔導員工就個人工作表現(xiàn)與未來發(fā)展談話，確定下一步目標與方向。（3） 在下一年度職業(yè)發(fā)展目標與方向制定之后，起到跟進、輔導、評估、協(xié)助、協(xié)調(diào)和修正作用。第五章 職業(yè)發(fā)展的組織管理5.1職業(yè)發(fā)展管理，是CHQ集團和員工個人對職業(yè)生涯進行設計、規(guī)劃、執(zhí)行、評估和反饋的一個綜合性的過程，包括兩個方面：（1）員工的職業(yè)發(fā)展管理，員工是自己的主人，自我管理是職業(yè)發(fā)展成功的關鍵。（2）公司組織協(xié)助員工規(guī)劃其職業(yè)生涯

21、，并為員工提供必要的教育、培訓、輪崗等發(fā)展的機會，促進員工職業(yè)生涯目標的實現(xiàn)。5.2CHQ集團總部及下屬各子公司子/分公司應當通過職業(yè)發(fā)展指導工作，使員工對公司的發(fā)展要求、自己的興趣、素質(zhì)和技能有一個充分的了解和現(xiàn)實的把握，從而理性地選擇職業(yè)方向。幫助員工進行職業(yè)發(fā)展需要做以下工作：（1）實行新員工與主管領導談話制度。新員工入CHQ集團一段時間內(nèi)，由直接上級與新員工談話，主題是幫助新員工根據(jù)自己的情況如職業(yè)興趣、資質(zhì)、技能、個人背景分析考慮個人發(fā)展方向，大致明確職業(yè)發(fā)展意向；（2）員工也要思考、初步確定自己的職業(yè)和工作興趣；另一方面，員工所在部門主管領導指導員工思考當前正處于職業(yè)生涯的哪一個位

22、置，制定出未來的發(fā)展計劃，指導員工填寫職業(yè)發(fā)展計劃表，包括員工知識、技能、素質(zhì)及職業(yè)興趣情況等內(nèi)容； （3）上級主管幫助員工確定短期與長期職業(yè)目標，對照目前所在通道種類、崗位職責及任職資格要求，進行個人特長及技能評估。填寫能力開發(fā)需求表； （4）人力資源管理部門每年對照職業(yè)發(fā)展計劃表、能力開發(fā)需求表檢查評估一次，了解員工的發(fā)展目標、公司業(yè)務需求、現(xiàn)有資源之間的匹配度，在人力資源規(guī)劃的基礎上，制定員工的開發(fā)總體規(guī)劃（開發(fā)措施見第四章）；需要說明的是，能力開發(fā)需求表不是制定員工開發(fā)計劃的唯一依據(jù)，制定員工開發(fā)計劃的主要依據(jù)是基于公司戰(zhàn)略規(guī)劃和公司職位族分級定義而得出的人才培養(yǎng)課程體系，這樣才能既結

23、合公司的戰(zhàn)略和業(yè)務特點，又符合員工的個人特點。（5）根據(jù)員工個人發(fā)展的不同階段及崗位情況選定不同的發(fā)展策略，調(diào)整能力需求，以適應崗位工作及未來發(fā)展的需要。發(fā)展策略主要有以下幾種，這些策略均可以通過第四章的員工開發(fā)措施來落實：A. 成長策略：在現(xiàn)職中發(fā)展，學習更深的專業(yè)并承擔更多的責任；B. 縮減策略：在現(xiàn)職中減少部分業(yè)務與責任；C. 多樣化策略：除現(xiàn)職外兼任其他任務；D. 整合策略：轉(zhuǎn)移至相關的專業(yè)領域并強調(diào)與現(xiàn)職相近的業(yè)務；E. 轉(zhuǎn)向策略：減少現(xiàn)職業(yè)務，逐漸轉(zhuǎn)向其他不同的業(yè)務領域；F. 結合性策略：同時適用兩個或兩個以上的策略。5.3CHQ集團幫助員工實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展，并引導員工向與公司需要相符的方向發(fā)展：（1）落實職業(yè)輔導制，公司總部及各子公司子/分公司、各部門主要負責人為本部門員工職業(yè)發(fā)展輔導人，如果員工轉(zhuǎn)換部門或工作崗位，則新部門或新崗位的負責人為輔導人。（2）輔導人要幫助員工根據(jù)自己的情況，明確職業(yè)發(fā)展方向。（3）人力資源部門負責職業(yè)輔導工作的協(xié)調(diào)，每年召開一至兩次集中會議，跟蹤督促員工職業(yè)輔導工作，同各部門領導交流并提出員工下階段發(fā)展建議。5.4完善各類員工發(fā)展的通道制度，包括晉升、橫向調(diào)動、降職等相關制度，保證員工在各條通道上公平競爭，順利發(fā)展。（1）遵循人才成長規(guī)律，依據(jù)客觀公正的考評結果，讓最有貢獻、能力和責任心的人擔任重要的責任。（2）將機