第十三章 組織變革與組織發(fā)展

1、第十三章 組織變革與 組織發(fā)展,04 組織發(fā)展,01 組織變革,02 組織結(jié)構(gòu)的模型,03 組織設(shè)計的方法和程序,1 組織變革,1.1 組織變革的概念,組織變革（organizational change）是指組織根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部情況的變化，主動改變自身原有的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與狀態(tài)，以適應(yīng)客觀發(fā)展需要，并以某一目標或某一愿景為取向的一系列活動。,團隊的類型,以流程為重心的變革 圍繞任務(wù)和技術(shù)為中心所進行的變革。 主要是指利用信息化與現(xiàn)代化的技術(shù)對組織各部門、各層次工作任務(wù)進行重新組合，采用新工藝、新方法，進行技術(shù)革新，從而實現(xiàn)對原有工作流程的重組與改進，提高產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)效率。,戰(zhàn)略性變革 以組織總體

2、戰(zhàn)略為變革的重點。 例如，通過剝離不良資產(chǎn)和非相關(guān)業(yè)務(wù)以實現(xiàn)收縮戰(zhàn)略、通過收購與合并的方式實現(xiàn)擴展以及與合作伙伴實現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟等。,以人員為重心的變革 以改變員工的態(tài)度、技能、期望、認知和行為為重點的變革。例如，通過組織內(nèi)部組建學習小組，促進隱形知識在組織內(nèi)部的傳遞與學習,結(jié)構(gòu)性變革 以改變或調(diào)整組織結(jié)構(gòu)為重點的變革，一般包括劃分或合并新的部門、改變職位及其權(quán)責范圍等。,1 組織變革,1.2 組織變革的動力,組織變革的驅(qū)動因素,外部變革動力是指來自組織外部環(huán)境的促進組織變革與發(fā)展的動力，主要包括 政治、經(jīng)濟、科技、文化和市場等各方面的有利因素。 經(jīng)濟與政治因素 科技發(fā)展因素 市場因素,內(nèi)部變革動

3、力是指在組織內(nèi)部形成的促進組織變革與發(fā)展的動力，主要包括組 織戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、員工及技術(shù)資源等方面的有利因素。 組織總體戰(zhàn)略的影響 組織結(jié)構(gòu)的影響 技術(shù)資源條件的變化 管理資源條件的變化,組織變革的動力是指推動組織變革持續(xù)進行的力量，主要是指組織內(nèi)部發(fā)動、贊成和支持變革并努力實施變革的驅(qū)動力。,1 組織變革,1.3 組織變革的阻力,2 組織變革的模型,2.1 勒溫三步驟模型,1951年，庫爾特 勒溫（Lewin）提出了一個包含解凍、變革、再凍結(jié)等三個步驟的有計劃的組織變革模型，用以解釋和指導如何發(fā)動、管理和穩(wěn)定組織變革的過程，該模型也稱為“力場”組織變革模型。,解凍。解凍階段的主要任務(wù)是發(fā)現(xiàn)組

4、織變革的阻力，采取措施克服變革阻力，同時，描繪組織變革的戰(zhàn)略藍圖（即明確組織變革的目標和方向），從而制定全面完善的組織變革方案。 變革。變革階段的主要任務(wù)是根據(jù)解凍階段所擬定的變革方案，展開具體的組織變革行為與活動，促使組織從現(xiàn)有結(jié)構(gòu)模式向目標模式轉(zhuǎn)變。,再凍結(jié)。組織變革行為發(fā)生之后，個人和組織可能受到思維與行為慣性阻力的影響，對變革產(chǎn)生抵觸或者產(chǎn)生回歸變革前狀態(tài)的傾向。,2 組織變革的模型,2.2 系統(tǒng)變革模型,卡斯特（Fremont E. Kast）等學者在系統(tǒng)理論學派的基礎(chǔ)上，提出了系統(tǒng)變革模型。該模型在“開放系統(tǒng)模型”的基礎(chǔ)上，加入組織變革因素分析。其中，所謂的“開放系統(tǒng)模型”主要是強

5、調(diào)，組織既是一個人造的開放系統(tǒng)，也是由各個子系統(tǒng)有機聯(lián)系而組成的一個整體。系統(tǒng)變革模型包括輸入、變革因素和輸出等三個部分。,審視狀態(tài)：對組織內(nèi)外環(huán)境現(xiàn)狀進行回顧、反省、評價和研究，從中監(jiān)測內(nèi)部環(huán)境及外部環(huán)境的動態(tài)變化。 覺察問題：識別組織中存在的問題，確定組織變革需要，并向組織中有關(guān)部門提供有關(guān)變革的確切信息。 辨明差距：找出組織所處的現(xiàn)狀與目標狀態(tài)之間的差距，分析所要解決的主要矛盾和沖突。 設(shè)計方法：提出和制定解決問題和沖突的多種備選方案，并且，對各種方案進行評估測量，從中選出最優(yōu)方案。 推行變革：根據(jù)變革目標及所選的策略方案，實施變革行動。其中，在實施變革的過程中，盡量減少或控制因變革而產(chǎn)

6、生的負面影響。 反饋效果：輸出變革形成的新產(chǎn)品及新成果等，對變革方案的執(zhí)行進行評價并給予反饋。,2 組織變革的模型,2.3 Kotter變革模型,通過對20世紀80年代初到90年代末的組織變革的研究與實踐進行總結(jié)，科特（John P. Kotter）提出了Kotter組織變革模型?？铺卣J為組織變革失敗往往是由于高層管理者的失誤所致。,3 組織變革的方法和程序,3.1 組織變革的方法,以結(jié)構(gòu)為中心的變革 以改變組織結(jié)構(gòu)為重點，即實現(xiàn)組織部門的分化與整合，包括重新劃分和合并新的部門，調(diào)整管理層次和管理幅度，明確責任和權(quán)力,以技術(shù)為中心的變革 通過引進新的技術(shù)和工藝，實現(xiàn)組織內(nèi)部員工的技能提升與流程

7、再造,以系統(tǒng)為中心的變革 主要是對組織的管理制度、規(guī)范和信息系統(tǒng)進行改造。,3 組織變革的方法和程序,3.1 組織變革的方法,3 組織變革的方法和程序,3.2 組織變革的程序,1,2,3,組織診斷,甄選管理變革活動的領(lǐng)導者,管理變革活動的領(lǐng)導者必須具備強有力的溝通能力、判斷力，洞察力和執(zhí)行力。,確定問題,確定問題可以通過情報系統(tǒng)提供的信息對內(nèi)外環(huán)境的變化進行分析，也可以采用心理學的調(diào)查方法，如市場調(diào)查、消費行為調(diào)查、民意測驗等。,常用的組織診斷方法有組織問卷、職位說明書、組織結(jié)構(gòu)圖、組織手冊等。,4,制定組織變革目標、戰(zhàn)略與執(zhí)行方案,制定組織變革執(zhí)行方案之前，需要進行組織結(jié)構(gòu)分析，確立變革方針

8、、指導原則方式和策略。,5,實施變革計劃,注重過程管理，引導員工往變革的方向不斷努力，鞏固變革的階段性成果，動態(tài)評價計劃實施效果、反饋和修改。,6,變革效果評估,對變革的整體效果進行全面的評估。,4 組織發(fā)展,4.1 組織發(fā)展的概念與特點,組織發(fā)展的概念,組織在分析與監(jiān)測內(nèi)部與外部環(huán)境的動態(tài)變化的基礎(chǔ)上，利用行為科學知識，有計劃、有系統(tǒng)地進行組織干預與管理，使組織更好地適應(yīng)環(huán)境變化并把握契機，實現(xiàn)組織的自我變革更新與突破完善。,組織發(fā)展的特點,組織發(fā)展是一個動態(tài)的系統(tǒng)，即把組織看成是一個開放的社會技術(shù)系統(tǒng)。組織發(fā)展過程中，不僅要關(guān)注組織內(nèi)部各子系統(tǒng)之間的相互作用和影響，還要監(jiān)控組織與外部環(huán)境之

9、間的關(guān)系與作用。 組織發(fā)展是一個從診斷到改進的循環(huán)。一個組織發(fā)展計劃應(yīng)包括組織的系統(tǒng)性診斷分析、組織發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃書，以及進行組織發(fā)展所需要的資源調(diào)配方案。對組織進行定期實時的“多層診斷”、“全面配方”、“行動干預”和“監(jiān)控評價”，形成積極健康的循環(huán)。 組織發(fā)展是一次包含價值導向的深層次組織變革。在組織文化的層面包含明顯的價值導向，注重合作協(xié)調(diào)而非沖突對抗，強調(diào)自我監(jiān)控而非規(guī)章控制。通過培訓與再教育的方式，將新的行為規(guī)范與模式植入員工認知與價值體系中。 組織發(fā)展是一種有明確的目標與計劃的努力。目標管理活動不但能夠促使組織最大限度地利用各種內(nèi)部資源，發(fā)揮人和技術(shù)的潛力，還能夠通過逐步實現(xiàn)目標，提高員工對組織的滿意度與心理承諾。,4 組織發(fā)展,4.2 組織發(fā)展的新進展,組織發(fā)展的文化變革,組織文化是組織內(nèi)部共享的潛在價值觀、信念和原則，是被組織成員認同并