精益生產(chǎn)管理及生產(chǎn)效率提升

1、.,精益生產(chǎn)方式(LeanProduction),.,所謂管理，是指利用擁有的的資源，建立過程控制，完成增加價值的轉(zhuǎn)換（或稱新的價值）過程。,產(chǎn)品價值資源管理成本,永續(xù)經(jīng)營之根本,.,三種經(jīng)營思想,為了保持高額利潤，只生產(chǎn)很少的數(shù)量，但永遠做不大,1、成本中心型售價=成本利潤成本上升要保持原有利潤必須提高售價壟斷性的產(chǎn)品和壟斷性企業(yè)多采用此方法2、售價中心型利潤=售價成本成本保持不變，用售價決定利潤缺乏改善不思進取的企業(yè)采用的經(jīng)營思想,.,產(chǎn)品售價企業(yè)無法完全掌控,3、利潤中心型成本=售價利潤在充分競爭的市場上，一般工業(yè)產(chǎn)品終是越來越便宜，為保持目標利潤不變，追求成本越來越低同時率先降價，以強

2、占市場份額，保持領(lǐng)先地位。,.,精益生產(chǎn)方式（LP=JIT+柔性）精益生產(chǎn)方式(LeanProduction),JustInTime(JIT)在需要的時間，按需要的量，生產(chǎn)需要的產(chǎn)品柔性生產(chǎn)根據(jù)市場需求變化能及時（即時）柔性對應生產(chǎn)，,.,目錄,第一部分:認識工廠常見燒錢現(xiàn)象案例第二部分:精益生產(chǎn)方式中生產(chǎn)管理體系第三部分:利用5S等技術(shù)實現(xiàn)精確的內(nèi)部物流第四部分:精益生產(chǎn)的物料管理與采購管理第五部分:精益生產(chǎn)在制造過程的3大要點第六部分:目前精益生產(chǎn)的發(fā)展-VSM價值流程分析,.,以批量降低成本,成本降低進一步擴大批量,少品種大批量生產(chǎn),JIT誕生背景,傳統(tǒng)生產(chǎn)方式（消費旺盛，商品供應相對不

3、足的時代）福特汽車1980年以前。,.,傳統(tǒng)生產(chǎn)方式：1,少品種大批量生產(chǎn)方式是粗放式管理，將眾多浪費問題藏匿在粗放生產(chǎn)的“海水”中。2,少品種同消費多層次需求不符。,傳統(tǒng)生產(chǎn)方式問題點,.,什么是浪費,什么是浪費：不增加價值的活動，是浪費；盡管是增加價值的活動，所用的資源超過了“絕對最少”的界限，也是浪費。只有識別了問題，才能改善,.,庫存的浪費制造太多的浪費不良修理的浪費搬運的浪費停滯的浪費管理的浪費動作的浪費過分加工的浪費,豐田公司：為了徹底排除浪費，首先建立JIT生產(chǎn)方式,JIT要改善,認識工廠常見燒錢現(xiàn)象,.,某公司倉庫管理科準備建立評價在庫成本制度，統(tǒng)計了近3個月的數(shù)據(jù)如下：1.原

4、材料月保管金額總計：3000萬元/月成品月保管金額總計：5000萬元/月2.原材料保管使用面積：4250平方米/月成品保管使用面積：8250平方米/月該工廠建筑面積每月費用為：25元/平方米.月3.使用人員：原材料組30名工人+1名職員成品組15名工人+1名職員該公司工人平均費用1250元/月；職員2560元/月,庫存的浪費,.,4、每月倉庫管理科的經(jīng)費（例辦公用品、清潔費用、電費等）為5萬元/月，請根據(jù)上述數(shù)據(jù)建立模擬公司。分析：建立模擬成本，也就是制定：,倉庫庫存成本制度案例（續(xù)一）,.,以下全是庫存浪費,零部件、材料的庫存半成品的庫存成品的庫存已向供應商訂購的在途零部件已發(fā)貨的在途成品,

5、.,浪費的產(chǎn)生與固化過程,問題發(fā)生,真正解決問題的長久對策,回避問題,沒辦法應付了事,好象應該有必要,逃避產(chǎn)生浪費,暫時增加庫存應對一下,應該保持庫存,領(lǐng)導說的認可浪費,即成事實,庫存已成習慣與應該,習慣化惰性造成浪費,長期存在誰也不認為不合理,形成浪費,管理制度無意識浪費,.,制造量市場需要：是浪費前工序生產(chǎn)（投入）量后工序用量,制造太多的浪費,.,停滯（等待）的浪費,.,辛辛苦苦一年才有10%純利。庫存與在制品的金額占年度營業(yè)額30%以上，財務報表上是資產(chǎn)，但經(jīng)營管理人員要將其認為是負資產(chǎn),庫存是萬惡之源,觀念上：庫存、停滯、制造太多可能造成是企業(yè)負資產(chǎn),.,搬運是一種不產(chǎn)生附加價值的動作

6、。搬運的損失，分為放置、堆積、移動、整列等動作浪費。,搬送的浪費,.,傳統(tǒng)生產(chǎn)方式是粗放式管理，各工序存在大量在制品，即使動作稍慢，對生產(chǎn)也不會有太大的影響，就不會潛心研究動作浪費造成的效率低下問題。,動作的浪費,.,管理浪費,所有的事后管理與補救管理救火式管理重復管理等,.,了解產(chǎn)品的生產(chǎn)周期：（Leadtime),信息處理周期,物品流動周期,產(chǎn)品的生產(chǎn)周期,生產(chǎn)訂單接受,生產(chǎn)銷售決議,生產(chǎn)計劃作成,采購計劃作成,采購周期,加工周期,組裝周期,送貨周期,.,工廠管理追求,Win=Market=(QualityTech）/(CostTime)贏市場品質(zhì)技術(shù)成本時間,.,永續(xù)經(jīng)營之根本持續(xù)獲得利

7、潤,生產(chǎn)管理追求管理項目,1、品質(zhì)(Quality)2、成本(Cost)3、交期(Delivery)4、安全環(huán)境(Safety5S）5、效率（Productivity）6、士氣（Moral）,.,第二章、精益生產(chǎn)中生產(chǎn)計劃管理體系明確從接定單到產(chǎn)品出貨生產(chǎn)管理體系,生產(chǎn)管理與制造管理分離:生產(chǎn)規(guī)模一旦達到一定程度，生產(chǎn)管理必須專門化,生產(chǎn)部門同流通部門間的籬笆很高，兩者間幾乎沒有順暢的交流。1、常常會發(fā)生因交貨期脫節(jié)給顧客帶來不便。2、同時也會給企業(yè)內(nèi)部造成庫存過剩的問題。將準備、生產(chǎn)、溝通三者相聯(lián)貫進行一元化管理,生產(chǎn)管理供應鏈管理核心：將準備、生產(chǎn)、溝通三者相聯(lián)貫進行一元化管理，既企業(yè)全過

8、程物流管理。注重由生產(chǎn)者到消費者的供應鏈管理（SCM=SupplyChainManagement）。,.,所謂制造管理：,所謂生產(chǎn)管理：,什么是制造管理與生產(chǎn)管理？,.,生產(chǎn)管理的組織的定位,總經(jīng)理,事業(yè)策劃室,生產(chǎn)副總經(jīng)理,行政副總經(jīng)理,設計部,品保部,生管部,技術(shù)部,制造部,大中型工廠,采購部,銷售副總經(jīng)理,市場部,計劃組,構(gòu)成組,倉庫組,.,生產(chǎn)管理管理項目,.,生產(chǎn)管理管理項目,主生產(chǎn)計劃達成率是生產(chǎn)管理的中心任務,僅使信息處理速度加快是不夠的。最終，最為重要的是如何正確地將產(chǎn)品送到顧客手中。站在激活現(xiàn)貨的立場上，按交貨期進行管理，是生產(chǎn)管理的最重要目的。,.,生產(chǎn)管理內(nèi)容,制訂與確定

9、生產(chǎn)計劃與銷售產(chǎn)品品種、數(shù)量規(guī)則維護產(chǎn)品物料構(gòu)成（BOM）一覽表對生產(chǎn)進度、訂購材料等進行確認同銷售部確認，明確成品出貨計劃,.,預期生產(chǎn)計劃與訂單生產(chǎn)計劃,按計劃制訂的情報同顧客直接性來劃分：預期生產(chǎn)計劃與訂單生產(chǎn)計劃根據(jù)預期生產(chǎn)計劃安排生產(chǎn),必然會出現(xiàn)過?；虿蛔阋驗轭櫩鸵蠼回浧诙?時間來不及,所以要預期生產(chǎn)計劃,我們呢？,.,JIT生產(chǎn)計劃的制定核心思想,拋棄以產(chǎn)推銷，建立以銷帶產(chǎn)，將生產(chǎn)管理與制造管理分離，生產(chǎn)管理在不斷追求降低庫存、在制品以及庫存在流通渠道的積壓同時，使生產(chǎn)順暢進行。,.,JIT生產(chǎn)計劃與銷售之間規(guī)則,JIT生產(chǎn)計劃,月度生產(chǎn)計劃+周次生產(chǎn)計劃+翌日生產(chǎn)計劃,月度生產(chǎn)

10、計劃制定：明確當月生產(chǎn)機型、數(shù)量，下月大致生產(chǎn)機型、數(shù)量等，以便制造、采購等部門準備。,周次生產(chǎn)計劃:根據(jù)市場客戶需求,完成品在庫及最今實際生產(chǎn)進度,在月度計劃的基礎上改定,形成未來一周或幾日的的生產(chǎn)計劃。,.,JIT月度（周）生產(chǎn)計劃的制定-滾動式生產(chǎn)計劃,.,合同評審,致評審合同相關(guān)部門：接市場部門40周的10月21日（周四）為止的生產(chǎn)情報如下表，請各相關(guān)部門根據(jù)自己部門狀況進行評審，并將結(jié)果記錄在本表相應欄中，希望在10月21日前將本表返回生產(chǎn)管理室。制定人：審核人：日期：,.,致生產(chǎn)部：對于上述N周、N+1周、N+2周的生產(chǎn)量，是否能完成。1、能完成2、附加條件能完成3、絕對不能完成若

11、選2、3時，請簡述原因與附加的條件等。制定人：審核人：日期：,合同評審,.,致庫房：對于上述N周、N+1周、N+2周的生產(chǎn)量，物料是否具備。1、有2、不足若選2時，請附上品名及數(shù)量明細清單制定人：審核人：日期：,合同評審,.,致采購：對于上述N周、N+1周、N+2周的生產(chǎn)量，物料是否具備。(可參考庫房清單)1、能按時調(diào)達2、不能若選1時，請附上預定到達品名數(shù)量時間定單明細清單若選2時，請簡述原因與附加的條件等制定人：審核人：日期：,合同評審,.,致XX部：對于上述N周、N+1周、N+2周的生產(chǎn)量，是否能完成。1、能完成2、附加條件能完成3、絕對不能完成若選2、3時，請簡述原因與附加的條件等。制

12、定人：審核人：日期：,合同評審,.,生產(chǎn)管理中的模式選擇,方法、都有被動的色彩！方法才是主動的做法！,.,實際定單,實際定單,過剩,不足,庫存上限值,庫存下限值,工廠庫存及生產(chǎn)一覽,增產(chǎn),減產(chǎn),庫存上限值,庫存下限值,出某企業(yè)流通庫存一覽表,.,生產(chǎn)計劃的編排兩種思路,一，生產(chǎn)計劃：既制定最終產(chǎn)品計劃，也制定產(chǎn)品各配套車間的零件生產(chǎn)計劃。,最終產(chǎn)品使用,出庫,傳統(tǒng)生產(chǎn)方式推進式（Push）生產(chǎn)計劃,.,推進式（Push）生產(chǎn)計劃問題,.,主生產(chǎn)計劃,生產(chǎn)看板？,物流同信息流不分離,反向倒推,計劃部門成品計劃制定,正式指示,參考,參考,JIT生產(chǎn)計劃拉動式（PULL）,.,信息流,.,JIT的既

13、日生產(chǎn)計劃：公司生產(chǎn)計劃部門僅僅制定最終產(chǎn)品生產(chǎn)計劃。公司內(nèi)各車間零配件、單元生產(chǎn)不制定生產(chǎn)計劃，而是依據(jù)最終產(chǎn)品生產(chǎn)需要的時間，由“看板”來指示每日生產(chǎn)品種、數(shù)量和交付后續(xù)工序的地點、時間及數(shù)量。,JIT即日生產(chǎn)計劃的制定與執(zhí)行,.,各生產(chǎn)中心用看板指示好處？,1、各工序只生產(chǎn)后工序所需要的產(chǎn)品，避免了生產(chǎn)不必要的產(chǎn)品2、因為只在后工序需要時才生產(chǎn)，避免和減少了不急需品的庫存量；3、因為生產(chǎn)指令只下達給最后一道工序，最后的成品數(shù)量與生產(chǎn)指令所指示的數(shù)量（市場需求）是一致的。,“減少中間層，管理扁平化”,.,主生產(chǎn)計劃與看板實施6個基礎條件,1、物料編號碼體系建立2、工序坐標制定3、庫房倉位坐

14、標制定4、主生產(chǎn)計劃零點的確定5、各工序LT（LeadTime）6、提前量計算（前置時間LeadTime）,.,JIT變革需要從實物流改善為起點,JIT的信息流流將從生產(chǎn)指揮做起,精益生產(chǎn)的座右銘：“永遠不變的是變化”?！坝肋h存在更好的方法”,.,改善的著眼點：從現(xiàn)場5S為基礎由點到線，由線到面，由面到鏈。1、先從制造過程瓶頸點、問題點改善。2、在不斷積累對瓶頸、停滯、搬運、庫存等點的改善，所有的物、人被激活使之流動，變成“流水線”3、以選定的樣板產(chǎn)品縱向展開，完成了線的改善之后，就讓別的車間向這個車間看齊，就變成“面的改善”。這一般稱為“橫向展開”。4、最終為鏈的改善：銷售生產(chǎn)供應商,JIT

15、生產(chǎn)方式的導入順序：,.,改善體系,徹底的5S（6S）管理,員工的培訓（QC7工具、IE手法、ISO等）,全員、全面、全過程,自主保養(yǎng),專業(yè)保養(yǎng),焦點改善,評價：QualityCostDeliveryMoralProductivitySecurity,品質(zhì)改善,初期改善,業(yè)務改善,人財培養(yǎng),環(huán)境改善,才,.,第三部分：實施精益生產(chǎn)的基礎工作5S簡介,.,中國人在企業(yè)管理最突出的問題,“如果訓練一個日本人，讓他每天擦六遍桌子，他一定會這樣做；而一個中國人開始會擦六遍，慢慢覺得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“中國人做事的最大毛病是不認真，做事不到位，每天工作欠缺一點，天長日久就成為落后的頑癥

16、”。海爾總裁張瑞敏摘自海爾中國造,.,5S說明書：成分,整理（SEIRI）整頓（SEITON）清掃（SEISO）清潔（SEIKETSU）素養(yǎng)（SHITSUKE）,為什么稱之為“5S”？,.,中、日之差別在哪里？,中國企業(yè)：熱衷于口號、標語、文件的宣傳、政治思想教育及短暫的活動（運動）沒有結(jié)合日常工作的具體做法，對提升人的品質(zhì)幾乎沒有任何幫助。,日本企業(yè)：把5S看做現(xiàn)場管理必須具備的基礎管理技術(shù)。5S明確具體做法，簡單有效，且融入到日常工作中，能實實在在地提升人的品質(zhì)。,.,5S是一種企業(yè)行為提升人的品質(zhì),規(guī)范現(xiàn)場、現(xiàn)物物品應該放在哪里應該如何放置如何區(qū)分數(shù)量多少合適等等對錯清清楚楚。,有效地實

17、施5S，能通過自身對現(xiàn)場、現(xiàn)物的改善，形成現(xiàn)場的規(guī)范約束人的行為，提升人的品質(zhì)。,.,5S活動概念整理,區(qū)分“要”與“不要”的物品。留下“要”的，清除“不要”的物品,定義,目的,“騰出”空間防止誤送，誤用。清理積壓物料，設備。(再利用、變現(xiàn)、廢棄。日?；?建立清爽的工作環(huán)境。,.,本、量、利事例,事例：某軟件銷售公司到某地軟件展銷會上出售軟件A。該銷售公司以120元單價從廠商買到軟件，并享有一個月賣不出時，按原價退回的權(quán)利。A軟件售價為每件200元，該公司給展銷會主辦方，付給2000元做為2天展銷期的攤位租金，假設不再有其它成本及事項。問：盈虧平穩(wěn)點是多少？收入變動成本固定成本0,.,推行5S

18、的首戰(zhàn)：清除不要物，留下要的物品。領(lǐng)導要下決心制定呆料與死設備處理流程全體部門與員工從自己身邊開始清除不要物。所有員工要轉(zhuǎn)變觀念：清除不要物為了減輕企業(yè)負擔,.,在有限的空間內(nèi)只保留能創(chuàng)造價值的,.,定義,目的,消除尋找的浪費。整齊有序的工作現(xiàn)場。迅速發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場問題。消除積壓物品。為數(shù)字化管理奠定基礎。,制定放置標準，把必要物品按制定的標準正確放置。,整頓,.,整頓要明確“3決定”：定點、定容、定量,在設備、人員、經(jīng)濟許可下:,追求最小面積、空間、數(shù)量。,主要對象:物料,輔助材料,工序間半成品,維修用零配件,工具,夾具,模具,設備，文件記錄。,.,物料的定點、定容、定量方法,倉庫物料：三分原則分

19、區(qū)、分架、分層以建筑物為基準分區(qū)。每區(qū)內(nèi)分架。每架內(nèi)分層，橫縱坐標設定。三同原則：同定單同一種物料同一倉位,.,如果我們要用電腦管理倉庫物料來一批判定合格物料要輸入哪些基本情報,.,第四章、精益生產(chǎn)的物料管理與采購管理,.,回轉(zhuǎn)率,回轉(zhuǎn)率=上月月末庫存金額/本月實際使用金額例：2月月末物料庫存金額：2千萬元3月當月使用物料金額：1千萬元物料回轉(zhuǎn)率=2千萬元/1千萬元=2月,.,某企業(yè)輔助材料回轉(zhuǎn)率,.,物料管理的3個要點:,不斷料,不呆料,不積料,.,安全庫存量,安全庫存量=,緊急訂購必要時間,每日使用量,定義:應急緩沖用，當已經(jīng)通知生產(chǎn)但沒有按時交貨完成而應急的庫存,一般的計算公式:,定義,

20、.,最低庫存量,最低庫存量=,正常訂購必要時間,每日使用量,一般計算公式:,+,安全庫存量,定義:接生產(chǎn)通知后正常組織生產(chǎn)需要時間所對應的需求量,.,最大庫存量,最大庫存量=,一個生產(chǎn)周期時間,計算公式:,+,安全庫存量,每日使用量,定義:在設備使用經(jīng)濟性、設備生產(chǎn)綜合能力以及目前管理水平下可以允許庫存的最大量。,.,訂貨點:,時間,最大庫存,最低庫存,安全庫存,訂貨點,訂貨點,采購時間,采購時間,.,訂貨量:,計算公式:,訂貨量=,一個生產(chǎn)周期時間需求量,-安全庫存量,=最大庫存量,.,計算安全最低最大庫存原則,依據(jù)供應商距離遠近：遠的庫存數(shù)量大，近的數(shù)量小物料體積大小體積大庫存數(shù)量小，體積

21、小的庫存數(shù)量大物料金額貴重金額貴重庫存數(shù)量小，金額低庫存數(shù)量大生產(chǎn)成本換型時間長數(shù)量大，換型時間短數(shù)量小運輸工具成本盡可能將利用運輸工具（滿載，運輸成本低）,.,購買周期的縮短、批量變小,交貨的細分（交貨批量縮?。?（1）安全庫存降低（2）峰值降低,.,供應商的地理選擇,除了具有核心技術(shù)、專利技術(shù)、新技術(shù)、自然界資源的零件、物料外，供應商一般選擇在車程在24h以內(nèi)的廠家。,.,供應商的送貨,1，本地區(qū)域的供應商送貨：a，數(shù)量大、金額大、體積大的主要供應商送貨1數(shù)回/日b，數(shù)量小、金額小、體積小的物料，由廠家租憑車輛每日巡回收貨。供應翌日生產(chǎn)用。c，數(shù)量不多、體積大的物料，根據(jù)生產(chǎn)計劃指定日送貨

22、。2，外地外國的供應商送貨：a，數(shù)量大、金額大、體積大的主要供應商送貨1回/周b，數(shù)量小、金額小、體積小的物料1回/月,.,第五部分:JIT在制造過程實施的三大要點,.,JIT在制造過程實施的三大要點,在制造過程中追求：1、產(chǎn)能力匹配與平衡（均衡化與匹配）2、生產(chǎn)同期化3、生產(chǎn)一個流,.,8,ABCDEFGHIJ,瓶頸,不平衡時的庫存、損耗,10,10,8,11,9,9,10,10,11,8,平衡生產(chǎn)（能力匹配）,.,生產(chǎn)平衡率=(生產(chǎn)能力8/潛在能力9.6)100%=83.3%生產(chǎn)平衡損失率=1-生產(chǎn)平衡率=16.7%生產(chǎn)損失=潛在能力-生產(chǎn)能力=9.6-8=1.6=潛在能力生產(chǎn)平衡損失率=

23、9.616.7%=1.6,.,流水線平衡率,線速160秒（客戶需求）,線速(節(jié)拍)=運行時間/需要生產(chǎn)量=27900秒/175臺=159.4=160秒,97,120,110,159,100,95,140,120,90,126,流水線生產(chǎn)效率?,CycleTime(CT),.,流水線平衡率計算,.,個別效率與整體效率,個別效率將一件工作盡可能細分成許多小工作，讓每一位作業(yè)人員僅從事一件細分的工作，同時為了激勵作業(yè)人員的生產(chǎn)效率，又設定了各種激勵獎金，以作業(yè)者個人效率為重點進行鼓勵。,工序1100個10元,工序2120個20元,工序4100個10元,工序395個5元,精益生產(chǎn)第二要點：生產(chǎn)同期化,

24、.,傳統(tǒng),一個流,同期化的一種,.,不同車間要與主生產(chǎn)計劃同步，不留庫存，不要入庫、保管、出庫的過程除主生產(chǎn)計劃以外，其他車間不要調(diào)度員（統(tǒng)計員、計劃員）安排生產(chǎn)計劃消除中間層，縮短前置時間（LeadTime），管理扁平化,同期生產(chǎn),.,一個流特點-單件(單批次)生產(chǎn),做一個、傳送一個、檢查一個單件(單批次)生產(chǎn),在制品最小化，搬送最小化，生產(chǎn)時間最短，問題發(fā)現(xiàn)及時，品質(zhì)成本低,.,實現(xiàn)一個流準時化需要的變革,工廠布局與一個流瓶頸工序設備問題與設備效率提高人的效率標準時間與動作分析“萬能工”與柔性組織,.,集群導向布局：,同類工藝的集中放置在一起.,產(chǎn)品工藝導向布局：按產(chǎn)品工藝流程，一個流向布

25、局,混合布局：集群導向布局產(chǎn)品工藝導向布局1、將特大型設備的工藝采用集群導向布局2、一般設備、手工作業(yè)采用產(chǎn)品工藝導向,工廠布局與一個流,.,常見的浪費設備無效使用的現(xiàn)象有哪些？,我們的設備效率是如何計算？是多少？,設備效率提升,.,速度低下耗費（基準周期0.5分/個;實際周期0.8分/個）,15分,60分,460分,400分,200分,196分,475分,工作時間,負荷時間,稼動時間,有效稼動時間（生產(chǎn)量）,價值稼動時間（最終良品）,管理停止時間（早晚令、5S等）,LOSS停止時間,故障停止20分品種切換20分品質(zhì)故障停止20分,400個/日,392個/日,不良廢棄品耗費（8個）,80分,1

26、20分,4分,（某一日）,稼動時間=運行時間,點點停32次（5分鍾以下）,設備損耗計算,.,設備管理的浪費,.,以“多品種、小批量”為特征的均衡化生產(chǎn)是看板管理和準時化生產(chǎn)方式的重要措施，而實現(xiàn)均衡化生產(chǎn)，最關(guān)鍵的問題就是設備的快速裝換調(diào)整問題.縮短設備的裝換與調(diào)整時間是減少瓶頸、降低成本、改進產(chǎn)品質(zhì)量和實現(xiàn)準時化生產(chǎn)方式的關(guān)鍵。,.,SMED精益生產(chǎn)實踐快速生產(chǎn)切換法-一分鐘換模生產(chǎn)制造過程中的快速轉(zhuǎn)換技術(shù),SingleMinuteExchangeofDie,產(chǎn)品快速切換常用方法,.,品種切換（轉(zhuǎn)換）時間,.,1).嚴格區(qū)分“內(nèi)部操作”和“外部操作”;2).將“內(nèi)部操作”轉(zhuǎn)化為“外部換操作”

27、;3).縮短內(nèi)部操作時間.4）.徹底的5S,SMED法有四個基本要求：,快速換摸案例演示,.,精益設備管理初步,.,壞了再修，沒壞不管它花時間保養(yǎng)，效果不大慢慢修理，沒什么可急的各自作戰(zhàn)，井水不犯河水（操作者只管做，維修員只顧修）好用就用，不好用拉倒（設備沒有改良，人員不會成長）要知道故障總是難免的設備全部定期大修、定時更換,設備壞了是我們保全工的恥辱,.,小資料：自然劣化：由于設備運動、負荷、時間等因素引發(fā)的設備性能與壽命下降。30%大部分自然劣化定期、定量交換備件可以避免。強制劣化：由于環(huán)境清潔、潤滑、振動等基本條件不佳，或違背設備操作、運轉(zhuǎn)及負荷等使用條件而引發(fā)的設備性能和壽命下降。70

28、%讓使用者學會設備操作，參與設備管理，只要擰緊、加油和清掃就可以避免強制劣化。,.,設備巡查工序化,2）建立巡檢工作站/元件分布圖,1）作成設備巡檢路線圖,STN-1,STN-2,STN-3,STN-4,流向,.,5S是工廠管理的基礎,決定的事項能遵守、能執(zhí)行的體質(zhì),.,時間分析與標準時間的設定,動作分析,1、事前知道從事生產(chǎn)的直接人工或成本2、提高員工效率，降低人工成本3、降低勞動強度,掐秒表比賽,動作分析或稱動作研究是對生產(chǎn)活動中的全部作業(yè)動作進行觀測分析，研究人的各種動作浪費，從而尋求省力、省時、安全、經(jīng)濟的作業(yè)方法。是IE基礎手法之一。動作分析目的：,.,標準時間（StandardTi

29、me=ST）,標準時間5個必要條件：1、方法；按照明確的作業(yè)方法與使用固定設備2、條件：在明確作業(yè)條件（例如環(huán)境）3、熟練度：進行操作的人具備中等偏上的熟練度與必要的技能4、勞動強度與速度：沒有在肉體上、精神上不利的影響5、品質(zhì)要求：達到規(guī)定的品質(zhì)要求在上述條件下完成單位作業(yè)量所需要的時間。,在對標準化生產(chǎn)工藝分析的基礎上，科學合理的制定出完成單位作業(yè)量時，每道工藝對應時間,稱標準時間。,.,預定動作時間標準法（PredeterminedTimeSystem），簡稱PTS法。按照動作的性質(zhì)將其分解成基本的動素（動作），同時事先明確其時間值，然后在將人所進行的全部操作分解為基本的動素（動作），然

30、后查表得出正常時間，然后累加得出該操作標準時間。,國際上通行標準時間計算法PTS法,.,人的生產(chǎn)效率,作業(yè)效率,標準時間,實際作業(yè)時間,.,ModularArrangementofPredeterminedTimeStandardMOD,將人的基本動作分為21種，不同人做同一動作（作業(yè)條件相同）所需時間基本相同（10%）。人身體不同部位做動作時，其動作所用時間值互成比例關(guān)系人的級次最低、速度最快、能量消耗最小的手指動作的時間消耗值，作為它的時間單位模特法的21種動作都以手指動作一次(移動距離2.5cm)的時間消耗值為基準,1MOD=0.129S,.,工場內(nèi)的作業(yè)動作,上肢動作,下肢動作,其他動

31、作,移動動作,終結(jié)動作,移動,反射,觸摸抓取,放置,：手指的動作,：手腕的動作,：前臂的動作,：上臂的動作,：手臂伸直狀態(tài)的動作,（，）,：碰觸、觸摸,1：普通的抓,：（注）復雜的抓,：簡單的放,：（注）小心地放,：（注）非常小心地放,：腳部的動作,：步行,：補充重量,：（獨）眼睛的使用,：（獨）拿起后調(diào)整,：（獨）判斷和手指的動作,：（獨）用力壓,：回轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)圈的動作,：蹲下并站起的動作,：從椅子上站起又坐下,（注）需要集中注意力的動作（獨）其他動作停止時才能分析的動作,記號體系,.,動作經(jīng)濟性原則,4個最基本的動作經(jīng)濟性（1）減少動作數(shù)（2）同時進行動作（3）動作的距離縮短（4）動作舒適案例

32、：,.,第六部分、目前精益生產(chǎn)的發(fā)展VSM（價值流程圖）方法簡介,VSM（ValueStreamMapping：價值流程圖）,.,VSM（價值流程圖）方法誕生與運用,VSM（價值流程圖）方法是日本豐田、索尼、理光、佳能等優(yōu)秀公司，在近幾年為應對多品種小批量、產(chǎn)品換代快，采用的系統(tǒng)性改善情報（業(yè)務）流程、實物流程的方法。上述幾個日本大企業(yè)在日本經(jīng)濟低迷的環(huán)境下，近十年卻保持連續(xù)增收（銷售額）增益（利潤），甚至其中很多年份以2位數(shù)增長。我們在珠江三角洲的企業(yè)進行咨詢時運用VSM法同樣獲得很好效果。例如富士施樂（深圳）公司咨詢一年后，在同合眾資源續(xù)簽2年咨詢,.,以創(chuàng)造價值為著眼點,VSM改善革新著

33、眼點,以創(chuàng)造價值為著眼點，把不產(chǎn)生價值、占用資源業(yè)務（情報）流程環(huán)節(jié)、實物流程環(huán)節(jié)刪除根據(jù)現(xiàn)狀實際流程與數(shù)據(jù)，采用VSM（ValueStreamMapping：價值流程圖）方法分析。,.,在不增加資源的情況下，用縮短時間（LeadTime）為改善突破點，用最快速完成業(yè)務與生產(chǎn)。（后面文字中常把LeadTime用L/T代表）從明確市場需求生產(chǎn)計劃制訂生產(chǎn)組織（采購、倉儲）生產(chǎn)制造成品出貨全過程的時間（TotalLeadTime）出發(fā)縮短情報流時間、實物流時間在采用VSM（價值流程圖）方法同時，標注每個情報流環(huán)節(jié)、實物流環(huán)節(jié)運做時間（LeadTime）,以時間為著眼點,.,通過VSM（價值流程圖）

34、方法，尋找出價值損耗、時間損耗（Loss）在尋找出的眾多損耗中，從迅速對應市場、顧客關(guān)心角度(Critical-To-Quality(CTQ)選擇確定改善大課題在經(jīng)營層關(guān)注下，以中高層管理人員為主導推進改善大課題（改善大課題從初期顧問主導逐步過度到企業(yè)管理人員為主導），基層員工個別自主提案。每個改善大課題都提倡深入到現(xiàn)場，對具體事物問題（現(xiàn)物）具體分析，采取的方法現(xiàn)實可操作，即3A公司經(jīng)營理念“三現(xiàn)主義”。反對生搬硬套用所謂的“標準格式”,以自主大課題改善為核心,.,舊流程,新流程,生產(chǎn)組織時間,價值損耗,Loss,時間短、損耗小持續(xù)自主課題改善下次時間更短、損耗更小,VSM（價值流程圖）方法目的表述,.,1、從顧客價值角度出發(fā)那些是實際創(chuàng)造價值的活動2、從材料到交到顧客手中商品的生產(chǎn)流程分析3、雖不直接創(chuàng)造價值、但是產(chǎn)品立項開發(fā)、訂單處理（顧客與供應商）、生