精益生產(chǎn)管理及生產(chǎn)效率提升

1、.,精益生產(chǎn)方式(LeanProduction),.,所謂管理，是指利用擁有的的資源，建立過(guò)程控制，完成增加價(jià)值的轉(zhuǎn)換（或稱新的價(jià)值）過(guò)程。,產(chǎn)品價(jià)值資源管理成本,永續(xù)經(jīng)營(yíng)之根本,.,三種經(jīng)營(yíng)思想,為了保持高額利潤(rùn)，只生產(chǎn)很少的數(shù)量，但永遠(yuǎn)做不大,1、成本中心型售價(jià)=成本利潤(rùn)成本上升要保持原有利潤(rùn)必須提高售價(jià)壟斷性的產(chǎn)品和壟斷性企業(yè)多采用此方法2、售價(jià)中心型利潤(rùn)=售價(jià)成本成本保持不變，用售價(jià)決定利潤(rùn)缺乏改善不思進(jìn)取的企業(yè)采用的經(jīng)營(yíng)思想,.,產(chǎn)品售價(jià)企業(yè)無(wú)法完全掌控,3、利潤(rùn)中心型成本=售價(jià)利潤(rùn)在充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上，一般工業(yè)產(chǎn)品終是越來(lái)越便宜，為保持目標(biāo)利潤(rùn)不變，追求成本越來(lái)越低同時(shí)率先降價(jià)，以強(qiáng)

2、占市場(chǎng)份額，保持領(lǐng)先地位。,.,精益生產(chǎn)方式（LP=JIT+柔性）精益生產(chǎn)方式(LeanProduction),JustInTime(JIT)在需要的時(shí)間，按需要的量，生產(chǎn)需要的產(chǎn)品柔性生產(chǎn)根據(jù)市場(chǎng)需求變化能及時(shí)（即時(shí)）柔性對(duì)應(yīng)生產(chǎn)，,.,目錄,第一部分:認(rèn)識(shí)工廠常見(jiàn)燒錢(qián)現(xiàn)象案例第二部分:精益生產(chǎn)方式中生產(chǎn)管理體系第三部分:利用5S等技術(shù)實(shí)現(xiàn)精確的內(nèi)部物流第四部分:精益生產(chǎn)的物料管理與采購(gòu)管理第五部分:精益生產(chǎn)在制造過(guò)程的3大要點(diǎn)第六部分:目前精益生產(chǎn)的發(fā)展-VSM價(jià)值流程分析,.,以批量降低成本,成本降低進(jìn)一步擴(kuò)大批量,少品種大批量生產(chǎn),JIT誕生背景,傳統(tǒng)生產(chǎn)方式（消費(fèi)旺盛，商品供應(yīng)相對(duì)不

3、足的時(shí)代）福特汽車1980年以前。,.,傳統(tǒng)生產(chǎn)方式：1,少品種大批量生產(chǎn)方式是粗放式管理，將眾多浪費(fèi)問(wèn)題藏匿在粗放生產(chǎn)的“海水”中。2,少品種同消費(fèi)多層次需求不符。,傳統(tǒng)生產(chǎn)方式問(wèn)題點(diǎn),.,什么是浪費(fèi),什么是浪費(fèi)：不增加價(jià)值的活動(dòng)，是浪費(fèi)；盡管是增加價(jià)值的活動(dòng)，所用的資源超過(guò)了“絕對(duì)最少”的界限，也是浪費(fèi)。只有識(shí)別了問(wèn)題，才能改善,.,庫(kù)存的浪費(fèi)制造太多的浪費(fèi)不良修理的浪費(fèi)搬運(yùn)的浪費(fèi)停滯的浪費(fèi)管理的浪費(fèi)動(dòng)作的浪費(fèi)過(guò)分加工的浪費(fèi),豐田公司：為了徹底排除浪費(fèi)，首先建立JIT生產(chǎn)方式,JIT要改善,認(rèn)識(shí)工廠常見(jiàn)燒錢(qián)現(xiàn)象,.,某公司倉(cāng)庫(kù)管理科準(zhǔn)備建立評(píng)價(jià)在庫(kù)成本制度，統(tǒng)計(jì)了近3個(gè)月的數(shù)據(jù)如下：1.原

4、材料月保管金額總計(jì)：3000萬(wàn)元/月成品月保管金額總計(jì)：5000萬(wàn)元/月2.原材料保管使用面積：4250平方米/月成品保管使用面積：8250平方米/月該工廠建筑面積每月費(fèi)用為：25元/平方米.月3.使用人員：原材料組30名工人+1名職員成品組15名工人+1名職員該公司工人平均費(fèi)用1250元/月；職員2560元/月,庫(kù)存的浪費(fèi),.,4、每月倉(cāng)庫(kù)管理科的經(jīng)費(fèi)（例辦公用品、清潔費(fèi)用、電費(fèi)等）為5萬(wàn)元/月，請(qǐng)根據(jù)上述數(shù)據(jù)建立模擬公司。分析：建立模擬成本，也就是制定：,倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存成本制度案例（續(xù)一）,.,以下全是庫(kù)存浪費(fèi),零部件、材料的庫(kù)存半成品的庫(kù)存成品的庫(kù)存已向供應(yīng)商訂購(gòu)的在途零部件已發(fā)貨的在途成品,

5、.,浪費(fèi)的產(chǎn)生與固化過(guò)程,問(wèn)題發(fā)生,真正解決問(wèn)題的長(zhǎng)久對(duì)策,回避問(wèn)題,沒(méi)辦法應(yīng)付了事,好象應(yīng)該有必要,逃避產(chǎn)生浪費(fèi),暫時(shí)增加庫(kù)存應(yīng)對(duì)一下,應(yīng)該保持庫(kù)存,領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)的認(rèn)可浪費(fèi),即成事實(shí),庫(kù)存已成習(xí)慣與應(yīng)該,習(xí)慣化惰性造成浪費(fèi),長(zhǎng)期存在誰(shuí)也不認(rèn)為不合理,形成浪費(fèi),管理制度無(wú)意識(shí)浪費(fèi),.,制造量市場(chǎng)需要：是浪費(fèi)前工序生產(chǎn)（投入）量后工序用量,制造太多的浪費(fèi),.,停滯（等待）的浪費(fèi),.,辛辛苦苦一年才有10%純利。庫(kù)存與在制品的金額占年度營(yíng)業(yè)額30%以上，財(cái)務(wù)報(bào)表上是資產(chǎn)，但經(jīng)營(yíng)管理人員要將其認(rèn)為是負(fù)資產(chǎn),庫(kù)存是萬(wàn)惡之源,觀念上：庫(kù)存、停滯、制造太多可能造成是企業(yè)負(fù)資產(chǎn),.,搬運(yùn)是一種不產(chǎn)生附加價(jià)值的動(dòng)作

6、。搬運(yùn)的損失，分為放置、堆積、移動(dòng)、整列等動(dòng)作浪費(fèi)。,搬送的浪費(fèi),.,傳統(tǒng)生產(chǎn)方式是粗放式管理，各工序存在大量在制品，即使動(dòng)作稍慢，對(duì)生產(chǎn)也不會(huì)有太大的影響，就不會(huì)潛心研究動(dòng)作浪費(fèi)造成的效率低下問(wèn)題。,動(dòng)作的浪費(fèi),.,管理浪費(fèi),所有的事后管理與補(bǔ)救管理救火式管理重復(fù)管理等,.,了解產(chǎn)品的生產(chǎn)周期：（Leadtime),信息處理周期,物品流動(dòng)周期,產(chǎn)品的生產(chǎn)周期,生產(chǎn)訂單接受,生產(chǎn)銷售決議,生產(chǎn)計(jì)劃作成,采購(gòu)計(jì)劃作成,采購(gòu)周期,加工周期,組裝周期,送貨周期,.,工廠管理追求,Win=Market=(QualityTech）/(CostTime)贏市場(chǎng)品質(zhì)技術(shù)成本時(shí)間,.,永續(xù)經(jīng)營(yíng)之根本持續(xù)獲得利

7、潤(rùn),生產(chǎn)管理追求管理項(xiàng)目,1、品質(zhì)(Quality)2、成本(Cost)3、交期(Delivery)4、安全環(huán)境(Safety5S）5、效率（Productivity）6、士氣（Moral）,.,第二章、精益生產(chǎn)中生產(chǎn)計(jì)劃管理體系明確從接定單到產(chǎn)品出貨生產(chǎn)管理體系,生產(chǎn)管理與制造管理分離:生產(chǎn)規(guī)模一旦達(dá)到一定程度，生產(chǎn)管理必須專門(mén)化,生產(chǎn)部門(mén)同流通部門(mén)間的籬笆很高，兩者間幾乎沒(méi)有順暢的交流。1、常常會(huì)發(fā)生因交貨期脫節(jié)給顧客帶來(lái)不便。2、同時(shí)也會(huì)給企業(yè)內(nèi)部造成庫(kù)存過(guò)剩的問(wèn)題。將準(zhǔn)備、生產(chǎn)、溝通三者相聯(lián)貫進(jìn)行一元化管理,生產(chǎn)管理供應(yīng)鏈管理核心：將準(zhǔn)備、生產(chǎn)、溝通三者相聯(lián)貫進(jìn)行一元化管理，既企業(yè)全過(guò)

8、程物流管理。注重由生產(chǎn)者到消費(fèi)者的供應(yīng)鏈管理（SCM=SupplyChainManagement）。,.,所謂制造管理：,所謂生產(chǎn)管理：,什么是制造管理與生產(chǎn)管理？,.,生產(chǎn)管理的組織的定位,總經(jīng)理,事業(yè)策劃室,生產(chǎn)副總經(jīng)理,行政副總經(jīng)理,設(shè)計(jì)部,品保部,生管部,技術(shù)部,制造部,大中型工廠,采購(gòu)部,銷售副總經(jīng)理,市場(chǎng)部,計(jì)劃組,構(gòu)成組,倉(cāng)庫(kù)組,.,生產(chǎn)管理管理項(xiàng)目,.,生產(chǎn)管理管理項(xiàng)目,主生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率是生產(chǎn)管理的中心任務(wù),僅使信息處理速度加快是不夠的。最終，最為重要的是如何正確地將產(chǎn)品送到顧客手中。站在激活現(xiàn)貨的立場(chǎng)上，按交貨期進(jìn)行管理，是生產(chǎn)管理的最重要目的。,.,生產(chǎn)管理內(nèi)容,制訂與確定

9、生產(chǎn)計(jì)劃與銷售產(chǎn)品品種、數(shù)量規(guī)則維護(hù)產(chǎn)品物料構(gòu)成（BOM）一覽表對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度、訂購(gòu)材料等進(jìn)行確認(rèn)同銷售部確認(rèn)，明確成品出貨計(jì)劃,.,預(yù)期生產(chǎn)計(jì)劃與訂單生產(chǎn)計(jì)劃,按計(jì)劃制訂的情報(bào)同顧客直接性來(lái)劃分：預(yù)期生產(chǎn)計(jì)劃與訂單生產(chǎn)計(jì)劃根據(jù)預(yù)期生產(chǎn)計(jì)劃安排生產(chǎn),必然會(huì)出現(xiàn)過(guò)?；虿蛔阋?yàn)轭櫩鸵蠼回浧诙?時(shí)間來(lái)不及,所以要預(yù)期生產(chǎn)計(jì)劃,我們呢？,.,JIT生產(chǎn)計(jì)劃的制定核心思想,拋棄以產(chǎn)推銷，建立以銷帶產(chǎn)，將生產(chǎn)管理與制造管理分離，生產(chǎn)管理在不斷追求降低庫(kù)存、在制品以及庫(kù)存在流通渠道的積壓同時(shí)，使生產(chǎn)順暢進(jìn)行。,.,JIT生產(chǎn)計(jì)劃與銷售之間規(guī)則,JIT生產(chǎn)計(jì)劃,月度生產(chǎn)計(jì)劃+周次生產(chǎn)計(jì)劃+翌日生產(chǎn)計(jì)劃,月度生產(chǎn)

10、計(jì)劃制定：明確當(dāng)月生產(chǎn)機(jī)型、數(shù)量，下月大致生產(chǎn)機(jī)型、數(shù)量等，以便制造、采購(gòu)等部門(mén)準(zhǔn)備。,周次生產(chǎn)計(jì)劃:根據(jù)市場(chǎng)客戶需求,完成品在庫(kù)及最今實(shí)際生產(chǎn)進(jìn)度,在月度計(jì)劃的基礎(chǔ)上改定,形成未來(lái)一周或幾日的的生產(chǎn)計(jì)劃。,.,JIT月度（周）生產(chǎn)計(jì)劃的制定-滾動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃,.,合同評(píng)審,致評(píng)審合同相關(guān)部門(mén)：接市場(chǎng)部門(mén)40周的10月21日（周四）為止的生產(chǎn)情報(bào)如下表，請(qǐng)各相關(guān)部門(mén)根據(jù)自己部門(mén)狀況進(jìn)行評(píng)審，并將結(jié)果記錄在本表相應(yīng)欄中，希望在10月21日前將本表返回生產(chǎn)管理室。制定人：審核人：日期：,.,致生產(chǎn)部：對(duì)于上述N周、N+1周、N+2周的生產(chǎn)量，是否能完成。1、能完成2、附加條件能完成3、絕對(duì)不能完成若

11、選2、3時(shí)，請(qǐng)簡(jiǎn)述原因與附加的條件等。制定人：審核人：日期：,合同評(píng)審,.,致庫(kù)房：對(duì)于上述N周、N+1周、N+2周的生產(chǎn)量，物料是否具備。1、有2、不足若選2時(shí)，請(qǐng)附上品名及數(shù)量明細(xì)清單制定人：審核人：日期：,合同評(píng)審,.,致采購(gòu)：對(duì)于上述N周、N+1周、N+2周的生產(chǎn)量，物料是否具備。(可參考庫(kù)房清單)1、能按時(shí)調(diào)達(dá)2、不能若選1時(shí)，請(qǐng)附上預(yù)定到達(dá)品名數(shù)量時(shí)間定單明細(xì)清單若選2時(shí)，請(qǐng)簡(jiǎn)述原因與附加的條件等制定人：審核人：日期：,合同評(píng)審,.,致XX部：對(duì)于上述N周、N+1周、N+2周的生產(chǎn)量，是否能完成。1、能完成2、附加條件能完成3、絕對(duì)不能完成若選2、3時(shí)，請(qǐng)簡(jiǎn)述原因與附加的條件等。制

12、定人：審核人：日期：,合同評(píng)審,.,生產(chǎn)管理中的模式選擇,方法、都有被動(dòng)的色彩！方法才是主動(dòng)的做法！,.,實(shí)際定單,實(shí)際定單,過(guò)剩,不足,庫(kù)存上限值,庫(kù)存下限值,工廠庫(kù)存及生產(chǎn)一覽,增產(chǎn),減產(chǎn),庫(kù)存上限值,庫(kù)存下限值,出某企業(yè)流通庫(kù)存一覽表,.,生產(chǎn)計(jì)劃的編排兩種思路,一，生產(chǎn)計(jì)劃：既制定最終產(chǎn)品計(jì)劃，也制定產(chǎn)品各配套車間的零件生產(chǎn)計(jì)劃。,最終產(chǎn)品使用,出庫(kù),傳統(tǒng)生產(chǎn)方式推進(jìn)式（Push）生產(chǎn)計(jì)劃,.,推進(jìn)式（Push）生產(chǎn)計(jì)劃問(wèn)題,.,主生產(chǎn)計(jì)劃,生產(chǎn)看板？,物流同信息流不分離,反向倒推,計(jì)劃部門(mén)成品計(jì)劃制定,正式指示,參考,參考,JIT生產(chǎn)計(jì)劃拉動(dòng)式（PULL）,.,信息流,.,JIT的既

13、日生產(chǎn)計(jì)劃：公司生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)僅僅制定最終產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃。公司內(nèi)各車間零配件、單元生產(chǎn)不制定生產(chǎn)計(jì)劃，而是依據(jù)最終產(chǎn)品生產(chǎn)需要的時(shí)間，由“看板”來(lái)指示每日生產(chǎn)品種、數(shù)量和交付后續(xù)工序的地點(diǎn)、時(shí)間及數(shù)量。,JIT即日生產(chǎn)計(jì)劃的制定與執(zhí)行,.,各生產(chǎn)中心用看板指示好處？,1、各工序只生產(chǎn)后工序所需要的產(chǎn)品，避免了生產(chǎn)不必要的產(chǎn)品2、因?yàn)橹辉诤蠊ば蛐枰獣r(shí)才生產(chǎn)，避免和減少了不急需品的庫(kù)存量；3、因?yàn)樯a(chǎn)指令只下達(dá)給最后一道工序，最后的成品數(shù)量與生產(chǎn)指令所指示的數(shù)量（市場(chǎng)需求）是一致的。,“減少中間層，管理扁平化”,.,主生產(chǎn)計(jì)劃與看板實(shí)施6個(gè)基礎(chǔ)條件,1、物料編號(hào)碼體系建立2、工序坐標(biāo)制定3、庫(kù)房倉(cāng)位坐

14、標(biāo)制定4、主生產(chǎn)計(jì)劃零點(diǎn)的確定5、各工序LT（LeadTime）6、提前量計(jì)算（前置時(shí)間LeadTime）,.,JIT變革需要從實(shí)物流改善為起點(diǎn),JIT的信息流流將從生產(chǎn)指揮做起,精益生產(chǎn)的座右銘：“永遠(yuǎn)不變的是變化”。“永遠(yuǎn)存在更好的方法”,.,改善的著眼點(diǎn)：從現(xiàn)場(chǎng)5S為基礎(chǔ)由點(diǎn)到線，由線到面，由面到鏈。1、先從制造過(guò)程瓶頸點(diǎn)、問(wèn)題點(diǎn)改善。2、在不斷積累對(duì)瓶頸、停滯、搬運(yùn)、庫(kù)存等點(diǎn)的改善，所有的物、人被激活使之流動(dòng)，變成“流水線”3、以選定的樣板產(chǎn)品縱向展開(kāi)，完成了線的改善之后，就讓別的車間向這個(gè)車間看齊，就變成“面的改善”。這一般稱為“橫向展開(kāi)”。4、最終為鏈的改善：銷售生產(chǎn)供應(yīng)商,JIT

15、生產(chǎn)方式的導(dǎo)入順序：,.,改善體系,徹底的5S（6S）管理,員工的培訓(xùn)（QC7工具、IE手法、ISO等）,全員、全面、全過(guò)程,自主保養(yǎng),專業(yè)保養(yǎng),焦點(diǎn)改善,評(píng)價(jià)：QualityCostDeliveryMoralProductivitySecurity,品質(zhì)改善,初期改善,業(yè)務(wù)改善,人財(cái)培養(yǎng),環(huán)境改善,才,.,第三部分：實(shí)施精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)工作5S簡(jiǎn)介,.,中國(guó)人在企業(yè)管理最突出的問(wèn)題,“如果訓(xùn)練一個(gè)日本人，讓他每天擦六遍桌子，他一定會(huì)這樣做；而一個(gè)中國(guó)人開(kāi)始會(huì)擦六遍，慢慢覺(jué)得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“中國(guó)人做事的最大毛病是不認(rèn)真，做事不到位，每天工作欠缺一點(diǎn)，天長(zhǎng)日久就成為落后的頑癥

16、”。海爾總裁張瑞敏摘自海爾中國(guó)造,.,5S說(shuō)明書(shū)：成分,整理（SEIRI）整頓（SEITON）清掃（SEISO）清潔（SEIKETSU）素養(yǎng)（SHITSUKE）,為什么稱之為“5S”？,.,中、日之差別在哪里？,中國(guó)企業(yè)：熱衷于口號(hào)、標(biāo)語(yǔ)、文件的宣傳、政治思想教育及短暫的活動(dòng)（運(yùn)動(dòng)）沒(méi)有結(jié)合日常工作的具體做法，對(duì)提升人的品質(zhì)幾乎沒(méi)有任何幫助。,日本企業(yè)：把5S看做現(xiàn)場(chǎng)管理必須具備的基礎(chǔ)管理技術(shù)。5S明確具體做法，簡(jiǎn)單有效，且融入到日常工作中，能實(shí)實(shí)在在地提升人的品質(zhì)。,.,5S是一種企業(yè)行為提升人的品質(zhì),規(guī)范現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物物品應(yīng)該放在哪里應(yīng)該如何放置如何區(qū)分?jǐn)?shù)量多少合適等等對(duì)錯(cuò)清清楚楚。,有效地實(shí)

17、施5S，能通過(guò)自身對(duì)現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物的改善，形成現(xiàn)場(chǎng)的規(guī)范約束人的行為，提升人的品質(zhì)。,.,5S活動(dòng)概念整理,區(qū)分“要”與“不要”的物品。留下“要”的，清除“不要”的物品,定義,目的,“騰出”空間防止誤送，誤用。清理積壓物料，設(shè)備。(再利用、變現(xiàn)、廢棄。日?；?建立清爽的工作環(huán)境。,.,本、量、利事例,事例：某軟件銷售公司到某地軟件展銷會(huì)上出售軟件A。該銷售公司以120元單價(jià)從廠商買到軟件，并享有一個(gè)月賣不出時(shí)，按原價(jià)退回的權(quán)利。A軟件售價(jià)為每件200元，該公司給展銷會(huì)主辦方，付給2000元做為2天展銷期的攤位租金，假設(shè)不再有其它成本及事項(xiàng)。問(wèn)：盈虧平穩(wěn)點(diǎn)是多少？收入變動(dòng)成本固定成本0,.,推行5S

18、的首戰(zhàn)：清除不要物，留下要的物品。領(lǐng)導(dǎo)要下決心制定呆料與死設(shè)備處理流程全體部門(mén)與員工從自己身邊開(kāi)始清除不要物。所有員工要轉(zhuǎn)變觀念：清除不要物為了減輕企業(yè)負(fù)擔(dān),.,在有限的空間內(nèi)只保留能創(chuàng)造價(jià)值的,.,定義,目的,消除尋找的浪費(fèi)。整齊有序的工作現(xiàn)場(chǎng)。迅速發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題。消除積壓物品。為數(shù)字化管理奠定基礎(chǔ)。,制定放置標(biāo)準(zhǔn)，把必要物品按制定的標(biāo)準(zhǔn)正確放置。,整頓,.,整頓要明確“3決定”：定點(diǎn)、定容、定量,在設(shè)備、人員、經(jīng)濟(jì)許可下:,追求最小面積、空間、數(shù)量。,主要對(duì)象:物料,輔助材料,工序間半成品,維修用零配件,工具,夾具,模具,設(shè)備，文件記錄。,.,物料的定點(diǎn)、定容、定量方法,倉(cāng)庫(kù)物料：三分原則分

19、區(qū)、分架、分層以建筑物為基準(zhǔn)分區(qū)。每區(qū)內(nèi)分架。每架內(nèi)分層，橫縱坐標(biāo)設(shè)定。三同原則：同定單同一種物料同一倉(cāng)位,.,如果我們要用電腦管理倉(cāng)庫(kù)物料來(lái)一批判定合格物料要輸入哪些基本情報(bào),.,第四章、精益生產(chǎn)的物料管理與采購(gòu)管理,.,回轉(zhuǎn)率,回轉(zhuǎn)率=上月月末庫(kù)存金額/本月實(shí)際使用金額例：2月月末物料庫(kù)存金額：2千萬(wàn)元3月當(dāng)月使用物料金額：1千萬(wàn)元物料回轉(zhuǎn)率=2千萬(wàn)元/1千萬(wàn)元=2月,.,某企業(yè)輔助材料回轉(zhuǎn)率,.,物料管理的3個(gè)要點(diǎn):,不斷料,不呆料,不積料,.,安全庫(kù)存量,安全庫(kù)存量=,緊急訂購(gòu)必要時(shí)間,每日使用量,定義:應(yīng)急緩沖用，當(dāng)已經(jīng)通知生產(chǎn)但沒(méi)有按時(shí)交貨完成而應(yīng)急的庫(kù)存,一般的計(jì)算公式:,定義,

20、.,最低庫(kù)存量,最低庫(kù)存量=,正常訂購(gòu)必要時(shí)間,每日使用量,一般計(jì)算公式:,+,安全庫(kù)存量,定義:接生產(chǎn)通知后正常組織生產(chǎn)需要時(shí)間所對(duì)應(yīng)的需求量,.,最大庫(kù)存量,最大庫(kù)存量=,一個(gè)生產(chǎn)周期時(shí)間,計(jì)算公式:,+,安全庫(kù)存量,每日使用量,定義:在設(shè)備使用經(jīng)濟(jì)性、設(shè)備生產(chǎn)綜合能力以及目前管理水平下可以允許庫(kù)存的最大量。,.,訂貨點(diǎn):,時(shí)間,最大庫(kù)存,最低庫(kù)存,安全庫(kù)存,訂貨點(diǎn),訂貨點(diǎn),采購(gòu)時(shí)間,采購(gòu)時(shí)間,.,訂貨量:,計(jì)算公式:,訂貨量=,一個(gè)生產(chǎn)周期時(shí)間需求量,-安全庫(kù)存量,=最大庫(kù)存量,.,計(jì)算安全最低最大庫(kù)存原則,依據(jù)供應(yīng)商距離遠(yuǎn)近：遠(yuǎn)的庫(kù)存數(shù)量大，近的數(shù)量小物料體積大小體積大庫(kù)存數(shù)量小，體積

21、小的庫(kù)存數(shù)量大物料金額貴重金額貴重庫(kù)存數(shù)量小，金額低庫(kù)存數(shù)量大生產(chǎn)成本換型時(shí)間長(zhǎng)數(shù)量大，換型時(shí)間短數(shù)量小運(yùn)輸工具成本盡可能將利用運(yùn)輸工具（滿載，運(yùn)輸成本低）,.,購(gòu)買周期的縮短、批量變小,交貨的細(xì)分（交貨批量縮?。?（1）安全庫(kù)存降低（2）峰值降低,.,供應(yīng)商的地理選擇,除了具有核心技術(shù)、專利技術(shù)、新技術(shù)、自然界資源的零件、物料外，供應(yīng)商一般選擇在車程在24h以內(nèi)的廠家。,.,供應(yīng)商的送貨,1，本地區(qū)域的供應(yīng)商送貨：a，數(shù)量大、金額大、體積大的主要供應(yīng)商送貨1數(shù)回/日b，數(shù)量小、金額小、體積小的物料，由廠家租憑車輛每日巡回收貨。供應(yīng)翌日生產(chǎn)用。c，數(shù)量不多、體積大的物料，根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃指定日送貨

22、。2，外地外國(guó)的供應(yīng)商送貨：a，數(shù)量大、金額大、體積大的主要供應(yīng)商送貨1回/周b，數(shù)量小、金額小、體積小的物料1回/月,.,第五部分:JIT在制造過(guò)程實(shí)施的三大要點(diǎn),.,JIT在制造過(guò)程實(shí)施的三大要點(diǎn),在制造過(guò)程中追求：1、產(chǎn)能力匹配與平衡（均衡化與匹配）2、生產(chǎn)同期化3、生產(chǎn)一個(gè)流,.,8,ABCDEFGHIJ,瓶頸,不平衡時(shí)的庫(kù)存、損耗,10,10,8,11,9,9,10,10,11,8,平衡生產(chǎn)（能力匹配）,.,生產(chǎn)平衡率=(生產(chǎn)能力8/潛在能力9.6)100%=83.3%生產(chǎn)平衡損失率=1-生產(chǎn)平衡率=16.7%生產(chǎn)損失=潛在能力-生產(chǎn)能力=9.6-8=1.6=潛在能力生產(chǎn)平衡損失率=

23、9.616.7%=1.6,.,流水線平衡率,線速160秒（客戶需求）,線速(節(jié)拍)=運(yùn)行時(shí)間/需要生產(chǎn)量=27900秒/175臺(tái)=159.4=160秒,97,120,110,159,100,95,140,120,90,126,流水線生產(chǎn)效率?,CycleTime(CT),.,流水線平衡率計(jì)算,.,個(gè)別效率與整體效率,個(gè)別效率將一件工作盡可能細(xì)分成許多小工作，讓每一位作業(yè)人員僅從事一件細(xì)分的工作，同時(shí)為了激勵(lì)作業(yè)人員的生產(chǎn)效率，又設(shè)定了各種激勵(lì)獎(jiǎng)金，以作業(yè)者個(gè)人效率為重點(diǎn)進(jìn)行鼓勵(lì)。,工序1100個(gè)10元,工序2120個(gè)20元,工序4100個(gè)10元,工序395個(gè)5元,精益生產(chǎn)第二要點(diǎn)：生產(chǎn)同期化,

24、.,傳統(tǒng),一個(gè)流,同期化的一種,.,不同車間要與主生產(chǎn)計(jì)劃同步，不留庫(kù)存，不要入庫(kù)、保管、出庫(kù)的過(guò)程除主生產(chǎn)計(jì)劃以外，其他車間不要調(diào)度員（統(tǒng)計(jì)員、計(jì)劃員）安排生產(chǎn)計(jì)劃消除中間層，縮短前置時(shí)間（LeadTime），管理扁平化,同期生產(chǎn),.,一個(gè)流特點(diǎn)-單件(單批次)生產(chǎn),做一個(gè)、傳送一個(gè)、檢查一個(gè)單件(單批次)生產(chǎn),在制品最小化，搬送最小化，生產(chǎn)時(shí)間最短，問(wèn)題發(fā)現(xiàn)及時(shí)，品質(zhì)成本低,.,實(shí)現(xiàn)一個(gè)流準(zhǔn)時(shí)化需要的變革,工廠布局與一個(gè)流瓶頸工序設(shè)備問(wèn)題與設(shè)備效率提高人的效率標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間與動(dòng)作分析“萬(wàn)能工”與柔性組織,.,集群導(dǎo)向布局：,同類工藝的集中放置在一起.,產(chǎn)品工藝導(dǎo)向布局：按產(chǎn)品工藝流程，一個(gè)流向布

25、局,混合布局：集群導(dǎo)向布局產(chǎn)品工藝導(dǎo)向布局1、將特大型設(shè)備的工藝采用集群導(dǎo)向布局2、一般設(shè)備、手工作業(yè)采用產(chǎn)品工藝導(dǎo)向,工廠布局與一個(gè)流,.,常見(jiàn)的浪費(fèi)設(shè)備無(wú)效使用的現(xiàn)象有哪些？,我們的設(shè)備效率是如何計(jì)算？是多少？,設(shè)備效率提升,.,速度低下耗費(fèi)（基準(zhǔn)周期0.5分/個(gè);實(shí)際周期0.8分/個(gè)）,15分,60分,460分,400分,200分,196分,475分,工作時(shí)間,負(fù)荷時(shí)間,稼動(dòng)時(shí)間,有效稼動(dòng)時(shí)間（生產(chǎn)量）,價(jià)值稼動(dòng)時(shí)間（最終良品）,管理停止時(shí)間（早晚令、5S等）,LOSS停止時(shí)間,故障停止20分品種切換20分品質(zhì)故障停止20分,400個(gè)/日,392個(gè)/日,不良廢棄品耗費(fèi)（8個(gè)）,80分,1

26、20分,4分,（某一日）,稼動(dòng)時(shí)間=運(yùn)行時(shí)間,點(diǎn)點(diǎn)停32次（5分鍾以下）,設(shè)備損耗計(jì)算,.,設(shè)備管理的浪費(fèi),.,以“多品種、小批量”為特征的均衡化生產(chǎn)是看板管理和準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的重要措施，而實(shí)現(xiàn)均衡化生產(chǎn)，最關(guān)鍵的問(wèn)題就是設(shè)備的快速裝換調(diào)整問(wèn)題.縮短設(shè)備的裝換與調(diào)整時(shí)間是減少瓶頸、降低成本、改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量和實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的關(guān)鍵。,.,SMED精益生產(chǎn)實(shí)踐快速生產(chǎn)切換法-一分鐘換模生產(chǎn)制造過(guò)程中的快速轉(zhuǎn)換技術(shù),SingleMinuteExchangeofDie,產(chǎn)品快速切換常用方法,.,品種切換（轉(zhuǎn)換）時(shí)間,.,1).嚴(yán)格區(qū)分“內(nèi)部操作”和“外部操作”;2).將“內(nèi)部操作”轉(zhuǎn)化為“外部換操作”

27、;3).縮短內(nèi)部操作時(shí)間.4）.徹底的5S,SMED法有四個(gè)基本要求：,快速換摸案例演示,.,精益設(shè)備管理初步,.,壞了再修，沒(méi)壞不管它花時(shí)間保養(yǎng)，效果不大慢慢修理，沒(méi)什么可急的各自作戰(zhàn)，井水不犯河水（操作者只管做，維修員只顧修）好用就用，不好用拉倒（設(shè)備沒(méi)有改良，人員不會(huì)成長(zhǎng)）要知道故障總是難免的設(shè)備全部定期大修、定時(shí)更換,設(shè)備壞了是我們保全工的恥辱,.,小資料：自然劣化：由于設(shè)備運(yùn)動(dòng)、負(fù)荷、時(shí)間等因素引發(fā)的設(shè)備性能與壽命下降。30%大部分自然劣化定期、定量交換備件可以避免。強(qiáng)制劣化：由于環(huán)境清潔、潤(rùn)滑、振動(dòng)等基本條件不佳，或違背設(shè)備操作、運(yùn)轉(zhuǎn)及負(fù)荷等使用條件而引發(fā)的設(shè)備性能和壽命下降。70

28、%讓使用者學(xué)會(huì)設(shè)備操作，參與設(shè)備管理，只要擰緊、加油和清掃就可以避免強(qiáng)制劣化。,.,設(shè)備巡查工序化,2）建立巡檢工作站/元件分布圖,1）作成設(shè)備巡檢路線圖,STN-1,STN-2,STN-3,STN-4,流向,.,5S是工廠管理的基礎(chǔ),決定的事項(xiàng)能遵守、能執(zhí)行的體質(zhì),.,時(shí)間分析與標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的設(shè)定,動(dòng)作分析,1、事前知道從事生產(chǎn)的直接人工或成本2、提高員工效率，降低人工成本3、降低勞動(dòng)強(qiáng)度,掐秒表比賽,動(dòng)作分析或稱動(dòng)作研究是對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)中的全部作業(yè)動(dòng)作進(jìn)行觀測(cè)分析，研究人的各種動(dòng)作浪費(fèi)，從而尋求省力、省時(shí)、安全、經(jīng)濟(jì)的作業(yè)方法。是IE基礎(chǔ)手法之一。動(dòng)作分析目的：,.,標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間（StandardTi

29、me=ST）,標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間5個(gè)必要條件：1、方法；按照明確的作業(yè)方法與使用固定設(shè)備2、條件：在明確作業(yè)條件（例如環(huán)境）3、熟練度：進(jìn)行操作的人具備中等偏上的熟練度與必要的技能4、勞動(dòng)強(qiáng)度與速度：沒(méi)有在肉體上、精神上不利的影響5、品質(zhì)要求：達(dá)到規(guī)定的品質(zhì)要求在上述條件下完成單位作業(yè)量所需要的時(shí)間。,在對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)工藝分析的基礎(chǔ)上，科學(xué)合理的制定出完成單位作業(yè)量時(shí)，每道工藝對(duì)應(yīng)時(shí)間,稱標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間。,.,預(yù)定動(dòng)作時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)法（PredeterminedTimeSystem），簡(jiǎn)稱PTS法。按照動(dòng)作的性質(zhì)將其分解成基本的動(dòng)素（動(dòng)作），同時(shí)事先明確其時(shí)間值，然后在將人所進(jìn)行的全部操作分解為基本的動(dòng)素（動(dòng)作），然

30、后查表得出正常時(shí)間，然后累加得出該操作標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間。,國(guó)際上通行標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間計(jì)算法PTS法,.,人的生產(chǎn)效率,作業(yè)效率,標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間,實(shí)際作業(yè)時(shí)間,.,ModularArrangementofPredeterminedTimeStandardMOD,將人的基本動(dòng)作分為21種，不同人做同一動(dòng)作（作業(yè)條件相同）所需時(shí)間基本相同（10%）。人身體不同部位做動(dòng)作時(shí)，其動(dòng)作所用時(shí)間值互成比例關(guān)系人的級(jí)次最低、速度最快、能量消耗最小的手指動(dòng)作的時(shí)間消耗值，作為它的時(shí)間單位模特法的21種動(dòng)作都以手指動(dòng)作一次(移動(dòng)距離2.5cm)的時(shí)間消耗值為基準(zhǔn),1MOD=0.129S,.,工場(chǎng)內(nèi)的作業(yè)動(dòng)作,上肢動(dòng)作,下肢動(dòng)作,其他動(dòng)

31、作,移動(dòng)動(dòng)作,終結(jié)動(dòng)作,移動(dòng),反射,觸摸抓取,放置,：手指的動(dòng)作,：手腕的動(dòng)作,：前臂的動(dòng)作,：上臂的動(dòng)作,：手臂伸直狀態(tài)的動(dòng)作,（，）,：碰觸、觸摸,1：普通的抓,：（注）復(fù)雜的抓,：簡(jiǎn)單的放,：（注）小心地放,：（注）非常小心地放,：腳部的動(dòng)作,：步行,：補(bǔ)充重量,：（獨(dú)）眼睛的使用,：（獨(dú)）拿起后調(diào)整,：（獨(dú)）判斷和手指的動(dòng)作,：（獨(dú)）用力壓,：回轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)圈的動(dòng)作,：蹲下并站起的動(dòng)作,：從椅子上站起又坐下,（注）需要集中注意力的動(dòng)作（獨(dú)）其他動(dòng)作停止時(shí)才能分析的動(dòng)作,記號(hào)體系,.,動(dòng)作經(jīng)濟(jì)性原則,4個(gè)最基本的動(dòng)作經(jīng)濟(jì)性（1）減少動(dòng)作數(shù)（2）同時(shí)進(jìn)行動(dòng)作（3）動(dòng)作的距離縮短（4）動(dòng)作舒適案例

32、：,.,第六部分、目前精益生產(chǎn)的發(fā)展VSM（價(jià)值流程圖）方法簡(jiǎn)介,VSM（ValueStreamMapping：價(jià)值流程圖）,.,VSM（價(jià)值流程圖）方法誕生與運(yùn)用,VSM（價(jià)值流程圖）方法是日本豐田、索尼、理光、佳能等優(yōu)秀公司，在近幾年為應(yīng)對(duì)多品種小批量、產(chǎn)品換代快，采用的系統(tǒng)性改善情報(bào)（業(yè)務(wù)）流程、實(shí)物流程的方法。上述幾個(gè)日本大企業(yè)在日本經(jīng)濟(jì)低迷的環(huán)境下，近十年卻保持連續(xù)增收（銷售額）增益（利潤(rùn)），甚至其中很多年份以2位數(shù)增長(zhǎng)。我們?cè)谥榻侵薜钠髽I(yè)進(jìn)行咨詢時(shí)運(yùn)用VSM法同樣獲得很好效果。例如富士施樂(lè)（深圳）公司咨詢一年后，在同合眾資源續(xù)簽2年咨詢,.,以創(chuàng)造價(jià)值為著眼點(diǎn),VSM改善革新著

33、眼點(diǎn),以創(chuàng)造價(jià)值為著眼點(diǎn)，把不產(chǎn)生價(jià)值、占用資源業(yè)務(wù)（情報(bào)）流程環(huán)節(jié)、實(shí)物流程環(huán)節(jié)刪除根據(jù)現(xiàn)狀實(shí)際流程與數(shù)據(jù)，采用VSM（ValueStreamMapping：價(jià)值流程圖）方法分析。,.,在不增加資源的情況下，用縮短時(shí)間（LeadTime）為改善突破點(diǎn)，用最快速完成業(yè)務(wù)與生產(chǎn)。（后面文字中常把LeadTime用L/T代表）從明確市場(chǎng)需求生產(chǎn)計(jì)劃制訂生產(chǎn)組織（采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)）生產(chǎn)制造成品出貨全過(guò)程的時(shí)間（TotalLeadTime）出發(fā)縮短情報(bào)流時(shí)間、實(shí)物流時(shí)間在采用VSM（價(jià)值流程圖）方法同時(shí)，標(biāo)注每個(gè)情報(bào)流環(huán)節(jié)、實(shí)物流環(huán)節(jié)運(yùn)做時(shí)間（LeadTime）,以時(shí)間為著眼點(diǎn),.,通過(guò)VSM（價(jià)值流程圖）

34、方法，尋找出價(jià)值損耗、時(shí)間損耗（Loss）在尋找出的眾多損耗中，從迅速對(duì)應(yīng)市場(chǎng)、顧客關(guān)心角度(Critical-To-Quality(CTQ)選擇確定改善大課題在經(jīng)營(yíng)層關(guān)注下，以中高層管理人員為主導(dǎo)推進(jìn)改善大課題（改善大課題從初期顧問(wèn)主導(dǎo)逐步過(guò)度到企業(yè)管理人員為主導(dǎo)），基層員工個(gè)別自主提案。每個(gè)改善大課題都提倡深入到現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)具體事物問(wèn)題（現(xiàn)物）具體分析，采取的方法現(xiàn)實(shí)可操作，即3A公司經(jīng)營(yíng)理念“三現(xiàn)主義”。反對(duì)生搬硬套用所謂的“標(biāo)準(zhǔn)格式”,以自主大課題改善為核心,.,舊流程,新流程,生產(chǎn)組織時(shí)間,價(jià)值損耗,Loss,時(shí)間短、損耗小持續(xù)自主課題改善下次時(shí)間更短、損耗更小,VSM（價(jià)值流程圖）方法目的表述,.,1、從顧客價(jià)值角度出發(fā)那些是實(shí)際創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)2、從材料到交到顧客手中商品的生產(chǎn)流程分析3、雖不直接創(chuàng)造價(jià)值、但是產(chǎn)品立項(xiàng)開(kāi)發(fā)、訂單處理（顧客與供應(yīng)商）、生