耐克公司戰(zhàn)略管理分析

1、耐克公司戰(zhàn)略管理分析學(xué)院：經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院班級(jí)：09級(jí)工商管理姓名：陳范學(xué)號(hào)：0916010081目錄公司簡(jiǎn)介-3關(guān)鍵戰(zhàn)略要素-4產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析-5內(nèi)外部環(huán)境分析-7綜合分析-11耐克的遠(yuǎn)景及使命分析-14 發(fā)展戰(zhàn)略-15 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略-16產(chǎn)品戰(zhàn)略-17耐克公司介紹耐克(NIKE)公司總部位于美國(guó)俄勒岡州Beaverton，為各類體育運(yùn)動(dòng)和健身活動(dòng)設(shè)計(jì)及行銷運(yùn)動(dòng)鞋類、服裝、設(shè)備和附件，居世界領(lǐng)先地位。1963年， 畢業(yè)生比爾鮑爾曼(Bill Bowerman)和校友菲爾奈特（Phil Knight）共同創(chuàng)立了一家名為“藍(lán)帶”（Blue Ribbon Sport）的公司主營(yíng)體育用品。1972 年藍(lán)帶公

2、司更名為耐克公司，從此開始締造屬于自己的傳奇。 公司創(chuàng)始人比爾鮑爾曼自 1947 年從俄勒岡大學(xué)畢業(yè)后一直留校擔(dān)任田徑教練，曾經(jīng)訓(xùn)練出世界田徑史上的傳奇人物 -Steve Prefontaine。比爾鮑爾曼幼年時(shí)家境貧寒坎坷的經(jīng)歷培養(yǎng)了他鐵一般的意志。而現(xiàn)任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官菲爾奈特作為公司的兩位主要?jiǎng)?chuàng)始人之一對(duì)耐克的發(fā)展同樣功不可沒(méi)。 1959 年奈特從俄勒岡大學(xué)畢業(yè)獲得工商管理學(xué)士學(xué)位一年后他又進(jìn)入著名的斯坦福大學(xué)攻讀工商管理碩士學(xué)位。嚴(yán)格的管理教育使他具備成為一名優(yōu)秀的管理者的素質(zhì)。在以后的歲月里兩位校友攜手并肩同舟共濟(jì)帶領(lǐng)公司不斷發(fā)展壯大。如今耐克公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)遍布全球六大洲，其員工

3、總數(shù)達(dá)到了 22000 人，與公司合作的供應(yīng)商、托運(yùn)商、零售商以及其他服務(wù)人員接近 100 萬(wàn)人。耐克公司一直將激勵(lì)全世界的每一位運(yùn)動(dòng)員并為其獻(xiàn)上最好的產(chǎn)品視為光榮的任務(wù)。耐克的語(yǔ)言就是運(yùn)動(dòng)的語(yǔ)言。三十年過(guò)去了公司始終致力于為每一個(gè)人創(chuàng)造展現(xiàn)自我的機(jī)會(huì)。耐克深知：只有運(yùn)用先進(jìn)的技術(shù)才能生產(chǎn)出最好的產(chǎn)品。所以一直依賴耐克公司投入了大量的人力、物力用于新產(chǎn)品的開發(fā)和研制。耐克首創(chuàng)的氣墊技術(shù)給體育界帶來(lái)了一場(chǎng)革命。運(yùn)用這項(xiàng)技術(shù)制造出的運(yùn)動(dòng)鞋可以很好地保護(hù)運(yùn)動(dòng)員的腳踝防止其在作劇烈運(yùn)動(dòng)時(shí)扭傷。采用氣墊技術(shù)的運(yùn)動(dòng)鞋一經(jīng)推出就大受歡迎。普通消費(fèi)者和專業(yè)運(yùn)動(dòng)員都對(duì)它愛不釋手。 2001年耐克公司在研制出氣墊

4、技術(shù)后又推出了一種名為 Shox 的新型防震技術(shù)。采用這種技術(shù)生產(chǎn)出來(lái)的運(yùn)動(dòng)鞋同樣深受歡迎銷量節(jié)節(jié)攀升。除運(yùn)動(dòng)鞋以外耐克公司的服裝也不乏創(chuàng)新之作。例如：運(yùn)用 FIT 技術(shù)制造的高性能紡織品能夠有效地幫助運(yùn)動(dòng)員在任何氣象條件下進(jìn)行訓(xùn)練和比賽。耐克公司制造的其他體育用品如：手表眼鏡等等都是高科技的結(jié)晶。關(guān)鍵戰(zhàn)略要素一、業(yè)務(wù)組合耐克公司主要把業(yè)務(wù)放在籃球領(lǐng)域，板鞋也是耐克公司的一大主要特色。他的產(chǎn)品大概分以下幾類：Nike air force 系列： Air Force 1 出生于1982年深深地根植于籃球運(yùn)動(dòng)之中，當(dāng)時(shí)挑選了6位籃球運(yùn)動(dòng)員來(lái)代言這款鞋：摩西馬龍 Moses Malone、 邁克爾庫(kù)

5、帕Michael Cooper、 賈馬爾威爾克斯Jamaal Wilkes、博比瓊斯 Bobby Jones、 米切爾湯普森 Mychal Thompson以 及卡爾文奈特Calvin Natt，他們是經(jīng)過(guò)精心選出的防守專家，他們將這款籃球鞋帶到了世人面前。經(jīng)典的海報(bào)，強(qiáng)硬的姿態(tài)，馬龍和他的伙伴們展示出 AF1成功的六大要素：宏大、耐久、超越、豪邁、連貫和純粹。AF1 征服了地球！ Nike dunk SB 系列：“DUNK SB”全稱是 DUNK LOW（HI） PRO SB。以前“DUNK”只 是一雙普通的籃球鞋現(xiàn)在“DUNK”被耐克注入了更多的時(shí)尚元素而加裝了 zoom air 和厚鞋舌

6、的“DUNK SB”逐漸成為了耐克滑板鞋的中堅(jiān)力量。SB系作為目前最主流的板鞋其知名度與影響力已經(jīng)不是 BAPE、 D.C.等小街牌所能比。原來(lái)只為滑板運(yùn)動(dòng)創(chuàng)作的改進(jìn)版復(fù)古鞋現(xiàn)在已經(jīng)成為潮流的標(biāo)志。以上就是耐克公司主要的鞋款。另外耐克公司還生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)服以及一些運(yùn)動(dòng)配件。二、資源配置 耐克（NIKE）公司的產(chǎn)品行銷全球，但卻沒(méi)有自己的加工廠，而把加工任務(wù)委托給分布在全球的數(shù)十家企業(yè)。耐克公司則集中力量研究開發(fā)新產(chǎn)品，搞好戰(zhàn)略控制和營(yíng)銷推廣，實(shí)行業(yè)務(wù)外包策略。所謂業(yè)務(wù)外包是企業(yè)為了節(jié)約投資成本和管理成本，提高資源配置效率和市場(chǎng)運(yùn)作效率，而將企業(yè)某些業(yè)務(wù)外包給其他企業(yè)或機(jī)構(gòu)完成。業(yè)務(wù)外包是實(shí)行跨企業(yè)資

7、源配置的一種比較簡(jiǎn)單而有效的形式，已經(jīng)成為一種重要的商業(yè)手段，為西方越來(lái)越多的企業(yè)所青睞。產(chǎn)品加工業(yè)務(wù)的外包多是將勞動(dòng)密集型的加工業(yè)務(wù)通過(guò)外包轉(zhuǎn)移到發(fā)展中國(guó)家，以節(jié)約制造成本，又可繞開關(guān)稅壁壘，還有利于迅速接近市場(chǎng)。三、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)耐克經(jīng)營(yíng)的運(yùn)動(dòng)鞋及服裝是季節(jié)性很強(qiáng)的產(chǎn)品，如果沒(méi)有良好的物流服務(wù)，就不能保持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此耐克公司非常注重其物流系統(tǒng)的建設(shè)，跟蹤國(guó)際先進(jìn)的物流技術(shù)的發(fā)展，及時(shí)對(duì)其系統(tǒng)進(jìn)行改進(jìn)，可以說(shuō)其物流系統(tǒng)是一個(gè)國(guó)際領(lǐng)先的、高效的貨物配送系統(tǒng)。首先，耐克在全球布局物流網(wǎng)絡(luò)以快速響應(yīng)市場(chǎng)需求。其次，使用電子商務(wù)物流方案，部分物流業(yè)務(wù)外包。耐克在選擇物流合作伙伴時(shí)總是選擇有經(jīng)驗(yàn)的、國(guó)際

8、專業(yè)性的、可以信任的服務(wù)商。四、協(xié)同優(yōu)勢(shì)耐克公司有一種“生產(chǎn)伙伴”的三層策略，即把合作者分別按關(guān)系遠(yuǎn)近區(qū)別對(duì)待, 更有利于耐克公司主要產(chǎn)品的生產(chǎn)。首先是發(fā)達(dá)伙伴。它們管理營(yíng)銷生產(chǎn)耐克公司最新和最昂貴的“ 代言產(chǎn)品” , 能夠承擔(dān)較高的生產(chǎn)成本。這些公司生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量較少, 他們通常與耐克公司一起共同開發(fā)產(chǎn)品, 并且在新技術(shù)方面進(jìn)行共同的投資。其次是大規(guī)模的生產(chǎn)商。它們規(guī)模驚人每天生產(chǎn)萬(wàn)到萬(wàn)件產(chǎn)品, 而發(fā)達(dá)的伙伴則生產(chǎn)萬(wàn)到萬(wàn)件產(chǎn)品。他們一般生產(chǎn)特定類型的鞋比如籃球鞋, 而且是縱向聯(lián)合的。耐克公司不與他們開發(fā)產(chǎn)品, 因?yàn)槊考夜究赡芤獮橐粋€(gè)其他的買主進(jìn)行生產(chǎn), 以便保住他們的規(guī)模。再次是發(fā)展中的合

9、作伙伴。這些是最具吸引力的, 因?yàn)樗麄兊膭趧?dòng)力成本低廉, 裝配地點(diǎn)分布廣泛。 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析一、現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度1、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的數(shù)量和力量對(duì)比：與耐克公司一樣屬于國(guó)際大牌的企業(yè)有很多，例如阿迪達(dá)斯，銳步，美津濃，KAPPA， 茵寶等等。運(yùn)動(dòng)品牌的產(chǎn)品主要就是幾個(gè)大類，大同小異。并且每個(gè)公司都有自己的獨(dú)特的地方，有一些重視顧客。另外，一些二三線的品牌對(duì)耐克公司也有一定的沖擊力。拿中國(guó)市場(chǎng)為例，首先有李寧，一些新晉品牌例如特步，361 度都是以搶占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為目的的，并且價(jià)格更加低廉。所以，耐克公司所面臨的挑戰(zhàn)不小。目前，在大眾體育用品的高端市場(chǎng)，Nike和Adidas 一個(gè)稱霸籃球領(lǐng)域，一個(gè)瞄

10、準(zhǔn)足球市場(chǎng)，地位已經(jīng)是固若金湯。國(guó)際大的體育運(yùn)動(dòng)賽事，基本上都被這兩家壟斷，雖然也有其它一些國(guó)外的中檔運(yùn)動(dòng)品牌參與， 但在職業(yè)競(jìng)技的領(lǐng)域，耐克和阿迪達(dá)斯兩家絕對(duì)是勿庸置疑的“霸主”。而國(guó)產(chǎn)品牌李寧憑借在二、三級(jí)市場(chǎng)的有利地位，才在整個(gè)體育市場(chǎng)份額排名中獲得與國(guó)際品牌一爭(zhēng)天下的權(quán)力。 其它國(guó)產(chǎn)品牌仰仗整個(gè)運(yùn)動(dòng)裝市場(chǎng)的上升態(tài)勢(shì)而盈利，尤其是在二、三級(jí)體育用品市場(chǎng)中一爭(zhēng)高下，卻無(wú)力從高端國(guó)際品牌的杯中分羹。2、成本結(jié)構(gòu)分析：運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的投資需要很多的前期研究費(fèi)用，耐克公司的很多鞋款都是具有很高的科技含量，耐克也重點(diǎn)在這方面有所投入，為了讓消費(fèi)者穿的更加舒適，運(yùn)動(dòng)品牌現(xiàn)在越來(lái)越重視產(chǎn)品的獨(dú)特功能性，這也

11、就要求公司對(duì)產(chǎn)品的科研投入費(fèi)用比重較大。另外，鞋款都是手工制作，所以，對(duì)人力資源的要求也很高，選擇更加低廉的勞動(dòng)力是企業(yè)要考慮的問(wèn)題。這也是耐克不選擇本土制造的一個(gè)關(guān)鍵因素。3、產(chǎn)品差異分析：差異性是一個(gè)公司只制勝的法寶。耐克公司獨(dú)一無(wú)二的 air force 系列是吸引消費(fèi)者購(gòu)買的一個(gè)原因所在。這種差異性造成了公司在某一個(gè)領(lǐng)域具有獨(dú)占地位。4、退出障礙和轉(zhuǎn)移成本分析：由于運(yùn)動(dòng)產(chǎn)業(yè)也屬于服裝業(yè)，不屬于典型的資本密集型，所以，推出障礙和轉(zhuǎn)移成本不是很大。5、生產(chǎn)能力擴(kuò)大方式的分析：市場(chǎng)對(duì)生產(chǎn)能力擴(kuò)大至少有兩個(gè)要求能力:一是要求生產(chǎn)能力的擴(kuò)大在時(shí)間上與市場(chǎng)需要的變化一致二是要求生產(chǎn)能力的擴(kuò)大在技術(shù)

12、水平和產(chǎn)出種類上與市場(chǎng)需要的數(shù)量和結(jié)構(gòu)相一致.從運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品行業(yè)看由于做到真正的生產(chǎn)力擴(kuò)大需要較長(zhǎng)時(shí)間因此到時(shí)會(huì)造成產(chǎn)能和市場(chǎng)要求的不一致迫使企業(yè)面臨調(diào)整業(yè)務(wù)的壓力。.6、競(jìng)爭(zhēng)者類型分析：在國(guó)際市場(chǎng)上，主要有十大運(yùn)動(dòng)品牌瓜分市場(chǎng)，并且以耐克和阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)份額最為突出。在中國(guó)市場(chǎng)上，有一些二三線的品牌也在積極搶占低端市場(chǎng)。競(jìng)爭(zhēng)度比較高。7、產(chǎn)業(yè)投資目的分析：運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品行業(yè)中企業(yè)投資目的往往鑒于財(cái)務(wù)利益和長(zhǎng)期的戰(zhàn)略發(fā)展因此投資之間的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度相當(dāng)高。二、新進(jìn)入企業(yè)的潛在進(jìn)入威脅分析 運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品行業(yè)不屬于資本密集型產(chǎn)業(yè)對(duì)投入要求不是很高產(chǎn)品的差異性將是新進(jìn)入者能否立穩(wěn)市場(chǎng)的重要因素。但是對(duì)企業(yè)的資本轉(zhuǎn)移成本

13、則要求不是很大。三、供應(yīng)商能力分析 本行業(yè)內(nèi)大部分企業(yè)都擁有較為穩(wěn)定的供應(yīng)商長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，使得企業(yè)在采購(gòu)這方面的管理變得相對(duì)成熟.大多數(shù)企業(yè)在供應(yīng)商這方面的業(yè)務(wù)運(yùn)行的比較順暢.四、買方分析作為運(yùn)動(dòng)類產(chǎn)品買方的需求量較大并且隨著消費(fèi)水平提高客戶購(gòu)買新產(chǎn)品的頻率也越來(lái)越高這就要求企業(yè)生產(chǎn)出差異化的產(chǎn)品從而吸引消費(fèi)群. 需求結(jié)構(gòu)上消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品的需求是多元化的對(duì)于中高端的產(chǎn)品的需求隨著生活水平的提高也不斷呈上升的勢(shì)頭. 產(chǎn)品的差異化及技術(shù)含量的提升將刺激消費(fèi)者的潛在購(gòu)買力。五、機(jī)會(huì)與威脅產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度大，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多而強(qiáng)潛在進(jìn)入者：進(jìn)入障礙小，難度小供應(yīng)方：供應(yīng)鏈管理較為成熟替代產(chǎn)品：比較多，依

14、消費(fèi)者的偏好定買方：消費(fèi)水平提高，需求結(jié)構(gòu)多元化運(yùn)動(dòng)品牌小組內(nèi)外部環(huán)境分析十大決定產(chǎn)業(yè)目前和未來(lái)成功性的外部要素： 權(quán)數(shù)： 1、消費(fèi)者可支配收入（消費(fèi)水平） 10%2、技術(shù)發(fā)展 20%3、消費(fèi)者價(jià)值觀 15%4、成本結(jié)構(gòu) 15%5、產(chǎn)品差異性 10%6、競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力水平 10%7、資本市場(chǎng)（股票） 5%8、環(huán)保意識(shí) 5%9、人口與教育水平 5%10、政治環(huán)境 5%外部量化分析：企業(yè)名稱消費(fèi)者可支配收入技術(shù)發(fā)展消費(fèi)者價(jià)值觀成本結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品差異性競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力水平資本市場(chǎng)環(huán)保意識(shí) 人口與教育水平 政治環(huán)境 權(quán)數(shù)0.10.20.150.150.10.10.050.050.050.05耐克2.54.54.544.

15、54.54.54.54.53.5進(jìn)行加權(quán)平均：企業(yè)3分以上3分以下耐克Nike4.362.5李寧LiNing3.882.86阿迪達(dá)斯4.10.95彪馬3.632.5Kappa3.22.2銳步3.650九大決定產(chǎn)業(yè)目前和未來(lái)成功性的內(nèi)部要素： 權(quán)數(shù)：1、 追求質(zhì)量（企業(yè)文化） 15%2、 有經(jīng)驗(yàn)的高管人員（人力資源） 10%3、 雇員關(guān)系（內(nèi)部管理） 10%4、 創(chuàng)新技術(shù) 20%5、 財(cái)務(wù)管理 5%6、 制造技術(shù) 5%7、 分銷渠道（市場(chǎng)占有率） 10%8、 原材料（采購(gòu)功能） 10%9、 分銷手段 15%內(nèi)部能力分析：企業(yè)名稱追求質(zhì)量人力資源內(nèi)部管理創(chuàng)新技術(shù) 財(cái)務(wù)管理制造技術(shù) 分銷渠道原材料分

16、銷手段 權(quán)數(shù)0.150.10.10.20.050.050.10.10.15耐克4.54.54.54.52.54.54.54.54.5阿迪達(dá)斯44.5443.5443.54李寧3.53.542.532423.5彪馬43.553.53.544.524Kappa 3.5232331.533.5銳步43.543.53.543.543.5進(jìn)行加權(quán)平均：企業(yè)3分以上3分以下耐克4.52.5李寧3.672.375阿迪達(dá)斯3.9750彪馬Puma3.9722Kappa3.251.875銳步3.650SWOT綜合分析圖：從所作的 SWOT分析圖可以看出，面積最大的三角形在 OS 象限，意味著耐克要盡量多利用自身

17、的優(yōu)勢(shì)來(lái)發(fā)展環(huán)境中的機(jī)會(huì)。WT 象限中的面積雖然不大，但是這是威脅和劣勢(shì)的交集，能更進(jìn)一步減少這一象限的面積就能增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。對(duì)于 OW 象限來(lái)說(shuō)，要利用機(jī)會(huì)來(lái)改變耐克內(nèi)部的劣勢(shì)；對(duì)于 ST 象限來(lái)說(shuō)，要利用自身的優(yōu)勢(shì)消除環(huán)境中的威脅。重要的是，如何針對(duì)自身的企業(yè)的特點(diǎn)來(lái)制定有效的企業(yè)戰(zhàn)略。綜合分析耐克的波士頓矩陣： 耐克公司的三個(gè)產(chǎn)品業(yè)務(wù)中，運(yùn)動(dòng)鞋業(yè)務(wù)屬于較強(qiáng)的奶牛業(yè)務(wù)，市場(chǎng)趨于成熟，增長(zhǎng)率不高，市場(chǎng)占有率比較高。從運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)看，運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)剛剛開始飽和，而耐克在運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)上已取得了支配地位，在今后的發(fā)展中，耐克公司應(yīng)積極開發(fā)新的運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)品，跟上時(shí)代的步伐，以維持現(xiàn)有市場(chǎng)份額；也可進(jìn)一

18、步進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，以確?，F(xiàn)存市場(chǎng)增長(zhǎng)率或延緩其下降速度。耐克公司的運(yùn)動(dòng)服飾業(yè)務(wù)處于奶牛牛業(yè)務(wù)與跑狗業(yè)務(wù)之間，市場(chǎng)占有率相對(duì)較高，而市場(chǎng)增長(zhǎng)前景不是很樂(lè)觀，可以維持目前的生產(chǎn)和銷售狀況，也可以退出該業(yè)務(wù)，開發(fā)出新的市場(chǎng)。運(yùn)動(dòng)配件業(yè)務(wù)屬于較強(qiáng)的跑狗業(yè)務(wù)，可以考慮進(jìn)一步開發(fā)。我們還可以按耐克公司產(chǎn)品的銷售區(qū)域?qū)⑵浞譃闅W洲、中東及非洲地區(qū)，亞洲地區(qū)，美洲地區(qū)和其他地區(qū)四個(gè)業(yè)務(wù)單位。根據(jù)相關(guān)資料，知?dú)W洲、中東及非洲地區(qū)的銷售規(guī)模約占總公司的29 ，亞洲地區(qū)的相對(duì)規(guī)模為14 ，美洲地區(qū)約為44 。在此，主要分析歐洲、中東及非洲，亞洲，美洲三個(gè)地區(qū)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率情況：得到上圖。從圖中可以清楚地看

19、到，耐克公司在美洲地區(qū)的業(yè)務(wù)屬于明星業(yè)務(wù)，市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)增長(zhǎng)率都很高，在未來(lái)的發(fā)展中，耐克公司可以加大產(chǎn)品的開發(fā)銷售，更進(jìn)一步的擴(kuò)大自己的市場(chǎng)占有率。亞洲地區(qū)的業(yè)務(wù)介于奶牛和跑狗業(yè)務(wù)之間，從一定程度上來(lái)說(shuō)，它可以提供一定的資金來(lái)發(fā)展自己的業(yè)務(wù)，對(duì)相對(duì)規(guī)模比較小的亞洲地區(qū)，其未來(lái)的市場(chǎng)前景是廣闊的，耐克公司可致力于亞洲地區(qū)潛在目標(biāo)市場(chǎng)的需求。而歐洲、中東等地區(qū)的市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)低一些，但其在整個(gè)公司中的規(guī)模相對(duì)比較大，今后即使考慮撤退，也要制定一個(gè)合理的戰(zhàn)略決策。 SWOT綜合分析：根據(jù) SWOT分析，可以看出，耐克公司的優(yōu)勢(shì)（S）有：1、企業(yè)形象和聲譽(yù)；2、品牌價(jià)值；3、產(chǎn)品外型設(shè)

20、計(jì)。耐克公司的劣勢(shì)(W)主要有：1、產(chǎn)品質(zhì)量；2、產(chǎn)品舒適度。耐克公司當(dāng)前主要的機(jī)會(huì)(O)有：1、中國(guó)經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)勁增長(zhǎng)；2、全社會(huì)居民收入普遍提高，消費(fèi)能力增強(qiáng)；3、生活節(jié)奏加快、競(jìng)爭(zhēng)加劇，社會(huì)居民對(duì)休閑運(yùn)動(dòng)的需求增加。耐克公司當(dāng)前主要的威脅(T)有：1、行業(yè)進(jìn)入的低門檻，潛在進(jìn)入者進(jìn)入壁壘較低威脅；2、全行業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的普遍提高，使居民可選擇的余地增加的威脅；3、國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌的崛起的威脅。根據(jù)以上結(jié)果，我們做出 SWOT分析：耐克公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略SWOT矩陣分析：內(nèi)部資源條件外部資源條件優(yōu)勢(shì)（S）1、 企業(yè)味形象和聲譽(yù)；2、 品牌價(jià)值；3、產(chǎn)品形象和設(shè)計(jì)。劣勢(shì)（W）1、 產(chǎn)品質(zhì)量2、 產(chǎn)品舒適度機(jī)會(huì)

21、（O）SO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略1、 中國(guó)經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)勁增長(zhǎng)；2、 2、全社會(huì)居民收入普遍提高，消費(fèi)能力增強(qiáng)；3、 生活節(jié)奏加快、競(jìng)爭(zhēng)加劇，社會(huì)居民對(duì)休閑運(yùn)動(dòng)的需求增加。1、 市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略（利用 O 3；發(fā)揮 S1、2、3）；2、 市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略（利用 O 1、2；發(fā)揮 S1、2、3）；3、 產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略（利用O1、2；發(fā)揮S3）。產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略（利用O1、2、3，克服W1、2）威脅（T）ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略1、 行業(yè)進(jìn)入的低門檻，潛在進(jìn)入者進(jìn)入壁壘較低威脅；2、 全行業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量普遍提高，使居民可選擇的余地增加的威脅；3、 國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌崛起的威脅。1、 產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略（發(fā)揮S1、2、3；規(guī)避T3）；2、 擴(kuò)張戰(zhàn)略（發(fā)

22、揮S1、2、3；規(guī)避T1、2、3）；3、 產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略（發(fā)揮S3；規(guī)避T2、3）。1、 緊縮戰(zhàn)略（克服W1；規(guī)避T2）；2、 橫向一體化戰(zhàn)略（克服W1、2；規(guī)避T1、2、3）。運(yùn)用SWOT做出戰(zhàn)略分析：耐克公司當(dāng)前的SO戰(zhàn)略主要是：1、 市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略。要利用生活節(jié)奏加快、競(jìng)爭(zhēng)加劇，社會(huì)具名對(duì)休閑運(yùn)動(dòng)的需求增加的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，充分發(fā)揮耐克公司在企業(yè)形象和聲譽(yù)、品牌價(jià)值和產(chǎn)品外形設(shè)計(jì)方面的優(yōu)勢(shì)，使公司的SO戰(zhàn)略能夠做的更好。2、 市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略。要利用中國(guó)經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)勁增長(zhǎng)和全社會(huì)居民收入普遍提高，消費(fèi)能力增強(qiáng)的市場(chǎng)機(jī)遇，發(fā)揮耐克公司在企業(yè)形象和聲譽(yù)、品牌價(jià)值和產(chǎn)品外形設(shè)計(jì)方面的優(yōu)勢(shì)。3、 產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略。利

23、用中國(guó)經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)勁增長(zhǎng)和全社會(huì)居民收入普遍提高，消費(fèi)能力增強(qiáng)的市場(chǎng)機(jī)遇，發(fā)揮耐克公司在產(chǎn)品外形設(shè)計(jì)方面的優(yōu)勢(shì)，加大研發(fā)投入，使公司的研發(fā)優(yōu)勢(shì)更加突出。耐克公司當(dāng)前的WO戰(zhàn)略主要是：1、 緊縮戰(zhàn)略?？朔驹诋a(chǎn)品質(zhì)量方面的不足，通過(guò)更加嚴(yán)格的生產(chǎn)管理，保證產(chǎn)品質(zhì)量盡快提高；同時(shí)，要規(guī)避全行業(yè)質(zhì)量普遍提高使居民可選擇的余地增加的威脅，在保持公司高端產(chǎn)品形象的同時(shí)，要注意控制成本，使公司能夠提供價(jià)廉物美的產(chǎn)品。2、 橫向一體化戰(zhàn)略。要克服公司產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品舒適度方面的不足，規(guī)避行業(yè)進(jìn)入的低門檻，潛在進(jìn)入者進(jìn)入壁壘較低的威脅、規(guī)避全行業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量普遍提高，使居民可選擇的余地增加的威脅和國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌崛起的威

24、脅，積極研發(fā)新產(chǎn)品，研發(fā)產(chǎn)品鏈，增加顧客可選擇范圍，保證公司的市場(chǎng)份額。耐克的遠(yuǎn)景及使命分析耐克公司總裁兼首席執(zhí)行官M(fèi)ark Parker的書面講話稱：“作為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，我們有能力也有責(zé)任帶領(lǐng)這個(gè)行業(yè)及合作伙伴更上一層樓。能夠與消費(fèi)者心意相通并激發(fā)消費(fèi)者的情感共鳴，是目前我們這個(gè)行業(yè)唯一且最重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在這一點(diǎn)上沒(méi)有別人做得比耐克更好。我們的目標(biāo)非常明確。我對(duì)我們未來(lái)的發(fā)展機(jī)會(huì)感到欣喜。” 據(jù)了解，在制定企業(yè)品牌戰(zhàn)略時(shí)，耐克公司高層特別重視各子公司品牌的發(fā)展成績(jī)和潛力，其中包括Cole Haan公司、Converse公司、Exeter品牌集團(tuán)公司、Hurley國(guó)際公司、耐克Bauer曲棍

25、球公司和耐克高爾夫公司。這些企業(yè)的總營(yíng)業(yè)額目前已接近20億美元。在過(guò)去5年，耐克其他子公司品牌的總營(yíng)業(yè)額和稅前收入增加了一倍多。公司負(fù)責(zé)人表示，耐克其他子公司的每個(gè)品牌都有充分的發(fā)展機(jī)會(huì)，而耐克品牌則將繼續(xù)引領(lǐng)企業(yè)的發(fā)展。耐克品牌將在跑步、籃球、足球、女子健身、男子訓(xùn)練和運(yùn)動(dòng)文化等6個(gè)核心領(lǐng)域著力打造高品質(zhì)的鞋類產(chǎn)品、服飾和器材，為顧客創(chuàng)造綜合及一流的消費(fèi)體驗(yàn)。耐克預(yù)計(jì)75的品牌業(yè)務(wù)增長(zhǎng)將產(chǎn)生于這6個(gè)核心領(lǐng)域。 耐克公司向媒體透露，耐克將以核心消費(fèi)品戰(zhàn)略為中心，在全球擴(kuò)大業(yè)務(wù)地域。將進(jìn)一步拓展在美國(guó)、英國(guó)、日本和中國(guó)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)，這四大重點(diǎn)市場(chǎng)目前占到耐克品牌營(yíng)業(yè)額的61。此外，耐克還計(jì)劃在俄羅

26、斯、印度、巴西等營(yíng)業(yè)額有望突破10億美元的國(guó)家進(jìn)行大規(guī)模投資。耐克以提升顧客的消費(fèi)體驗(yàn)作為工作重點(diǎn)，將繼續(xù)以批發(fā)業(yè)務(wù)模式為主導(dǎo)，預(yù)計(jì)2011年通過(guò)零售伙伴實(shí)現(xiàn)的營(yíng)業(yè)額仍將占到公司總營(yíng)業(yè)額的80以上。耐克將與主要的零售伙伴密切合作，創(chuàng)造更出色的獨(dú)特消費(fèi)體驗(yàn)，計(jì)劃在未來(lái)兩年與美國(guó)的主要零售伙伴合作，針對(duì)細(xì)分化的零售市場(chǎng)實(shí)行分段式市場(chǎng)策略。 此外，耐克還將擴(kuò)大其自營(yíng)零售和直銷業(yè)務(wù)。Parker先生說(shuō)：“擴(kuò)大自營(yíng)零售業(yè)務(wù)將有助于加強(qiáng)我們的批發(fā)伙伴地位?！惫绢A(yù)計(jì)，通過(guò)當(dāng)季零售店、換季零售店和電子商務(wù)等直銷方式實(shí)現(xiàn)的營(yíng)業(yè)額在2011年將占到公司總營(yíng)業(yè)額的15，而目前這個(gè)比例是12%。直銷營(yíng)業(yè)額的增長(zhǎng)將通

27、過(guò)耐克全部的三個(gè)直銷業(yè)務(wù)方式來(lái)實(shí)現(xiàn)。耐克計(jì)劃在全球新開設(shè)約100家零售店，其中的一半將于未來(lái)三年設(shè)立在美國(guó)。此舉將提升耐克的品牌消費(fèi)體驗(yàn)，在全球頂級(jí)購(gòu)物場(chǎng)所展示耐克品牌，同時(shí)嘗試新型的零售策略，推動(dòng)專業(yè)體育零售行業(yè)的發(fā)展。 耐克公司人士認(rèn)為，在當(dāng)今世界，以消費(fèi)者為主導(dǎo)的發(fā)展模式已經(jīng)取代傳統(tǒng)的品牌發(fā)展模式，成為決定企業(yè)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的主要因素。在把握新的業(yè)務(wù)發(fā)展模式方面，耐克已經(jīng)做好充分準(zhǔn)備。將借助消費(fèi)者的力量，開拓一個(gè)全新的市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)并為投資者創(chuàng)造更多價(jià)值。耐克公司的發(fā)展戰(zhàn)略選擇耐克公司沒(méi)有緊緊滿足于美國(guó)市場(chǎng)，在被很多大品牌占領(lǐng)市場(chǎng)的歐洲，耐克同樣敢于發(fā)起挑戰(zhàn)，針對(duì)很多歐洲品牌價(jià)格昂貴的特點(diǎn)

28、，耐克公司以價(jià)格的優(yōu)勢(shì)贏得了歐洲的部門消費(fèi)者的認(rèn)同。同時(shí)，耐克獨(dú)特的生產(chǎn)模式也使它將市場(chǎng)向亞洲方向發(fā)展，將生產(chǎn)基地分布到了亞洲的許多發(fā)展中國(guó)家，有效降低了成本。公司戰(zhàn)略選擇矩陣： 克服劣勢(shì) 榨取性戰(zhàn)略 發(fā)展性戰(zhàn)略： 退出性戰(zhàn)略 縱向一體化戰(zhàn)略 中心多樣化戰(zhàn)略利用內(nèi)部資源 2 1 利用外部資源 3 4 發(fā)展性戰(zhàn)略： 發(fā)展性戰(zhàn)略：;集中戰(zhàn)略 橫向一體化市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略 縱向一體化產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 中心多樣化戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略 合資戰(zhàn)略 增加優(yōu)勢(shì)目前，耐克公司的戰(zhàn)略主要集中在3這塊，創(chuàng)新是一個(gè)企業(yè)永恒的豬頭，耐克公司積極在產(chǎn)品的種類上不斷出新，在緊抓籃球以及板鞋這兩個(gè)重點(diǎn)項(xiàng)目的基礎(chǔ)上不斷出新，技術(shù)要求不斷上升，以其時(shí)尚的外形及優(yōu)質(zhì)的內(nèi)涵贏得市場(chǎng)份額。另外要利用生活節(jié)奏加快，競(jìng)爭(zhēng)加劇，社會(huì)居民對(duì)休閑運(yùn)動(dòng)的需求增加的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，充分發(fā)揮耐克公司在企業(yè)形象和聲譽(yù)、品牌價(jià)值和產(chǎn)品外形設(shè)計(jì)方面的優(yōu)勢(shì)，利用中國(guó)經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)勁增長(zhǎng)和全社會(huì)居民收入普遍提高，消費(fèi)能力增強(qiáng)的市場(chǎng)機(jī)遇，發(fā)揮耐克公司在企業(yè)形象和聲譽(yù)、品牌價(jià)值和產(chǎn)品外形設(shè)計(jì)方面的優(yōu)勢(shì)，來(lái)迎接二三線品牌的挑戰(zhàn)。此外，要克服公司產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品舒適度方面的不足，規(guī)避行業(yè)進(jìn)入的低門檻，潛在進(jìn)入者進(jìn)入壁壘較低的威脅、規(guī)避全行業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量普遍提高