【財務共享中心構建與實施路徑分析7400字】

-1-財務共享中心構建與實施路徑分析綜述目錄TOC\o"1-3"\h\u31588財務共享中心構建與實施路徑分析綜述 -1-12302（一）財務共享中心構建的前提條件 -1-4732（二）財務共享中心構建的前期準備 -2-27359（三）財務共享中心構建與實施中的關鍵點 -3-8157（四）財務共享中心實施的優(yōu)化路徑 -8-（一）財務共享中心構建的前提條件鑒于共享服務中心構建完成的初期缺乏規(guī)模經(jīng)濟的加持，可能不僅無法降低企業(yè)結構性成本還會產(chǎn)生額外的管理費用，因此財務共享中心并不適用于每一家企業(yè)。筆者認為首先要確定企業(yè)自身發(fā)展狀況到底需不需要或者說適不適合建立財務共享中心。在確定企業(yè)符合構建財務共享中心的前提條件后，才能開始設計構建財務共享中心的流程。那么，什么樣的企業(yè)適合應用財務共享服務或者說有構建財務共享中心的需求呢？圖1建立財務共享中心的原因資料來源：來自2018中興新云共享服務領域調研報告結果首先，試圖構建財務共享中心的企業(yè)得確保自身具備一定規(guī)模，具體表現(xiàn)為加速拓寬的業(yè)務和分公司、子公司的設立。在這樣的公司發(fā)展進程中，公司勢必需要為管理逐漸增多的分支組織投入更多的人力物力，而這就會導致引入過多重復基操財務工作的員工、建立不必要的基礎設施和為財務支付超額管理成本，逼迫公司將會計處理轉向財務共享中心以達到精簡結構、優(yōu)化效率、降低成本的目的。這一點可以由2017年“中國共享服務領域”調研中對于建立共享服務中心的原因一項的調查結果予以佐證，如REF_Ref13470\h圖2所示，排名前一、二位的原因分別是應對業(yè)務擴張和市場波動以及釋放智能、聚焦核心業(yè)務。除了排在前二位的原因之外，有超過四成的受調研企業(yè)都表示降低管理及稅務風險和實現(xiàn)組織革命也是選擇財務共享中心的重要原因。試想企業(yè)的分支機構都單獨進行財務管理和會計核算，那么就有很大可能出現(xiàn)財務報告及風險控制質量有參差、財務及非財信息有延遲的現(xiàn)象，企業(yè)正是不甘其擾，才會渴望尋求或者已經(jīng)開始轉向集中化管理。由此可以推測，有構建財務共享中心需求的企業(yè)大概率是具有追求流程優(yōu)化、管理規(guī)范化和財務處理標準化的意圖的，并且是能夠迅速執(zhí)行或者有意向執(zhí)行財務共享的。財務共享中心構建的前期準備地址的選擇對于財務共享中心地址的選擇應該要提前進行，這不僅涉及到財務共享中心是否能順利構建，還涉及到其長足發(fā)展的問題，可以說是財務共享中心的立足之本。對比中興新云2018年和2020年的兩次調查可以發(fā)現(xiàn)，雖然北京、上海、廣州、深圳四個一線城市持續(xù)占領著選址的熱門地位，但是越來越多的企業(yè)開始傾向于將財務共享中心建立在二三線城市，如REF_Ref1379\h圖2、REF_Ref1385\h圖3所示，選擇一線城市建立財務共享中心的企業(yè)比重有所下降，且排名前十的熱門城市中出現(xiàn)了新的城市。綜合兩次調研結果可以發(fā)現(xiàn)排名靠前的城市往往不是在地理資源、政策交通、技術支持、或者人才和成本上有優(yōu)勢，就是擁有代表性行業(yè)或者在某一業(yè)務上具有明顯先進性或發(fā)展性。圖22018年選址熱度排名前十的城市圖32020年選址熱度排名前十的城市資料來源：來自2018、2020年度中興新云共享服務領域調研報告為了更好的對于構建財務共享中心的地址進行選擇和決策，一線城市中以上海為例，二三線城市中以成都為例，現(xiàn)將兩個城市的優(yōu)勢羅列在下表中。優(yōu)勢因素表SEQ表\*ARABIC1上海、成都城市構建財務共享中心的優(yōu)勢優(yōu)勢因素城市城市地理資源政策交通技術支持人才成本代表性行業(yè)上海長三角地區(qū)，長江入?？?。國際金融、貿(mào)易、航運、科技中心、出口便利。上海高新區(qū)科技發(fā)達，信息技術力量雄厚。名校云集，人力資源資源發(fā)達。不具有優(yōu)勢，運營成本高。新城區(qū)房屋土地成本低于主城區(qū)。金融、電子、鋼鐵、汽車、石化、生物醫(yī)藥、高新技術成都成都平原，四川省會，是重要商貿(mào)物流中心和綜合交通樞紐。國家重要的高新技術產(chǎn)業(yè)基地，在軟件及服務外包產(chǎn)業(yè)具有優(yōu)勢，且未來發(fā)展空間大。高校較多，人才眾多土地、房屋運營成本均較一線城市低。電子、汽車、航空航天、生物醫(yī)藥、冶金建材、旅游此外，還要考慮到是采用單一中心模式還是設立多個中心進行分工，如果采用多中心模式那么還要考慮到每個中心所處地地理位置、政策、客觀條件等是否對其負責的業(yè)務有一定優(yōu)勢。管理層認同及員工疏導除了選址方面的問題，取得管理層的認同和對員工進行疏導也是十分重要的前期準備，這既牽涉到財務共享中心的構建能否順利開始的問題，也對其未來發(fā)展有不可磨滅的影響。。財務共享中心作為一場公司內部管理體系的變革，牽涉到對于多部門和業(yè)務的整合，在這過程中，勢必可能會為了集中財務核算和賬務處理而削減從事基礎業(yè)務的員工，也可能會產(chǎn)生權力變動和公司原則戰(zhàn)略的重制。即使努力避免，也仍然會使一些利益相關者的利益受損，因此引起員工的抵觸情緒可能會讓高層管理者受制于此而出現(xiàn)短視的現(xiàn)象，對財務共享中心的構建形成阻力。由此來看，在進行前期準備時，需要高級管理者結合企業(yè)目標和規(guī)劃對財務共享中心構建的優(yōu)劣利弊進行綜合考量。如果確定要進行構建，那么要提前疏導員工，及時發(fā)現(xiàn)矛盾沖突，加強內部宣傳和溝通，盡量使得公司上下對此達成共識。對于如何更好地引導員工認同，除了培訓之外，可以提前在公司內部根據(jù)員工意愿篩選出愿意在未來遷往財務共享中心的員工，對這部分員工進行如提高薪酬或者福利的承諾，并在未來根據(jù)財務共享中心調整績效體系。（三）財務共享中心構建與實施中的關鍵點組織設計組織結構是財務共享中心的骨骼和脈絡，它使得財務共享中心的權責獨立于整個企業(yè)，更加明晰，同時還可以明確財務共享中心負責的業(yè)務范圍ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>楊寅</Author><Year>2016</Year><RecNum>270</RecNum><DisplayText>(楊寅&趙立彬,2016)</DisplayText><record><rec-number>270</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="xdf2vew5c2avx2eve0mxrtfx2etdtd5a2wev">270</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author>楊寅</author><author>趙立彬</author></authors></contributors><auth-address>武漢紡織大學會計學院;</auth-address><titles><title>財務共享服務中心構建的關鍵影響因素分析</title><secondary-title>財會通訊</secondary-title></titles><periodical><full-title>財會通訊</full-title></periodical><pages>58-62</pages><number>26</number><keywords><keyword>財務共享服務中心</keyword><keyword>結構方程模型</keyword><keyword>關鍵影響因素</keyword><keyword>財務管理</keyword></keywords><dates><year>2016</year></dates><isbn>1002-8072</isbn><call-num>42-1103/F</call-num><urls></urls><remote-database-provider>Cnki</remote-database-provider><language>Chinese</language></record></Cite></EndNote>(\o"楊寅,2016#270"楊寅&趙立彬,2016)。如果一個財務共享中心沒有進行組織結構的設計，那么首先迎面而來的問題就是沒有辦法區(qū)分財務共享中心與企業(yè)財務管理的權利和義務，同時也沒有辦法明確企業(yè)財務人員具體如何分工和操作，勢必會造成財務共享中心在構建是便淪為一種累贅或是形式主義，不僅沒有辦法保證其高效率的實施，同時還會產(chǎn)生額外的費用。對于該如何構建組織結構的問題，首先不得不提到的是共享服務中心與企業(yè)的關系即組織形式，現(xiàn)有的組織形式主要有隸屬于企業(yè)總部財務部的財務共享中心、與企業(yè)總部的財務部等級持平的財務共享中心、與企業(yè)財務部分離開來的獨立組織和設立公司作為獨立法人運行的財務共享中心四種。這四種組織形式分別對應財務共享中心發(fā)展的不同階段，越接近發(fā)展的后期，由于財務共享中心與企業(yè)內部的績效指標、管理制度標準割裂程度越來越大?？梢钥隙ǖ氖?，財務共享中心的獨立程度越高，其管理運行的成熟度也必然是越來高的，取得的收益效果也會更好。從理論上看，將財務共享中心單獨設立公司以獨立法人出現(xiàn)會是這四種組織形式中更為高效的方式。但結合現(xiàn)實情況來看，企業(yè)還是應該根據(jù)自身發(fā)展情況理性選擇，例如中小型企業(yè)如果想要設立獨立法人的財務共享中心那么最直觀來說，很有可能無法負擔構建完成后運行財務共享中心的費用。因此，企業(yè)應該根據(jù)自身規(guī)模、實際需求等客觀條件選擇合適的財務共享中心組織形式，在未來成熟運行之后再考慮將組織形式進行升級。除了組織形式，財務共享中心對于組織的定位也非常重要?，F(xiàn)有財務共享中心的定位主要有五種，一是降低成本、優(yōu)化資源配置的后勤平臺，二是提升財務支持為財務轉型打下基礎的支持中心，三是加強對分公司及機構控制的總部集中管控方式，四是支持公司經(jīng)營決策的數(shù)據(jù)中心，五是針對企業(yè)人才缺口儲備多方向人才的人才中心。當然財務共享中心可以同時擁有上述五項定位中的多項定位，在確定組織形式之后，如果能夠明確定位，那么財務共享中心的構建框架就已經(jīng)能夠被簡略地勾勒出來了。流程再造一個財務共享中心能否按照既定步驟進行流程再造，幫助公司精簡、合并業(yè)務，專業(yè)、規(guī)范管理，是一個財務共享中心是否能成功構建與實施的又一關鍵。從某種程度上來說，也的確是這樣。如果能夠完成組織結構的改革，那么流程的改革必然是伴隨著組織內部的變革應運而生的，因為只有重組后的流程才能適應全新的管理結構。一個成熟的財務共享中心應該是一個流程型的組織ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>孔繁進</Author><Year>2016</Year><RecNum>285</RecNum><DisplayText>(孔繁進,2016)</DisplayText><record><rec-number>285</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="xdf2vew5c2avx2eve0mxrtfx2etdtd5a2wev">285</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author>孔繁進</author></authors></contributors><auth-address>神華神東電力有限責任公司店塔電廠;</auth-address><titles><title>財務共享中心實施方式與實施成功要素</title><secondary-title>財會學習</secondary-title></titles><periodical><full-title>財會學習</full-title></periodical><pages>6-7+245</pages><number>13</number><keywords><keyword>財務共享中心</keyword><keyword>方式</keyword><keyword>成功要素</keyword></keywords><dates><year>2016</year></dates><isbn>1673-4734</isbn><call-num>11-5460/F</call-num><urls></urls><remote-database-provider>Cnki</remote-database-provider><language>Chinese</language></record></Cite></EndNote>(\o"孔繁進,2016#285"孔繁進,2016)，沒有流程的再造，財務共享中心是沒有可能構建與實施的。具體到業(yè)務層面，可以分為三個主要環(huán)節(jié)，也就是從采購確認到付款的過程，從訂單簽訂入庫到收款的過程以及從登記總賬到合并報表的過程。這三個環(huán)節(jié)對流程再造也可以這么理解：財務共享中心將企業(yè)及旗下機構從的單據(jù)登記、報銷處理、賬面審核、財務核算、編制報表等工作中解放出來，進行集中處理，同時相應崗位也被取消集中到財務共享中心中進行統(tǒng)一操作。在構建時，特別需要注意的是就是流程改造。對于該如何改造流程、優(yōu)化程序的問題，首先要界定好財務共享中心主要的業(yè)務范圍，其中比較常見、發(fā)生次數(shù)頻繁且更容易被財務共享中心進行標準化處理的業(yè)務有費用報銷、資金結算、開具發(fā)票、采購付款、納稅申報、固定資產(chǎn)核算、編制報表等。對于這一類比較基礎的業(yè)務，在討論設定好業(yè)務標準后，財務共享中心應當進行流程的標準化、集中化和自動化。流程的標準化管理的方法中比較易于執(zhí)行的是進行端到端的管理，即業(yè)務端直接發(fā)布業(yè)務，員工端直接進行接收，每個人只負責接收到的業(yè)務，這種方法可以削減不必要或者重復的業(yè)務數(shù)量，例如中石化就是通過這種方式將由財務共享中心提交的平均財務業(yè)務量降低到了總業(yè)務量的10%。中小型企業(yè)也可以考慮進行精益管理，以減小投入的同時達到最大效果的方式降低財務共享中心成本。在這兩種流程管理之外，應用六西格瑪管理的六步法流程管理也是一個比較不錯的流程再造與優(yōu)化的方式。流程的集中化管理具體到實際操作中，舉例來說，比如說將原有的繁瑣且重復的財務初審取消。再比如說如果出現(xiàn)不同部門或者不同分支機構同時涉及到一筆交易重復掃描會讓單據(jù)量激增，改為集中掃描然后在系統(tǒng)中共享不僅可以節(jié)省許多數(shù)據(jù)儲存空間、防止單據(jù)重算、漏算，也可以節(jié)省人員配備、降低管理費用。以采購這一環(huán)節(jié)為例，在流程再造優(yōu)化之前，原有流程應該是“采購員確認采購、通知開票”到“供應商開具發(fā)票”到“采購部審批、將單據(jù)交給財務部”到“財務部審核單據(jù)、上報申請”到“掃描單據(jù)進行記賬”。構建財務共享中心后，為了使得采購部的業(yè)務量下降，企業(yè)則需要將流程優(yōu)化為“采購員確認采購、通知開票”到“采購部審批”到“供應商開具發(fā)票”到“掃描單據(jù)、自動識別記賬”。系統(tǒng)支撐財務共享中心構建的核心是信息系統(tǒng)的建設，要想高效應用共享服務就需要貫穿整個財務業(yè)務流程單系統(tǒng)平臺的支持（黃慶華，杜舟，段萬春&楊鑫，2014）。財務共享中心正是通過財務信息化，掃描、收集、處理、分析、利用企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的信息和數(shù)據(jù)，來幫助企業(yè)實現(xiàn)目標、進行決策的。能否架構好信息系統(tǒng)、發(fā)揮好信息系統(tǒng)的功能并使信息系統(tǒng)與業(yè)務財務系統(tǒng)相輔相成、融會貫通，關系到財務共享中心能否實現(xiàn)中心效率、流程再造與業(yè)務自動化處理程度的提升。在2014年開始著手構建財務共享中心的中國國旅股份有限公司為縮短系信息系統(tǒng)上線過程，花費了14個月進行調研，并結合自身內部企業(yè)員工操作特點開展設計，并多次測試才完成了信息系統(tǒng)的架構，饒是如此，在實際上線新系統(tǒng)的時候，仍然花費了10個月進行?？梢娦畔⑾到y(tǒng)的架構不是一蹴而就的，需要構建者進行長期調研和準備，尋找真正適合企業(yè)的信息系統(tǒng)。財務共享中心的信息系統(tǒng)平臺一般包括財務核算系統(tǒng)、電子報賬系統(tǒng)、銀企互聯(lián)系統(tǒng)、電子影像系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)等等。圖4企業(yè)在財務共享中心中應用的信息系統(tǒng)情況資料來源：來自2018年ACCA與中興新云、上海財經(jīng)大學聯(lián)合開展的財務共享中心調研報告如上圖所示的ACCA與中興新云、上海財經(jīng)大學在2018年聯(lián)合展開的調查顯示，所有受調查的的財務共享中心都應用了財務核算系統(tǒng)和電子報賬系統(tǒng)，其余應用比較廣泛的系統(tǒng)為銀企互聯(lián)系統(tǒng)、電子影像系統(tǒng)和資金管理系統(tǒng)。企業(yè)可以根據(jù)自身情況選取需要合并哪些業(yè)務進財務共享中心，并選取相應的系統(tǒng)作為支撐。除了上述系統(tǒng)外，有許多成功的財務共享中心應用了財務機器人（RoboticProcessAutomation,下簡稱RPA）即機器流程自動化，也就是在某些特定業(yè)務處理節(jié)點代替人工自動處理以提高效率和準確率，是一種高效快捷的系統(tǒng)程序。但是并不是所有企業(yè)或者說財務共享中心的所有流程都適合升級應用RPA的，因為RPA對于進行處理的流程標準化程度的要求很高，需要盡可能排除非客觀因素，因此企業(yè)在應用時需要確保應用場景的適用性。比較適合運用RPA的業(yè)務環(huán)節(jié)主要有賬務處理、發(fā)票查驗、銀行對賬等。人員管理人員管理是否有效對于財務共享中心是否能夠成功實施有著極為重要的作用。擺在表面上的是財務共享中心與企業(yè)的目標和績效標準是不一樣的（馮暉，2015），且對于員工的知識面要求也不一樣，對于員工進行定期培訓是保證員工能熟練處理財務共享中心的業(yè)務。此外，由于標準化的操作，每個員工在財務共享中心中的工作可以說是十分單一和枯燥的，并且沒有什么未來發(fā)展的機會，容易打擊員工積極性，乃至造成人員流失，如圖所示，可以發(fā)現(xiàn)受調查的企業(yè)中有近半數(shù)企業(yè)員工離職率在10%以上。圖52017各企業(yè)財務共享中心員工流失率資料來源：來自2017年中興新云共享服務領域調研報告如果沒有合格的人員管理進行激勵和穩(wěn)定員工，在高員工流轉率的情況下，財務共享中心的實施必然非常困難。因此只有做好有效的員工管理才能保障財務共享中心的順利運行。財務人員是財務共享中心這火車高速行駛的操縱者，財務共享中心這種全新的體系對財務人員提出了更多面更全面的要求ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>李聞一</Author><Year>2020</Year><RecNum>3</RecNum><DisplayText>(李聞一,劉姣&盧文,2020)</DisplayText><record><rec-number>3</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="xdf2vew5c2avx2eve0mxrtfx2etdtd5a2wev">3</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author>李聞一</author><author>劉姣</author><author>盧文</author></authors></contributors><auth-address>華中師范大學;</auth-address><titles><title>財務共享服務中心建設的回顧、趨勢與建議</title><secondary-title>會計之友</secondary-title></titles><periodical><full-title>會計之友</full-title></periodical><pages>14-20</pages><number>09</number><keywords><keyword>財務共享服務中心</keyword><keyword>工作場景</keyword><keyword>流程設計</keyword><keyword>財務轉型</keyword><keyword>人員管理</keyword></keywords><dates><year>2020</year></dates><isbn>1004-5937</isbn><call-num>14-1063/F</call-num><urls></urls><remote-database-provider>Cnki</remote-database-provider><language>Chinese</language></record></Cite></EndNote>(\o"李聞一,2020#3"李聞一,劉姣&盧文,2020)以確保財務人員能夠打破原有企業(yè)財務部門框架，鼓勵財務人員擁有全局思維及流程優(yōu)化的意識。在人員管理之前，先探討一下員工來源問題。員工來源涉及到財務共享中心的配置是否合理以及是否需要支付額外的費用等問題。在構建完成后人員的確立主要有兩種途徑，各有利弊，一是從企業(yè)原有財務等各部門選用志愿者或者抽調，二是招聘新員工。如果企業(yè)希望從內部原有員工中抽調，那么需要選用日常工作內容與財務共享中心業(yè)務更加貼近的員工，并且要提前進行培訓和薪酬福利或者升職發(fā)展機會的允諾；如果企業(yè)決定招聘新人，那么更好的方法是與專業(yè)院校進行合作，選擇專業(yè)更對口或者有相關領域專業(yè)證書的應聘者。在完成人員的確定后，人員管理的路徑實施思路主要分為兩方面，一方面是培訓與績效考核，另一方面是激勵與穩(wěn)定員工。首先是培訓與績效考核，企業(yè)應當完善其財務共享中心人員管理系統(tǒng)的建立，并根據(jù)實際情況制定合理的績效考核指標ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>閆華紅</Author><Year>2016</Year><RecNum>289</RecNum><DisplayText>(閆華紅&孫曌君,2016)</DisplayText><record><rec-number>289</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="xdf2vew5c2avx2eve0mxrtfx2etdtd5a2wev">289</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author>閆華紅</author><author>孫曌君</author></authors></contributors><auth-address>首都經(jīng)濟貿(mào)易大學會計學院;</auth-address><titles><title>構建財務共享服務中心提升企業(yè)財務管理水平——基于蒙牛集團的案例分析</title><secondary-title>財務與會計</secondary-title></titles><periodical><full-title>財務與會計</full-title></periodical><pages>28-29</pages><number>12</number><keywords><keyword>蒙牛集團</keyword><keyword>財務共享服務中心</keyword><keyword>財務管理</keyword></keywords><dates><year>2016</year></dates><isbn>1003-286X</isbn><call-num>11-1177/F</call-num><urls></urls><remote-database-provider>Cnki</remote-database-provider><language>Chinese</language></record></Cite></EndNote>(\o"閆華紅,2016#289"閆華紅&孫曌君,2016)，根據(jù)企業(yè)目標編制人才培養(yǎng)方案，對員工的知識及技能進行有針對性的培訓。比較能容易實際操作的方法是進行積分制管理，員工通過定期培訓、取得專業(yè)資格證或者對外交流學習等獲得積分，作為考核的一項指標或者獎金和升職的參考。其次是激勵與穩(wěn)定員工，即要制定出有效且合理的激勵方法，并且要給員工規(guī)劃好科學的發(fā)展道路或者提供明確的升職轉職的機會以降低員工流失速度，同時還要保證財務共享中心員工在企業(yè)內部需要具有的一定的流動性。比如建立輪崗制度，使得員工定期進行崗位輪換，在這個過程中拓寬員工知識面，也給予了員工對于財務共享中心未來發(fā)展的信心。（四）財務共享中心實施的優(yōu)化路徑流程持續(xù)優(yōu)化對于流程的優(yōu)化、標準化不是一勞永逸、一蹴而就的，而是需要持續(xù)貫徹在實施過程中的一項舉措也即流程管理。財務共享中心應對流程持續(xù)優(yōu)化，對流程的合理性和安排進行管理，以確保財務共享服務中心在實施中運營效率和資源利用效率不斷提高，保障財務人員業(yè)務水平和協(xié)作關系不斷優(yōu)化，保證企業(yè)運營成本的降低和對客戶回應及業(yè)務處理的速度加快，最終實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。流程持續(xù)優(yōu)化路徑的方向，可以分為廣度、深度兩個維度。廣度也就是財務共享中心站在整個企業(yè)層面梳理相關業(yè)務，以精簡流程；深度也即在設計流程時的深度，財務共享中心的流程設計應該保證自上而下多維度人員的參與，并要注意基層員