【企業(yè)咨詢】某咨詢公司醫(yī)藥營(yíng)銷系統(tǒng)重整的咨詢報(bào)告 醫(yī)學(xué)專業(yè)課學(xué)習(xí)資料

一九九九年五月二十七日重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)終期報(bào)告保密附錄一：變革效益定量分析示例附錄二：目標(biāo)營(yíng)銷組織：各部門的職能，所需技能，綜合考 核指標(biāo)附錄三：目標(biāo)營(yíng)銷組織：市場(chǎng)流程和商務(wù)流程附錄四：醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部和商務(wù)部所需技能現(xiàn)狀評(píng)估附錄五：各部門的詳細(xì)實(shí)施步驟附錄六：變革能力調(diào)查結(jié)果詳細(xì)分析附錄七：變革能力調(diào)查問卷第三階段工作簡(jiǎn)介變革效益評(píng)估和必要性分析目標(biāo)營(yíng)銷組織方案變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析實(shí)施方案下一步工作建議附錄內(nèi)容提要第3-5頁第6-25頁第26-52頁第53-81頁第82-105頁第106-107頁附錄一：變革效益定量分析示例附錄二：目標(biāo)營(yíng)銷組織：各部門的職能，所需技能，綜合考 核指標(biāo)附錄三：目標(biāo)營(yíng)銷組織：市場(chǎng)流程和商務(wù)流程附錄四：醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部和商務(wù)部所需技能現(xiàn)狀評(píng)估附錄五：各部門的詳細(xì)實(shí)施步驟附錄六：變革能力調(diào)查結(jié)果詳細(xì)分析附錄七：變革能力調(diào)查問卷第三階段工作簡(jiǎn)介變革效益評(píng)估和必要性分析目標(biāo)營(yíng)銷組織方案變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析實(shí)施方案下一步工作建議附錄內(nèi)容提要第3-5頁第6-25頁第26-52頁第53-81頁第82-105頁第106-107頁在第三階段，項(xiàng)目小組通過訪談，小組討論，及問卷調(diào)研對(duì)改革方案和能力進(jìn)行了深入的研究，并提出方案第三階段工作簡(jiǎn)介訪談對(duì)象：執(zhí)行總裁總經(jīng)理副總經(jīng)理-銷售副總經(jīng)理-財(cái)務(wù)副總經(jīng)理-生產(chǎn)麗新銷售部經(jīng)理麗寶銷售公司經(jīng)理麗寶銷售公司銷售經(jīng)理市場(chǎng)管理部經(jīng)理營(yíng)銷管理部經(jīng)理審計(jì)監(jiān)察部經(jīng)理營(yíng)銷公司總經(jīng)理營(yíng)銷公司副總經(jīng)理-醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部五組小組討論：營(yíng)銷公司麗寶公司麗新公司集團(tuán)部門(2組)55份調(diào)查問卷：集團(tuán)部門各分公司總部各分公司辦事處經(jīng)理安盛咨詢公司基于變革的目標(biāo)，提出了目標(biāo)組織，并根據(jù)現(xiàn)有的變革能力和風(fēng)險(xiǎn)，提出了實(shí)施方案第三階段工作簡(jiǎn)介變革的效益評(píng)估和必要性分析目標(biāo)營(yíng)銷組織變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析實(shí)施方案附錄一：變革效益定量分析示例附錄二：目標(biāo)營(yíng)銷組織：各部門的職能，所需技能，綜合考 核指標(biāo)附錄三：目標(biāo)營(yíng)銷組織：市場(chǎng)流程和商務(wù)流程附錄四：醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部和商務(wù)部所需技能現(xiàn)狀評(píng)估附錄五：各部門的詳細(xì)實(shí)施步驟附錄六：變革能力調(diào)查結(jié)果詳細(xì)分析附錄七：變革能力調(diào)查問卷第三階段工作簡(jiǎn)介變革效益評(píng)估和必要性分析目標(biāo)營(yíng)銷組織方案變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析實(shí)施方案下一步工作建議附錄內(nèi)容提要第3-5頁第6-25頁第26-52頁第53-81頁第82-105頁第106-107頁營(yíng)銷組織變革方案實(shí)現(xiàn)普藥和新特藥(1)分開運(yùn)作，樹立不同的產(chǎn)品形象新特藥分專業(yè)推廣，并設(shè)立產(chǎn)品經(jīng)理，保障專業(yè)領(lǐng)域銷售增長(zhǎng)的最大化建立集團(tuán)統(tǒng)一的強(qiáng)有力的醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部，加強(qiáng)市場(chǎng)統(tǒng)籌策劃、學(xué)術(shù)推廣支持、信息及醫(yī)院客戶管理等職能建立集團(tuán)統(tǒng)一的商務(wù)部和客戶服務(wù)中心分公司在各地區(qū)一起辦公安盛咨詢公司通過三個(gè)階段對(duì)麗珠的診斷和分析，提出了通過營(yíng)銷組織變革，以解決麗珠所面臨的問題，適應(yīng)外部環(huán)境的變化，和支持戰(zhàn)略發(fā)展方向的總體方案注：(1)普藥指非臨床推廣藥；新特藥指需臨床推廣藥安盛咨詢公司從麗珠所面臨的問題，外部環(huán)境的變化，和戰(zhàn)略發(fā)展方向三方面出發(fā)進(jìn)行了改革效益的評(píng)估，并論證了改革的必要性變革的效益評(píng)估和必要性分析目標(biāo)營(yíng)銷組織變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析實(shí)施方案戰(zhàn)略方向外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化面臨的三大問題銷售徘徊不前(市場(chǎng)占有率低)銷售費(fèi)用不斷上升應(yīng)收帳款居高不下醫(yī)療改革競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變化醫(yī)院客戶需求變化醫(yī)藥公司需求變化近期及遠(yuǎn)期目標(biāo)變革效益評(píng)估和必要性分析本次項(xiàng)目的最終目的是通過考察麗珠集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)狀況，參考管理理論和行業(yè)優(yōu)秀做法，通過一定措施改進(jìn)麗珠經(jīng)營(yíng)狀況改善經(jīng)營(yíng)狀況具體包括：增加銷售額減少應(yīng)收帳款縮減銷售/管理/財(cái)務(wù)費(fèi)用變革效益評(píng)估和必要性分析減少應(yīng)收帳款(37%)降低庫存(3)增加主營(yíng)業(yè)務(wù)收入(100%(1)/11%(2)))增加凈利潤(rùn)增加毛利潤(rùn)減少運(yùn)營(yíng)成本減少產(chǎn)品成本比例(61%/8%)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)價(jià)格定位促銷方式減少其它費(fèi)用比例(4%/87%)減少管理費(fèi)用比例(8%/35%)減少銷售費(fèi)用比例(27%/39%)合理預(yù)估變革投入增加收益變革實(shí)施投入預(yù)算從利益的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素出發(fā)，麗珠集團(tuán)應(yīng)采取相應(yīng)的變革措施以達(dá)到改進(jìn)經(jīng)營(yíng)狀況的目的變革措施1變革措施2變革措施3……

醫(yī)院推廣費(fèi)用商業(yè)單位推廣費(fèi)用渠道策略變革效益評(píng)估和必要性分析減少資金占用變革效益最大化注：(1)占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的比例；1998年數(shù)據(jù)

(2)1994到1998的年均增長(zhǎng)率；

(3)庫存也包括積壓在渠道上的，除占用資金外，還造成退/換貨損失麗珠的銷售難以提高、應(yīng)收帳款居高不下、銷售費(fèi)用不斷升高的原因主要緣于市場(chǎng)策略的不明確、內(nèi)部管理不嚴(yán)、和組織架構(gòu)不合理銷售量難以提高應(yīng)收帳款居高不下銷售費(fèi)用升高市場(chǎng)策略內(nèi)部管理/組織架構(gòu)面臨問題導(dǎo)致原因原因分析產(chǎn)品價(jià)格推廣渠道新產(chǎn)品的上市決策缺乏科學(xué)的市場(chǎng)分析產(chǎn)品沒有準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位，且缺乏統(tǒng)籌安排，不僅在強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者面前缺乏優(yōu)勢(shì)，還造成不同程度的內(nèi)部各分公司間產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)缺乏治療領(lǐng)域和產(chǎn)品全盤計(jì)劃，產(chǎn)品領(lǐng)域雜而無獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，明星產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)不能發(fā)揮價(jià)格決策沒有結(jié)合市場(chǎng)分析，定位模糊，缺乏優(yōu)勢(shì)推廣分散(不同銷售公司推同一治療領(lǐng)域的產(chǎn)品)手段單一，以灰色推廣為主對(duì)普藥的推廣不能體現(xiàn)成本優(yōu)勢(shì)，普藥當(dāng)作新藥推新特藥的推廣缺乏學(xué)術(shù)性缺乏對(duì)集團(tuán)整體形象宣傳，形象不統(tǒng)一且不準(zhǔn)確缺乏品牌形象的科學(xué)管理和集中有效的宣傳缺乏按價(jià)值取向?qū)η赖南到y(tǒng)細(xì)分，因而不能最大限度地滿足客戶不同需求缺乏有效的策略與大商業(yè)客戶結(jié)成利益共同體機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，但一些部門集中管理力量薄弱，職能不健全，缺乏必要分析能力，不能行使市場(chǎng)策劃、科學(xué)客戶管理職責(zé)新特藥、普藥由一支隊(duì)伍推，形象區(qū)分不清，行為難以控制各分公司之間專業(yè)領(lǐng)域有重復(fù)，難以協(xié)調(diào)，而且重復(fù)投資銷售業(yè)務(wù)管理分散在各分公司，管理難以統(tǒng)一，自動(dòng)化程度低評(píng)估體系、人員的技能不能支持市場(chǎng)策略的執(zhí)行缺乏集團(tuán)統(tǒng)一協(xié)調(diào)部門，難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)、資源共享、集中服務(wù)(如商業(yè)客戶，市場(chǎng)策劃和投入)變革效益評(píng)估和必要性分析實(shí)現(xiàn)銷售收入大幅增長(zhǎng)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理價(jià)格定位改進(jìn)促銷方式優(yōu)化渠道策略在對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合麗珠的資源和產(chǎn)品效益情況，制定治療領(lǐng)域和重點(diǎn)產(chǎn)品的發(fā)展策略，選擇出拳頭產(chǎn)品發(fā)展，剔除不盈利產(chǎn)品制定明確的產(chǎn)品定位，統(tǒng)籌安排治療領(lǐng)域的發(fā)展和不同產(chǎn)品的銷售不斷開發(fā)市場(chǎng)潛力大的新產(chǎn)品，強(qiáng)調(diào)在治療領(lǐng)域中的科技領(lǐng)先、獨(dú)特性最大限度地提高普藥的盈利水平根據(jù)產(chǎn)品的市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行價(jià)格明確定位，普藥體現(xiàn)價(jià)格優(yōu)勢(shì)，并追求利潤(rùn)和量，新特藥對(duì)爭(zhēng)取市場(chǎng)份額具有優(yōu)勢(shì)制定并實(shí)現(xiàn)全國(guó)范圍的價(jià)格統(tǒng)一，對(duì)優(yōu)秀的客戶給予年終獎(jiǎng)勵(lì)、補(bǔ)償?shù)葍?yōu)惠政策，鼓勵(lì)銷售根據(jù)客戶價(jià)值取向采取不同的促銷手段，并對(duì)重點(diǎn)產(chǎn)品集中推廣，加大力度，提高市場(chǎng)投入與產(chǎn)出比區(qū)分普藥和新特藥的推廣模式和人員技能的側(cè)重。普藥體現(xiàn)成本優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)媒體宣傳以增強(qiáng)市場(chǎng)拉力；新特藥推廣體現(xiàn)學(xué)術(shù)性，多層次、多手段地對(duì)專家、醫(yī)師進(jìn)行推廣和學(xué)術(shù)支持，積極參與科研臨床活動(dòng)，樹立產(chǎn)品高科技形象加強(qiáng)企業(yè)整體形象的宣傳，并結(jié)合不同產(chǎn)品定位，進(jìn)行品牌形象宣傳在每個(gè)地區(qū)，建立麗珠的整體形象按價(jià)值取向?qū)蛻暨M(jìn)行細(xì)分，制定多層次、多手段的渠道策略，最大限度地滿足客戶不同需求，尤其提高對(duì)重點(diǎn)客戶的服務(wù)集中資源對(duì)商業(yè)渠道集中管理，加強(qiáng)和發(fā)展與覆蓋力強(qiáng)，銷售額高，正規(guī)的大型商業(yè)客戶的戰(zhàn)略合作關(guān)系策略的調(diào)整必需配合相應(yīng)的組織以保障執(zhí)行建立集團(tuán)統(tǒng)一的強(qiáng)有力的醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部，加強(qiáng)市場(chǎng)統(tǒng)籌策劃、學(xué)術(shù)推廣支持、信息及醫(yī)院客戶管理等職能實(shí)現(xiàn)普藥和新特藥分開運(yùn)作，樹立不同的產(chǎn)品形象新特藥分專業(yè)推廣，并設(shè)立產(chǎn)品經(jīng)理/專業(yè)公司市場(chǎng)部，保障專業(yè)領(lǐng)域銷售增長(zhǎng)的平衡建立集團(tuán)統(tǒng)一的商務(wù)部和客戶服務(wù)中心分公司一起辦公變革效益評(píng)估和必要性分析組織保障策略方案同時(shí)，建立新的體現(xiàn)市場(chǎng)不同側(cè)重的考核體系，也是市場(chǎng)策略能被切實(shí)貫徹的保障-現(xiàn)在的評(píng)估體系--將來的評(píng)估體系-評(píng)估體系缺乏對(duì)不同市場(chǎng)側(cè)重的考慮，如：不體現(xiàn)推廣的重點(diǎn)；普藥的評(píng)估指標(biāo)與新特藥沒有區(qū)別考核的方面單一(只重結(jié)果)，不利于人才的培養(yǎng)，團(tuán)隊(duì)精神的提倡，以及集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展學(xué)習(xí)、創(chuàng)新能力內(nèi)部評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)指標(biāo)外部評(píng)價(jià)普藥公司總體銷量總體的費(fèi)用每個(gè)客戶、每筆交易利潤(rùn)新特藥專業(yè)分公司市場(chǎng)占有率及增長(zhǎng)在重點(diǎn)醫(yī)院客戶中的占有率重點(diǎn)推廣產(chǎn)品指標(biāo)的完成變革效益評(píng)估和必要性分析示例應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)居高不下的原因主要是產(chǎn)品市場(chǎng)需求沒有被有效拉動(dòng)和商業(yè)客戶管理不夠嚴(yán)格，改革應(yīng)從提高銷售質(zhì)量和客戶管理著眼有效控制應(yīng)收帳款加強(qiáng)和統(tǒng)一商務(wù)、物流管理加強(qiáng)市場(chǎng)拉力、推力，減少在商業(yè)環(huán)節(jié)的庫存加強(qiáng)集團(tuán)醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部的策劃力度，拉動(dòng)出更大的市場(chǎng)需求，以提高產(chǎn)品銷售質(zhì)量實(shí)現(xiàn)商務(wù)規(guī)模效應(yīng)，向有實(shí)力的商業(yè)公司提供長(zhǎng)期合作的優(yōu)惠政策，增強(qiáng)市場(chǎng)推力加強(qiáng)重點(diǎn)客戶的售后服務(wù)，并提供多種產(chǎn)品選擇，以增強(qiáng)商業(yè)客戶的積極性加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)客戶信用、物流的統(tǒng)一管理力度，有效提高客戶嚴(yán)格管理水平，形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)集團(tuán)在催款時(shí)的討價(jià)還價(jià)力建立集團(tuán)統(tǒng)一商務(wù)部門和物流管理部門建立集團(tuán)強(qiáng)有力的醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部變革效益評(píng)估和必要性分析策略方案組織保障銷售費(fèi)用逐年增長(zhǎng)原因也在于平均和重復(fù)用力，市場(chǎng)投入效果不佳；另外商業(yè)客戶分散，也增加了不必要的渠道費(fèi)用，改革應(yīng)從集中市場(chǎng)費(fèi)用，嚴(yán)格渠道管理著眼控制銷售費(fèi)用比例提高市場(chǎng)費(fèi)用投入的功效降低不必要的渠道費(fèi)用提高渠道共享率，并主要發(fā)展與少量重點(diǎn)客戶的合作關(guān)系，減少商業(yè)單位數(shù)目，進(jìn)而減少渠道費(fèi)用減少普藥銷售的環(huán)節(jié)和費(fèi)用，體現(xiàn)成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)減少因機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置而導(dǎo)致的渠道費(fèi)用的居高不下正確地對(duì)不同產(chǎn)品使用相應(yīng)的推廣手段和推廣費(fèi)用。普藥靠廣告宣傳，新特藥利用專業(yè)推廣，并加強(qiáng)專業(yè)領(lǐng)域?qū)W術(shù)力度集中市場(chǎng)費(fèi)用，減小分散程度，提高投入產(chǎn)出比減少推廣人員個(gè)人控制推廣費(fèi)用的程度避免不同分公司向同一治療領(lǐng)域的重復(fù)投入普藥和新特藥采用兩種不同的運(yùn)作模式和人員技能偏重建立分治療領(lǐng)域的專業(yè)推廣建立集團(tuán)統(tǒng)一的商務(wù)部和物流管理部，實(shí)現(xiàn)渠道的嚴(yán)格管理變革效益評(píng)估和必要性分析策略方案組織保障另外，各辦事處辦公地點(diǎn)的合并是提高公司形象的需要，也是最終實(shí)現(xiàn)商業(yè)客戶統(tǒng)一管理、商務(wù)統(tǒng)一處理，和醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的需要做到辦事處一起辦公可以：提升公司形象各地辦公室資源的共享使集團(tuán)商務(wù)部的設(shè)立和成功運(yùn)作成為可能集團(tuán)醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用變革效益評(píng)估和必要性分析總之，成功完成各項(xiàng)變革措施乃是增加銷售額、控制應(yīng)收帳款、減少費(fèi)用的需要變革措施控制應(yīng)收帳款減少費(fèi)用增加銷售設(shè)立普藥銷售機(jī)構(gòu)對(duì)于需要專業(yè)化推廣的產(chǎn)品進(jìn)行推廣隊(duì)伍調(diào)整集團(tuán)商務(wù)部一體負(fù)責(zé)商業(yè)客戶往來、管理集團(tuán)醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部統(tǒng)籌制定市場(chǎng)策略和費(fèi)用預(yù)算專業(yè)分公司市場(chǎng)部執(zhí)行各自治療領(lǐng)域的產(chǎn)品的市場(chǎng)策略變革收益機(jī)會(huì)表變革效益評(píng)估和必要性分析我們針對(duì)以上變革措施通過示例定量地分析所獲得的效益情況-見附錄1從投入角度來看，變革實(shí)施的費(fèi)用包括人員(招聘/外部咨詢)，硬件設(shè)施(辦公設(shè)施/電腦)，信息系統(tǒng)(管理軟件/信息資料)設(shè)立普藥銷售機(jī)構(gòu)對(duì)于需要專業(yè)化推廣的產(chǎn)品進(jìn)行推廣隊(duì)伍調(diào)整集團(tuán)商務(wù)部一體負(fù)責(zé)商業(yè)客戶往來、管理集團(tuán)市場(chǎng)部統(tǒng)籌制定市場(chǎng)策略和費(fèi)用預(yù)算分公司市場(chǎng)部執(zhí)行各自治療領(lǐng)域的產(chǎn)品的市場(chǎng)策略變革措施人員投入 硬件設(shè)施 信息系統(tǒng)變革可能投入表人員調(diào)動(dòng)/招聘 辦公設(shè)施 文件/資料人員收入調(diào)整 工作用品 培訓(xùn)材料招聘，培訓(xùn) 信息收集工具人員調(diào)動(dòng)/招聘 辦公設(shè)施 客戶信息收集系統(tǒng)實(shí)施人員費(fèi)用 電腦硬件 電腦軟件人員招聘/調(diào)整 辦公設(shè)施、電腦 市場(chǎng)信息收集人員招聘/調(diào)整 辦公/培訓(xùn)設(shè)施 產(chǎn)品知識(shí) 市場(chǎng)信息變革效益定量分析示例我們針對(duì)以上投入項(xiàng)目作了初步的預(yù)估-見附錄1同時(shí)，外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化趨勢(shì)也為麗珠改變和完善目前的市場(chǎng)策略和相應(yīng)的運(yùn)行機(jī)制提出了新的變革要求變革效益評(píng)估和必要性分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手醫(yī)療政策法規(guī)醫(yī)院客戶醫(yī)藥公司麗珠集團(tuán)-外部環(huán)境發(fā)展趨勢(shì)-麗珠應(yīng)在制定市場(chǎng)策略時(shí)，充分考慮外部環(huán)境的發(fā)展趨勢(shì)，以適時(shí)地符合市場(chǎng)變化的需求競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將形成以普藥的成本優(yōu)勢(shì)、新特藥的特異性優(yōu)勢(shì)或兩者兼?zhèn)涞陌l(fā)展格局-外部環(huán)境發(fā)展趨勢(shì)--麗珠應(yīng)采取的相應(yīng)措施-麗珠選擇了普藥、新特藥共同發(fā)展的道路，這要求麗珠采取兩種不同的運(yùn)行模式、市場(chǎng)定位及市場(chǎng)行為，以確保在追求普藥的成本優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，也發(fā)展在一些專業(yè)治療領(lǐng)域中的科技領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)醫(yī)療政策法規(guī)國(guó)家醫(yī)藥監(jiān)督管理局的成立，有關(guān)醫(yī)療制度改革的政策的頒布和實(shí)施，將加速醫(yī)藥市場(chǎng)走向正規(guī)化并適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需要醫(yī)藥體制改革的重要一步，醫(yī)藥分業(yè)行將出臺(tái)，必然對(duì)利益重新進(jìn)行分配，并會(huì)引起新一輪的激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)醫(yī)藥分業(yè)還將帶來商業(yè)、醫(yī)院渠道的結(jié)構(gòu)性的調(diào)整新的保險(xiǎn)報(bào)銷目錄將本著低水平、廣覆蓋的原則，必將對(duì)廠家原有的產(chǎn)品定位產(chǎn)生新的挑戰(zhàn)減少灰色成份，以明代暗，使經(jīng)營(yíng)符合正規(guī)的市場(chǎng)運(yùn)作模式按照價(jià)值取向?qū)︶t(yī)院客戶進(jìn)行新環(huán)境下的細(xì)分，滿足專業(yè)醫(yī)院對(duì)高科技含量的新特藥的需求，及社區(qū)醫(yī)院對(duì)普藥的價(jià)格的敏感性要求密切注視渠道的變化，與有希望發(fā)展的客戶建立長(zhǎng)遠(yuǎn)的合作關(guān)系重新對(duì)產(chǎn)品的選擇和定位進(jìn)行統(tǒng)籌策劃，并將普藥的經(jīng)營(yíng)模式從新特藥的模式中分立出來，以增強(qiáng)價(jià)格優(yōu)勢(shì)變革效益評(píng)估和必要性分析客戶需求及渠道的發(fā)展趨勢(shì)將直接影響麗珠對(duì)客戶的價(jià)值取向進(jìn)行細(xì)分，從而制定不同的市場(chǎng)策略，最大限度地滿足客戶需求醫(yī)院客戶醫(yī)院環(huán)節(jié)將有結(jié)構(gòu)性的變化，不同的醫(yī)院對(duì)產(chǎn)品將存在不同側(cè)重的需求對(duì)普藥來講，雖然灰色推廣在短時(shí)期內(nèi)不可杜絕，但藥品的價(jià)格將顯得更為重要對(duì)于新特藥，產(chǎn)品的科技含量、學(xué)術(shù)推廣、對(duì)專家、醫(yī)師的業(yè)務(wù)支持和幫助將成為醫(yī)生處方的重要依據(jù)重視廠家的企業(yè)形象，品牌形象追求高品質(zhì)的服務(wù)醫(yī)藥公司商業(yè)環(huán)節(jié)將發(fā)生結(jié)構(gòu)性的變化，大型跨區(qū)域代理和區(qū)域、專業(yè)性優(yōu)勢(shì)的分銷商將不斷涌現(xiàn)和成熟商業(yè)的逐漸成熟將對(duì)廠家提出新的要求，訂貨選擇性大，質(zhì)優(yōu)價(jià)廉結(jié)合專業(yè)性突出，無法替代商業(yè)開始尋找適合的廠家結(jié)為雙贏聯(lián)盟對(duì)企業(yè)、品牌形象和高品質(zhì)服務(wù)的追求-外部環(huán)境發(fā)展趨勢(shì)--麗珠應(yīng)采取的相應(yīng)措施-加強(qiáng)集團(tuán)、品牌形象的宣傳加強(qiáng)與大型跨區(qū)域醫(yī)藥代理及專業(yè)、地域性優(yōu)勢(shì)突出的商業(yè)公司的合作，共同成長(zhǎng)集中商務(wù)管理，向商業(yè)提供廣泛的產(chǎn)品選擇，以提高商業(yè)公司對(duì)麗珠的轉(zhuǎn)移成本不斷提高對(duì)重點(diǎn)客戶的服務(wù)醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部應(yīng)根據(jù)新環(huán)境下客戶需求的變化進(jìn)行客戶價(jià)值取向的細(xì)分，以指導(dǎo)集團(tuán)統(tǒng)籌市場(chǎng)定位策劃的進(jìn)行，包括：產(chǎn)品、價(jià)格、促銷和渠道對(duì)普藥和新特藥采取兩種不同的市場(chǎng)促銷原則和兩種不同的銷售隊(duì)伍：普藥要滿足客戶對(duì)價(jià)格的要求；新特藥的推廣要強(qiáng)調(diào)學(xué)術(shù)性，對(duì)專家、醫(yī)師的幫助和業(yè)務(wù)支持，以及推廣人員的專業(yè)知識(shí)加強(qiáng)集團(tuán)整體形象的宣傳和不同品牌定位管理變革效益評(píng)估和必要性分析為迎接外部環(huán)境發(fā)展的挑戰(zhàn)，麗珠應(yīng)調(diào)整組織架構(gòu)，以貫徹和執(zhí)行新環(huán)境下的策略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手醫(yī)療政策法規(guī)醫(yī)院客戶醫(yī)藥公司建立強(qiáng)有力的集團(tuán)市場(chǎng)機(jī)制，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的靈活適應(yīng)能力，以及企業(yè)的整體形象，最大限度地滿足客戶需求普藥與新特藥分開運(yùn)行，采用兩種不同的市場(chǎng)定位、促銷策略和銷售隊(duì)伍建立統(tǒng)一的商務(wù)部，適應(yīng)商業(yè)客戶需求發(fā)展趨勢(shì)變革效益評(píng)估和必要性分析組織的變革不僅應(yīng)支持集團(tuán)近期利益，也要符合集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的需求變革效益評(píng)估和必要性分析提高銷售量(爭(zhēng)取最大的市場(chǎng)份額)減少銷售費(fèi)用減少應(yīng)收帳款以新藥為長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向和重點(diǎn)，普藥效益最大化，新特藥具獨(dú)特性；多種專業(yè)領(lǐng)域并存的全國(guó)領(lǐng)先的醫(yī)藥企業(yè)，并成為國(guó)際醫(yī)藥市場(chǎng)上有力的競(jìng)爭(zhēng)者成立普藥公司和多個(gè)治療領(lǐng)域的新特藥專業(yè)分公司，各治療領(lǐng)域具有均衡的發(fā)展空間建立集團(tuán)統(tǒng)一的、強(qiáng)有力的醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部建立集團(tuán)統(tǒng)一、具有強(qiáng)大討價(jià)還價(jià)力的、資源共享、客戶管理嚴(yán)格的商務(wù)部將普藥的操作從新特藥的操作中獨(dú)立出來，以不同的體系執(zhí)行不同的市場(chǎng)營(yíng)銷策略近期利益長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)麗珠必須建立起一個(gè)靈活和有效的營(yíng)銷組織去適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，保證策略的實(shí)施和持續(xù)的發(fā)展變革效益評(píng)估和必要性分析切實(shí)解決麗珠的三大問題：銷售上不去、應(yīng)收帳款、銷售費(fèi)用居高不下適應(yīng)目前醫(yī)療體制改革、市場(chǎng)變化的需求面對(duì)外部環(huán)境變化的靈活性和應(yīng)變能力符合集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展方向易于策略的貫徹和集中管理建立組織的原則戰(zhàn)略方向外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化面臨的三大問題實(shí)現(xiàn)普藥和新特藥分開運(yùn)作，樹立不同的產(chǎn)品形象新特藥分專業(yè)推廣，并設(shè)立產(chǎn)品經(jīng)理，保障專業(yè)領(lǐng)域銷售增長(zhǎng)的最大化建立集團(tuán)統(tǒng)一的強(qiáng)有力的醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部，加強(qiáng)市場(chǎng)統(tǒng)籌策劃、學(xué)術(shù)推廣支持、信息及醫(yī)院客戶管理等職能建立集團(tuán)統(tǒng)一的商務(wù)部和客戶服務(wù)中心分公司在各地區(qū)一起辦公根據(jù)建立組織的原則，安盛咨詢公司和麗珠項(xiàng)目小組提出了新的組織模型變革效益評(píng)估和必要性分析變革效益評(píng)估和必要性分析

此模型一方面能夠最大限度地增加現(xiàn)有盈利的非特異性藥的銷量并提高效益，同時(shí)還為向新藥發(fā)展打下基礎(chǔ)醫(yī)院商業(yè)客戶辦事處商務(wù)主任市場(chǎng)主任財(cái)務(wù)部大區(qū)1業(yè)務(wù)代表大區(qū)N普藥公司財(cái)務(wù)部大區(qū)1業(yè)務(wù)代表大區(qū)N進(jìn)口代理公司財(cái)務(wù)專業(yè)推廣隊(duì)伍治療領(lǐng)域產(chǎn)品經(jīng)理專業(yè)分公司1財(cái)務(wù)專業(yè)推廣隊(duì)伍治療領(lǐng)域產(chǎn)品經(jīng)理專業(yè)分公司NOTC分公司客戶信用管理部客戶服務(wù)部商務(wù)管理部物流管理部商務(wù)部市場(chǎng)策劃部醫(yī)學(xué)部市場(chǎng)信息部廣告部醫(yī)院客戶管理部醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部營(yíng)銷總監(jiān)規(guī)劃部財(cái)務(wù)部人力資源部麗珠集團(tuán)總經(jīng)理外部環(huán)境的變化使得麗珠必須擺脫現(xiàn)在的位置，

向高回報(bào)方向發(fā)展高投資回報(bào)技術(shù)含量低成本廣覆蓋

？成本控制

？規(guī)模效應(yīng)產(chǎn)品開發(fā)的

高技術(shù)高品牌

？專業(yè)化發(fā)展

？學(xué)術(shù)推廣隊(duì)伍麗珠

低高對(duì)麗珠營(yíng)銷公司商業(yè)渠道的分析表明，在1603家有交易來往的商業(yè)客戶中，近3/4的客戶的銷售額僅占總額的5%164家（10%的客戶總數(shù)）占銷售的80%254家（16%的客戶總數(shù)）占總銷售的15%1185家（74%的客戶總數(shù)）占總銷售的5%

8371641603418200015001000500040%60%80%95%100%銷售累積比例客戶累積數(shù)營(yíng)銷客戶ABC分析20%20%A類B類C類從營(yíng)銷、麗寶和麗新的商業(yè)客戶檔案中看出，70%的客戶（共1492家）只有10%的銷售使得服務(wù)于客戶的費(fèi)用增加

評(píng)論？沒有重點(diǎn)地區(qū)、重點(diǎn)客戶劃分的概念，現(xiàn)有政策營(yíng)銷手段和利益分配原則體現(xiàn)不出輕重緩急，用力平均，造成人力、物力和資源的很大浪費(fèi)。？對(duì)客戶的分類、分析不夠，對(duì)不同客戶的現(xiàn)狀、需求把握不準(zhǔn)，盲目發(fā)展新客戶，資信審核、評(píng)估不夠，目標(biāo)不夠集中。？銷售手段單一，用力比較平均，對(duì)大客戶沒有相應(yīng)的鼓勵(lì)措施，在利益分配上體現(xiàn)不出重點(diǎn)和一般，不能最大限度地調(diào)動(dòng)客戶的積極性和潛能。短期內(nèi)走大客戶道路，但樹立真正高醫(yī)學(xué)水平的形象，及有獨(dú)特療效的產(chǎn)品后，小客戶用現(xiàn)金交易也可考慮

100%80%20%40%60%025%50%75%100%累計(jì)客戶百分比客戶數(shù)目1492，應(yīng)收帳款

為68.6%的銷售額客戶數(shù)目652，應(yīng)收帳款

為37.6%的銷售額

累計(jì)銷售百分比和商業(yè)客戶建立長(zhǎng)期合作伙伴，

減少小客戶數(shù)目（可走代理商道路）客戶比例V.S.銷售額比例附錄一：變革效益定量分析示例附錄二：目標(biāo)營(yíng)銷組織：各部門的職能，所需技能，綜合考 核指標(biāo)附錄三：目標(biāo)營(yíng)銷組織：市場(chǎng)流程和商務(wù)流程附錄四：醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部和商務(wù)部所需技能現(xiàn)狀評(píng)估附錄五：各部門的詳細(xì)實(shí)施步驟附錄六：變革能力調(diào)查結(jié)果詳細(xì)分析附錄七：變革能力調(diào)查問卷第三階段工作簡(jiǎn)介變革效益評(píng)估和必要性分析目標(biāo)營(yíng)銷組織方案變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析實(shí)施方案下一步工作建議附錄內(nèi)容提要第3-5頁第6-25頁第26-52頁第53-81頁第82-105頁第106-107頁獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制方案安盛咨詢公司對(duì)新的營(yíng)銷組織架構(gòu)中各部門及其它相關(guān)部門的匯報(bào)關(guān)系，職能，和綜合考核指標(biāo)進(jìn)行了詳細(xì)的說明變革的效益評(píng)估和必要性分析目標(biāo)營(yíng)銷組織變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析實(shí)施方案各部門職能，所需技能，綜合考核指標(biāo)醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部商務(wù)部專業(yè)分公司普藥公司規(guī)劃部人力資源部目標(biāo)營(yíng)銷組織方案屬集團(tuán)醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部商務(wù)部專業(yè)分公司普藥公司市場(chǎng)工作的順利開展是由集團(tuán)的醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部和分公司的市場(chǎng)部積極配合協(xié)作，各自發(fā)揮著不同的作用目標(biāo)營(yíng)銷組織方案屬于醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部-醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部-醫(yī)院客戶管理部醫(yī)院商業(yè)客戶辦事處商務(wù)主任市場(chǎng)主任財(cái)務(wù)部大區(qū)1業(yè)務(wù)代表大區(qū)N普藥公司財(cái)務(wù)部大區(qū)1業(yè)務(wù)代表大區(qū)N進(jìn)口代理公司財(cái)務(wù)專業(yè)推廣隊(duì)伍治療領(lǐng)域產(chǎn)品經(jīng)理專業(yè)分公司1財(cái)務(wù)專業(yè)推廣隊(duì)伍治療領(lǐng)域產(chǎn)品經(jīng)理專業(yè)分公司NOTC分公司客戶信用管理部客戶服務(wù)部商務(wù)管理部物流管理部商務(wù)部市場(chǎng)策劃部醫(yī)學(xué)部市場(chǎng)信息部廣告部醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部營(yíng)銷總監(jiān)規(guī)劃部財(cái)務(wù)部人力資源部麗珠集團(tuán)總經(jīng)理集團(tuán)的醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部和專業(yè)公司市場(chǎng)部及地區(qū)辦事處之間的人員職位設(shè)置和匯報(bào)關(guān)系目標(biāo)營(yíng)銷組織方案-醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部-醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部總監(jiān)營(yíng)銷總監(jiān)專業(yè)分公司總經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理專業(yè)分公司地區(qū)經(jīng)理專業(yè)推廣人員市場(chǎng)主任產(chǎn)品經(jīng)理醫(yī)學(xué)部經(jīng)理廣告部經(jīng)理市場(chǎng)信息部經(jīng)理策劃部經(jīng)理醫(yī)院客戶管理部經(jīng)理辦事處直接匯報(bào)關(guān)系指導(dǎo)關(guān)系醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部負(fù)責(zé)集團(tuán)整體市場(chǎng)策略的制定，并指導(dǎo)各專業(yè)分公司及普藥公司對(duì)市場(chǎng)策略的貫徹1.麗珠集團(tuán)的整體市場(chǎng)策略的制定，分普藥和新特藥，包括：產(chǎn)品策略：整體的產(chǎn)品策略確定重點(diǎn)推廣產(chǎn)品新特藥向普藥轉(zhuǎn)換策略價(jià)格策略：對(duì)分公司產(chǎn)品的價(jià)格定位策略及價(jià)格建議進(jìn)行審核和整體平衡促銷/推廣策略：負(fù)責(zé)麗珠的集團(tuán)整體形象的策劃科學(xué)地針對(duì)普藥、新特藥進(jìn)行相應(yīng)的產(chǎn)品形象定位和宣傳，及品牌管理根據(jù)不同的產(chǎn)品確定產(chǎn)品推廣的定位、手段、專家網(wǎng)絡(luò)的建立及費(fèi)用安排醫(yī)院渠道策略：醫(yī)院客戶的分類管理，需求的滿足和建立長(zhǎng)遠(yuǎn)關(guān)系的策略2.參與新藥、廣告方案、公費(fèi)醫(yī)療的報(bào)批工作3.建立科學(xué)的市場(chǎng)信息收集和調(diào)研系統(tǒng)，為市場(chǎng)決策提供科學(xué)的依據(jù)4.集團(tuán)級(jí)或全國(guó)范圍的推廣活動(dòng)的組織和策劃5.幫助、指導(dǎo)分公司的產(chǎn)品經(jīng)理針對(duì)其產(chǎn)品領(lǐng)域進(jìn)行市場(chǎng)策劃6.參與制定推廣人員評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)制度7.組織學(xué)術(shù)推廣人員的培訓(xùn)目標(biāo)營(yíng)銷組織方案

-醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部-職能對(duì)醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部的綜合考評(píng)，重點(diǎn)放在銷量的增長(zhǎng)，特別是重點(diǎn)產(chǎn)品銷量、以及市場(chǎng)投入的效果上財(cái)務(wù)指標(biāo)：總銷量的增長(zhǎng)率(普藥和新藥)重點(diǎn)產(chǎn)品銷量的增長(zhǎng)率市場(chǎng)投入與市場(chǎng)份額增長(zhǎng)之比(普藥和新藥)外部指標(biāo)：總市場(chǎng)份額和重點(diǎn)產(chǎn)品市場(chǎng)份額的增加(或銷量的增加與行業(yè)增長(zhǎng)率的比較)，包括普藥和新特藥企業(yè)形象及產(chǎn)品品牌的認(rèn)同度企業(yè)和產(chǎn)品品牌的知名度的提高專家網(wǎng)絡(luò)的數(shù)量、覆蓋力和利用率重點(diǎn)醫(yī)院的覆蓋力、滲透力內(nèi)部(業(yè)務(wù)運(yùn)作)指標(biāo)：市場(chǎng)信息體系的完整新產(chǎn)品從批文下達(dá)至上市的時(shí)間創(chuàng)新和學(xué)習(xí)指標(biāo)：提高員工滿意度各崗位技能要求達(dá)成率目標(biāo)營(yíng)銷組織方案-醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部-集團(tuán)核心決策層營(yíng)銷總監(jiān)分公司管理層，和專業(yè)分公司市場(chǎng)部人力資源部負(fù)責(zé)組織、存檔綜合考評(píng)指標(biāo)評(píng)估團(tuán)醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部總監(jiān)的主要職能，是管理和領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部的運(yùn)作；協(xié)調(diào)能力和市場(chǎng)策劃能力是最重要的技能要求1.醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部的管理和協(xié)調(diào)監(jiān)控本部門費(fèi)用合理使用負(fù)責(zé)本部門的制度完善及發(fā)展規(guī)劃2.市場(chǎng)營(yíng)銷策略的審核及決策3.醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部與銷售、商務(wù)部門的協(xié)調(diào)4.新產(chǎn)品上市的流程的管理和協(xié)調(diào)5.聯(lián)合銷售總監(jiān)及規(guī)劃部制定銷售指標(biāo)6.聯(lián)合集團(tuán)財(cái)務(wù)部對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行市場(chǎng)費(fèi)用的分?jǐn)?.聯(lián)合集團(tuán)規(guī)劃部、商務(wù)部、分公司經(jīng)理、財(cái)務(wù)部制定產(chǎn)品價(jià)格和價(jià)格政策8.參與對(duì)醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部人員的評(píng)估職能目標(biāo)營(yíng)銷組織方案所需技能領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)集團(tuán)醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部的能力出色的管理和協(xié)調(diào)能力精通醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部下的各部門的業(yè)務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略策劃能力對(duì)外部、內(nèi)部環(huán)境，對(duì)麗珠各專業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行統(tǒng)籌安排的能力成功的市場(chǎng)營(yíng)銷工作經(jīng)驗(yàn)背景全面掌握全國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)的動(dòng)向及趨勢(shì)掌握財(cái)務(wù)知識(shí)并具有財(cái)務(wù)分析能力-醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部-對(duì)醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部總監(jiān)的綜合考核建立在醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部的整體表現(xiàn)上財(cái)務(wù)指標(biāo)：總體銷售量和主推產(chǎn)品銷售量的增長(zhǎng)市場(chǎng)投入與市場(chǎng)份額增長(zhǎng)之比品牌知名度的提高-品牌無形資產(chǎn)的提高外部指標(biāo)：集團(tuán)總體市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)品牌形象認(rèn)同度內(nèi)部指標(biāo)：新產(chǎn)品從批文下達(dá)至上市的時(shí)間的縮短進(jìn)入醫(yī)療保險(xiǎn)報(bào)銷名單產(chǎn)品的個(gè)數(shù)市場(chǎng)信息體系的完整創(chuàng)新和學(xué)習(xí)指標(biāo)：?jiǎn)T工滿意度提高保留住優(yōu)秀員工各崗位技能要求達(dá)成率提高組織和員工的進(jìn)步能力綜合考核指標(biāo)目標(biāo)營(yíng)銷組織方案醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部下的具體各部門的職能，所需技能，和綜合考核指標(biāo)-見附錄2-醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部-評(píng)估團(tuán)：營(yíng)銷總監(jiān)分公司經(jīng)理人力資源部負(fù)責(zé)員工調(diào)查評(píng)估團(tuán)商務(wù)部為各分公司提供總體性的商務(wù)管理和服務(wù)目標(biāo)營(yíng)銷組織方案-商務(wù)部-屬于商務(wù)部

客戶信用管理部醫(yī)院商業(yè)客戶辦事處財(cái)務(wù)部大區(qū)1業(yè)務(wù)代表大區(qū)N普藥公司財(cái)務(wù)部大區(qū)1業(yè)務(wù)代表大區(qū)N進(jìn)口代理公司財(cái)務(wù)治療領(lǐng)域產(chǎn)品經(jīng)理專業(yè)分公司1財(cái)務(wù)專業(yè)推廣隊(duì)伍治療領(lǐng)域產(chǎn)品經(jīng)理專業(yè)分公司NOTC分公司客戶服務(wù)部商務(wù)管理部物流管理部商務(wù)部市場(chǎng)策劃部醫(yī)學(xué)部市場(chǎng)信息部廣告部醫(yī)院客戶管理部醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部營(yíng)銷總監(jiān)規(guī)劃部財(cái)務(wù)部人力資源部麗珠集團(tuán)總經(jīng)理商務(wù)主任市場(chǎng)主任專業(yè)推廣隊(duì)伍商務(wù)部和分公司及地區(qū)辦事處之間的人員職位設(shè)置和匯報(bào)關(guān)系目標(biāo)營(yíng)銷組織方案-商務(wù)部-商務(wù)部總監(jiān)營(yíng)銷總監(jiān)分公司總經(jīng)理分公司地區(qū)經(jīng)理商務(wù)主任客戶服務(wù)部經(jīng)理物流管理部經(jīng)理商務(wù)管理部經(jīng)理客戶信用管理部經(jīng)理辦事處直接匯報(bào)關(guān)系財(cái)務(wù)部經(jīng)理商務(wù)部的職能以為各分公司提供綜合的商務(wù)服務(wù)為主；綜合考核指標(biāo)重點(diǎn)放在集團(tuán)銷量和資金流的控制上1.建立客戶信用管理?xiàng)l例并對(duì)客戶進(jìn)行資信考核，以有效地降低應(yīng)收帳款2.建立各分公司共享的商務(wù)體系，減少商務(wù)費(fèi)用，提高討價(jià)還價(jià)能力3.建立完善的客戶檔案，進(jìn)行客戶分類.為重點(diǎn)商業(yè)客戶的確定，以及年度銷售指標(biāo)的制定提供依據(jù)4.根據(jù)不同的客戶類別，制定相應(yīng)的商業(yè)渠道策略和銷售策略，并建立和維持麗珠重點(diǎn)客戶的長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系5.參與制定銷售指標(biāo)、價(jià)格政策并簽訂與重點(diǎn)商業(yè)客戶的年銷售協(xié)議和客戶的合同處理6.提供物流管理服務(wù)和統(tǒng)一發(fā)貨財(cái)務(wù)指標(biāo)：銷售量及回款額指標(biāo)，應(yīng)收帳款天數(shù)的降低，及退貨量的降低每個(gè)重點(diǎn)客戶的銷量的增長(zhǎng)，應(yīng)收帳款天數(shù)的降低商務(wù)費(fèi)用和物流管理費(fèi)用的降低外部指標(biāo)：客戶網(wǎng)絡(luò)的建立和關(guān)系的發(fā)展客戶滿意度的提高內(nèi)部指標(biāo)：客戶檔案的質(zhì)量長(zhǎng)期應(yīng)收帳款的比率降低創(chuàng)新和學(xué)習(xí)指標(biāo)：各崗位技能要求的達(dá)成率團(tuán)體目標(biāo)的完成率員工滿意度調(diào)查(注)評(píng)估團(tuán)：集團(tuán)核心領(lǐng)導(dǎo)層分公司客戶滿意度調(diào)查和員工滿意度調(diào)查(人力資源部)職能綜合考核指標(biāo)目標(biāo)營(yíng)銷組織方案-商務(wù)部-注：所有“員工滿意度”的員工都指本部門及相關(guān)部門的員工商務(wù)部總監(jiān)的主要職能，是管理和領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)商務(wù)部的運(yùn)作；協(xié)調(diào)能力和客戶管理能力是最重要的技能要求和考核指標(biāo)1.商務(wù)部門的統(tǒng)一管理2.協(xié)調(diào)各專業(yè)分公司與集團(tuán)商務(wù)部的配合3.參與制定銷售策略、銷售指標(biāo)，并負(fù)責(zé)簽署與大型商業(yè)客戶的年銷售協(xié)議4.建立和大規(guī)模商業(yè)公司負(fù)責(zé)人的良好關(guān)系5.負(fù)責(zé)對(duì)商務(wù)部門人員進(jìn)行評(píng)估財(cái)務(wù)指標(biāo)：銷售量及回款額指標(biāo)，應(yīng)收帳款天數(shù)的降低每個(gè)重點(diǎn)客戶的銷量的增長(zhǎng)，應(yīng)收帳款天數(shù)的降低商務(wù)費(fèi)用的降低外部指標(biāo)：客戶網(wǎng)絡(luò)的建立和關(guān)系的維持客戶滿意度的提高評(píng)估團(tuán)：營(yíng)銷總監(jiān)分公司經(jīng)理客戶滿意度調(diào)查和員工滿意度調(diào)查(人力資源部)職能綜合考核指標(biāo)目標(biāo)營(yíng)銷組織方案-商務(wù)部-商務(wù)部下的具體各部門的職能，所需技能，和綜合考核指標(biāo)-見附錄2內(nèi)部指標(biāo)：客戶檔案的建立創(chuàng)新和學(xué)習(xí)指標(biāo)：?jiǎn)T工滿意度各崗位技能要求的達(dá)成率保留住優(yōu)秀員工領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)商務(wù)工作的能力管理和協(xié)調(diào)能力(特別與各專業(yè)分公司協(xié)調(diào)能力)精通商務(wù)部下各部門的業(yè)務(wù)商業(yè)渠道策劃能力大客戶管理經(jīng)驗(yàn)財(cái)務(wù)和庫存的分析能力豐富藥品的商務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)所需技能新特藥專業(yè)分公司負(fù)責(zé)所在治療領(lǐng)域的產(chǎn)品市場(chǎng)推廣；所需技能以治療領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)和推廣能力為主

1.負(fù)責(zé)本公司領(lǐng)域的產(chǎn)品在市場(chǎng)中推廣2.推動(dòng)本公司的專業(yè)產(chǎn)品對(duì)重點(diǎn)醫(yī)院、專家的覆蓋、滲透和對(duì)每個(gè)重點(diǎn)客戶的銷售的增長(zhǎng)3.參與本專業(yè)領(lǐng)域新產(chǎn)品開發(fā)工作4.致力于本專業(yè)的臨床活動(dòng)、學(xué)術(shù)會(huì)議推廣，提高品牌的高科技價(jià)值和學(xué)術(shù)影響力5.對(duì)集團(tuán)的市場(chǎng)、銷售策略的制定提供建議和依據(jù)，并保障策略的貫徹和實(shí)施職能目標(biāo)營(yíng)銷組織方案-新特藥專業(yè)分公司-強(qiáng)有力的學(xué)術(shù)推廣能力本分公司治療領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)及信息收集能力建立和有效利用專家、醫(yī)生網(wǎng)絡(luò)專業(yè)領(lǐng)域?qū)W術(shù)發(fā)展和市場(chǎng)現(xiàn)狀的洞察力制定專業(yè)領(lǐng)域產(chǎn)品策略的能力產(chǎn)品的市場(chǎng)投入與回報(bào)的分析能力費(fèi)用控制、管理能力經(jīng)營(yíng)能力市場(chǎng)分析能力與集團(tuán)各部門進(jìn)行配合的能力所需技能新特藥專業(yè)分公司的綜合考核指標(biāo)主要在重點(diǎn)產(chǎn)品銷售的增長(zhǎng)和市場(chǎng)份額的增加

綜合考核指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)：銷售量指標(biāo)的完成情況費(fèi)用額度指標(biāo)每個(gè)重點(diǎn)產(chǎn)品的銷售量的增長(zhǎng)外部指標(biāo)：市場(chǎng)占有率的提高重點(diǎn)醫(yī)院的覆蓋率的增長(zhǎng)專家網(wǎng)絡(luò)的建立，學(xué)術(shù)活動(dòng)的參與和影響力的提高創(chuàng)新和學(xué)習(xí)指標(biāo)：學(xué)術(shù)推廣和推廣人員素質(zhì)的提高保留住優(yōu)秀員工率提高本員工的滿意度評(píng)估團(tuán)：營(yíng)銷總監(jiān)醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部總監(jiān)集團(tuán)商務(wù)部總監(jiān)人力資源部進(jìn)行專業(yè)分公司員工的抽樣目標(biāo)營(yíng)銷組織方案-新特藥專業(yè)分公司新特藥專業(yè)分公司下具體各部門的職能，所需技能，和綜合考核指標(biāo)-見附錄2普藥公司主要負(fù)責(zé)普藥在藥劑科的促銷工作，以及同大型商業(yè)客戶建立長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略伙伴關(guān)系；所需技能和綜合考核指標(biāo)均以這些工作為中心1.負(fù)責(zé)普藥在藥劑科的促銷工作2.制定統(tǒng)一的銷售策略，發(fā)展和建立與大型的商業(yè)客戶的長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系3.明確普藥的市場(chǎng)定位，提高普藥的品牌知名度和銷售利潤(rùn)4.了解和掌握普藥的重點(diǎn)商業(yè)客戶信息資料，提高每個(gè)客戶/每筆交易的利潤(rùn)額職能財(cái)務(wù)指標(biāo)：銷售量和費(fèi)用指標(biāo)銷售量的增長(zhǎng)率和費(fèi)用的降低外部指標(biāo)：重點(diǎn)客戶的銷售量、回款的增長(zhǎng)重點(diǎn)商業(yè)客戶的網(wǎng)絡(luò)的建立藥劑科網(wǎng)絡(luò)的建立評(píng)估團(tuán)：營(yíng)銷總監(jiān)集團(tuán)商務(wù)管理部綜合考核指標(biāo)目標(biāo)營(yíng)銷組織方案-普藥公司-經(jīng)營(yíng)能力建立和發(fā)展與大型商業(yè)客戶利益共同體的能力費(fèi)用、應(yīng)收帳款的控制和管理能力建立重點(diǎn)醫(yī)院藥劑科網(wǎng)絡(luò)和公關(guān)能力廣泛的藥品知識(shí)所需技能創(chuàng)新和學(xué)習(xí)指標(biāo)：業(yè)務(wù)水平和素質(zhì)的提高保留住優(yōu)秀員工率提高本公司員工的滿意度規(guī)劃部負(fù)責(zé)制定整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展計(jì)劃，包括為市場(chǎng)策略提供發(fā)展方向和支持；綜合考核指標(biāo)重點(diǎn)在投資回報(bào)的成效上

1.建立科學(xué)的投資、市場(chǎng)分析系統(tǒng)，制定麗珠集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)和短期發(fā)展目標(biāo)2.根據(jù)發(fā)展目標(biāo)，制定企業(yè)長(zhǎng)期和短期的發(fā)展計(jì)劃，并建立與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)的企業(yè)文化，和實(shí)施辦法3.政府關(guān)系的建立，需政府批準(zhǔn)的企業(yè)發(fā)展報(bào)批工作和政府政策信息的收集4.同時(shí)負(fù)責(zé)OTC的發(fā)展戰(zhàn)略職能外部指標(biāo)：政府政策信息的準(zhǔn)確性、及時(shí)性內(nèi)部指標(biāo)：投資與回報(bào)的評(píng)估報(bào)批的時(shí)間的長(zhǎng)短創(chuàng)新和學(xué)習(xí)指標(biāo)：各崗位技能要求的達(dá)成率業(yè)務(wù)水平和素質(zhì)的提高評(píng)估團(tuán)：集團(tuán)核心領(lǐng)導(dǎo)層綜合考核指標(biāo)目標(biāo)營(yíng)銷組織方案-規(guī)劃部-整個(gè)營(yíng)銷組織的順利運(yùn)轉(zhuǎn)依賴于人力資源部在人員管理和績(jī)效考核上職能的充分發(fā)揮；綜合考核指標(biāo)著重于人力資源的有效利用上1.建立完善的人員招聘、上崗體制2.執(zhí)行集團(tuán)的工資策略，建立相應(yīng)的、合理的分配體系3.建立完善的崗位責(zé)任手冊(cè)4.制定和描繪員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃/職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，并幫助骨干力量的職業(yè)發(fā)展進(jìn)程5.穩(wěn)定和保留骨干力量，提高企業(yè)的凝結(jié)力6.引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，優(yōu)化員工隊(duì)伍7.建立完善的人員評(píng)估政策及體系，并組織和監(jiān)督評(píng)估團(tuán)評(píng)估工作的進(jìn)行8.建立員工技能等培訓(xùn)系統(tǒng)9.社會(huì)保障，勞動(dòng)組織，和勞動(dòng)合同10.人力規(guī)劃，人事政策，完整干部管理體系職能內(nèi)部指標(biāo)：工資總額與銷售額的比例集團(tuán)工資策略的執(zhí)行培訓(xùn)計(jì)劃制定的質(zhì)量和落實(shí)的結(jié)果創(chuàng)新和學(xué)習(xí)指標(biāo)：人員技能與職位/崗位需要能力的吻合骨干力量的流失率評(píng)估系統(tǒng)和評(píng)估工作組織的滿意度評(píng)估團(tuán)：集團(tuán)管理層普藥，專業(yè)分公司管理部門員工的抽樣調(diào)查綜合考核指標(biāo)目標(biāo)營(yíng)銷組織方案-人力資源部-為了保證職能和綜合考核指標(biāo)的順利貫徹，麗珠應(yīng)制定相應(yīng)的人員薪資體系。薪資包括基本工資和獎(jiǎng)勵(lì)兩個(gè)部分 -薪資策略-獎(jiǎng)勵(lì)基本工資基本工資應(yīng)是市場(chǎng)的平均水平員工應(yīng)從獎(jiǎng)勵(lì)部分獲得高于市場(chǎng)平均水平的總收入員工獲得高于市場(chǎng)平均水平的薪資總額建立在企業(yè)生產(chǎn)力增加、體制改善和效益提高的基礎(chǔ)上薪資定位和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基本工資由人員的技能和知識(shí)達(dá)標(biāo)決定企業(yè)的成功發(fā)展決定獎(jiǎng)勵(lì)部分工資的等級(jí)少而每一等級(jí)的幅度大，以鼓勵(lì)積極參與的企業(yè)環(huán)境決定薪資的因素獎(jiǎng)勵(lì)部分應(yīng)在總體薪資中占主導(dǎo)地位獎(jiǎng)勵(lì)部分應(yīng)在醫(yī)藥行業(yè)中具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃要具有連續(xù)性薪資結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)指標(biāo)完成的結(jié)果是獎(jiǎng)勵(lì)部分的主要基礎(chǔ)衡量人員績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)主要以公司的整體業(yè)績(jī)?yōu)橹鳘?jiǎng)勵(lì)部分的評(píng)估應(yīng)參照定性和定量的指標(biāo)績(jī)效衡量薪資總額目標(biāo)營(yíng)銷組織方案同時(shí)，集團(tuán)核心領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)針對(duì)新的薪資體系的目的和原則與員工進(jìn)行溝通，并對(duì)薪資體系制定的完善性加以檢驗(yàn)制定薪資體系的目的和原則與實(shí)現(xiàn)的理想相適應(yīng)薪資體系應(yīng)與公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)相符合獎(jiǎng)勵(lì)以長(zhǎng)期表現(xiàn)為基礎(chǔ)評(píng)估指標(biāo)是其可控制或影響的與企業(yè)的文化相適應(yīng)有利于質(zhì)量控制有利于鼓勵(lì)：對(duì)不同位置員工的授權(quán)跨部門、領(lǐng)域合作希望變革、學(xué)習(xí)、進(jìn)步與滿足客戶的利益相適應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)客戶的需求負(fù)責(zé)和為客戶增加價(jià)值獎(jiǎng)勵(lì)連續(xù)的、長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)的提高體系清晰且全面薪資體系體現(xiàn)對(duì)人員的公平體系清晰且容易理解、操作獎(jiǎng)勵(lì)具有競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)在財(cái)務(wù)上能夠承受與企業(yè)績(jī)效表現(xiàn)相符合物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)隨企業(yè)績(jī)效而變化獎(jiǎng)勵(lì)建立在企業(yè)、團(tuán)隊(duì)整體業(yè)績(jī)提高的基礎(chǔ)上-建立薪資體系的目的和原則-目標(biāo)營(yíng)銷組織方案醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部的獎(jiǎng)勵(lì)基于基本工資之上，分業(yè)績(jī)獎(jiǎng)和表現(xiàn)獎(jiǎng)，且分別占總獎(jiǎng)金的70%和30%，同時(shí)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估按財(cái)務(wù)、外部?jī)深愔笜?biāo)，從普藥、新特藥、集團(tuán)三個(gè)方面進(jìn)行考核基本工資股票認(rèn)購權(quán)(供商榷)方式、獎(jiǎng)金來源獎(jiǎng)金：普藥公司獎(jiǎng)金總量的N%榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金：新藥公司獎(jiǎng)金總量的M%對(duì)普藥的貢獻(xiàn)對(duì)新特藥的貢獻(xiàn)對(duì)集團(tuán)的貢獻(xiàn)表現(xiàn)評(píng)估(1)，占30%普藥公司滿意度企業(yè)形象及產(chǎn)品品牌的認(rèn)同度企業(yè)和產(chǎn)品品牌知名度的提高市場(chǎng)信息體系的完整各崗位技能要求達(dá)成率新藥公司滿意度樹立起高科技形象新產(chǎn)品從拿到批文至上市的時(shí)間的縮短財(cái)務(wù)指標(biāo)銷售量的增長(zhǎng)市場(chǎng)投入與市場(chǎng)份額增長(zhǎng)之比外部指標(biāo)總市場(chǎng)份額的增加重點(diǎn)醫(yī)院的覆蓋力、滲透力重點(diǎn)產(chǎn)品銷量的增長(zhǎng)率市場(chǎng)投入與市場(chǎng)份額增長(zhǎng)之比重點(diǎn)產(chǎn)品市場(chǎng)份額的增加專家網(wǎng)絡(luò)的數(shù)量、覆蓋力和利用率重點(diǎn)醫(yī)院覆蓋力、滲透力新產(chǎn)品從立項(xiàng)至上市的時(shí)間業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，占70%-獎(jiǎng)金的分配-根據(jù)企業(yè)的總體情況，獲得股票認(rèn)購權(quán)數(shù)的平均數(shù)，受益人為市場(chǎng)總監(jiān)與同行業(yè)同等級(jí)別企業(yè)的平均水平持平等級(jí)制定以人員的所需技能、知識(shí)水平達(dá)標(biāo)為依據(jù)獎(jiǎng)勵(lì)-醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部薪資體系-目標(biāo)營(yíng)銷組織方案注：(1)表現(xiàn)評(píng)估包括內(nèi)部指標(biāo)和學(xué)習(xí)，創(chuàng)新指標(biāo)獎(jiǎng)金示意商務(wù)部的獎(jiǎng)勵(lì)制度是建立在基本工資之上的獎(jiǎng)金，其中分業(yè)績(jī)獎(jiǎng)和表現(xiàn)獎(jiǎng)，分別占70%和30%；業(yè)績(jī)獎(jiǎng)對(duì)財(cái)務(wù)、內(nèi)部、外部指標(biāo)綜合評(píng)估，表現(xiàn)獎(jiǎng)從內(nèi)部、外部及創(chuàng)新、學(xué)習(xí)等方面考核基本工資股票認(rèn)購權(quán)(供商榷)根據(jù)企業(yè)的總體情況，獲得股票認(rèn)購權(quán)數(shù)的平均數(shù)，受益人為商務(wù)總監(jiān)30%為表現(xiàn)獎(jiǎng)70%為業(yè)績(jī)獎(jiǎng)獎(jiǎng)金來源創(chuàng)新、學(xué)習(xí)獎(jiǎng)各崗位技能要求的達(dá)成率團(tuán)體目標(biāo)的完成率員工滿意度調(diào)查外部指標(biāo)客戶網(wǎng)絡(luò)的建立和關(guān)系的發(fā)展客戶滿意度的提高內(nèi)部指標(biāo)客戶檔案的質(zhì)量獎(jiǎng)金：普藥、新藥公司獎(jiǎng)金總量的N%應(yīng)收帳款的平均帳齡的降低長(zhǎng)期應(yīng)收帳款的比率降低財(cái)務(wù)指標(biāo)銷售量修正值(1)及回款額指標(biāo)，應(yīng)收帳款的降低每個(gè)重點(diǎn)客戶銷量增長(zhǎng)，應(yīng)收帳款的降低商務(wù)費(fèi)用的降低與同行業(yè)同等級(jí)別企業(yè)的平均水平持平等級(jí)制定以人員的所需技能、知識(shí)水平達(dá)標(biāo)為依據(jù)獎(jiǎng)勵(lì)-商務(wù)部薪資體系-目標(biāo)營(yíng)銷組織方案注：(1)詳細(xì)說明見下一頁獎(jiǎng)金示意運(yùn)用銷售量的修正值替代實(shí)際銷售量進(jìn)行評(píng)估可以鼓勵(lì)商務(wù)部對(duì)重點(diǎn)商業(yè)客戶(1)的合作的發(fā)展總銷售量總銷售量中客戶來源與重點(diǎn)客戶的銷售量-SK與次重點(diǎn)客戶的銷售量-SSK與非重點(diǎn)客戶的銷售量-SNK修正后的銷售量=MKSK+MSKSSK+MNKSNK其中，MK

、MSK、

MNK是根據(jù)客戶重要性定出的權(quán)重?cái)?shù)(例如，1.2、0.9、0.5)，且MK>MSK>

MNK，評(píng)估時(shí)，用修正后的銷售量與銷售指標(biāo)進(jìn)行比較。完成銷售指標(biāo)的部分按基本比例獲得獎(jiǎng)金，超出的部分則按更高的比例給予獎(jiǎng)金。同理，低于應(yīng)收帳款指標(biāo)的部分應(yīng)按更高的比例授獎(jiǎng)示意注：(1)對(duì)不同客戶重要性的定義請(qǐng)見下一頁目標(biāo)營(yíng)銷組織方案重點(diǎn)客戶的選擇可以參考以下標(biāo)準(zhǔn)，并且需要定期審核調(diào)整-對(duì)重點(diǎn)商業(yè)客戶選擇標(biāo)準(zhǔn)-商業(yè)客戶自身能力與麗珠的合作關(guān)系歷史銷售合作時(shí)間長(zhǎng)短關(guān)系緊密度弱弱強(qiáng)強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力市場(chǎng)占有率適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化能力潛在增長(zhǎng)力信用能力(5C)不做發(fā)展客戶(非重點(diǎn)客戶)謹(jǐn)慎合作客戶(次重點(diǎn)客戶)可做培養(yǎng)客戶(次重點(diǎn)客戶)重點(diǎn)服務(wù)、加強(qiáng)合作的客戶(重點(diǎn)客戶)歷史信譽(yù)記載銷售麗珠產(chǎn)品的潛力結(jié)合產(chǎn)品專業(yè)領(lǐng)域特殊性目標(biāo)營(yíng)銷組織方案集團(tuán)應(yīng)對(duì)普藥和新特藥專業(yè)分公司采取不同的利潤(rùn)和費(fèi)用分配體系；普藥著重鼓勵(lì)利潤(rùn)的追求和費(fèi)用的節(jié)省，形成成本優(yōu)勢(shì)；對(duì)處于導(dǎo)入期的新特藥則著重鼓勵(lì)有效的市場(chǎng)投入和市場(chǎng)份額的增加生產(chǎn)成本銷售費(fèi)用利潤(rùn)由分公司運(yùn)作集團(tuán)控制-利潤(rùn)和費(fèi)用的分配--新特藥專業(yè)分公司--普藥公司-上交集團(tuán)目標(biāo)營(yíng)銷組織方案示意集團(tuán)與專業(yè)公司結(jié)算價(jià)專業(yè)公司與客戶結(jié)算價(jià)銷售費(fèi)用利潤(rùn)節(jié)約的費(fèi)用由普藥公司留成分公司的費(fèi)用額度集團(tuán)控制集團(tuán)與普藥公司結(jié)算價(jià)生產(chǎn)成本普藥公司與客戶結(jié)算價(jià)新特藥專業(yè)分公司的獎(jiǎng)勵(lì)分提成、獎(jiǎng)金、和股票認(rèn)購權(quán)，宗旨是鼓勵(lì)市場(chǎng)占有率和對(duì)醫(yī)院銷售的提高，學(xué)術(shù)推廣的增強(qiáng)，以及市場(chǎng)投入有效性的提高30%為表現(xiàn)獎(jiǎng)，按公司表現(xiàn)排名70%為業(yè)績(jī)獎(jiǎng)，按公司業(yè)績(jī)排名根據(jù)為集團(tuán)創(chuàng)造的利潤(rùn)，獲得股票認(rèn)購權(quán)，受益人為總經(jīng)理、副總經(jīng)理創(chuàng)新、學(xué)習(xí)獎(jiǎng)學(xué)術(shù)推廣和推廣人員素質(zhì)的提高保留住優(yōu)秀員工率提高本員工的滿意度外部指標(biāo)市場(chǎng)占有率指標(biāo)(1)重點(diǎn)醫(yī)院的覆蓋率的增長(zhǎng)專家網(wǎng)絡(luò)的建立，學(xué)術(shù)活動(dòng)的參與和影響力的提高獎(jiǎng)金來源獎(jiǎng)金：集團(tuán)新藥公司獎(jiǎng)金總量的N%財(cái)務(wù)指標(biāo)達(dá)到情況銷售量指標(biāo)(1)費(fèi)用額度指標(biāo)重點(diǎn)客戶銷售的增長(zhǎng)與重點(diǎn)客戶平均銷量增長(zhǎng)率相比提成來源提成：集團(tuán)新藥公司獎(jiǎng)金總量的M%與同行業(yè)同等級(jí)別企業(yè)的平均水平持平等級(jí)制定以人員的所需技能、知識(shí)水平達(dá)標(biāo)為依據(jù)基本工資獎(jiǎng)金股票認(rèn)購權(quán)提成獎(jiǎng)勵(lì)目標(biāo)營(yíng)銷組織方案注：(1)指標(biāo)詳細(xì)說明見下一頁示意在專業(yè)分公司的評(píng)估中，提成與獎(jiǎng)金的發(fā)給應(yīng)與醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部制定的產(chǎn)品推廣策略相結(jié)合，重點(diǎn)推廣產(chǎn)品的提成、獎(jiǎng)金系數(shù)較高總銷售量指標(biāo)總銷售量中不同產(chǎn)品銷量指標(biāo)重推產(chǎn)品銷售指標(biāo)SK，年初確定

次推產(chǎn)品銷售指標(biāo)SSK，年初確定非重推產(chǎn)品銷售指標(biāo)SNK，年初確定當(dāng)完成每一個(gè)/組產(chǎn)品的銷售指標(biāo)時(shí)，所獲得的提成總量=NKSK+NSKSSK+NNKSNKNK

，NSK

，NN分別為完成各自指標(biāo)的提成百分比，NK>NSK>NNK(如：2%，1%，0.5%)；未完成任何一項(xiàng)/組產(chǎn)品的銷售指標(biāo)，將不獲得該項(xiàng)/組產(chǎn)品的銷售提成。如超額完成，超出部分將按大于完成指標(biāo)時(shí)的百分比提成當(dāng)完成每一個(gè)/組產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率提高的指標(biāo)時(shí)，所獲得的獎(jiǎng)金總量=BK+BSK+BNKBK

，BSK

，BNK分別為完成各自市場(chǎng)份額指標(biāo)的獎(jiǎng)金數(shù)，BK>BSK>BNK如果指標(biāo)未完成，不獲得獎(jiǎng)金。如超額完成，所獲得的對(duì)應(yīng)產(chǎn)品的獎(jiǎng)金大于完成指標(biāo)時(shí)的獎(jiǎng)金重推產(chǎn)品市場(chǎng)份額增長(zhǎng)指標(biāo)指標(biāo)，年初時(shí)由醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部確定

次推產(chǎn)品市場(chǎng)份額增長(zhǎng)指標(biāo)指標(biāo)，年初時(shí)由醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部確定非重推產(chǎn)品市場(chǎng)份額增長(zhǎng)指標(biāo)，年初時(shí)由醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部確定提成的計(jì)算獎(jiǎng)金的計(jì)算-提成--獎(jiǎng)金-示意目標(biāo)營(yíng)銷組織方案普藥公司的獎(jiǎng)勵(lì)分提成、獎(jiǎng)金、和股票認(rèn)購權(quán)，宗旨是鼓勵(lì)利潤(rùn)的提高和費(fèi)用的節(jié)約，體現(xiàn)成本優(yōu)勢(shì)。獎(jiǎng)金的評(píng)估建立于業(yè)績(jī)和表現(xiàn)兩個(gè)方面，且分別占70%和30%基本工資獎(jiǎng)金股票認(rèn)購權(quán)30%為表現(xiàn)獎(jiǎng)70%為業(yè)績(jī)獎(jiǎng)根據(jù)為集團(tuán)創(chuàng)造的利潤(rùn)，獲得股票認(rèn)購權(quán)，受益人為總經(jīng)理、副總經(jīng)理提成來自費(fèi)用節(jié)省的部分創(chuàng)新、學(xué)習(xí)獎(jiǎng)業(yè)務(wù)水平和素質(zhì)提高保留住優(yōu)秀員工率提高本公司員工的滿意度外部指標(biāo)重點(diǎn)商業(yè)客戶的網(wǎng)絡(luò)的建立藥劑科網(wǎng)絡(luò)的建立重點(diǎn)客戶的銷售量、回款的增長(zhǎng)財(cái)務(wù)指標(biāo)銷售量修正值(1)和費(fèi)用額度指標(biāo)銷售量的增長(zhǎng)率和費(fèi)用的降低獎(jiǎng)金來源獎(jiǎng)金：普藥公司獎(jiǎng)金總量的N%與同行業(yè)同等級(jí)別企業(yè)的平均水平持平等級(jí)制定以人員的所需技能、知識(shí)水平達(dá)標(biāo)為依據(jù)獎(jiǎng)勵(lì)目標(biāo)營(yíng)銷組織方案注：(1)詳細(xì)說明見商務(wù)部銷售量修正值(P47)示意附錄一：變革效益定量分析示例附錄二：目標(biāo)營(yíng)銷組織：各部門的職能，所需技能，綜合考 核指標(biāo)附錄三：目標(biāo)營(yíng)銷組織：市場(chǎng)流程和商務(wù)流程附錄四：醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部和商務(wù)部所需技能現(xiàn)狀評(píng)估附錄五：各部門的詳細(xì)實(shí)施步驟附錄六：變革能力調(diào)查結(jié)果詳細(xì)分析附錄七：變革能力調(diào)查問卷第三階段工作簡(jiǎn)介變革效益評(píng)估和必要性分析目標(biāo)營(yíng)銷組織方案變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析實(shí)施方案下一步工作建議附錄內(nèi)容提要第3-5頁第6-25頁第26-52頁第53-81頁第82-105頁第106-107頁安盛咨詢公司對(duì)變革過程中能力，技能差距，和實(shí)施當(dāng)中風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了深入地分析，為下一步制定實(shí)施方案奠定基礎(chǔ)變革的效益評(píng)估和必要性分析目標(biāo)營(yíng)銷組織變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析實(shí)施方案變革風(fēng)險(xiǎn)分析技能差距分析變革能力分析企業(yè)策略，遠(yuǎn)景目標(biāo)和企業(yè)文化的關(guān)系能力和技能績(jī)效管理變革流程組織結(jié)構(gòu)溝通管理風(fēng)格醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部商務(wù)部新特藥專業(yè)分公司普藥公司變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析市場(chǎng)部統(tǒng)一管理商務(wù)部集中分公司確立分公司在各地區(qū)一起辦公變革能力調(diào)查簡(jiǎn)介1.收集數(shù)據(jù)小組問卷：在集團(tuán)公司高層管理人員和各分公司管理人員中展開，發(fā)出25份問卷，收回19份小組訪談：在集團(tuán)公司高層管理人員和各分公司管理人員中進(jìn)行，共分5個(gè)小組進(jìn)行了討論，了解參加者對(duì)麗珠變革能力的各個(gè)要素的看法，印證問卷分析得到的結(jié)果(小組具體組成人員見附錄)個(gè)人問卷：在各銷售公司的辦事處層次完成，了解基層工作人員對(duì)公司的看法，共收回36份問卷2.分析結(jié)果問卷結(jié)果統(tǒng)計(jì)訪談結(jié)果匯總變革能力各要素分析調(diào)查方式前提假設(shè)各個(gè)公司的變革能力，總是可以用一致的，一整套的要素進(jìn)行描述和考察這些要素是可以衡量的；而對(duì)變革能力的調(diào)查是衡量這些要素的一種機(jī)制公司在這些要素上發(fā)展到什么程度，就預(yù)示著公司的變革能力到底如何有了強(qiáng)的變革能力，公司就擁有了策略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)變革能力調(diào)查的目標(biāo)研究麗珠集團(tuán)的變革能力，檢驗(yàn)和確認(rèn)影響這些能力的特性和要素研究麗珠集團(tuán)應(yīng)該著重改善的變革能力的方面，提出相應(yīng)的建議變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析“變革”和“變革能力”的定義所謂“變革”，是指…企業(yè)適應(yīng)內(nèi)部和外部環(huán)境變化的需要，經(jīng)過深思熟慮而主動(dòng)進(jìn)行的對(duì)企業(yè)的策略、業(yè)務(wù)流程、運(yùn)營(yíng)管理和文化所作的一種轉(zhuǎn)變。所謂“變革能力”，是…企業(yè)持續(xù)地開展和成功地進(jìn)行變革，并取得可以衡量的成果的能力企業(yè)的一種資產(chǎn)，它由可以衡量的要素組成，并在公司內(nèi)部不斷地發(fā)展動(dòng)態(tài)的和不斷“進(jìn)化”的--我們總結(jié)出有三種不同層次的變革能力，它們隨著時(shí)間的推移，分別在前一種能力的基礎(chǔ)上得到發(fā)展變革能力高低時(shí)間領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動(dòng)的流程驅(qū)動(dòng)的有機(jī)的，根本的變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析根據(jù)我們的研究，以下這些要素可以用來分析和判斷一家公司的變革能力。這些要素到底發(fā)展到什么程度，決定著公司的變革能力到底處于什么位置理順企業(yè)策略、遠(yuǎn)景目標(biāo)和企業(yè)文化之間的關(guān)系能力和技能績(jī)效管理管理風(fēng)格變革流程組織結(jié)構(gòu)溝通企業(yè)策略企業(yè)文化通過什么方法以支持公司的策略和遠(yuǎn)景目標(biāo)員工個(gè)人和各工作小組開展工作，執(zhí)行公司策略的總體能力以什么樣的方式確認(rèn)和表彰員工的工作表現(xiàn)和成果在公司的各個(gè)層次建立信任領(lǐng)導(dǎo)人管理和推動(dòng)公司的風(fēng)格和方式公司內(nèi)部的匯報(bào)體系和各部門之間的關(guān)系管理層通過哪些流程以發(fā)動(dòng)和開展變革成果變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析從調(diào)查結(jié)果來看，麗珠目前的變革能力正處于從領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動(dòng)的形態(tài)向流程驅(qū)動(dòng)的形態(tài)發(fā)展的階段管理風(fēng)格/決策機(jī)制協(xié)調(diào)一致組織結(jié)構(gòu)能力和技能績(jī)效管理信息溝通/知識(shí)交流變革流程3.303.113.532.713.532.793.51管理風(fēng)格/決策機(jī)制協(xié)調(diào)一致組織結(jié)構(gòu)能力和技能績(jī)效管理信息溝通/知識(shí)交流變革流程3.303.363.303.513.673.083.33管理人員問卷調(diào)查結(jié)果辦事處人員問卷調(diào)查結(jié)果注釋：(1)管理人員由集團(tuán)總公司部門和營(yíng)銷、麗新、麗寶公司的負(fù)責(zé)人構(gòu)成；

(2)辦事處人員主要由營(yíng)銷、麗新、麗寶公司各辦事處主任組成兩項(xiàng)問卷調(diào)查的結(jié)果基本一致，互為印證，說明公司上下對(duì)這些問題的看法大致上是統(tǒng)一的。統(tǒng)計(jì)得分采取5分制，麗珠的得分處于中游兩項(xiàng)調(diào)查的最高分均出現(xiàn)在”績(jī)效管理“，但根據(jù)我們的深入調(diào)查，證明在這方面同樣有許多工作需要做，而因?yàn)榭?jī)效管理通過薪資產(chǎn)生比較直接的影響，所以大家認(rèn)識(shí)較為深入。七項(xiàng)要素的得分差距不大(管理人員得分差距為0.82，辦事處人員僅為0.59),僅通過得分不足以說明各要素之間能力上的顯著差別在兩項(xiàng)問卷之間，”能力和技能“的反差較大，經(jīng)初步分析我們認(rèn)為是由于在辦事處層次所需技能重復(fù)性大且相對(duì)單純，而管理人員多從基層提升，對(duì)管理工作不熟悉所致”信息溝通/知識(shí)交流“的反差也較大，原因應(yīng)該在于管理人員所處層次相對(duì)高，地理發(fā)布也比較集中總的來看，辦事處人員的評(píng)分稍高，這與辦事處的工作比較簡(jiǎn)單相關(guān)變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析說明根據(jù)調(diào)查結(jié)果，我們就變革能力的七個(gè)要素，對(duì)麗珠作出如下建議組織結(jié)構(gòu)管理風(fēng)格/決策機(jī)制協(xié)調(diào)一致能力和技能績(jī)效管理信息溝通/知識(shí)交流變革流程成立項(xiàng)目實(shí)施小組，由各部門人員組成，負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目的具體實(shí)施。在項(xiàng)目實(shí)施小組中強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，鼓勵(lì)互相之間的交流與合作。由項(xiàng)目實(shí)施小組總管與變革有關(guān)的資源分配對(duì)公司各層次作合理授權(quán)，鼓勵(lì)員工積極自主地發(fā)現(xiàn)和解決問題核心領(lǐng)導(dǎo)從項(xiàng)目實(shí)施中脫身，著力于傳遞強(qiáng)有力支持變革的信息制定明確的企業(yè)發(fā)展策略和遠(yuǎn)景目標(biāo)，并將其灌輸?shù)狡髽I(yè)的各個(gè)層次對(duì)各部門，分公司和各崗位明確制定在變革期間的職責(zé)和匯報(bào)關(guān)系，在此基礎(chǔ)上通過績(jī)效管理系統(tǒng)確保對(duì)企業(yè)策略的貫徹，聯(lián)合人力資源部，將薪資同績(jī)效考核的結(jié)果相掛鉤對(duì)中高層管理人員開設(shè)“變革管理”研討班，提高對(duì)變革管理的認(rèn)識(shí)外聘項(xiàng)目管理的專業(yè)人才，借助“外腦”幫助企業(yè)成長(zhǎng)設(shè)計(jì)并實(shí)施溝通計(jì)劃，核定對(duì)公司各層次應(yīng)該溝通的信息，受眾和時(shí)機(jī)，創(chuàng)建項(xiàng)目簡(jiǎn)報(bào)，或利用已有的企業(yè)媒介宣傳變革的意義和對(duì)公司的影響，刊登核心領(lǐng)導(dǎo)及各層次員工對(duì)變革的想法，定期召開各部門或分公司之間的信息交流會(huì)。同時(shí)建立有效渠道，聽取被變革所影響人員的意見，可以考慮尋找一些事例進(jìn)行宣傳。另外通過宣傳媒體有意識(shí)地，同時(shí)當(dāng)然是有控制地，讓員工了解公司如果不變革，可能遇到的挑戰(zhàn)和問題213456713471124423567變革能力的七個(gè)要素建議匯總要素與建議之間的聯(lián)系變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析詳細(xì)分析請(qǐng)參見附錄6對(duì)于麗珠來說，這是一個(gè)很好的機(jī)會(huì)，可以在變革能力上取得很大的突破。變革項(xiàng)目不再依賴于核心領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)人可以花更多的時(shí)間考慮和企業(yè)發(fā)展策略有關(guān)的問題開展和持續(xù)變革不再取決于領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人的關(guān)注；變革的責(zé)任由所有參與變革的人員分享責(zé)任落實(shí)到基層參與變革的人員，同時(shí)為適當(dāng)?shù)目?jī)效考核提供依據(jù)員工確切地明了變革對(duì)自身的影響，了解如何將使命和遠(yuǎn)景目標(biāo)付諸行動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)人充分考慮公司里其他人的新想法，充分發(fā)揮個(gè)人的積極性不是僅僅在危機(jī)來臨的時(shí)候才想到變革，在正常情況下也可以不斷地開展變革流程驅(qū)動(dòng)變革能力的優(yōu)勢(shì)變革能力高低時(shí)間領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動(dòng)的流程驅(qū)動(dòng)的有機(jī)的，根本的目前麗珠所處的位置麗珠期望所處的位置要適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)和不斷出現(xiàn)的變革需要，麗珠集團(tuán)必須加快建立起流程驅(qū)動(dòng)形態(tài)的變革能力，以降低可能的風(fēng)險(xiǎn)，確保將來變革的成功。除了進(jìn)行上述的一些工作以確保本次變革順利進(jìn)行之外，麗珠更應(yīng)該以發(fā)展的眼光看待變革能力的問題變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析為了取得這些進(jìn)展以克服變革能力不足可能會(huì)對(duì)未來的變革帶來的風(fēng)險(xiǎn)，我們建議在本次銷售重組之后繼續(xù)采取一系列的對(duì)策協(xié)調(diào)一致上的差距差距風(fēng)險(xiǎn)“公司的策略目標(biāo)不清楚，一會(huì)搞合并，一會(huì)搞兼并，到底要怎樣搞？。”員工不愿意承擔(dān)責(zé)任缺乏主人翁精神和創(chuàng)造性對(duì)工作質(zhì)量要求不高“我們很少有機(jī)會(huì)參與，基本上是告訴你干什么就干什么。””公司沒有完整的決策程序。決策者對(duì)理論和實(shí)務(wù)都不清楚?！皼Q策集中于上層在變革進(jìn)程中，缺乏對(duì)變革的監(jiān)控能力在變革完成以后，員工無法適應(yīng)新的崗位職責(zé)“在變革以前，對(duì)可能發(fā)生的問題沒有把握，問題出現(xiàn)后，反應(yīng)遲鈍得讓人難以理解，造成很大損失。”技能不足組織架構(gòu)對(duì)變革的支持不夠“項(xiàng)目管理工作不強(qiáng)，基本上是被變革影響的原有部門的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)工作，沒有更高層次的人員牽頭?！薄肮芾韺臃峙淙蝿?wù)隨心所欲，沒有計(jì)劃?！皩?duì)策制訂完整的決策程序和支持系統(tǒng)將變革工作在公司各層次合理分配，“人人有責(zé)”，“人人有權(quán)員工責(zé)任感的問題還可以通過績(jī)效考核加以約束公司缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)無法與戰(zhàn)略相聯(lián)系企業(yè)文化不支持公司的戰(zhàn)略發(fā)動(dòng)全公司討論麗珠的戰(zhàn)略和定位問題，將所有的工作和實(shí)施這個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來在績(jī)效考核中包含對(duì)企業(yè)目標(biāo)支持程度的內(nèi)容缺乏對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、進(jìn)程和目標(biāo)的綜合管理對(duì)每個(gè)項(xiàng)目均設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)小組協(xié)調(diào)工作著手研究減少管理層次，將組織架構(gòu)轉(zhuǎn)向面向客戶的類型(這個(gè)問題目前不明顯，但隨著市場(chǎng)規(guī)范化和競(jìng)爭(zhēng)的激烈將變得重要)與人力資源部合作，擬定對(duì)管理人員及基層員工的培訓(xùn)計(jì)劃，強(qiáng)調(diào)對(duì)管理人員進(jìn)行變革管理能力的教育資料來源：小組訪談變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析缺乏吸取過去經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的能力對(duì)變革容易產(chǎn)生”固執(zhí)的“誤解和抵觸情緒獎(jiǎng)勵(lì)錯(cuò)誤的事情缺乏主人翁精神，責(zé)任感和追根究底的工作態(tài)度變革項(xiàng)目主要由高層領(lǐng)導(dǎo)推進(jìn)和實(shí)施，與真正受到變革影響的基層人員之間脫節(jié)變革不能夠取得足夠的資源以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)“各個(gè)分公司和集團(tuán)之間是相對(duì)獨(dú)立的，很少有交流的機(jī)會(huì)?！啊弊屗腥肆私饧瘓F(tuán)公司的事沒有必要?！?但至少應(yīng)該讓大家知道我們想讓他們知道的事情，不是嗎？)“考核體系不合理，在變革后應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任沒有人承擔(dān)?！薄霸u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)一直沒有定下來。”“過去的變革有很多失誤，策劃很不到位，采取的措施沒有保證目標(biāo)的達(dá)成?！辈罹囡L(fēng)險(xiǎn)溝通問題績(jī)效管理不到位開展變革的流程不適當(dāng)對(duì)策除了財(cái)務(wù)目標(biāo)以外，在績(jī)效管理中包含對(duì)學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新精神及客戶滿意度的考核績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)各個(gè)部門與個(gè)人的表現(xiàn)，更應(yīng)重視各部門的合作以及對(duì)集團(tuán)總目標(biāo)的支持固定地和不固定地提供機(jī)會(huì)讓企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)直接或不直接地同下屬交換意見固定地和不固定地進(jìn)行宗旨為了解基層情況的調(diào)查并給以積極的反饋固定地和不固定地進(jìn)行各部門或分公司之間的經(jīng)驗(yàn)交流鼓勵(lì)員工提出合理化建議，并給予獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)于合理的想法，即組織人力加以實(shí)施將變革實(shí)施的權(quán)力下放到中層管理人員資料來源：小組訪談為了取得這些進(jìn)展以克服變革能力不足可能對(duì)將來的變革帶來的風(fēng)險(xiǎn)，我們建議在本次銷售重組之后繼續(xù)采取一系列的對(duì)策(續(xù))變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析目前麗珠集團(tuán)醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部的能力與所需技能差距較遠(yuǎn)，亟待配備有市場(chǎng)營(yíng)銷成功經(jīng)驗(yàn)的人員，以及臨床領(lǐng)域的學(xué)術(shù)專業(yè)人員，并加強(qiáng)信息部人員的系統(tǒng)培訓(xùn)部門總評(píng)現(xiàn)狀評(píng)估考慮權(quán)重的總評(píng)分32575240市場(chǎng)策劃部醫(yī)學(xué)部信息部廣告部醫(yī)院客戶管理部35-醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部現(xiàn)狀評(píng)估總結(jié)-變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析現(xiàn)市場(chǎng)管理部是從1997年廣告部演變過來的：廣告部->營(yíng)銷管理部->市場(chǎng)管理部大多數(shù)集團(tuán)市場(chǎng)管理部的人沒有做過銷售和市場(chǎng)工作市場(chǎng)策劃部主要工作只是協(xié)調(diào)，收集信息，未做過具體的產(chǎn)品策劃現(xiàn)所有的市場(chǎng)工作還是分散在各分公司醫(yī)學(xué)部：現(xiàn)市場(chǎng)管理部沒有醫(yī)學(xué)部，根據(jù)現(xiàn)有人的能力進(jìn)行評(píng)估信息部現(xiàn)有市場(chǎng)部具有基本的信息收集、處理能力，但信息庫需繼續(xù)完善人員的信息收集、處理能力、行業(yè)知識(shí)需加強(qiáng)廣告部現(xiàn)有廣告科只做企業(yè)形象(包括CI)的廣告，不做具體產(chǎn)品的廣告需要大力加強(qiáng)品牌宣傳策劃能力、市場(chǎng)營(yíng)銷知識(shí)醫(yī)院客戶管理部：未進(jìn)行過此項(xiàng)工作，急需建立醫(yī)院客戶信息網(wǎng)，配備人員評(píng)論醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部下的每個(gè)部門的具體所需技能的現(xiàn)狀評(píng)分-見附錄4資料來源：評(píng)估的分?jǐn)?shù)、權(quán)重?cái)?shù)綜合了安盛咨詢和麗珠項(xiàng)目小組及有關(guān)部門，共12人的評(píng)估意見目前的集團(tuán)商務(wù)部具備了商務(wù)管理、客戶服務(wù)部的基本技能，但急需對(duì)人員的財(cái)務(wù)、庫存分析能力、客戶滿意度的考核進(jìn)行培訓(xùn)，并配備具有客戶信用管理經(jīng)驗(yàn)的人員部門總評(píng)現(xiàn)狀評(píng)估考慮權(quán)重的總評(píng)分5463商務(wù)管理部客戶服務(wù)部客戶信用管理部62-商務(wù)部技能差距評(píng)估總結(jié)-變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析商務(wù)管理部：以目前集團(tuán)銷售管理部人員的能力為評(píng)估對(duì)象客戶服務(wù)部目前還未建立該項(xiàng)服務(wù)功能，評(píng)估建立在對(duì)現(xiàn)有人員的能力衡量基礎(chǔ)上亟待加強(qiáng)對(duì)客戶進(jìn)行滿意度調(diào)查的技能力的培養(yǎng)客戶信用管理部目前還未建立該項(xiàng)服務(wù)功能，評(píng)估建立在對(duì)現(xiàn)有人員的能力衡量基礎(chǔ)上亟待加強(qiáng)財(cái)務(wù)和庫存分析能力、信用管理知識(shí)，補(bǔ)充具有信用管理經(jīng)驗(yàn)的人員物流管理部(1)目前的儲(chǔ)運(yùn)部?jī)H具備了非?；镜呢浳飻[放、保管能力，對(duì)庫存的科學(xué)管理、分析能力很差對(duì)麗珠在各地的庫存、經(jīng)銷商庫存的信息掌握、分析及以此指導(dǎo)生產(chǎn)計(jì)劃的下達(dá)能力很差評(píng)論資料來源：評(píng)估的分?jǐn)?shù)、權(quán)重?cái)?shù)綜合了安盛咨詢和麗珠項(xiàng)目小組及有關(guān)部門，共12人的評(píng)估意見59物流管理部由于目前銷售部不具備該項(xiàng)職能，評(píng)估以目前的集團(tuán)儲(chǔ)運(yùn)管理部為依據(jù)(1)注：麗珠應(yīng)充實(shí)專業(yè)分公司的市場(chǎng)部人員，尤其是專業(yè)領(lǐng)域的產(chǎn)品經(jīng)理，同時(shí)加強(qiáng)學(xué)術(shù)推廣的能力強(qiáng)有力的學(xué)術(shù)推廣能力本分公司治療領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)及信息收集能力建立和有效利用專家、醫(yī)生網(wǎng)絡(luò)專業(yè)領(lǐng)域?qū)W術(shù)發(fā)展和市場(chǎng)現(xiàn)狀的洞察力制定專業(yè)領(lǐng)域產(chǎn)品策略的能力產(chǎn)品的市場(chǎng)投入與回報(bào)的分析能力費(fèi)用控制、管理能力經(jīng)營(yíng)能力市場(chǎng)分析能力與集團(tuán)各部門進(jìn)行配合的能力所需技能現(xiàn)狀評(píng)估總評(píng)現(xiàn)有能力評(píng)估(滿分100分)61696965595968696668權(quán)重?cái)?shù)

(%)20101010101010105564考慮權(quán)重的評(píng)估12777667733評(píng)論按照麗珠目前的營(yíng)銷、麗寶、麗新、廣州分公司的能力進(jìn)行考核目前的經(jīng)營(yíng)能力較強(qiáng)，與所需技能的差距主要在產(chǎn)品的市場(chǎng)策劃及分析能力弱，學(xué)術(shù)推廣力度差-專業(yè)分公司技能差距評(píng)估-變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析資料來源：評(píng)估的分?jǐn)?shù)、權(quán)重?cái)?shù)綜合了安盛咨詢和麗珠項(xiàng)目小組及有關(guān)部門，共12人的評(píng)估意見普藥公司應(yīng)具備的能力已基本具備，仍需培養(yǎng)和加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)、費(fèi)用管理、與大型客戶建立長(zhǎng)遠(yuǎn)合作關(guān)系等方面的技能經(jīng)營(yíng)能力建立和發(fā)展與大型商業(yè)客戶利益共同體的能力費(fèi)用、應(yīng)收帳款的控制和管理能力建立重點(diǎn)醫(yī)院藥劑科網(wǎng)絡(luò)和公關(guān)能力廣泛的藥品知識(shí)所需技能現(xiàn)狀評(píng)估總評(píng)現(xiàn)有能力評(píng)估(滿分100分)6967636969權(quán)重?cái)?shù)

(%)302020201067考慮權(quán)重的評(píng)估211313147評(píng)論目前尚無普藥銷售公司，評(píng)估是建立在對(duì)目前分公司技能的評(píng)估基礎(chǔ)上與醫(yī)院藥劑科網(wǎng)絡(luò)的公關(guān)能力較強(qiáng)-普藥公司技能差距評(píng)估-變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析資料來源：評(píng)估的分?jǐn)?shù)、權(quán)重?cái)?shù)綜合了安盛咨詢和麗珠項(xiàng)目小組及有關(guān)部門，共12人的評(píng)估意見總的來看，現(xiàn)有技能與理想模式的需求之間存在較大的差距，必須通過一定的培訓(xùn)加以彌補(bǔ)變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析理想模式運(yùn)行所需技能以理想模式需求對(duì)目前運(yùn)行的評(píng)估差距產(chǎn)生培訓(xùn)需求制訂培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行培訓(xùn)計(jì)劃評(píng)估培訓(xùn)有效性根據(jù)培訓(xùn)效果不斷調(diào)整直至培訓(xùn)完成

所具備的技能差距理想模式運(yùn)行所需技能現(xiàn)狀目標(biāo)變革措施的實(shí)施過程不可避免的伴隨某些可能的損失，要做到好的變革進(jìn)程管理，必須對(duì)這些損失有合理的估計(jì)，進(jìn)而采取適當(dāng)?shù)膶?duì)策示例效益損失效益損失變革前的運(yùn)營(yíng)效益運(yùn)營(yíng)效益時(shí)間變革開始實(shí)施時(shí)間損失時(shí)間損失有效管理變革進(jìn)程變革進(jìn)程管理不力變革進(jìn)程示意圖變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析可能出現(xiàn)的運(yùn)營(yíng)損失包括銷售額下降、應(yīng)收帳款壞帳增加、退貨損失增加銷售額下降設(shè)立普藥銷售機(jī)構(gòu)新產(chǎn)品專業(yè)推廣集團(tuán)統(tǒng)一商務(wù)處理和客戶管理醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部統(tǒng)籌安排市場(chǎng)推廣分公司市場(chǎng)部由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)市場(chǎng)策略的貫徹執(zhí)行應(yīng)收帳款損失應(yīng)收帳款增加退貨損失增加辦事處一起辦公普藥市場(chǎng)費(fèi)用減少原辦事處經(jīng)理辭職商務(wù)統(tǒng)一時(shí)交接不順利新藥改變推廣隊(duì)伍不再進(jìn)行臨床推廣原有的應(yīng)收帳款回收困難銷售網(wǎng)絡(luò)改變?cè)k事處經(jīng)理和醫(yī)藥代表不再參與商務(wù)處理原商務(wù)代表離職產(chǎn)品調(diào)整改變了經(jīng)手的商務(wù)代表1惡性退貨的產(chǎn)生醫(yī)院資源的流失改革措施可能導(dǎo)致后果可能出現(xiàn)情況注：1.由于不可能立即做到商務(wù)統(tǒng)一，各分公司仍然處理自己產(chǎn)品的商務(wù)來往變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析多項(xiàng)變革措施均會(huì)影響到銷量，需對(duì)之一一分析銷售額下降設(shè)立普藥銷售機(jī)構(gòu)新產(chǎn)品專業(yè)推廣集團(tuán)統(tǒng)一商務(wù)處理和客戶管理醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部統(tǒng)籌安排市場(chǎng)推廣分公司市場(chǎng)部由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)市場(chǎng)策略的貫徹執(zhí)行應(yīng)收帳款損失應(yīng)收帳款增加退貨損失增加辦事處一起辦公普藥市場(chǎng)費(fèi)用減少原辦事處經(jīng)理辭職商務(wù)統(tǒng)一時(shí)交接不順利新藥改變推廣隊(duì)伍不再進(jìn)行臨床推廣原有的應(yīng)收帳款回收困難銷售網(wǎng)絡(luò)改變?cè)k事處經(jīng)理和醫(yī)藥代表不再參與商務(wù)處理原商務(wù)代表離職產(chǎn)品調(diào)整改變了經(jīng)手的商務(wù)代表1惡性退貨的產(chǎn)生醫(yī)院資源的流失改革措施可能導(dǎo)致后果可能出現(xiàn)情況變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析針對(duì)導(dǎo)致銷售額下降的各種情況的細(xì)化分析，可以制定高層次的對(duì)策普藥市場(chǎng)費(fèi)用減少影響銷量新藥改變推廣隊(duì)伍影響銷量原辦事處經(jīng)理辭職影響銷量風(fēng)險(xiǎn)大類原因細(xì)分牽涉到的變革措施影響程度出現(xiàn)概率高層次的對(duì)策醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部統(tǒng)籌安排后分配到普藥的推廣費(fèi)用減少設(shè)立普藥公司醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部統(tǒng)籌策劃市場(chǎng)推廣高高個(gè)別新產(chǎn)品其銷售隊(duì)伍進(jìn)行調(diào)整后：接手的推廣人員不了解該產(chǎn)品接手的推廣人員不愿意接受該產(chǎn)品原有醫(yī)院客戶的流失生產(chǎn)、儲(chǔ)運(yùn)、商務(wù)銜接不順辦事處經(jīng)理辭職原因有：不再有批準(zhǔn)發(fā)貨的權(quán)力限制“市場(chǎng)開發(fā)基金”的使用權(quán)不再作為二級(jí)法人在各地區(qū)的全權(quán)代表中高高中高高新藥專業(yè)推廣醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部統(tǒng)籌分配各產(chǎn)品大部分市場(chǎng)推廣費(fèi)用額度分公司市場(chǎng)部由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)貫徹市場(chǎng)策略的執(zhí)行集團(tuán)商務(wù)部統(tǒng)一客戶管理和商務(wù)處理，協(xié)調(diào)物流統(tǒng)一運(yùn)作辦事處辦公場(chǎng)所統(tǒng)一高高在將藥品劃歸普藥公司時(shí)慎重考慮，務(wù)必使需要臨床推廣的藥品不致缺費(fèi)用對(duì)于市場(chǎng)潛力好的普藥產(chǎn)品安排充足的廣告費(fèi)用盡量少的調(diào)整已經(jīng)具有一定銷售規(guī)模的產(chǎn)品對(duì)于新接手的推廣人員進(jìn)行充分的產(chǎn)品培訓(xùn)合理制定過渡時(shí)期獎(jiǎng)勵(lì)方案，鼓勵(lì)接手人員推廣該產(chǎn)品采取獎(jiǎng)勵(lì)措施使原有推廣人員盡量多的交接醫(yī)院客戶授予產(chǎn)品經(jīng)理較大的權(quán)限，使其能夠有效協(xié)調(diào)各部門完成產(chǎn)品轉(zhuǎn)接過程充分的溝通，交代職責(zé)范圍的變化和新的工作內(nèi)容對(duì)原辦事處經(jīng)理的要求調(diào)整原辦事處經(jīng)理的基本工資，制定過渡期間的獎(jiǎng)勵(lì)方案，保持其實(shí)際收入水平?jīng)]有明顯下降中高變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析可能導(dǎo)致的應(yīng)收帳款增加主要由商務(wù)部、辦事處的變革引起，統(tǒng)一的市場(chǎng)費(fèi)用控制也會(huì)通過影響人員穩(wěn)定而惡化應(yīng)收帳款銷售額下降設(shè)立普藥銷售機(jī)構(gòu)新產(chǎn)品專業(yè)推廣集團(tuán)統(tǒng)一商務(wù)處理和客戶管理醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部統(tǒng)籌安排市場(chǎng)推廣專業(yè)分公司市場(chǎng)部由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)市場(chǎng)策略的貫徹執(zhí)行應(yīng)收帳款損失應(yīng)收帳款增加退貨損失增加辦事處一起辦公普藥市場(chǎng)費(fèi)用減少原辦事處經(jīng)理辭職商務(wù)統(tǒng)一時(shí)交接不順利新藥改變推廣隊(duì)伍不再進(jìn)行臨床推廣原有的應(yīng)收帳款回收困難銷售網(wǎng)絡(luò)改變?cè)k事處經(jīng)理和醫(yī)藥代表不再參與商務(wù)處理原商務(wù)代表離職產(chǎn)品調(diào)整改變了經(jīng)手的商務(wù)代表惡性退貨的產(chǎn)生醫(yī)院資源的流失改革措施可能導(dǎo)致后果可能出現(xiàn)情況變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析針對(duì)導(dǎo)致應(yīng)收帳款增加的各種情況細(xì)化分析，可以制定高層次的對(duì)策原辦事處經(jīng)理不再參與商業(yè)客戶往來導(dǎo)致帳款回收困難或無法回收產(chǎn)生損失產(chǎn)品調(diào)整改變了經(jīng)手的商務(wù)代表導(dǎo)致帳款回收困難或無法回收產(chǎn)生損失風(fēng)險(xiǎn)大類原因細(xì)分牽涉到的變革措施影響程度出現(xiàn)概率高層次的對(duì)策原辦事處經(jīng)理不協(xié)助催還舊應(yīng)收帳款原辦事處經(jīng)理交接時(shí)暴露舊有帳實(shí)不符問題，產(chǎn)生應(yīng)收帳款損失集團(tuán)商務(wù)部負(fù)責(zé)客戶管理、往來辦事