麥當(dāng)勞的國(guó)際經(jīng)營(yíng)管理

麥當(dāng)勞的國(guó)際經(jīng)營(yíng)管理1麥當(dāng)勞簡(jiǎn)介4人力資源分析1.1歷史沿革4.1人力資源策略

4.2麥當(dāng)勞訓(xùn)練發(fā)展系統(tǒng)2財(cái)務(wù)分析4.3麥當(dāng)勞人力資源規(guī)劃2.1財(cái)務(wù)分析4.4麥當(dāng)勞績(jī)效評(píng)核2.2財(cái)務(wù)危機(jī)及解決方式4.5麥當(dāng)勞薪資&報(bào)酬制度3環(huán)境分析5產(chǎn)業(yè)分析SWOT分析3.1總體環(huán)境5.1波特五力分析3.2產(chǎn)業(yè)環(huán)境3.3競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境6經(jīng)營(yíng)策略3.4中美日西方快餐營(yíng)銷環(huán)境比較7結(jié)論目錄

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1麥當(dāng)勞簡(jiǎn)介麥當(dāng)勞公司（McDonald‘sCorporation）是全球大型連鎖快餐企業(yè)，主要售賣漢堡、雞肉、薯?xiàng)l、碳酸飲料、沙拉、水果等…而在中國(guó)早期的譯名是「麥克唐納快餐」。在世界范圍內(nèi)推廣，麥當(dāng)勞餐廳遍布在全世界六大洲百余個(gè)國(guó)家。麥當(dāng)勞已經(jīng)成為全球餐飲業(yè)最有價(jià)值的品牌。在很多國(guó)家代表著一種美國(guó)式的生活方式。麥當(dāng)勞公司現(xiàn)在還掌控著其他一些餐飲品牌，例如MCCoffe午后義式咖啡

麥當(dāng)勞公司每年會(huì)將營(yíng)業(yè)額的一部分用于慈善事業(yè)。創(chuàng)始人雷?克洛克成立了「麥當(dāng)勞叔叔慈善基金會(huì)」，并在部份醫(yī)院附近設(shè)立「麥當(dāng)勞之家」以提供重癥病童及家屬在就醫(yī)期間暫住之用。麥當(dāng)勞餐廳在世界的分布

1.1歷史沿革1940年開設(shè)了首間類似的餐店，名叫「DickandMacMcDonald」1948年引入「速度服務(wù)系統(tǒng)」，建立了快餐店的原則1948年麥當(dāng)勞兄弟創(chuàng)立第一家餐廳1954年麥當(dāng)勞創(chuàng)始人RayA.Kroc初遇麥當(dāng)勞弟1955年RayA.Kroc成為麥當(dāng)勞第一位加盟經(jīng)者1961年RayA.Kroc向麥當(dāng)勞兄弟購(gòu)買商標(biāo)權(quán)，經(jīng)營(yíng)麥當(dāng)勞餐廳事業(yè)1965年麥當(dāng)勞股票正式上市1967年美國(guó)以外第一家，加拿大麥當(dāng)勞成立

1978年全世界5，000家麥當(dāng)勞1984年繼加拿大后，麥當(dāng)勞進(jìn)軍臺(tái)灣(第一家成立于臺(tái)北)1988年全世界10，000家麥當(dāng)勞1990年在中國(guó)大陸開設(shè)第一家麥當(dāng)勞餐廳1997年麥當(dāng)勞被評(píng)選為「十大禁菸」績(jī)優(yōu)場(chǎng)所成立「中華民國(guó)財(cái)團(tuán)法人麥當(dāng)勞叔叔之家兒童慈善基金會(huì)」2001年的麥當(dāng)勞總收入達(dá)到148.7億美元，凈利潤(rùn)為16.4億美元2002年麥當(dāng)勞在全世界六大洲121國(guó)，擁有超過(guò)30000家門市中心，全球營(yíng)業(yè)額約406.3億美元

2財(cái)務(wù)分析本組自行整理

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麥當(dāng)勞在臺(tái)灣的市占率將近7成，15年內(nèi)成長(zhǎng)了50幾倍價(jià)格：早期：采用相對(duì)高價(jià)的訂價(jià)法近期：因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)激烈采用低價(jià)操作物超所值：使用經(jīng)驗(yàn)/負(fù)擔(dān)價(jià)格2.1創(chuàng)造新市場(chǎng)打破楚河漢界，搶攻咖啡市場(chǎng)1.2001年引進(jìn)美國(guó)的McCafé模式2.售價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手至少便宜20~30元3.利用得來(lái)速讓消費(fèi)者節(jié)省時(shí)間24小時(shí)營(yíng)業(yè)到外送服務(wù)使業(yè)績(jī)成長(zhǎng)25%1.2008年1月起正式走向『All夜』24小時(shí)營(yíng)業(yè)2.2008年6月起麥當(dāng)勞獻(xiàn)給臺(tái)灣的第一次『外送服務(wù)』

2.2財(cái)務(wù)危機(jī)及解決方式2001年出現(xiàn)營(yíng)運(yùn)成本危機(jī)2004年品牌價(jià)值出現(xiàn)難關(guān)2004年遇到難關(guān)后即擬定『致勝計(jì)劃』停止盲目擴(kuò)點(diǎn)改善原有店鋪的經(jīng)營(yíng)確?！嘿|(zhì)量?服務(wù)?清潔』的用餐標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造品牌新價(jià)值餐點(diǎn)推陳出新

3環(huán)境分析麥當(dāng)勞的外在環(huán)境可分為四個(gè)層面:3.1總體環(huán)境3.2產(chǎn)業(yè)環(huán)境3.3競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境3.4中美日西方快餐營(yíng)銷環(huán)境比較

(一)全球經(jīng)濟(jì)不景氣:全球性的經(jīng)濟(jì)不景氣循環(huán)，導(dǎo)致百業(yè)蕭條與通貨膨脹，尤其是覆蓋面越大的連鎖店越是難逃其害。(二)人口統(tǒng)計(jì)的改變:主要顧客群為「家庭與兒童」但面臨到全球出生率普遍下降，導(dǎo)致麥當(dāng)勞的顧客市場(chǎng)逐漸萎縮。3.1

總體環(huán)境

(三)健康環(huán)保人士的反對(duì):近幾年食品的健康意識(shí)抬頭，而麥當(dāng)勞的快餐卻是最常被批評(píng)為高熱量、高油脂的垃圾食物，被認(rèn)為是垃圾食物的負(fù)面形象。(四)破壞生態(tài)環(huán)境:加速了雨林消失的速度，導(dǎo)致溫室效應(yīng)逐年嚴(yán)重、雨林區(qū)生物絕種、水土流失、洪水泛濫。(五)文化侵略:象征的美式飲食及美國(guó)文化怎樣在全球建立霸權(quán)。不同的種族、文化本來(lái)就有各自的環(huán)境飲食文化，但麥當(dāng)勞的文化侵略卻令全球人民的飲食文化統(tǒng)一化。供應(yīng)商現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者替代品顧客潛在競(jìng)爭(zhēng)者3.2產(chǎn)業(yè)環(huán)境

subway快餐連鎖店已經(jīng)取代麥當(dāng)勞，成為美國(guó)最大連鎖店業(yè)者。替代品的威脅:漢堡—摩斯?jié)h堡、溫蒂漢堡、漢堡王；炸雞—肯德基、頂呱呱、德州炸雞；披薩—必勝客、達(dá)美樂(lè)、比大營(yíng)等。3.3競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境

臺(tái)灣

美國(guó)日本消費(fèi)者行為重視衛(wèi)生及口味，對(duì)目前定價(jià)不滿意，較不在乎本土化的口味。重視簡(jiǎn)單、口味佳、營(yíng)養(yǎng)及建康的食物。追求口味的道地、接受東西方食物混和改良的方法、與進(jìn)餐的氣氛。目標(biāo)市場(chǎng)延用美國(guó)之市場(chǎng)區(qū)隔方式、年輕人市場(chǎng)。重視地區(qū)商店?duì)I銷。傾向無(wú)差異營(yíng)銷。都市市場(chǎng)成熟度較高。成人市場(chǎng)、兒童市場(chǎng)、不同民族市場(chǎng)。市場(chǎng)飽和。延用美國(guó)之市場(chǎng)區(qū)隔方式、年輕人市場(chǎng)、女性市場(chǎng)。市場(chǎng)成熟。營(yíng)銷策略使用1.注重Q.S.C.&V.的理念，產(chǎn)品多引進(jìn)于國(guó)外。2.價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)較低。3.店多集中在都會(huì)區(qū)。漸由大型店轉(zhuǎn)為小型店。以直營(yíng)為主。

1.產(chǎn)品注重差異化。2.拓展海外市場(chǎng)。在大城市設(shè)店，采加盟型態(tài)經(jīng)營(yíng)。1.重視新產(chǎn)品的開發(fā)、致力西方快餐之本土化。2.地區(qū)性差別取價(jià)。3.郊區(qū)化、密集化、小型店。3.4美日西方快餐營(yíng)銷環(huán)境比較

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4人力資源分析麥當(dāng)勞人力資源哲學(xué)觀1、對(duì)人性的假設(shè)均為Y理論的行為，認(rèn)為人性本善，因此對(duì)員工采取充分的尊重與授權(quán)，除計(jì)時(shí)員工必須打卡外，月薪員工均不打卡。2、使員工為公司重要的資源，并依照公司的需要不斷對(duì)員工施行訓(xùn)練，使事業(yè)生涯領(lǐng)域隨著自身的成長(zhǎng)而逐漸實(shí)現(xiàn)。3、從餐廳經(jīng)理以上的職位即有股票認(rèn)購(gòu)權(quán)，使員工享受公平經(jīng)營(yíng)的感覺(jué)，并鼓勵(lì)內(nèi)部員工加盟創(chuàng)業(yè)。4、重視溝通管道的順暢，只重視能力不重視學(xué)歷。5、重視顧客導(dǎo)向與兼具社會(huì)責(zé)任。6、人事權(quán)均由部門主管決定。7、升遷依據(jù)公司需求及員工工作表現(xiàn)而定。

4.1明確的人力資源策略本組自行整理進(jìn)入期重整期成長(zhǎng)期永遠(yuǎn)年輕的麥當(dāng)勞人資政策1.為產(chǎn)業(yè)先進(jìn)市場(chǎng)專精者，開創(chuàng)了計(jì)時(shí)員工新勞力市場(chǎng)并給予一般員工待遇及福利。2.雇用無(wú)經(jīng)驗(yàn)、非相關(guān)科系管理人員，給予系統(tǒng)化訓(xùn)練，并首創(chuàng)餐飲人員每周工作五天，逢國(guó)定假日并有補(bǔ)休，積極建立內(nèi)部溝通管道，并實(shí)施公開公正之績(jī)效考核制度。1.公司內(nèi)各部門主管經(jīng)常有機(jī)會(huì)到國(guó)外其他麥當(dāng)勞去學(xué)習(xí)、觀察和體驗(yàn)。上至下選用清一色本地的優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)人才2.不斷擴(kuò)充的同時(shí)也在建構(gòu)區(qū)域化的組織架構(gòu)，也就是不再只由一個(gè)總公司發(fā)號(hào)施令與監(jiān)管，而是在「分權(quán)不分裂」的前提下，由總公司發(fā)展成五個(gè)區(qū)域辦公室管理各區(qū)。1.在組織結(jié)構(gòu)方面，以「加盟」「社區(qū)化」的方式整合區(qū)域資源，并且因應(yīng)21世紀(jì)多元化的需求，讓服務(wù)回歸第一線與社區(qū)，同時(shí)也以「加盟」的方式挑戰(zhàn)自我，避免組織官僚化。2.加強(qiáng)人員(中階主管)培訓(xùn)。強(qiáng)調(diào)職涯規(guī)劃的訓(xùn)練發(fā)展系統(tǒng)(Career-LongLearning):

訓(xùn)練，在麥當(dāng)勞永遠(yuǎn)是現(xiàn)在進(jìn)行式。針對(duì)每一個(gè)不同的職位，設(shè)計(jì)制式培訓(xùn)計(jì)畫。4.2麥當(dāng)勞訓(xùn)練發(fā)展系統(tǒng)

本組自行整理課程名稱企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)務(wù)課程(B.L.P.)香港漢堡大學(xué)餐廳領(lǐng)導(dǎo)實(shí)務(wù)課程(R.L.P.)有效管理實(shí)務(wù)課程(E.M.P.)地區(qū)性機(jī)器課程(R.E.C.)高級(jí)值班管理課程(A.S.M.)基本值班管理課程(B.S.M.)基本值班管理課程(B.S.M.)接待員工作室工作站訓(xùn)練指引訓(xùn)練手冊(cè)業(yè)務(wù)管理手冊(cè)餐廳領(lǐng)導(dǎo)管理手冊(cè)系統(tǒng)管理手冊(cè)值班管理手冊(cè)值班管理手冊(cè)接待員發(fā)展手冊(cè)服務(wù)組訓(xùn)練發(fā)展手冊(cè)職級(jí)餐廳經(jīng)理副理襄理實(shí)習(xí)襄理計(jì)時(shí)組長(zhǎng)OR接待員服務(wù)員

4.3麥當(dāng)勞人力資源規(guī)劃

固定現(xiàn)有人力分析及未來(lái)業(yè)務(wù)需求規(guī)劃

(一)招募：招募的原則是「機(jī)會(huì)均等、唯才是用」，為了招募各式各樣的人并廣納多元意見。

一般臺(tái)灣麥當(dāng)勞公司的招募方式可區(qū)分為兩種:月薪人員、計(jì)時(shí)人員月薪人員的招募方式與一般企業(yè)相同，均透過(guò)大眾傳播管道傳播招募訊息，再由應(yīng)征函審查、面試、試做、再錄用，或由公司內(nèi)計(jì)時(shí)人員升遷。而計(jì)時(shí)人員則由餐廳海報(bào)或員工內(nèi)部介紹。本組自行整理內(nèi)部招募外部招募員工介紹主管推薦公告自行報(bào)名報(bào)紙登才校園征才介紹專業(yè)雜志餐廳海報(bào)傳單自我推薦

(二)甄選：由人力資源管理篩選并告知主管合適者，一律采面談方式。尋找需符合：1.服務(wù)導(dǎo)向2.團(tuán)隊(duì)精神3.標(biāo)準(zhǔn)性4.適應(yīng)能力的優(yōu)質(zhì)員工在面試過(guò)程中，透過(guò)由總公司所設(shè)計(jì)的工作情境問(wèn)卷。應(yīng)征者在第一次面試后，還要經(jīng)過(guò)營(yíng)運(yùn)餐廳的應(yīng)試評(píng)估O.J.E(On-the-JobEvaluation)讓應(yīng)試者到實(shí)際的工作場(chǎng)所作業(yè)，視其現(xiàn)場(chǎng)工作狀態(tài)評(píng)估是否具應(yīng)有職能。(三)培訓(xùn)：麥當(dāng)勞對(duì)基層part-time員工的訓(xùn)練，是由總公司提供一項(xiàng)教材而分店依照總公司的訓(xùn)練教材，由訓(xùn)練員督導(dǎo)三至四個(gè)星期，來(lái)訓(xùn)練新進(jìn)員工前線工作的所有所需技能。

「全職涯訓(xùn)練規(guī)劃」和「終身學(xué)習(xí)」相結(jié)合麥當(dāng)勞發(fā)展了「管理發(fā)展手冊(cè)」(ManagementDevelopmentProgram)，這是一本針對(duì)不同職級(jí)，且設(shè)計(jì)出符合他的職能的發(fā)展手冊(cè)。

管理人員必須進(jìn)行三至六周的時(shí)間，完成一些檢定之后，取得「基本營(yíng)運(yùn)課程」的資格再回到餐廳完成課后行動(dòng)計(jì)劃。而如果晉升到另一個(gè)階級(jí)，就會(huì)領(lǐng)到另外一本發(fā)展手冊(cè)。

4.4麥當(dāng)勞績(jī)效評(píng)核績(jī)效發(fā)展系統(tǒng)（PerformanceDevelopmentSystem）是以職能（Competency）為基礎(chǔ)，提升員工工作績(jī)效，并強(qiáng)化組織生產(chǎn)能力，進(jìn)而達(dá)成公司目標(biāo)的一系列人員管理系統(tǒng)。職能是知識(shí)、技術(shù)、行為的綜合呈現(xiàn)，是執(zhí)行工作職務(wù)必須具備之基本能力。使用的職能分為：(1)核心職能（CoreCompetency）(2)管理職能（LeadershipCompetency）(3)功能職能（FunctionalCompetency）

評(píng)估導(dǎo)向：paybyperformance，結(jié)果與過(guò)程重視評(píng)估行為評(píng)估目的：升遷、調(diào)薪、調(diào)職、訓(xùn)練…等等評(píng)估種類：每月追蹤考核，每月績(jī)效考核，每年績(jī)效評(píng)估評(píng)估項(xiàng)目：包括成果、過(guò)程、行為、道德、與工作表現(xiàn)、工作步驟、工作能力、工作態(tài)度及團(tuán)隊(duì)精神

4.5麥當(dāng)勞薪資&報(bào)酬制度月薪人員兼職(計(jì)時(shí))人員獎(jiǎng)金制度優(yōu)渥的基本薪資，加上年終獎(jiǎng)金，交通津貼并入薪資計(jì)算。大夜時(shí)段薪資。員工保險(xiǎn)團(tuán)體保險(xiǎn)(免個(gè)人自負(fù)額，餐廳經(jīng)理含括配偶及子女)、勞健保。享勞健保及勞退教育訓(xùn)練進(jìn)階式在職訓(xùn)練、輪調(diào)、營(yíng)運(yùn)計(jì)算機(jī)訓(xùn)練、管理能力開發(fā)、海外受訓(xùn)、海外研習(xí)營(yíng)、并有完整訓(xùn)練教材及訓(xùn)練中心。完整的在職訓(xùn)練，并有專人輔導(dǎo)。福利制度每周工作40小時(shí)、周休二日、國(guó)定假日補(bǔ)休、免打卡、陪產(chǎn)假、十年特休、免費(fèi)員工餐飲、員工旅游、慶生會(huì)、婚喪喜慶補(bǔ)助、退休制度、員工心理諮商專線、餐廳經(jīng)理或辦公室襄理職級(jí)以上享有激勵(lì)制度。優(yōu)惠員工餐飲、免費(fèi)制服及定期舉辦員工激勵(lì)活動(dòng)。本組自行整理

優(yōu)勢(shì)Strengths麥當(dāng)勞為全球品牌，其品牌已受認(rèn)同全球經(jīng)驗(yàn)資源足，具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)在營(yíng)運(yùn)品管及質(zhì)量上提升，人員地域化且素質(zhì)高，認(rèn)同公司文化，能培養(yǎng)共同價(jià)值5產(chǎn)業(yè)分析SWOT分析

劣勢(shì)Weaknesses人員人數(shù)高，管理不易。強(qiáng)調(diào)永續(xù)經(jīng)營(yíng)，且單價(jià)低而開發(fā)成本高，造成資本回收慢。品牌定位被限制為漢堡生意，且受全球企業(yè)管理的限制，必須考慮品牌及過(guò)去經(jīng)營(yíng)方式

機(jī)會(huì)Opportunities以產(chǎn)品的研發(fā)來(lái)突破區(qū)域性飲食習(xí)慣的限制以多樣的麥當(dāng)勞經(jīng)驗(yàn)提供更大的價(jià)值，運(yùn)用更多樣的策略聯(lián)盟來(lái)共同開發(fā)市場(chǎng)

威脅Threats

政治不穩(wěn)定、顧客的口味選擇法規(guī)的限制、沒(méi)有進(jìn)入障礙顧客信心不足、樹大招風(fēng)

同業(yè)中替代品威脅吮指王，21世紀(jì)，肯德基，漢堡王。潛在進(jìn)入者威脅潛在競(jìng)爭(zhēng)者為如、咖啡連鎖店、黑砂糖冰品等，這些因經(jīng)濟(jì)不景氣而衍生的連鎖店，具進(jìn)入容易的優(yōu)勢(shì)，但其品牌、人員素質(zhì)、管理質(zhì)量、營(yíng)銷、規(guī)模經(jīng)濟(jì)處于劣勢(shì)。目前競(jìng)爭(zhēng)情勢(shì)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)者有7-11（開發(fā)上房地產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)者）、肯德基、德州、星巴克、非連鎖餐廳、路邊攤…等。競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)為房地產(chǎn)開發(fā)容易、開發(fā)成本低、產(chǎn)品差異、并且能自立自主；競(jìng)爭(zhēng)者的劣勢(shì)為品牌、人員素質(zhì)、管理質(zhì)量、營(yíng)銷力弱、無(wú)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。供應(yīng)商議價(jià)能力麥當(dāng)勞強(qiáng)調(diào)垂直分工與專業(yè)、聯(lián)合采購(gòu)，半成品的制作與配銷皆外包。在麥當(dāng)勞MFamily的黃金拱門的三個(gè)支點(diǎn)涵蓋麥當(dāng)勞本身、供應(yīng)商及加盟者。而劣勢(shì)則為缺乏彈性，為顧及規(guī)模經(jīng)濟(jì)，必須采取統(tǒng)一采購(gòu)。麥當(dāng)勞的優(yōu)勢(shì)為顧客導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)方針，得到顧客的認(rèn)同。相對(duì)的，顧客是善變的，要求越來(lái)越高，推動(dòng)著麥當(dāng)勞的成長(zhǎng)。

顧客面5.1McDonald’s五力分析本組自行整理

現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)者有7-11（開發(fā)上房地產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)者）、肯德基、德州、星巴克、非連鎖餐廳、路邊攤…等競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)為房地產(chǎn)開發(fā)容易、開發(fā)成本低、產(chǎn)品差異、并且能自立自主競(jìng)爭(zhēng)者的劣勢(shì)為品牌、人員素質(zhì)、管理質(zhì)量、營(yíng)銷力弱、無(wú)規(guī)模經(jīng)濟(jì)5.1.1目前競(jìng)爭(zhēng)情勢(shì)

麥當(dāng)勞強(qiáng)調(diào)垂直分工與專業(yè)、聯(lián)合采購(gòu)，半成品的制作與配銷皆外包在麥當(dāng)勞MFamily的黃金拱門的三個(gè)支點(diǎn)涵蓋麥當(dāng)勞本身、供應(yīng)商及加盟者而劣勢(shì)則為缺乏彈性，為顧及規(guī)模經(jīng)濟(jì)，必須采取統(tǒng)一采購(gòu)5.1.2供應(yīng)商議價(jià)能力

外食業(yè)者(含中、西式)競(jìng)爭(zhēng)激烈，引發(fā)價(jià)格戰(zhàn)經(jīng)濟(jì)景氣不佳，業(yè)者有降價(jià)壓力5.1.3購(gòu)買者議價(jià)能力

潛在競(jìng)爭(zhēng)者為如咖啡連鎖店、黑砂糖冰品等這些因經(jīng)濟(jì)不景氣而衍生的連鎖店，具進(jìn)入容易的優(yōu)勢(shì)，但其品牌、人員素質(zhì)、管理質(zhì)量、行銷、規(guī)模經(jīng)濟(jì)處于劣勢(shì)吮指王，21世紀(jì)，肯德基，漢堡王5.1.4潛在進(jìn)入者威脅同業(yè)中替代品威脅

1.服務(wù)顧客的基本方針---Q.S.C+VQ質(zhì)量=無(wú)論在何時(shí)何處、對(duì)何人都不會(huì)打折扣的高質(zhì)量S服務(wù)

=迅速、正確、并且笑臉迎人C清潔

=保持最整潔的環(huán)境V價(jià)值

=使顧