《銀行網(wǎng)點智慧化轉(zhuǎn)型探究的國內(nèi)外文獻(xiàn)綜述》3900字

銀行網(wǎng)點智慧化轉(zhuǎn)型研究的國內(nèi)外文獻(xiàn)綜述國內(nèi)外學(xué)者主要從以下2個方面對商業(yè)銀行物理網(wǎng)點的智能化轉(zhuǎn)型展開研究：銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的動因和銀行網(wǎng)點智能化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略、路徑及策略。1.1銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的動因網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)發(fā)展導(dǎo)致傳統(tǒng)網(wǎng)點柜面業(yè)務(wù)無法滿足客戶業(yè)務(wù)的需求，銀行網(wǎng)點需要與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)結(jié)合轉(zhuǎn)型升級，借助技術(shù)手段改變網(wǎng)點的經(jīng)營模式（Nancy,2002）。但是，通過深入地調(diào)查和研究發(fā)現(xiàn)，顧客通過線上渠道并不能準(zhǔn)確獲取商業(yè)銀行的相關(guān)信息，而僅僅獲取并不十分全面和具有時效性的數(shù)據(jù)；最新的信息和數(shù)據(jù)需要通過線下渠道進(jìn)行確認(rèn)。因此，線下物理網(wǎng)點需要改造，與線上渠道進(jìn)行協(xié)調(diào)發(fā)展（GallaugherandDowning,2000）。除此之外，也有學(xué)者認(rèn)為，商業(yè)銀行的線上渠道業(yè)務(wù)辦理成本確實比物理網(wǎng)點辦理業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的成本低，但是商業(yè)銀行在線上渠道的業(yè)務(wù)種類和數(shù)量如果比較少，甚至根本無法提高線上金融產(chǎn)品的數(shù)量，則商業(yè)銀行物理網(wǎng)點的金融產(chǎn)品交易數(shù)量可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于線上的銷售數(shù)量。故此，商業(yè)銀行物理網(wǎng)點在金融產(chǎn)品銷售上仍然具有優(yōu)勢，使得商業(yè)銀行升級物理網(wǎng)點存在合理性（Charles,2003）。當(dāng)然，信息技術(shù)進(jìn)步對網(wǎng)點運營成本控制，提高網(wǎng)點收益具有顯著作用（Meepadung,2009）;而且，數(shù)字化技術(shù)為客戶提供個性化的金融產(chǎn)品和服務(wù)，節(jié)省顧客實踐，提高客戶體驗具有明顯作用（Hamilton,2009）。國內(nèi)學(xué)者吳光裕和李勝年（2004）研究發(fā)現(xiàn)，商業(yè)銀行智慧化轉(zhuǎn)型的一個根本原因是由于我國商業(yè)銀行所涉及的機(jī)構(gòu)部門和機(jī)構(gòu)層級數(shù)量龐大，管理成本很高；銀行物理網(wǎng)點運營所需要的各種內(nèi)部資源很難由相關(guān)機(jī)構(gòu)整合到一處，導(dǎo)致網(wǎng)點人員的工作效率較低。1.2銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略、路徑及策略商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略研究。HarleyManning（2014）、Hans(2013)對商業(yè)銀行戰(zhàn)略進(jìn)行了研究發(fā)現(xiàn)，商業(yè)銀行需要以生命周期理論為指導(dǎo)，強(qiáng)化“以客戶為中心”的經(jīng)營理念，豐富服務(wù)類型，提升客戶滿意度，從而擴(kuò)大自身的市場的占有率，這是商業(yè)銀行網(wǎng)點可持續(xù)發(fā)展的重點所在。Branch（2015）也認(rèn)為，科學(xué)合理的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型需要理由精細(xì)化理論與數(shù)字化網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有機(jī)結(jié)合，實現(xiàn)原有管理方案和步驟的融合、優(yōu)化，從而達(dá)到提升網(wǎng)點管理水平的轉(zhuǎn)型目標(biāo)。國內(nèi)學(xué)者王衛(wèi)東（2015）認(rèn)為創(chuàng)新型的管理模式、更加全面的了解顧客和更加完善的信息互通是建設(shè)智慧網(wǎng)點的三個重要方面。宮曉林（2014）研究表明網(wǎng)點轉(zhuǎn)型發(fā)展的重點是提升全體銀行職員的思想覺悟，全員參與了解轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，從而能夠保證前臺、中臺、后臺互相協(xié)調(diào)。銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的路徑及策略。商業(yè)銀行在面對互聯(lián)網(wǎng)金融等新興金融模式的挑戰(zhàn)時，應(yīng)該主動借助新興的網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)對已有產(chǎn)品及服務(wù)進(jìn)行創(chuàng)新性的改革（DavidandAmy，2000）；包括將人工智能、大數(shù)據(jù)等技術(shù)手段與銀行業(yè)務(wù)相結(jié)合，借助相關(guān)技術(shù)對各類業(yè)務(wù)進(jìn)行形式上的創(chuàng)新，也包含渠道等方面的創(chuàng)新融合與提升（DannenbergandKell,1998）。Kaur(2012)認(rèn)為全世界各國的金融機(jī)構(gòu)包括銀行業(yè)都非常需要借助信息技術(shù)，并將之融入到銀行網(wǎng)點的管理和經(jīng)營層面。針對傳統(tǒng)商業(yè)銀行物理網(wǎng)點目前發(fā)展的不足之處，相關(guān)學(xué)者提出新興技術(shù)發(fā)展時期，有關(guān)商業(yè)銀行物理網(wǎng)點進(jìn)行智能化轉(zhuǎn)型應(yīng)該是信息技術(shù)與網(wǎng)點的經(jīng)營和管理進(jìn)行適度融合的一個方案。當(dāng)然，主張銀行智慧網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的發(fā)展內(nèi)容并不僅僅是金融產(chǎn)品方面的創(chuàng)新設(shè)計和智能化設(shè)備的布放規(guī)劃，商業(yè)銀行網(wǎng)點需要通過更加優(yōu)質(zhì)化的服務(wù)來維護(hù)客戶資源，結(jié)合網(wǎng)點自身的發(fā)展特色，發(fā)揮出網(wǎng)點的競爭優(yōu)勢，以此來獲得規(guī)模效益（Franke，2011）。買方市場必須要進(jìn)一步調(diào)整客戶關(guān)系管理策略和方法，圍繞客戶實際需要靈活調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)策略，從而謀求新的業(yè)務(wù)增長點，提高經(jīng)營效益（維克托邁爾-舍恩伯格，2013）。具體而言，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型需要通過知識轉(zhuǎn)型來實現(xiàn)，需要對運營模式進(jìn)行變革，也需要對每個流程進(jìn)行管控及績效評估，從而對轉(zhuǎn)型后的商業(yè)銀行網(wǎng)點競爭力有所把控（Jin,2018）。Cuecent(2009)針對網(wǎng)點轉(zhuǎn)型問題展開了相關(guān)研究——通過實行精細(xì)化管理開展精準(zhǔn)市場營銷。GunterFranke(1998)也指出，首先，互聯(lián)網(wǎng)和通信技術(shù)的發(fā)展推動了客戶消費習(xí)慣轉(zhuǎn)變。Rayns、Ashworth、Beevers(2010)認(rèn)為物理網(wǎng)點的工作人員應(yīng)當(dāng)摒棄傳統(tǒng)的同質(zhì)化服務(wù)模式，應(yīng)該針對不同的客戶提供不同的銀行服務(wù)。例如，不同的客戶對不同的服務(wù)模式存在需求：高端客戶群體——需要注重他們的高品質(zhì)要求、中等收入客戶群體——需要關(guān)注其理財偏好、年輕群體——需要注重他們的個性化需求?？傊?，商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型需要圍繞客戶來開展，通過預(yù)約服務(wù)達(dá)到提高業(yè)務(wù)辦理效率的基本目標(biāo)，也應(yīng)該通過優(yōu)化流程、簡化手續(xù)來提高客戶服務(wù)體驗（Hamilton,2009）。信息技術(shù)進(jìn)步能夠顯著壓縮網(wǎng)點運營成本。因此，銀行網(wǎng)點高效轉(zhuǎn)型應(yīng)該以電子渠道建設(shè)為導(dǎo)向（Meepadung,Tang，2009）。在實證研究方面，Jonchi(2012年)選取了123家臺灣商業(yè)銀行網(wǎng)點作為調(diào)查對象，建立了一個三階段數(shù)據(jù)包絡(luò)模型，通過實證分析發(fā)現(xiàn)，商業(yè)銀行網(wǎng)點選址主要考慮以下幾方面因素：人流量、周邊商業(yè)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等，根據(jù)商業(yè)經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)以及生產(chǎn)人口分布來確定網(wǎng)點位置，同時兼顧交通、客戶需求等方面因素。總而言之，網(wǎng)點選址直接關(guān)系到網(wǎng)點轉(zhuǎn)型成功與否。Cohen(2015)對商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型進(jìn)行研究，包括對網(wǎng)點行銷成本、利潤結(jié)構(gòu)進(jìn)行了實證研究，并得到研究結(jié)論：基層網(wǎng)點銷售成本占比較高。相對來說，與客戶建立良好的關(guān)系可以為網(wǎng)點帶來長期、持續(xù)、穩(wěn)定的經(jīng)營收益。國內(nèi)學(xué)者也進(jìn)行了相關(guān)的研究。研究發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型需要對物理網(wǎng)點渠道進(jìn)行革新，科學(xué)布局網(wǎng)點，進(jìn)行精細(xì)化管理——根據(jù)網(wǎng)點所處的地理位置、經(jīng)濟(jì)區(qū)域、消費者群體因素、行業(yè)的不同分類，采取有效的、有針對性的智慧化網(wǎng)點轉(zhuǎn)型策略；對網(wǎng)點所涉及的各項指標(biāo)進(jìn)行精細(xì)分類，發(fā)揮出特有的競爭優(yōu)勢，從而使各類資源的配置利用相融合并達(dá)到最大化（章瑞，2017；韓忠雪，2016）。王景源(2014)認(rèn)為，銀行的智慧門店應(yīng)該在網(wǎng)絡(luò)化、智能化改造過程中，充分利用交互、智能化設(shè)備；智能網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)應(yīng)該利用云計算技術(shù)、大數(shù)據(jù)技術(shù)、人工智能技術(shù)等尖端技術(shù)手段作為輔助工具，收集客戶信息，而且需要進(jìn)一步分析客戶消費偏好、業(yè)務(wù)需求、金融風(fēng)險承擔(dān)能力等因素，使經(jīng)過智能化改造以后的網(wǎng)點能夠在客戶差異化服務(wù)中表現(xiàn)更好。最后，智能化改造以后的網(wǎng)點能夠使得客戶參與到業(yè)務(wù)流程運作當(dāng)中，客戶參與程度的提高有利于銀行利潤的增加。楊在山(2015)發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)點員工的服務(wù)質(zhì)量和效率是網(wǎng)點智能化改造的重中之重。傳統(tǒng)的銀行柜臺由于受限于物理設(shè)備，無法合理分流，從而使得顧客排隊等候的時間較長；這也會導(dǎo)致銀行營業(yè)網(wǎng)點服務(wù)效率的低下，從而引發(fā)顧客的投訴，長期以往，最終會影響營業(yè)網(wǎng)點的聲譽(yù)。通過引入遠(yuǎn)程取款機(jī)、智能呼叫機(jī)等信息技術(shù)手段，銀行網(wǎng)點的智慧化改造可以極大提升業(yè)務(wù)效率。而且，網(wǎng)點服務(wù)人員的服務(wù)節(jié)奏慢，導(dǎo)致無法與客戶進(jìn)行廣泛的溝通，并開展與市場營銷相關(guān)的服務(wù)工作；進(jìn)一步的，也將導(dǎo)致深入挖掘顧客需求的難度增加，造成顧客流失率提高。銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型案例研究的相關(guān)文獻(xiàn)方面。論文通過對BJ市商業(yè)銀行網(wǎng)點和電子銀行渠道業(yè)務(wù)實踐經(jīng)驗進(jìn)行總結(jié)分析。文章首先從物理網(wǎng)點和電子渠道業(yè)務(wù)實踐的發(fā)展趨勢切入進(jìn)行分析——近年來，BJ銀行的電子銀行渠道的客戶數(shù)量激增，但是物理網(wǎng)點如何可以增加IT方面的建設(shè)，同時，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的銀行經(jīng)營管理觀念，開拓創(chuàng)新的經(jīng)營思路,最終提高網(wǎng)點服務(wù)人員的營銷水平，物理網(wǎng)點在未來仍然具有不可替代的成長空間（傅靈巧和趙睿，2013)。與上文不同，該研究從提升銀行客戶滿意度方法切入進(jìn)行深入分析。文章的研究發(fā)現(xiàn)，通過建設(shè)具有智慧功能的銀行網(wǎng)點，能夠增加銀行網(wǎng)點的多樣化發(fā)展空間，進(jìn)而提高客戶滿意度。文章選取的案例是中國建設(shè)銀行的相關(guān)轉(zhuǎn)型實踐，建設(shè)銀行通過“智慧銀行”的建設(shè)，實現(xiàn)了線上線下渠道同步演進(jìn)的發(fā)展模式——一是改造升級銀行后臺系統(tǒng)，同時進(jìn)行智能設(shè)備的線下網(wǎng)點布放，實現(xiàn)線下線上系統(tǒng)共同優(yōu)化升級，這些工作都有助于為客戶提供智能化的服務(wù)，讓顧客在線下物理網(wǎng)點自主辦理服務(wù)時更加有效率（楊洋，2015）。參考文獻(xiàn)[1]BeckH.Bankingisessential,banksarenot.ThefutureoffinancialintermediationintheageoftheInternet[J].Netnomics,2001,3(1):7-22.[2]BrettKink,Bank3.0:WhyBankingisNoLonerSomewhereYouGoButSomethingYouDo[J].FinanceOnline,2012,04:4-17.[3]EisemnamiT.,BarleyL.PayPalMerchantServices[J].HarvardBusinessSchoolCase,2006:806-188.[4]艾瑞咨詢集團(tuán).互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新金融模式研究[J],2013,(07):07[5]布雷特?金恩.BANK3.0-銀行轉(zhuǎn)型未來式［Ｍ].孫一仕譯，臺灣：財團(tuán)法人臺灣金融研訓(xùn)院．2013,72-109[6]白廣申,趙海榮.互聯(lián)網(wǎng)金融時代商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的思考[J].時代金融,2017,(02):96[7]常戈.關(guān)于新時期銀行營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的幾點思考[J]農(nóng)村金融研究.2014，(3):57-61[8]代星軍.對國內(nèi)商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的幾點思考[J].東岳論叢,2009(5):173-175[9]范向琪.加速網(wǎng)點轉(zhuǎn)型——IBM與Cisco推出“整合的智能化銀行”方案[J].每周電腦報,2004,（33）:25-28[10]胡瑄.商業(yè)銀行網(wǎng)點智能化建設(shè)研究[J].人力資源管理,2017,(02):221-222[11]賈瑛瑛,紀(jì)崴.銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型任重道遠(yuǎn)[J].中國金融,2014,(01):89-92[12]焦盧玲.智能網(wǎng)點-智慧出擊.贏在創(chuàng)新中國金融電腦[J],2015,(02):24-26[13]克瑞斯?瑞恩.智慧的銀行：基于CICS新特性的實現(xiàn)[Ｍ]．電子工業(yè)出版社，2010,2-16[14]羅明雄.互聯(lián)網(wǎng)金融六大模式解析[J].高科技與產(chǎn)業(yè)化,2014,(03):56-59[15]陸岷峰,史麗霞.互聯(lián)網(wǎng)金融趨勢下商業(yè)銀行的變革策略[J].金融市場研究,2014,(12):114-123[16]梁璋,沈凡.國有商業(yè)銀行如何應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)金融模式帶來的挑戰(zhàn)[J].互聯(lián)網(wǎng)金融,2013,(7):47-51[17]劉麗.互聯(lián)網(wǎng)金融與銀行零售業(yè)務(wù)[J].互聯(lián)網(wǎng)金融,2015,(17):94-95[18]劉瀾飚,沈鑫,郭步超.互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展及其對傳統(tǒng)金融模式的影響探討[J].經(jīng)濟(jì)學(xué)動態(tài),2013,(08):73-83[19]李麟,錢峰.銀行的智能化發(fā)展[J].商業(yè)銀行,2015,（15）:55-56[20]劉威.銀行智能網(wǎng)點建設(shè)探討[J].中國金融電腦,2016,(05):54-58[21]邁克爾·波特.競爭論[M].北京:中信出版社,2011[22]邁克爾·波特.競爭戰(zhàn)略[M].北京:中信出版社,2016[23]孟俊.互聯(lián)網(wǎng)金融時代銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型發(fā)展研究—以工行A支行為例[D].濟(jì)南.山東財經(jīng)大學(xué).2016[24]馬駿.互聯(lián)網(wǎng)金融對銀行傳統(tǒng)網(wǎng)點的影響及轉(zhuǎn)型策略研究[J].金融監(jiān)管研究,2015,(12):76-88[25]潘星宇.改進(jìn)運營服務(wù),推動商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型發(fā)展與智能化發(fā)展[J].國際金融,2012,（08）:3