《YH超市概況及供應(yīng)鏈成本控制現(xiàn)狀、問題及對策》17000字（論文）

YH超市概況及供應(yīng)鏈成本控制現(xiàn)狀、問題及對策目錄TOC\o"1-2"\h\u13824YH超市概況及供應(yīng)鏈成本控制現(xiàn)狀、問題及對策 121836第1章成本控制 118842第2章供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈成本 27882第3章YH超市概況及供應(yīng)鏈成本控制現(xiàn)狀 3201943.1YH超市公司概況 376403.2YH超市供應(yīng)鏈成本控制現(xiàn)狀 922183.4本章小結(jié) 218392第4章YH超市供應(yīng)鏈成本控制存在的問題 22285784.1.1采購成本較難控制 2268184.1.2物流成本偏高 22315894.1.3營銷成本構(gòu)成不夠合理 22313674.1.4管理成本存在浪費風(fēng)險 2312324.1.5客戶維系成本計量不夠明晰 2319218第5章YH超市供應(yīng)鏈成本控制改進(jìn)建議 2352265.1降低采購管理難度 24168305.2完善物流配送系統(tǒng) 25175635.3考量并合理分配營銷成本 26262805.4加大復(fù)合型管理人才選拔和留用力度 27243235.5提高客戶維系成本管理意識 27第1章成本控制為消費者創(chuàng)造更多的價值是組織存在和發(fā)展的最終目標(biāo)。經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期，企業(yè)各部門首要任務(wù)是做好本職工作，降低失誤率；而在成熟期，此種工作方式已經(jīng)無法滿足企業(yè)發(fā)展，如何促進(jìn)各部門間相互溝通以實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展，成為關(guān)注重點。在市場競爭中，經(jīng)營者力求以最少的經(jīng)營成本獲得高質(zhì)的回報，此種動機(jī)促使了成本控制這一概念的出現(xiàn)[37]。成本控制開始于19世紀(jì)，隨著第一次工業(yè)技術(shù)革命的興起，近代工業(yè)經(jīng)濟(jì)初步發(fā)展，規(guī)模經(jīng)濟(jì)逐漸引起企業(yè)家的廣泛重視并成為發(fā)展的必然趨勢，具有一定規(guī)模的現(xiàn)代生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)初具雛形，成本控制也開始登上企業(yè)管理的舞臺并占據(jù)舉足輕重的地位。企業(yè)根據(jù)成本管理目標(biāo)，從生產(chǎn)、采購、銷售節(jié)等環(huán)節(jié)對影響總成本的因素采取一系列預(yù)估并做好相應(yīng)的調(diào)整措施，從而確保成本管理目標(biāo)的實現(xiàn)。成本控制包括絕對成本控制和相對成本控制。絕對成本控制以節(jié)流為出發(fā)點，分析不同成本的特點，規(guī)定成本變動范圍，將企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的合理損耗，按照不同的成本特點有針對性地實施控制，從而實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的擴(kuò)大；相對成本控制即廣義的成本控制，旨在尋找成本降低的方法，比如：擴(kuò)展銷路、增加銷售量等[38]。本文是則基于相對成本控制展開分析。成本控制的前提是滿足合同各項規(guī)定，以企業(yè)生產(chǎn)或采購計劃為依托，對公司運營過程中所產(chǎn)生的各項費用進(jìn)行核算、控制和監(jiān)督，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)此過程中成本控制存在的問題或即將發(fā)生偏離成本控制方案的情況，及時予以糾正；而對于正在發(fā)生的偏差，及時實施成本控制，以達(dá)到降本增效的目的。成本控制不僅有利于提升管理者的大局意識，更能有效改善企業(yè)經(jīng)營管理水平，使企業(yè)在當(dāng)下市場競爭中固根基、穩(wěn)提升和求發(fā)展。第2章供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈成本20世紀(jì)80年代首次提出供應(yīng)鏈的概念，供應(yīng)鏈涵蓋了從材料采購到所形成的商品送至終端消費者手中所伴隨的與商品流通相關(guān)的所有經(jīng)濟(jì)活動。最初，供應(yīng)鏈僅被應(yīng)用于制造企業(yè)內(nèi)部相關(guān)部門，即原材料采購、倉儲物流和銷售環(huán)節(jié)，目的是為了簡化內(nèi)部流程，實現(xiàn)降本增效。隨著企業(yè)經(jīng)營模式不斷完善，供應(yīng)商和消費者逐漸參與到供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中來，供應(yīng)鏈范疇逐漸擴(kuò)大化，直至涵蓋了整個產(chǎn)品“生產(chǎn)運動”的全過程，各環(huán)節(jié)在信息共享的基礎(chǔ)上，加快流通速度，消除非增值過程，進(jìn)而提供更高質(zhì)量的商品或服務(wù)。供應(yīng)鏈圍繞核心企業(yè)，通過控制信息流、物流與資本流動，從采購原材料為起點，生產(chǎn)出產(chǎn)品，最終由供應(yīng)商通過銷售網(wǎng)絡(luò)將產(chǎn)品送至消費者、分銷商和零售商。供應(yīng)鏈不僅是一個物質(zhì)鏈、信息鏈、資本鏈，更是連接供應(yīng)商、制造商、分銷零售商和消費者的增值鏈。供應(yīng)鏈中的材料為加工、包裝、運輸以及其他流程增加了價值，為相關(guān)公司帶來了利益。與傳統(tǒng)意義上的成本控制不同，供應(yīng)鏈成本控制將成本控制集中在整個供應(yīng)鏈上。其應(yīng)用范圍不再控制于某個企業(yè)的成本中，而是延伸到整個供應(yīng)鏈的前端、中端和終端，上游和下游企業(yè)也包括在自己的成本控制中。供應(yīng)鏈的成本控制強(qiáng)調(diào)與上下游進(jìn)行密切合作，以促進(jìn)企業(yè)間的溝通與有效防止客戶丟失，從而達(dá)到最優(yōu)成本控制效果。從供應(yīng)鏈成本控制的內(nèi)涵來看，企業(yè)從戰(zhàn)略高度制定成本控制目標(biāo)，對本企業(yè)運營中所產(chǎn)生全部成本進(jìn)行管理，通過加強(qiáng)與上下游企業(yè)間的合作，就整個供應(yīng)鏈的成本控制達(dá)成共識，最大限度地降低整個供應(yīng)鏈的成本，從而提高供應(yīng)鏈企業(yè)的核心競爭力。供應(yīng)鏈成本按照不同的分類標(biāo)準(zhǔn)可以劃分為以下三種類型[39]。（1）根據(jù)產(chǎn)品周期性不同，可將供應(yīng)鏈成本分為功能型成本和創(chuàng)新型成本。功能型商品主要是為了滿足消費者日?；拘枨?，因而其市場較為穩(wěn)定，為了適應(yīng)該類型商品，功能型成本的重點在于利用供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的信息，降低采購、運輸、營銷等方面的成本以提高經(jīng)營效率。而創(chuàng)新型因創(chuàng)新性商品而構(gòu)建，這種商品生命周期較短，特性化強(qiáng)，需要更關(guān)注響應(yīng)速度和柔性成本。（2）根據(jù)作業(yè)活動來劃分。供應(yīng)鏈成本=運營成本+管理成本+隱性成本。運營成本包括采購成本、正向物流成本和營銷成本；管理成本包括組織和管理企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生的各項費用；隱形成本包括客戶維系成本和逆向物流成本。（3）根據(jù)管理對象不同劃分。供應(yīng)鏈成本可分為企業(yè)供應(yīng)鏈成本和產(chǎn)品供應(yīng)鏈成本。企業(yè)供應(yīng)鏈成本是指與企業(yè)相關(guān)的成本，如：物流成本是企業(yè)在處理訂單與進(jìn)行配送等相關(guān)環(huán)節(jié)而產(chǎn)生的全部成本；而產(chǎn)品供應(yīng)鏈成本則與某一特定產(chǎn)品相關(guān)，比如在生產(chǎn)某種商品時，從原材料的采購到產(chǎn)品完工這一特定環(huán)節(jié)發(fā)生的成本。第3章YH超市概況及供應(yīng)鏈成本控制現(xiàn)狀本章基于第2章的理論依據(jù)，以YH超市為案例，對其財務(wù)狀況以及供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的成本進(jìn)行詳細(xì)分析，為后文YH存在的問題及其原因分析做鋪墊。3.1YH超市公司概況3.1.1YH超市簡介YH超市成立于2001年，其前身是成立于1995年名為“古樂微利”。現(xiàn)今，YH超市作為零售業(yè)的龍頭企業(yè)，逐漸發(fā)展為一家以現(xiàn)代農(nóng)業(yè)和食品工業(yè)為主營業(yè)務(wù)，以現(xiàn)代物流為支撐，以實業(yè)開發(fā)為基礎(chǔ)的大型集團(tuán)企業(yè)。YH超市以“融合共享”、“競合發(fā)展”位經(jīng)營理念開創(chuàng)藍(lán)海，在國內(nèi)外零售行業(yè)上大放異彩，為我國零售市場增添活力。在歷經(jīng)了近二十年的風(fēng)雨兼程，YH超市于2015年成功在上海證券交易所上市，并逐漸發(fā)展為全國就業(yè)先進(jìn)企業(yè)，躋身中國企業(yè)500強(qiáng)。YH超市被國家七部委譽(yù)為中國“農(nóng)改超”開創(chuàng)者，是中國大陸首批將生鮮農(nóng)產(chǎn)品引進(jìn)現(xiàn)代超市的流通企業(yè)之一。YH超市自創(chuàng)辦以來一直保持著高效高質(zhì)發(fā)展態(tài)勢，緊跟現(xiàn)代化發(fā)展步伐。由于受眾范圍廣泛，YH超市的業(yè)務(wù)規(guī)模、服務(wù)范圍、業(yè)務(wù)水平不斷發(fā)展壯大，除西藏、新疆、青海等個別省份外，其門店開設(shè)遍布全國，開設(shè)數(shù)量已超千家，業(yè)務(wù)覆蓋29個省份，572個城市，經(jīng)營面積超過750萬平方米，逐漸發(fā)展成為零售業(yè)的龍頭企業(yè)，是我國引進(jìn)生鮮農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈管理的第一批現(xiàn)代超市流通企業(yè)之一，也是國家級“流通”及“農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化”雙龍頭企業(yè)，其業(yè)務(wù)范圍涵蓋了農(nóng)業(yè)、食品加工、金融、物流運業(yè)、電商等，實現(xiàn)了以超市零售業(yè)為主的多元化發(fā)展經(jīng)營，在中國零售業(yè)市場上占有重要的一席之地。YH超市在承擔(dān)社會責(zé)任方面也不忘初心，始終在穩(wěn)定價格保供給、應(yīng)急救災(zāi)送物質(zhì)、助農(nóng)扶貧勇?lián)?dāng)?shù)刃袆又辛幥芭?，發(fā)揮帶頭示范作用。此外，YH還致力于慈善超市、助學(xué)支教、扶貧濟(jì)困、助殘助孤、賑災(zāi)救難等公益事業(yè)，向社會捐贈物資金額累計逾數(shù)億元。YH牢牢地將消費者置于企業(yè)首位，將其普通大眾視為目標(biāo)消費者，致力于“家門口的YH”、“放心的YH”、“綠色的YH”名牌的打造，“健康”和“實惠”成為YH超市的代名詞。3.1.2YH超市2015-2020年財務(wù)狀況分析（1）營運分析對YH超市的營運能力進(jìn)行分析，主要選取存貨周轉(zhuǎn)率（銷售成本/平均存貨）、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)（365/應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率）以及總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（銷售收入/平均資產(chǎn)總額）這三個指標(biāo)。從表3-1中可以看出，YH超市的存貨周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率2015-2020總體呈現(xiàn)出波動下降的趨勢，從財報中可以看出，受到Y(jié)H超市O2O線上項目和線下物流體系的優(yōu)化的影響，存貨的周轉(zhuǎn)速度在2017年又有所回升；而由于門店增加以及2020年的春節(jié)早于2019年，提前備貨與新冠疫情多重影響導(dǎo)致存貨積壓，2020年存貨周轉(zhuǎn)率大幅下降且降至近六年最低水平。而相較之下，YH的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率雖然在2020年時相較于2019年大幅下降，由于2018年應(yīng)收保理款增加，致使2018年應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率達(dá)到近六年最高水平，而2019年又有所下降則是YH超市將保理公司的保理款從應(yīng)收賬款重分類至應(yīng)收保理款列報，以及團(tuán)購業(yè)務(wù)增長所致，2020年降至近六年最低水平則是因為受新冠肺炎疫情的影響。由表3-1可以看出，YH超市的存貨周轉(zhuǎn)率波動下降，存貨周轉(zhuǎn)不穩(wěn)定且周轉(zhuǎn)速度總體放慢，一方面企業(yè)存貨積壓，另一方面企業(yè)銷售能力略有下降；而總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的降低與存貨周轉(zhuǎn)率的降低有著密切的聯(lián)系；應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)的增加說明應(yīng)收賬款變現(xiàn)速度變慢，企業(yè)多是采取賒銷的方式銷售商品，收入增加的同時也增加了壞賬的風(fēng)險，YH的資產(chǎn)流動性在降低。表3-1YH超市營業(yè)能力分析年份201520162017201820192020存貨周轉(zhuǎn)率（次）8.508.168.468.016.516.31應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)（天）0.912.154.517.826.532.78總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次）2.361.981.881.951.851.718根據(jù)表3-2顯示，預(yù)付賬款占流動資產(chǎn)比例在2017年最高為9.36%，據(jù)YH超市2017年年度報告解釋，主要是預(yù)付門店的租金所致；2015年占比8.91%，僅次于2017年，主要是由增加部分供應(yīng)商預(yù)付款及新開門店預(yù)付租金增加?？傮w來看，企業(yè)預(yù)付款項占比上下波動且波動幅度較大，從YH超市自身發(fā)展來看，可以利用自身規(guī)模采購優(yōu)勢，減少預(yù)付款方式，來保持與供應(yīng)商之間的合作關(guān)系。因此，YH超市需要加強(qiáng)對預(yù)付款項的控制，降低預(yù)付款項比重，達(dá)到降低風(fēng)險的目的。表3-2YH超市預(yù)付款項占流動資產(chǎn)的比例年份201520162017201820192020預(yù)付賬款（億元）10.6314.4319.0421.0523.9824.68流動資產(chǎn)（億元）119.3205.7203.4239.5310.7331.8占比（%）8.917.019.368.797.727.44（2）盈利分析本文選取總資產(chǎn)凈利率（凈利潤/平均資產(chǎn)總額）、銷售凈利率（營業(yè)利潤/全部業(yè)務(wù)收入）以及銷售毛利率（毛利/營業(yè)收入）對YH超市的盈利能力進(jìn)行分析。表3-3顯示，YH超市的總資產(chǎn)凈利潤率在2015年到2020年間總體呈現(xiàn)波動下降的趨勢，且在2017年后出現(xiàn)第二次大幅下降，2018年該指標(biāo)的大幅下降主要與銷售凈利率的下降有關(guān)，從2018出現(xiàn)的銷售凈利率大幅降低說明該年的盈利能力較差，從公司披露的年報中可以看出，公司凈利潤大幅減少可能與YH云創(chuàng)的虧損有著極大的關(guān)系，頻繁地擴(kuò)張門店以及配送費用的增加是導(dǎo)致了公司的業(yè)績直線下滑的直接原因。表3-3YH超市收益性分析年份201520162017201820192020總資產(chǎn)凈利率（%）3.354.885.412.753.163.05銷售凈利率（%）1.422.472.881.411.711.77銷售毛利率（%）19.8320.1920.8422.1521.5621.37（3）成長分析本文選取營業(yè)收入增長率（營業(yè)收入增長額/上年營業(yè)收入）、凈利潤增長率（凈利潤增長額/上年凈利潤）以及營業(yè)總成本增長率（營業(yè)總成本增長額/上年總成本）對YH超市進(jìn)行成長能力分析。2015年之前，傳統(tǒng)零售市場的規(guī)模受互聯(lián)網(wǎng)電商迅速發(fā)展的影響，受到了擠壓，消費者被分流、同行業(yè)間的競爭對傳統(tǒng)零售行業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了巨大沖擊。由表3-4中數(shù)據(jù)可知公司的營業(yè)收入增長率逐年上升，根據(jù)其財報披露可推測YH超市進(jìn)入穩(wěn)步發(fā)展的階段的原因可能是2015年后YH超市的內(nèi)部改革，但凈利潤增長率卻上下浮動，說明企業(yè)的發(fā)展還是處于擴(kuò)張或高速成長階段，經(jīng)營風(fēng)險較高；而2020年該項指標(biāo)大幅下降至近六年最低水平則與新冠肺炎疫情有關(guān)。此外，在營業(yè)收入增長率增加的同時，營業(yè)總成本呈現(xiàn)先增后減的變化趨勢，尤其是2018年以后，YH的營業(yè)總成增長率高于營業(yè)收入增長率，這說明企業(yè)經(jīng)營存在一些問題，應(yīng)當(dāng)努力降低成本。表3-4YH超市成長性分析年份201520162017201820192020營業(yè)收入增長率(%)14.7316.8219.0120.3520.369.8凈利潤增長率(%)-29.62101.7038.80-40.8045.6613.79營業(yè)總成本增長率（%）15.1615.9218.4723.0618.7810.23（4）償債分析本文選取流動比率（流動資產(chǎn)/流動負(fù)債）、速動比率（速動資產(chǎn)/流動負(fù)債）對YH超市進(jìn)行償債能力分析。流動比率及速動比率是衡量企業(yè)償債能力的重要指標(biāo)，根據(jù)表3-5可看出，從2017年開始YH的流動比率和速動比率總體呈現(xiàn)下滑的態(tài)勢。從企業(yè)披露的年報中可知，造成YH超市2018年流動比率明顯下滑的主要原因是其借入一筆高達(dá)36.9億的流動資金信用借款，使得屬于流動負(fù)債的短期借款大幅增加；而造成速動比率下滑的原因則可能是由于企業(yè)存貨金額大幅增加，這說明企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視存貨的管理，達(dá)到降低成本的目的。表3-5YH超市償債能力分析年份201520162017201820192020流動比率1.5052.0471.6521.2010.9870.951速動比率0.9691.5111.1980.7940.5950.6393.1.3YH超市供應(yīng)鏈成本構(gòu)成（1）供應(yīng)鏈架構(gòu)YH超市以零售業(yè)為龍頭，以現(xiàn)代物流為支撐，業(yè)務(wù)發(fā)展迅速覆蓋全國，超市業(yè)態(tài)門店911家。河北、貴州兩個省區(qū)成為具有相對發(fā)展優(yōu)勢的成熟區(qū)域，簽約門店超過50家。此外，湖北與云南在拓展新省區(qū)市場進(jìn)程中發(fā)展速度較快，分別簽約11家與8家，新增完成項目簽約省有4個，分別為甘肅、山東、青海、內(nèi)蒙古。YH超市供應(yīng)鏈變革聚焦核心供應(yīng)鏈，深度變革下沉省區(qū)并加強(qiáng)與海內(nèi)外產(chǎn)地與源頭的合作，在實現(xiàn)貨源品質(zhì)與穩(wěn)定雙重保證的同時，強(qiáng)有力地提升了企業(yè)競爭力。同時，供應(yīng)鏈下沉后，根據(jù)各區(qū)域消費屬性的不同特點，制定出具有地域特色的差異化商品運營方案，吸引更多的客戶群并為客戶提供更多選擇。企業(yè)通過數(shù)字化技術(shù)建設(shè)并推廣了具有本企業(yè)特色的供應(yīng)鏈中臺；實現(xiàn)了供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)間的嚴(yán)密對接；提升了各環(huán)節(jié)的可視化、協(xié)同性、風(fēng)險管控能力以及公開透明度。YH為實現(xiàn)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的融通，以數(shù)據(jù)驅(qū)動為核心，圍繞供應(yīng)鏈物流、工程、HR、財務(wù)共享，以商品流、訂單流、財務(wù)流和信息流為整體流程拉通應(yīng)用，并積極推進(jìn)組織架構(gòu)整合、百佳YH融合，最終推進(jìn)新融合團(tuán)隊的思維觀念形成，完成供應(yīng)鏈、招商和拓展下沉相關(guān)組織建設(shè)。信息流信息流運輸供應(yīng)商運輸供應(yīng)商運輸運輸YH超市供應(yīng)商銷售消費者YH超市供應(yīng)商銷售消費者供應(yīng)商供應(yīng)商物流物流圖圖3.1YH超市供應(yīng)鏈架構(gòu)（2）供應(yīng)鏈成本結(jié)構(gòu)根據(jù)第二章供應(yīng)鏈成本的分類標(biāo)準(zhǔn)，YH超市供應(yīng)鏈的成本結(jié)構(gòu)主要由采購成本、物流成本、營銷成本、管理成本以及客戶維系成本五方面構(gòu)成，其中各方面成本還包含一些詳細(xì)內(nèi)容，具體構(gòu)成如表3-6所示。為了對YH超市供應(yīng)鏈成本各環(huán)節(jié)進(jìn)行更客觀地分析，本文選取同行業(yè)先進(jìn)零售企業(yè)華聯(lián)綜超、家家悅超市、三江購物三家超市進(jìn)行橫向?qū)Ρ确治?。?-6YH超市供應(yīng)鏈成本結(jié)構(gòu)YH超市供應(yīng)鏈成本成本構(gòu)成主要指標(biāo)采購成本生鮮及加工食品用品服裝物流成本正向物流逆向物流營銷成本職工薪酬房租及物業(yè)管理費水電、燃料費折舊及攤銷低值易耗品汽車、差旅、通訊等辦公費業(yè)務(wù)宣傳費修理費管理成本職工薪酬商品損耗低值易耗品房租及物業(yè)管理費折舊及攤銷汽車、差旅、通訊等辦公費用咨詢、審計、律師等中介費用客戶維系成本售后服務(wù)3.2YH超市供應(yīng)鏈成本控制現(xiàn)狀3.2.1采購成本控制現(xiàn)狀（1）控制措施供應(yīng)商的選擇對企業(yè)維持核心競爭力十分重要，甚至直接影響到公司的成本與利潤。YH超市作為具有新零售模式的零售企業(yè)，采購環(huán)節(jié)是其供應(yīng)鏈中最為關(guān)鍵的一環(huán)。YH通過全國統(tǒng)采和區(qū)域直采這兩種方式對生鮮產(chǎn)品進(jìn)行采購，其占比分別為20%和70%。生鮮和食品作為YH超市的主營業(yè)務(wù)，其采購成本的控制勢必會成為企業(yè)關(guān)注的重點，YH形成了產(chǎn)地直采以及與生鮮源頭生產(chǎn)商、制造商形成合作關(guān)系的采購方式。此種方式不僅突破了區(qū)域?qū)α魍ǖ姆指钆c限制，能夠獲取第一手貨源，保證生鮮產(chǎn)品的新鮮度與實現(xiàn)集中采購，又能有效避免類似中小批發(fā)市場的繁瑣交易環(huán)節(jié)現(xiàn)象的發(fā)生，在節(jié)約了時間和成本的同時使得企業(yè)擁有更充分的精力實現(xiàn)外地擴(kuò)張計劃；同時直采降低了采購過程中流通環(huán)節(jié)帶來的成本增加，提高企業(yè)的毛利率；由于中間并無其他經(jīng)銷商，超市也無需對生鮮產(chǎn)品過多質(zhì)檢，降低了相關(guān)成本。YH超市在采購時直接面向源頭生產(chǎn)商與制造商合作；利用商品分類管理制定對食品用品進(jìn)行管理；落實核心商品戰(zhàn)略，與供應(yīng)商形成互惠互利的戰(zhàn)略合作關(guān)系以做優(yōu)、做強(qiáng)品牌；利用信息化手段對存貨批次及庫存量實施科學(xué)管理，同時完善庫存量自動預(yù)警、補(bǔ)貨機(jī)制；對于臨期食品按照協(xié)議約定退回或者折價處理；加大對滯銷商品的跟蹤管理力度，加快庫存周轉(zhuǎn)，確保商品質(zhì)量；門店嚴(yán)格執(zhí)行公司生鮮及加工類商品按月定期盤點、其他類別商品按季度盤點的存貨盤點制度，并及時錄入盤點結(jié)果，以便于庫存的管理。（2）控制效果分析現(xiàn)實市場經(jīng)營中，影響企業(yè)成本的因素不勝枚舉，而YH超市采購成本占總成本的比重較大，是影響成本控制最為重要的因素之一。采購成本是在采購過程中發(fā)生的各項成本組成，本部分采用成本率這一概念來對相關(guān)成本占其營業(yè)收入的比重進(jìn)行分析。YH超市的營業(yè)成本主要包括零售業(yè)成本和服務(wù)業(yè)成本這兩部分，其中零售行業(yè)所占的比例極大，約為99.28%，服務(wù)行業(yè)近五年所占的比例大約僅占0.72%，由于零售行業(yè)為YH的主營業(yè)務(wù)，因此選取零售業(yè)所產(chǎn)生的成本作為本文分析采購成本的數(shù)據(jù)。從YH超市的年度財務(wù)報告中可以看出，雖然YH超市也涉及商品的生產(chǎn)、加工環(huán)節(jié)，但其占各類商品的營業(yè)成本比重較小，對整個企業(yè)影響小，在此分析中可忽略不計；而生鮮及加工、食品用品為其零售行業(yè)主要部分。表3-7YH超市采購成本明細(xì)表年份201520162017201820192020生鮮及加工（億元）161.37190.66225.66269.59322.14357.39食品用品（億元）158.87189.47222.22273.63336.91368.78表3-8YH超市收入明細(xì)表年份201520162017201820192020生鮮及加工（億元）185.06220.02261.01316.63371.22414.81食品用品（億元）194.61233.72272.12338.78414.48453.04圖3.2YH超市各項產(chǎn)品成本率由表3-8中的數(shù)據(jù)可知，生鮮及加工和食品用品是YH超市營業(yè)收入的主要來源，應(yīng)當(dāng)作為YH超市實施成本控制的重要突破口。圖3.2中可以看出YH超市的各項產(chǎn)品成本率當(dāng)中，生鮮及加工與食品用品總體呈現(xiàn)出波動下降的趨勢，產(chǎn)品成本率的下降體現(xiàn)出YH收入的增加已經(jīng)超過了成本的增加，超市產(chǎn)品的盈利空間在逐年增大。此外，由表3-7與表3-8以及結(jié)合企業(yè)年報可以得出，YH的綜合毛利率在規(guī)模優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢的加持下不斷提高。由以上表格中近六年來的數(shù)據(jù)對比可知，YH的各項產(chǎn)品的成本率也在逐年降低，這表明YH超市在采購成本的控制方面取得了較為不錯的效果，直營直采的營運模式，為企業(yè)帶來的較為可觀的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。表3-9產(chǎn)品成本率行業(yè)對比項目YH華聯(lián)家家悅?cè)?0192020201920202019202020192020生鮮及加工86.77% 86.16%83.86%85.94%84.13%82.76%83.09%82.95%食品用品81.28%81.40%89.30%84.41%81.37%80.27%78.59%77.88%為促進(jìn)企業(yè)內(nèi)形成良性競爭、提升了營業(yè)收入的規(guī)模，YH超市近年來實行集群內(nèi)賽馬制度，此外，通過對供應(yīng)鏈資源優(yōu)化整合，在一定程度上降低了企業(yè)的采購成本，雖然從圖3.2中可以看出YH超市近六年來各項產(chǎn)品成本率總體呈下降趨勢，但從表3-9行業(yè)對比表中可以看出，YH的生鮮及加工成本率略高于華聯(lián)、家家悅與三江；食品用品成本率略高于三江購物和家家悅，而成本率偏高預(yù)示著企業(yè)處于不利的市場競爭地位。因此，YH超市相較于同行業(yè)其他超市對采購成本的控制效果偏低。表310YH超市2015-2020年存貨情況年份201520162017201820192020存貨金額（億）42.5053.7955.8281.19123.3108.8存貨周轉(zhuǎn)率（次）8.508.168.468.016.516.31表3-11同行業(yè)存貨周轉(zhuǎn)率對比項目YH華聯(lián)家家悅?cè)?0192020201920202019202020192020存貨周轉(zhuǎn)率（次）6.516.317.645.887.006.087.888.27存貨成本在采購成本當(dāng)中占據(jù)了較大的比例，而存貨周轉(zhuǎn)率又是衡量存貨情況最為直接的指標(biāo)，通過表3-10可以對YH超市進(jìn)行分析，進(jìn)而來了解采購成本。2015-2020年存貨金額總體處于大幅上升趨勢，主要是因為YH超市持續(xù)擴(kuò)張，門店增加以及年底備貨所致產(chǎn)品庫存增加，雖然積累存貨有利于規(guī)避近期內(nèi)物價上漲帶來的成本壓力，但是卻在一定程度上加大了庫存壓力，如果存貨周轉(zhuǎn)率并不能相應(yīng)地增加，將不利于企業(yè)的長久發(fā)展，而2020年存貨金額下降則是受疫情影響相應(yīng)地減少囤貨。此外，從表3-11同行業(yè)對比中發(fā)現(xiàn)，雖然YH2018年存貨周轉(zhuǎn)率在眾多零售企業(yè)中偏低，總體來看在同行業(yè)中并不具有優(yōu)勢，競爭者不斷增加，議價能力受到威脅，進(jìn)而增加采購成本。綜上所述，YH超市直采的采購模式為企業(yè)降低采購成本提供有效途徑，但由于其規(guī)模較大，在選擇供應(yīng)商方面就需要“貨比三家”，具有不穩(wěn)定性，而YH超市持續(xù)擴(kuò)張等多種原因?qū)е碌膸齑嬷苻D(zhuǎn)慢則威脅其議價能力，進(jìn)而不利于采購成本的控制。3.2.2物流成本控制現(xiàn)狀物流成本主要由正向物流和逆向物流構(gòu)成，其中逆向物流是指商品逆著供應(yīng)鏈的方向流動，然而從YH超市的年度報告中無法獲取該部分?jǐn)?shù)據(jù)。因此本部分將以正向物流為主要切入點，而YH超市的正向物流成本由物流中心建設(shè)、運輸及倉儲這兩部分組成。（1）控制措施目前，YH超市物流中心配送范圍已覆蓋全國省份高達(dá)28個，物流擴(kuò)倉地區(qū)有福建、北京、黑龍江、陜西、江西、廣東等地，擴(kuò)倉總面積6.89萬平方米；新建浙江定溫、貴州定溫、南京常溫、廣西常溫、廣東定溫、廈門等集成倉，面積共達(dá)5.8萬平方米。報告期內(nèi)全國已擁有30個集成倉，總面積高達(dá)60萬平方米，總作業(yè)額522.4億，吞吐力能滿足全國1200家門店。（2）控制效果分析圖3.3YH超市運輸及倉儲成本從YH超市所披露的報表中無法找到單獨物流成本數(shù)據(jù)，因此選取銷售費用中的“運輸及倉儲費用”作為YH超市運輸和倉儲成本的數(shù)據(jù)。由圖3.2可以看出，YH的運輸及倉儲費用隨著其超市門店規(guī)模的擴(kuò)大而在不斷大幅增加，結(jié)合企業(yè)財報可以推測，可能是技術(shù)的缺失導(dǎo)致運輸成本的增加。YH超市作為一家以生鮮為主要經(jīng)營業(yè)務(wù)的零售企業(yè)，保證全程實現(xiàn)冷鏈運輸至關(guān)重要。然而，中國冷鏈技術(shù)起步較晚，再加上冷鏈系統(tǒng)的建設(shè)尚不成熟，因而會產(chǎn)生較高的運輸費用。另一方面，為了給消費者帶來更好的消費體驗，YH超市在不斷地擴(kuò)大其物流中心建設(shè)面積的同時，每一處新建的物流中心都考慮了信息與智能科技因素，極高的要求也增了加物流成本的。YH超市作為一家零售企業(yè)，銷售渠道主要集中在線下，而近年來為了搶占電商市場增加的線上銷售渠道也將會給YH帶來更高的運輸成本。物流環(huán)節(jié)是零售企業(yè)正常運營過程中不可或缺的一部分，而線上與線下的融合更是加大了物流配送難度，再加上生鮮產(chǎn)品嚴(yán)苛的儲存溫度與條件，對相關(guān)物流技術(shù)的要求也就更為嚴(yán)格。因此不難看出，自有物流運用不充分以及生鮮物流技術(shù)不完善，這無疑將會給YH在帶來嚴(yán)重的物流成本負(fù)擔(dān)。3.2.3營銷成本控制現(xiàn)狀（1）控制措施表3-12YH超市營銷成本明細(xì)表年份201520162017201820192020職工薪酬（千萬元）263.38296.83342.47459.13560.67622.93房租及物業(yè)管理費（千萬元）120.43132.07149.67198.09245.57280.96水電、燃料費（千萬元）62.0369.0982.98101.35119.84124.78折舊及攤銷（千萬元）71,2579.5389.22108.92128.35148.54低值易耗品（千萬元）30.0731.0332.5248.6256.5953.23汽車、差旅、通訊等辦公費（千萬元）8.2910.0112.9717.0818.5519.31業(yè)務(wù)宣傳費（千萬元）13.7015.7224.1943.5645.1151.85修理費（千萬元）7.4310.7416.9018.4922.4327.33YH超市的營銷成本包括門店和營銷兩大部分，門店成本由門店建設(shè)成本和門店運營成本構(gòu)成，其中，門店建設(shè)成本分為房租及物業(yè)費和折舊及攤銷；門店運營成本由職工薪酬和水電、燃料費構(gòu)成。由表3-12可以看出占比最大的是職工薪酬，其次是房租物業(yè)費、水電燃料費和折舊及攤銷。從YH的日常經(jīng)營活動中可知，2019年將日常營銷選品下沉省區(qū)，圍繞新品開展?fàn)I銷宣傳，配合檔期活動開展情景化專區(qū)營銷推廣并針對大牌營銷專區(qū)進(jìn)行布置規(guī)劃，借助大數(shù)據(jù)針對消費者喜好向其推薦重點商品的，開展精準(zhǔn)營銷，定向、定期挖掘潛在新顧客、促活老顧客。（2）控制效果分析圖3.4YH超市運營人員薪酬圖3.5營銷人員薪酬占營銷總成本比重行業(yè)對比職工薪酬是YH超市營銷成本中占比最大的部分，從披露的財報中也可以看出其營運人員的數(shù)量占企業(yè)總員工人數(shù)的九成以上。從圖3.4可以看出自2015年以來，YH職工薪酬成本逐年升高且增長勢頭強(qiáng)勁，尤其是在2018年較2017年增加了12億元左右為近幾年最高。近年來YH開設(shè)新門店的勢頭正盛，營運人員數(shù)量也隨之增加，為企業(yè)增加一定的人員成本負(fù)擔(dān)。而從圖3.5行業(yè)對比圖中可以看出，YH的運營人員薪酬占營銷總成本比重相較于同行業(yè)其他企業(yè)控制的較為合理，但占比仍略高于華聯(lián)綜超，因此可以看出YH在營銷薪酬成本方面仍存在一定的控制空間。圖3.6YH超市門店水電及燃料費圖3.7門店水電及燃料費占營銷總成本比重行業(yè)對比從圖3.6可以看出近六年以來，YH超市該部分成本逐年上升，2019年水電燃料費的凈增長額為近幾年來最高，從圖3.7行業(yè)對比圖中可以看出YH的門店水電及燃料費耗用相對較高，其占比略高于家家悅，遠(yuǎn)高于三江。從其財報與日常經(jīng)營中得知YH超市水電燃料費的增加正是受到門店規(guī)模擴(kuò)張的影響，該年在進(jìn)行以往傳統(tǒng)門店的擴(kuò)張和改造升級的同時還開設(shè)了大量的新零售門店，對店內(nèi)智能化設(shè)備的大量投入增加了企業(yè)的運營成本。（2）門店建設(shè)成本圖3.8YH超市門店房租及物業(yè)管理費圖3.9門店房租及物業(yè)管理費占營銷總成本比重行業(yè)對比從圖3.8中可看出，受YH近年來門店數(shù)量迅速擴(kuò)張影響，其房租物業(yè)費也在不斷增加，圖3.9同行業(yè)對比中也可看出YH該部分成本占比也略高于家家悅和三江。從企業(yè)2014年披露的財報中可知YH超市在當(dāng)年開始對其現(xiàn)有的線下門店進(jìn)行改造升級，將原有的紅標(biāo)門店改造成綠標(biāo)店，將智能化電子設(shè)備技術(shù)與電子標(biāo)簽結(jié)合，實現(xiàn)了標(biāo)簽“無紙化”，只需操作后臺電子設(shè)備便可以對商品信息隨時修改更新，實現(xiàn)了商品臺前臺后的即時同步，大大節(jié)省了紙標(biāo)所需的人力；此外，由于綠標(biāo)店的坪效遠(yuǎn)高于紅標(biāo)店，因而業(yè)績增長遠(yuǎn)也高于紅標(biāo)店，可能會優(yōu)化房租物業(yè)費在營業(yè)收入中的占比結(jié)構(gòu)。然而，美中不足的是綠標(biāo)店的租金遠(yuǎn)高于紅標(biāo)店，致使門店的建設(shè)成本大幅增加。圖3.10YH超市經(jīng)營折舊及攤銷圖3.11經(jīng)營折舊及攤銷占營銷總成本比重行業(yè)對比由于永輝超市財報中并單獨列示其購入設(shè)備相關(guān)成本數(shù)據(jù)，因此選用營銷費用中的“折舊及攤銷”對YH超市門店內(nèi)經(jīng)營設(shè)備的購買和安裝進(jìn)行分析。從圖3.11的行業(yè)對比圖中可以看出，YH該項成本占比逐年下降且逐漸低于同行其他企業(yè)，這是一個良好的發(fā)展態(tài)勢，但仍遠(yuǎn)高于家家悅。由圖3.10中的數(shù)據(jù)顯示，YH近年來的經(jīng)營設(shè)備費用在逐年增加，據(jù)財報披露以及前文分析推測，可能是門店轉(zhuǎn)型所帶來的智能設(shè)備投入所致?？傮w看來，YH超市營銷成本中占比最多的是營運人員的薪酬，這樣失衡的營銷成本結(jié)構(gòu)不利于其成本調(diào)整與控制。此外，雖然現(xiàn)代化的科技經(jīng)營為YH超市增效不少，但由于其缺少多樣性的營銷手段，致使超市無法吸引新客戶群，進(jìn)而導(dǎo)致成本投入回報減少，造成浪費。3.2.4管理成本控制現(xiàn)狀（1）控制措施表3-13YH超市管理成本明細(xì)表年份201520162017201820192020職工薪酬（千萬元）52.4377.77110.97145.84117.10121.22汽車、差旅等辦公費用（千萬元）8.8410.5214.4716.1814.8514.46咨詢、審計、律師等中介費（千萬元）2.644.444.6210.219.2014.42商品損耗（千萬元）11.3111.8511.4214.1020.6822.30低值易耗品（千萬元）0.280.471.783.010.830.55房租及物業(yè)管理費（千萬元）2.843,538.618.559.188.03折舊及攤銷（千萬元）9.6913.8716.6119.7419.9223.112014-2016年是YH超市的內(nèi)部轉(zhuǎn)型年，隨著YH超市規(guī)模的不斷擴(kuò)大以及門店數(shù)量的增加，其管理成本實現(xiàn)逐年增長且增幅也在逐年增大，從2016年開始，管理成本的增長速度尤為明顯。而從表3-13中可以看出，管理人員的職工薪酬占據(jù)了管理成本的主要部分，由此可見職工薪酬是導(dǎo)致YH超市管理成本大幅增長的主要因素。（2）控制效果分析圖3.12YH超市管理人員職工薪酬圖3.13管理人員職工薪酬占管理總成本比重行業(yè)對比由前表3-13中可以看出，YH超市管理人員的職工薪酬是管理費用中占比最大的部分，其余成本相較于職工薪酬部分可以忽略不計，因此選擇管理人員職工薪酬這一指標(biāo)對管理成本進(jìn)行分析。圖3.12能看出2019年開始YH管理人員職工薪酬有所回落，但總體來看近六年呈現(xiàn)出逐年較大增長趨勢，從圖3.13中可以看出YH管理人員薪酬成本占比相較于同行其他企業(yè)較為合理，但仍略高于家家悅，因此還有一定調(diào)整空間。從永輝的年報以及經(jīng)營模式可知，YH超市采取的是傳統(tǒng)的“老人帶新人”的管理模式，此種管理方式帶來的弊端是是“老人”多而“新人”專業(yè)性不高；再加上近年來YH通過多種方法來對本企業(yè)的人才實行激勵以及不斷加大對吸引高端復(fù)合型人才的投入力度，人力資源成本增加，進(jìn)而導(dǎo)致其管理費用也在不斷增加。這表明管理人員薪酬的飛速增長給YH超市帶來了管理成本上漲的壓力。此外，由表3-13中可以看出，商品損耗也是占比較大且可盡量避免的一項成本支出，這兩項給YH超市帶來管理成本控制方面的挑戰(zhàn)。3.2.5客戶維系成本控制現(xiàn)狀（1）控制措施YH超市采取“失誤營銷”的策略，即在及時彌補(bǔ)營銷過程中出現(xiàn)的失誤，盡可能地及時將服務(wù)失誤帶來的損失降至，以此構(gòu)建顧客對超市良好的情感反應(yīng)，增加老客戶新一輪購買動機(jī)的幾率。通過建立意見箱、設(shè)置意見簿等意見收集平臺收集顧客的意見，并設(shè)專門的部門崗位迅速反應(yīng)、言語得體地處理消費者投訴，以靈活的賠償機(jī)制予以彌補(bǔ)，擴(kuò)大超市的忠誠顧客群體。（2）控制效果分析本文認(rèn)為超市的客戶維系主要在體現(xiàn)在商品的售后服務(wù)中，而通過YH超市的財務(wù)報告我們無法獲取關(guān)于售后服務(wù)成本的相關(guān)數(shù)據(jù)，但本文認(rèn)為售后服務(wù)成本與賠款、罰款的多少直接掛鉤，賠款與能否解決消費者的問題有著密不可分的關(guān)系，與消費者的滿意度相關(guān)聯(lián)。因此，本文采取罰款、賠款及滯納金等營業(yè)外支出這一指標(biāo)，來對其客戶維系成本的控制效果進(jìn)行評價。表3-14YH超市2015-2020年賠償款年份201520162017201820192020罰款、賠款及滯納金等營業(yè)外支出（千萬元）2.902.292.662.653.4810.16據(jù)表3-13賠償款表中可以看出其該方面的增降變動不穩(wěn)定，其總體來看2020年相較于2015年實現(xiàn)較大增長，但期間波動變化較為明顯，可以看出該部分的重視度以及控制力度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。銷售服務(wù)這部分成本雖然在財報上無法找到，但企業(yè)要想達(dá)到加強(qiáng)對整個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)成本的控制，提升企業(yè)競爭力，必須細(xì)化研究、深入分析該項指標(biāo)。只有具體量化超市的賠償標(biāo)準(zhǔn)，才能“對癥下藥”，更有針對性地解決消費者意見，提升客戶滿意度，進(jìn)而降低該部分的成本支出?？蛻艟S系作為供應(yīng)鏈的最后一個環(huán)節(jié)直接影響到整個供應(yīng)鏈的效率，對企業(yè)成本控制也有很大的意義。3.4本章小結(jié)本章通過對YH超市現(xiàn)行的財務(wù)狀況進(jìn)行分析可以看出，超市的總體財務(wù)狀況較好，同時對供應(yīng)鏈成本控制各環(huán)節(jié)采取的措施進(jìn)行介紹，通過縱向及同行業(yè)橫向?qū)Ρ葘ζ洳少彸杀尽⑽锪鞒杀?、營銷成本、管理和客戶維系成本進(jìn)行效果分析。

第4章YH超市供應(yīng)鏈成本控制存在的問題4.1.1采購成本較難控制根據(jù)其年報數(shù)據(jù)顯示，YH超市目前的直采模式總體占比不高，且產(chǎn)品成本率行業(yè)對比中YH的產(chǎn)品成本率偏高于其他企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)處于不利的市場競爭地位，在上海、浙江、廣州等諸如此類耕地面積較少的地方，采用直采模式會加大企業(yè)的采購成本和采購難度。生鮮及加工和食品用品是YH超市營業(yè)收入的主要來源，而直采是YH的主要采購模式，再加上企業(yè)持續(xù)擴(kuò)張，部分地區(qū)貨源分散，導(dǎo)致直采管理難度不斷加大，直采成本難控制。而由前表3-10可以看出，近三年以來YH超市的存貨周轉(zhuǎn)率低于同行業(yè)其他企業(yè)，這說明YH超市的存貨管理仍然存在問題，進(jìn)而導(dǎo)致YH的采購成本逐年上升。4.1.2物流成本偏高雖然YH超市有其自身的物流體系，但目前依舊存在效率低下及物流成本增加、檢查作業(yè)繁瑣、商品搬運效率不高的問題。此外，YH超市的生鮮產(chǎn)品業(yè)務(wù)占其全部業(yè)務(wù)的規(guī)模已近半，瓜果蔬菜等生鮮產(chǎn)品在采購、儲存和物流等環(huán)節(jié)損耗率較高，前圖3.3看出物流與倉儲成本逐年大幅增加以及第3章提及的生鮮產(chǎn)品在生產(chǎn)、采購、存儲及銷售等各個環(huán)節(jié)對物流的要求較高，而冷鏈物流技術(shù)在中國市場屬于較稀缺資源，價格昂貴，無論是在上游配送領(lǐng)域還是在下游配送領(lǐng)域，其冷鏈物流依然主要依賴的是第三方配送體系，會大大增加企業(yè)的物流成本。但如果不采用冷鏈技術(shù)，生鮮產(chǎn)品的折損率就會居高不下而得不償失，盡管YH超市自身也在不斷地探索和發(fā)展自身冷鏈物流配送體系，但效果不盡如人意。同時，YH超市對物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資力度不夠，物流產(chǎn)業(yè)一直缺乏現(xiàn)代運輸及物流配送的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)系統(tǒng)，當(dāng)運輸目的地所處偏遠(yuǎn)地區(qū)時，物流運輸成本大大提升。YH除了在全國大量建設(shè)物流中心外，還需要在前期大量投入發(fā)展冷鏈運輸技術(shù)以保障生鮮產(chǎn)品的質(zhì)量，自有物流運用不充分，物流配送效率較低以及生鮮物流技術(shù)不完善，嚴(yán)重加大物流成本負(fù)擔(dān)。4.1.3營銷成本構(gòu)成不夠合理YH超市目前正在大力進(jìn)行原有實體門店的新業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型和新門店的擴(kuò)張，前表3-11展示出其營銷成本占比最多的就是營運人員的薪酬費用，其次分別是房租物業(yè)費、折舊及攤銷、水電燃料費和運輸倉儲費，這樣失衡的營銷成本結(jié)構(gòu)不利于其成本調(diào)整與控制。YH超市作為零售型企業(yè)，雖然員工構(gòu)成大部分為銷售人員，但若該項成本支出占企業(yè)營銷成本比重過大，這無形中將會增加很大一部分成本，增加企業(yè)成本及運營壓力。而從表3-11與圖3.5可以看出，運營人員的工資薪酬是YH超市營銷成本占比最大的部分且營銷人員薪酬占比相較于同行業(yè)并不占優(yōu)勢，再結(jié)合其財報可知，營運人員數(shù)量占據(jù)了YH總員工數(shù)量的九成以上，在人員組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中，財務(wù)人員和行政人員的占比減少，門店營運人數(shù)卻大幅增加。4.1.4管理成本存在浪費風(fēng)險YH超市仍采用傳統(tǒng)的管理方式，而傳統(tǒng)的管理方法已經(jīng)不適用于現(xiàn)代企業(yè)，圖3.13可看出過多的人工勢必會造成管理成本的浪費，由于管理模式創(chuàng)新性不夠，一成不變，造成超市人員冗雜不夠精簡，且目前市場競爭激烈，YH超市傳統(tǒng)的管理模式導(dǎo)致人員利用效率低、利用不到位、人員冗雜；此外，現(xiàn)代化營銷需要投入成本對人才進(jìn)行培訓(xùn)，若培訓(xùn)好的人才被競爭對手“挖”走，則又會浪費一筆管理成本。4.1.5客戶維系成本計量不夠明晰YH超市的財務(wù)報告中不僅缺乏對客戶維系成本的界定范圍，未單獨反映YH超市在這方面的投入，還對該部分的成本及時核算缺少。因此本章選取罰款、賠款及滯納金等營業(yè)外支出對YH超市客戶維系成本進(jìn)行分析，但這無法直接衡量該項成本控制的效果。并沒有披露對消費者的賠償方向以及消費者對YH超市處理方式的滿意程度。某種程度上，消費者對企業(yè)售后服務(wù)好的反饋對企業(yè)來說是最好的附加宣傳服務(wù)，無需任何成本，效果也是最佳；也有利于超市對消費者的賠償接受傾向進(jìn)行分析，進(jìn)而在以后的售后服務(wù)中更精準(zhǔn)、迅速地找到解決方案，從而達(dá)到降低時間成本與金錢成本；便于企業(yè)在以后展開的員工培訓(xùn)工作的展開。但YH超市并沒有對該數(shù)據(jù)進(jìn)行量化并考核，這會導(dǎo)致在維系客戶時具有盲目性，無法進(jìn)行針對性、專業(yè)化、個性化的售前售后服務(wù)，這使YH超市難以真實、有效的計量其客戶維系成本，從而很難及時采取相應(yīng)的措施；同時也不利于對消費者群需求進(jìn)行分析并形成反饋意見，進(jìn)而損害消費者的利益，影響到消費者的選擇，轉(zhuǎn)向選擇其零售企業(yè)，使重復(fù)購買率下降，增加客戶維系成本。第5章YH超市供應(yīng)鏈成本控制改進(jìn)建議本文從采購、物流、銷售以及售后服務(wù)四個方面為切入點，分析了YH超市供應(yīng)鏈成本控制的現(xiàn)狀，并指出YH超市供應(yīng)鏈各部分成本控制存在的問題以及出現(xiàn)問題的原因。本章針對前章所提出的原因，提出相應(yīng)的對策，以完善YH超市的成本控制，將理論與實際相結(jié)合，從而達(dá)到控制成本的目的，提升YH超市市場競爭力。5.1降低采購管理難度5.1.1發(fā)揮規(guī)模化專業(yè)采購優(yōu)勢加強(qiáng)采購成本控制對提高企業(yè)競爭能力具有事半功倍的效果，YH超市規(guī)模大、品牌影響力深遠(yuǎn)、客戶信賴度高，因此具有極好的規(guī)模優(yōu)勢，應(yīng)利用自身優(yōu)勢進(jìn)一步提升規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。在“全國+區(qū)域”的采購模式下，進(jìn)行大批量的直營采購，最大限度的獲取折扣和優(yōu)惠，降低采購成本。YH超市可與供應(yīng)商之間建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系，建立長久的合作關(guān)系和穩(wěn)定的合作機(jī)制，有利于YH超市在供應(yīng)鏈的前端就占據(jù)優(yōu)勢；供應(yīng)商關(guān)系的管理和維護(hù)，一定程度上決定著供應(yīng)價格的彈性；頻繁更換供應(yīng)商，YH超市所負(fù)擔(dān)的談判成本、時間成本、機(jī)會成本及風(fēng)險成本均不可估量。因此，供應(yīng)商關(guān)系的維護(hù)應(yīng)成為常態(tài)，才能惠及雙方，互利共贏，與供應(yīng)商之間特殊的合作伙伴關(guān)系可以簡化采購手續(xù)，無論是時間還是價格上，都使成本大大地降低。此外，采購部門與供應(yīng)商同時處于YH超市的供應(yīng)鏈體系中，可以實現(xiàn)企業(yè)的采購計劃、供應(yīng)商的供應(yīng)計劃并行，縮短響應(yīng)時間，避免由于信息不對稱造成商品成本增加，從而降低采購成本。5.1.2實行存貨預(yù)算管理行之有效的預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理的有效手段，而預(yù)算管理則能為企業(yè)管理提供更精確的數(shù)據(jù)，提高采購環(huán)節(jié)的附加值，為供應(yīng)商提供更全面的銷售數(shù)據(jù)信息，增加與供應(yīng)商的粘合度，降低采購成本，完善整個供應(yīng)鏈。與傳統(tǒng)的采購模式不同，供應(yīng)鏈管理模式下，采購活動緊密的圍繞消費者需求，不僅可以及時滿足消費者需求，還可以減少采購費用，避免盲目采購。YH超市作為采購量巨大的企業(yè)，對供應(yīng)商來說是穩(wěn)妥的合作伙伴，提前制定出當(dāng)年的銷售數(shù)量，制定采購計劃，盡量細(xì)化到每種商品，對銷量不高的商品，盡量做到集中性采購，降低送貨成本。超市還可以根據(jù)采購部門上月的計劃采購、實際采購及銷售情況，結(jié)合本月的市場動態(tài)，制定本月及下月的采購計劃。由采購部門對各項采購財務(wù)指標(biāo)負(fù)責(zé)。對年度預(yù)算進(jìn)行合理分配和安排，細(xì)分到半年度、季度和月度預(yù)算，根據(jù)既定的預(yù)算指標(biāo)，例如營業(yè)收入、凈利潤、毛利潤、價格漲幅或跌幅、需求變動幅度、庫存費用等，與供應(yīng)商的最新報價相比較，隨時記錄和調(diào)整采購計劃，實現(xiàn)高水平的采購預(yù)算管理和采購計劃。YH超市應(yīng)當(dāng)引入目前新型的庫存管理信息系統(tǒng)，或在現(xiàn)有庫存管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上增添更多創(chuàng)新性、必要性功能，注意內(nèi)部各部門信息系統(tǒng)之間的協(xié)同管理，促進(jìn)采購、財務(wù)、營運等融合發(fā)展，使得資源共享、信息同步成為可能。同時，將供應(yīng)商納入超市自身的信息平臺中來，設(shè)定最低、最高庫存量警示提醒，由供應(yīng)商和庫存部門共同對庫存水平負(fù)責(zé)，出現(xiàn)缺貨信號時有供應(yīng)商主動備貨，庫存部門聯(lián)合財務(wù)部門向采購部門發(fā)出采購指令，就能縮短采購和備貨時間，充分利用云數(shù)據(jù)、云智能，建立日益完善的YH模式。在智能化管理的前提下，針對存貨管理，要保障實現(xiàn)和供應(yīng)商的信息共享機(jī)制，這樣超市可以減少部分存貨管理壓力，由供應(yīng)商接手管理，能夠最大限度、最有效率的實現(xiàn)自動補(bǔ)貨，保證庫存的合理成本，實現(xiàn)庫存的高效管理。5.2完善物流配送系統(tǒng)5.2.1優(yōu)化現(xiàn)代化物流合作機(jī)制物流成本是零售企業(yè)總成本的重要組成部分，控制物流成本對降低企業(yè)總成本具有舉足輕重的作用。彌補(bǔ)自建物流的利用率不高，物流成本難以控制這一缺陷，需要完善自身物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，全面提升自有物流體系輸送能力；對于自建物流無法到達(dá)的地方，YH超市可以通過企業(yè)招標(biāo)等形式與性價比較高的物流品牌簽訂協(xié)議。由于專營企業(yè)的業(yè)務(wù)比較單一，所以針對性較強(qiáng)，實力也比較雄厚，因此冷鏈物流技術(shù)及設(shè)備都較為先進(jìn)，同時第三方物流的網(wǎng)絡(luò)覆蓋面積遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過超市自建物流體系。因此，適度依托第三方物流體系，建立“自營+第三方”物流全覆蓋的現(xiàn)代化物流體系，目前來說還是十分必要。此外，優(yōu)化現(xiàn)代化設(shè)備性能，及時檢測和排除故障，定期保養(yǎng)和維護(hù)設(shè)備也十分必要，比較昂貴的資源，可以考慮是否能夠進(jìn)行重復(fù)利用；利用物流系統(tǒng)接受到的訂單信息要進(jìn)行初步甄別，防止已配送但卻已退款或正在申請退款的情況出現(xiàn)，提前設(shè)計運輸路線，提高配送效率，節(jié)約配送成本，進(jìn)一步強(qiáng)化物流信息平臺和其他信息平臺的共享。最后，YH超市還可以對外開放其自有的物流體系，不僅可以宣傳自己的品牌，還可以創(chuàng)造一部分其他業(yè)務(wù)收入，從而達(dá)到降本增效的目的。5.