《GT科技公司全面預(yù)算考核現(xiàn)狀探析綜述》8800字

GT科技公司全面預(yù)算考核現(xiàn)狀分析綜述目錄TOC\o"1-2"\h\u8753GT科技公司全面預(yù)算考核現(xiàn)狀分析綜述 1311881.1GT公司基本情況 1296411.1.1GT公司概況 181321.1.2GT公司預(yù)算管理組織架構(gòu) 2145761.2GT公司全面預(yù)算考核現(xiàn)狀分析 356321.2.1GT公司預(yù)算考核體系現(xiàn)狀 3177381.2.2GT公司預(yù)算考核體系中存在的問(wèn)題及成因分析 61.1GT公司基本情況1.1.1GT公司概況GT真空科技有限公司，位于沈陽(yáng)某工業(yè)園區(qū)，占地面積50余畝，公司成立于2008年，注冊(cè)資本3285萬(wàn)元，迄今為止經(jīng)歷了10多年的創(chuàng)業(yè)發(fā)展歷程。公司是集產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷(xiāo)為一體企業(yè)。獲得了國(guó)家級(jí)專(zhuān)利證書(shū)18項(xiàng)，在國(guó)內(nèi)真空技術(shù)領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位，擁有堅(jiān)實(shí)可靠的機(jī)械組裝、電控設(shè)備等多臺(tái)套專(zhuān)業(yè)性制造設(shè)備。公司專(zhuān)門(mén)設(shè)立技術(shù)研發(fā)中心，擁有先進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)和工藝技術(shù)，完善的管理體系及管理制度，把握客戶(hù)需求，針對(duì)客戶(hù)群體需要研發(fā)設(shè)計(jì)新產(chǎn)品，逐步改進(jìn)老產(chǎn)品，通過(guò)小批試制、產(chǎn)品試驗(yàn)和技術(shù)確認(rèn)。為企業(yè)提升自主創(chuàng)新能力提供保障。GT公司的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，是從事多年真空設(shè)備研發(fā)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，他們是由高級(jí)工程師與工程技術(shù)人員組成的，具有專(zhuān)業(yè)型科研技術(shù)的團(tuán)隊(duì)，是一群行業(yè)精英組成的專(zhuān)業(yè)化的生產(chǎn)制造隊(duì)伍。主要以研發(fā)真空技術(shù)的應(yīng)用為導(dǎo)向，目前已經(jīng)研發(fā)出高溫真空燒結(jié)爐、多室連續(xù)真空熱處理爐、真空感應(yīng)鑄片爐、真空脫羥爐等真空成套設(shè)備，在國(guó)內(nèi)800kg真空熔煉爐和七室連續(xù)燒結(jié)爐研發(fā)技術(shù)行業(yè)領(lǐng)先。2014年至2016年連續(xù)三年獲批沈陽(yáng)市新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展專(zhuān)項(xiàng)重點(diǎn)項(xiàng)目，2016年，GT公司評(píng)為沈陽(yáng)市企業(yè)技術(shù)中心和遼寧省工程實(shí)驗(yàn)室稱(chēng)號(hào)，2017年，GT公司的科技研發(fā)項(xiàng)目獲批沈陽(yáng)市科技計(jì)劃研發(fā)立項(xiàng)，作為“沈陽(yáng)市雙百工程，百項(xiàng)重大科技研發(fā)項(xiàng)目”入選，被列入沈陽(yáng)市科技創(chuàng)新“雙百工程”項(xiàng)目。GT公司在全國(guó)真空行業(yè)名列前茅，GT公司的經(jīng)營(yíng)理念“質(zhì)量第一，優(yōu)質(zhì)服務(wù)”，并通過(guò)ISO9001國(guó)際質(zhì)量體系認(rèn)證，生產(chǎn)的產(chǎn)品服務(wù)于各行各業(yè)的材料生產(chǎn)企業(yè)，一直秉承質(zhì)量體系的要求，完善產(chǎn)品服務(wù)，更好的滿(mǎn)足廣大客戶(hù)群體的需求。1.1.2GT公司預(yù)算管理組織架構(gòu)GT公司員工300人，公司設(shè)立了6個(gè)職能部門(mén)，總資產(chǎn)3618.15萬(wàn)元，2019年，GT公司銷(xiāo)售收入高達(dá)2.21億。公司的組織形式是直線(xiàn)職能行組織形式，是由公司董事長(zhǎng)直接領(lǐng)導(dǎo)，總經(jīng)理負(fù)責(zé)的組織形式，公司共有六個(gè)職能部門(mén)，分別是技術(shù)研發(fā)部、生產(chǎn)部、銷(xiāo)售部、品質(zhì)管理部、人力行政部、財(cái)務(wù)部等。具體結(jié)構(gòu)如圖1.1所示。圖1.1公司組織構(gòu)架圖Fig.1.1Organizationalstructurechartofthecompany每年公司期初召開(kāi)專(zhuān)項(xiàng)會(huì)議，參加人員主要是董事長(zhǎng)、各部門(mén)總經(jīng)理和各職能部門(mén)部長(zhǎng)，會(huì)議主要確定企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)，確定凈利潤(rùn)率、收入增長(zhǎng)率、費(fèi)用控制率、銷(xiāo)售回款及時(shí)率等具體指標(biāo)，通過(guò)討論明確各只能部門(mén)目標(biāo)責(zé)任，由董事長(zhǎng)、各部門(mén)經(jīng)理、各職能部長(zhǎng)通過(guò)以上指標(biāo)確定考核權(quán)重，后由人事行政部和財(cái)務(wù)部落實(shí)執(zhí)行，對(duì)各個(gè)職能部門(mén)總經(jīng)理、部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核。公司考核主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，以利潤(rùn)最大化為戰(zhàn)略導(dǎo)向，關(guān)注的重點(diǎn)是企業(yè)的業(yè)績(jī)達(dá)成情況，隨著公司發(fā)展規(guī)模的擴(kuò)大，新的發(fā)展戰(zhàn)略變動(dòng)為外延性拓展與內(nèi)生式增長(zhǎng)相結(jié)合的情況下，目前的考核體質(zhì)沒(méi)有很好的公司戰(zhàn)略相結(jié)合，不能有效的指引公司發(fā)展。1.2GT公司全面預(yù)算考核現(xiàn)狀分析1.2.1GT公司預(yù)算考核體系現(xiàn)狀1.2.1.1.GT公司預(yù)算管理現(xiàn)狀從2015年開(kāi)始，因企業(yè)發(fā)展的需要，優(yōu)化GT公司自身的管理水平，保證公司持續(xù)發(fā)展，公司實(shí)施了全面預(yù)算考核管理體系。GT公司通過(guò)文件及會(huì)議宣傳實(shí)施全面預(yù)算管理，讓公司管理層意識(shí)到全面預(yù)算管理的重要性，由于全面預(yù)算管理對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面發(fā)揮重要作用，隨著公司發(fā)展壯大，GT公司對(duì)全面預(yù)算管理體系也不斷改進(jìn)。分解細(xì)化了經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)預(yù)算，使得全面預(yù)算考核的可操作性增強(qiáng)，預(yù)算管理更加嚴(yán)密性，通過(guò)不斷完善企業(yè)全面預(yù)算管理水平，優(yōu)化了企業(yè)內(nèi)部制度逐漸完善，全面預(yù)算考核的實(shí)施為企業(yè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)更加完善，企業(yè)內(nèi)控管理效果明顯增強(qiáng)。GT公司通過(guò)董事長(zhǎng)制定企業(yè)的戰(zhàn)略方針，公司以利潤(rùn)最大化為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)獲得凈利潤(rùn)為目標(biāo)層層分解,通過(guò)公司財(cái)務(wù)和人事行政部們落實(shí)預(yù)算的目標(biāo)，由財(cái)務(wù)部制定全面預(yù)算管理體系，確定統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)統(tǒng)一的報(bào)表形式，由人事行政部門(mén)制定具體的評(píng)分激勵(lì)措施，對(duì)主要責(zé)任人完成指標(biāo)情況給予對(duì)比評(píng)價(jià)，通過(guò)由上到下的編制方法制定企業(yè)的全面預(yù)算方案，具體編制情況見(jiàn)表1.1所示。表1.1GT公司預(yù)算編制情況表Table1.1BudgetpreparationofGTCompany編號(hào)預(yù)算名稱(chēng)制定部門(mén)制定原因及介紹1生產(chǎn)成本預(yù)算生產(chǎn)部、銷(xiāo)售部根據(jù)銷(xiāo)售情況，制定生產(chǎn)總成本2材料采購(gòu)預(yù)算生產(chǎn)部下年度原材料采購(gòu)種類(lèi)制定3銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算銷(xiāo)售部上年度銷(xiāo)售費(fèi)用情況制定4營(yíng)業(yè)收入預(yù)算銷(xiāo)售部上年度銷(xiāo)售情況，預(yù)測(cè)下年度的銷(xiāo)售情況5營(yíng)業(yè)稅金及附加財(cái)務(wù)部根據(jù)采購(gòu)、銷(xiāo)售預(yù)算制定6管理費(fèi)用預(yù)算相關(guān)部上年度管理費(fèi)用情況制定7營(yíng)業(yè)外收支預(yù)算財(cái)務(wù)部上年發(fā)生情況制定8固定資產(chǎn)投資預(yù)算財(cái)務(wù)部部門(mén)申請(qǐng)制定9財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算財(cái)務(wù)部銀行利率、現(xiàn)金流量預(yù)算制定10現(xiàn)金流量預(yù)算財(cái)務(wù)部根據(jù)預(yù)算情況制定11資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算財(cái)務(wù)部根據(jù)預(yù)算情況制定12利潤(rùn)預(yù)算財(cái)務(wù)部根據(jù)預(yù)算情況制定通過(guò)各個(gè)預(yù)算責(zé)任部門(mén)分配目標(biāo)任務(wù)，各部門(mén)根據(jù)自身完成情況提交統(tǒng)一預(yù)算報(bào)表，匯總到財(cái)務(wù)部門(mén)，通過(guò)財(cái)務(wù)部的統(tǒng)一審查，整理匯集結(jié)合公司整體的目標(biāo)形成一致性的意見(jiàn)，匯總給公司總經(jīng)理審閱。并反饋給董事長(zhǎng)，最后將修改更正后的預(yù)算返還給財(cái)務(wù)部門(mén)，最終落實(shí)到各個(gè)責(zé)任部門(mén)，由公司管理層進(jìn)行監(jiān)督，財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行細(xì)化修改，完成公司的年度預(yù)算，然后將預(yù)算目標(biāo)下達(dá)各個(gè)責(zé)任部門(mén)，執(zhí)行預(yù)算目標(biāo)。1.2.1.2.GT公司預(yù)算考核流程的現(xiàn)狀近兩年，GT公司預(yù)算考核才在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施，預(yù)算考核主要負(fù)責(zé)部門(mén)是財(cái)務(wù)部和人事行政部，人事部主要根據(jù)預(yù)算考核指標(biāo)設(shè)定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，然后根據(jù)預(yù)算考核結(jié)果制定激勵(lì)機(jī)制，財(cái)務(wù)部主要負(fù)責(zé)匯總數(shù)據(jù)計(jì)算、評(píng)定各部門(mén)的考核結(jié)果，企業(yè)的預(yù)算考核每年進(jìn)行一次，考核以公司部門(mén)經(jīng)理和各部門(mén)的部長(zhǎng)為對(duì)象，普通基層員工不屬于預(yù)算考核對(duì)象，考核的獎(jiǎng)勵(lì)措施主要是年底獎(jiǎng)金發(fā)放，起初，GT公司規(guī)模小，公司考核目標(biāo)主要是銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)，注重短期業(yè)績(jī)提成。隨著GT公司在成長(zhǎng)發(fā)展，初期需要不斷的擴(kuò)張國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，提高用戶(hù)的使用率以及購(gòu)買(mǎi)力，這就需要公司一切的管理與工作都要向著銷(xiāo)售方向產(chǎn)生傾斜。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)以公司利益最大化為目標(biāo)，全面預(yù)算考核以GT公司的凈利潤(rùn)為目標(biāo)，通過(guò)公司凈利率目標(biāo)完成比例確定公司總經(jīng)理的分紅，各部門(mén)部長(zhǎng)的考核方法主要是通過(guò)考核指標(biāo)，確定公司經(jīng)營(yíng)總指標(biāo)，收入類(lèi)預(yù)算考核指標(biāo)和成本類(lèi)考核指標(biāo)，給各個(gè)部門(mén)分類(lèi)，按照指標(biāo)完成情況分為四個(gè)等級(jí)，按照經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行加權(quán)計(jì)算，依據(jù)不同等級(jí)給予不同的獎(jiǎng)勵(lì)。公司總經(jīng)營(yíng)預(yù)算考核，根據(jù)GT公司總體經(jīng)營(yíng)預(yù)算考核情況收集需要的指標(biāo)數(shù)據(jù)，通過(guò)查閱GT公司2019年財(cái)務(wù)報(bào)表及公司預(yù)算編制報(bào)表，搜集數(shù)據(jù)見(jiàn)表1.2所示。公司總體經(jīng)營(yíng)預(yù)算考核情況占比30%，根據(jù)營(yíng)業(yè)收入、凈利潤(rùn)、資產(chǎn)負(fù)債率、凈資產(chǎn)收益率四項(xiàng)考核指標(biāo)評(píng)分，見(jiàn)表1.3所示。各個(gè)部門(mén)預(yù)算考核指標(biāo)完成情況占比70%，通過(guò)考核指標(biāo)的實(shí)際值與預(yù)測(cè)值對(duì)比評(píng)分，得出總經(jīng)理和各個(gè)部門(mén)部長(zhǎng)的全面預(yù)算考核具體評(píng)分。表1.22019年GT公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（萬(wàn)元）Table1.2FinancialDataofGTin2019(thousandYuan)項(xiàng)目人民幣（萬(wàn)元）資產(chǎn)總額27861.78負(fù)債總額21136.29營(yíng)業(yè)收入22115.65凈利潤(rùn)1621.91表1.3考核指標(biāo)實(shí)際值與預(yù)測(cè)值對(duì)比評(píng)分表Table1.3Comparisonandevaluationtableofactualvalueandpredictedvalueofassessmentindicators考核指標(biāo)實(shí)際值預(yù)算值評(píng)分營(yíng)業(yè)收入22115.6519301.23萬(wàn)元25凈利潤(rùn)1621.911556.71萬(wàn)元25資產(chǎn)負(fù)債率75.86%40%~60%0凈資產(chǎn)報(bào)酬率29.33%26.56%25（1）GT公司的預(yù)算考核指標(biāo)主要是財(cái)務(wù)指標(biāo)，公司依據(jù)各個(gè)責(zé)任部門(mén)的特點(diǎn)，分別設(shè)定了不同的預(yù)算考核指標(biāo)，在指標(biāo)的選擇上，沒(méi)有設(shè)計(jì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)，以傳統(tǒng)財(cái)務(wù)預(yù)算的業(yè)績(jī)考核為主導(dǎo)，預(yù)算考核指標(biāo)數(shù)據(jù)的獲得方式，依托于財(cái)務(wù)報(bào)表，考核指標(biāo)偏重于財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)，由于傳統(tǒng)的預(yù)算考核指標(biāo)數(shù)據(jù)來(lái)源與財(cái)務(wù)報(bào)表，財(cái)務(wù)報(bào)表記錄的是已經(jīng)發(fā)生的過(guò)去企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況，目前的預(yù)算考核以事后控制和監(jiān)督為重點(diǎn)，GT公司的預(yù)算考核主要是對(duì)企業(yè)總經(jīng)理和部門(mén)部長(zhǎng)進(jìn)行考核，普通員工沒(méi)有加入預(yù)算考核中，公司整體經(jīng)營(yíng)情況的預(yù)算指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)完全由上級(jí)部門(mén)統(tǒng)一制定，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有一定主觀(guān)性。以GT公司技術(shù)研發(fā)部為例，研究分析公司的預(yù)算考核體系，2019年，技術(shù)研發(fā)部現(xiàn)行的預(yù)算考核指標(biāo)是研發(fā)成本。預(yù)算指標(biāo)完成情況=1248.43萬(wàn)元-1252.06萬(wàn)元=-1.63萬(wàn)元，根據(jù)預(yù)算考核完成情況評(píng)分，得出80分，由于公司整體情況占30%，評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)為75分，得出技術(shù)研發(fā)部最終評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)78.5分，根據(jù)各部門(mén)預(yù)算考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)低于80分的部門(mén)無(wú)獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放，技術(shù)研發(fā)部門(mén)的預(yù)算管理工作在各個(gè)部門(mén)中處于中等水平，但是由于考核指標(biāo)單一，和可能出現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)完成情況與實(shí)際評(píng)分不匹配的問(wèn)題，直接影響的是部門(mén)負(fù)責(zé)人的工作積極性。（2）建立預(yù)算考核的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，GT公司每一年度進(jìn)行一次預(yù)算考核，通過(guò)將預(yù)算考核的結(jié)果與年底一次性獎(jiǎng)金向關(guān)聯(lián)，年底將根據(jù)各個(gè)部門(mén)考核評(píng)分對(duì)其進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)方式主要是現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)企業(yè)管理層的考核一直作為GT公司的難題，企業(yè)的管理者肩負(fù)著實(shí)現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)，還需要完成部門(mén)的管理任務(wù)。公司首先通過(guò)360度考核評(píng)估法，考核周期為一個(gè)會(huì)計(jì)年度，執(zhí)行是多元化的考核評(píng)價(jià)，全方位對(duì)企業(yè)管理者進(jìn)行評(píng)分，但由于展開(kāi)這種評(píng)估需要多維層面參與，對(duì)參與者需要展開(kāi)培訓(xùn)，目前GT公司培訓(xùn)不完善，由于受到組織內(nèi)部影響，評(píng)價(jià)的公平和客觀(guān)性也不容易保證，并且360度考核評(píng)估法是一種測(cè)評(píng)類(lèi)工具，對(duì)于管理能力的檢測(cè)尚可，但是真正用到考核發(fā)揮作用不明顯。目前沒(méi)有細(xì)化分解企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)，造成了管理層人員更傾向自己部門(mén)管理能力的提升，沒(méi)有真正落實(shí)考核目標(biāo)，也就無(wú)法完成工作任務(wù)，即使管理技能再高深，員工關(guān)系再和諧對(duì)公司來(lái)說(shuō)也是毀譽(yù)參半。目前預(yù)算考核只有對(duì)公司管理層的獎(jiǎng)勵(lì)，耳沒(méi)有相應(yīng)的懲罰機(jī)制，對(duì)于工作不積極主動(dòng)的管理者沒(méi)有很好的約束作用，因此設(shè)計(jì)的激勵(lì)方案卻發(fā)揮不岀效用。（3）定期召開(kāi)預(yù)算管理分析會(huì)議，GT公司規(guī)定年度終了召開(kāi)預(yù)算分析會(huì)議：年度會(huì)議由總經(jīng)理辦公室率領(lǐng)財(cái)務(wù)部、人力行政部、銷(xiāo)售部、采購(gòu)部等部門(mén)，參與人員為主管級(jí)以上人員，主要了解存在的問(wèn)題、資源配置情況、團(tuán)隊(duì)合作程度及提出預(yù)算調(diào)整。預(yù)算考核于年末進(jìn)行一次，考核周期性過(guò)長(zhǎng)，考核工作主要由財(cái)務(wù)部和人事部共同負(fù)責(zé)，人事部負(fù)責(zé)制定預(yù)算考評(píng)制度，根據(jù)財(cái)務(wù)部匯總的數(shù)據(jù)計(jì)算、評(píng)定各部門(mén)的考核結(jié)果，并兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。目前我們可以就此預(yù)料到，在GT公司之后的發(fā)展中，現(xiàn)行的預(yù)算考核體系并不能滿(mǎn)足公司的考核需求，不能科學(xué)合理的反應(yīng)各個(gè)部門(mén)一個(gè)考核評(píng)價(jià)周期內(nèi)的工作情況，而現(xiàn)行的預(yù)算考核體系施行效果也并不理想，這些因素都為GT公司的發(fā)展埋下了一定的經(jīng)營(yíng)隱患從而阻礙公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。總的說(shuō)來(lái)，GT公司預(yù)算考核環(huán)節(jié)在企業(yè)運(yùn)行時(shí)間短，還不夠成熟，相對(duì)比GT公司預(yù)算管理流程展開(kāi)經(jīng)驗(yàn)少，因此，優(yōu)化GT公司的預(yù)算考核體系，對(duì)企業(yè)更好的實(shí)施全面預(yù)算管理起著關(guān)鍵推動(dòng)作用。隨著公司規(guī)模擴(kuò)大，公司戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整，現(xiàn)行的預(yù)算考核體系已經(jīng)不能滿(mǎn)足企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展需求，在指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)等方面過(guò)于主觀(guān)，在設(shè)計(jì)合理性、有效性上須進(jìn)一步完善。1.2.2GT公司預(yù)算考核體系中存在的問(wèn)題及成因分析1.2.2.1GT公司預(yù)算考核體系中存在的問(wèn)題通過(guò)GT公司預(yù)算考核的現(xiàn)狀了解到，目前企業(yè)已經(jīng)制定了預(yù)算考核制度，并由財(cái)務(wù)部和人事行政部負(fù)責(zé)預(yù)算考核執(zhí)行，但公司的預(yù)算考核體系并不完善，考核指標(biāo)缺乏客觀(guān)性，考核周期過(guò)長(zhǎng)，也沒(méi)有形成相配套的激勵(lì)措施，使得企業(yè)預(yù)算考核重于形式，下面就具體企業(yè)預(yù)算考核存在問(wèn)題進(jìn)行分析。（1）公司更多的是關(guān)注經(jīng)濟(jì)運(yùn)行指標(biāo)，而經(jīng)濟(jì)運(yùn)行指標(biāo)基本上與預(yù)算考核指標(biāo)相互獨(dú)立，即使有些指標(biāo)一致，但是對(duì)于公司領(lǐng)導(dǎo)而言仍然更加關(guān)注經(jīng)濟(jì)運(yùn)行指標(biāo)，并且經(jīng)濟(jì)運(yùn)行指標(biāo)與公司員工的薪酬掛鉤，同時(shí)占比很大。并且對(duì)于各業(yè)務(wù)部門(mén)的工作沒(méi)有科學(xué)合理量化，各相關(guān)責(zé)任部門(mén)缺乏主動(dòng)管控能力，使得考核力度不強(qiáng)，預(yù)算考核指標(biāo)考核并未未真正落實(shí)到激勵(lì)機(jī)制中，以生產(chǎn)中的設(shè)備部為例，對(duì)設(shè)備部長(zhǎng)的考核指標(biāo)為設(shè)備費(fèi)用控制率，由于考核指標(biāo)設(shè)置，減少了正常的維護(hù)保養(yǎng)計(jì)劃，從而導(dǎo)致設(shè)備的使用壽命從原來(lái)的5年降到3年，指標(biāo)設(shè)置追求了短期了效益，沒(méi)有在戰(zhàn)略的高度上看待問(wèn)題，缺少長(zhǎng)期指標(biāo)考核。另外，在銷(xiāo)售部門(mén)的考核指標(biāo)的制定中，銷(xiāo)售收入占一半比重，銷(xiāo)售部長(zhǎng)為完成考核指標(biāo)，與客戶(hù)溝通第二年訂單提前發(fā)貨，第二年年初銷(xiāo)售停滯，但銷(xiāo)售計(jì)劃并未及時(shí)調(diào)整，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)滯后。（2）GT公司對(duì)于部門(mén)的責(zé)任中心劃分并不合理，從GT公司目前的預(yù)算考核體系現(xiàn)狀得知，公司的技術(shù)研發(fā)部是以研發(fā)為主的部門(mén)，解決公司的主要研發(fā)難題，在公司的經(jīng)營(yíng)中，不僅僅應(yīng)關(guān)注研發(fā)費(fèi)用和研發(fā)的成本考核，研發(fā)產(chǎn)品的質(zhì)量以及為公司整體經(jīng)營(yíng)發(fā)展提供的幫助也是應(yīng)該關(guān)注的重點(diǎn)，現(xiàn)階段技術(shù)研發(fā)部主要以控制成本為中心，技術(shù)研發(fā)部通過(guò)研究新的技術(shù)得到收入，僅僅考核成本指標(biāo)，并不能完全反應(yīng)部門(mén)的預(yù)算管理執(zhí)行情況，所以現(xiàn)行的考核指標(biāo)對(duì)于部門(mén)的責(zé)任中心的劃分并不合理。其他部門(mén)也存在相似的問(wèn)題。（3）預(yù)算指標(biāo)設(shè)置不合理，GT公司重視員工穩(wěn)定性，考核設(shè)置公司員工流失率設(shè)為3%，且考核比重占20%。公司中老員工比例逐年增加，為了減少老員工離職，對(duì)于人工成本增長(zhǎng)明顯高于同行業(yè)，同時(shí)很少會(huì)有人員淘汰，員工的主動(dòng)性與學(xué)習(xí)能力明顯減少。規(guī)定的員工流失率指標(biāo)值過(guò)于低，而且比重占比高，直接影響用人導(dǎo)向?？己藢?dǎo)向?qū)τ趩T工不敢動(dòng)、怕員工流失，忽略了優(yōu)勝劣汰的基本法則，會(huì)直接影響公司整體的運(yùn)行效率。另外，公司將回款作為考核指標(biāo)，客戶(hù)回款需要向客戶(hù)詢(xún)證函工作量大，每年末進(jìn)行統(tǒng)一的詢(xún)證，必將結(jié)果列入銷(xiāo)售部門(mén)的考核，但過(guò)程中涉及業(yè)務(wù)員離職，產(chǎn)生一些壞賬。（4）預(yù)算考核缺少過(guò)程控制類(lèi)指標(biāo)，GT公司預(yù)算考核指標(biāo)主要考核預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，沒(méi)有設(shè)計(jì)預(yù)算考核的過(guò)程的考核指標(biāo)，對(duì)各部門(mén)管理人員的考核主要重視管理者的執(zhí)行能力，執(zhí)行的效果是不是達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，使預(yù)算考核體系設(shè)計(jì)不全面，考核結(jié)果不夠準(zhǔn)確，企業(yè)全面預(yù)算考核的根本目的是為了完善企業(yè)的預(yù)算管理，更好的幫助企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃，引導(dǎo)企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展，并不只是純粹為了考核部門(mén)和個(gè)人業(yè)績(jī)，所以，全面預(yù)算考核范圍不夠全面，僅僅對(duì)預(yù)算考核的結(jié)果進(jìn)行考核，而不重視預(yù)算執(zhí)行的過(guò)程，就達(dá)不到預(yù)算考核實(shí)施效果。（5）公司管理層對(duì)預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不足，員工對(duì)預(yù)算考核體系不了解，宣傳力度不夠，目前公司全面預(yù)算考核表現(xiàn)為財(cái)務(wù)預(yù)算的考核，預(yù)算的基礎(chǔ)是集合各種人力資源、科研開(kāi)發(fā)管理，本身并不是財(cái)務(wù)和人力行政部門(mén)能夠決定的，如果公司管理層不能深刻理解預(yù)算考核給企業(yè)來(lái)帶的效益，由于公司預(yù)算考核只對(duì)各部門(mén)部長(zhǎng)進(jìn)行考核，員工沒(méi)有參與到考核中，員工認(rèn)為與自己無(wú)關(guān)，沒(méi)有正確的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為預(yù)算考核只是財(cái)務(wù)的工作。這種理解上的偏頗，導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算編制與執(zhí)行上的混亂。企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)制定也缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，公司目前的戰(zhàn)略目標(biāo)是要在未來(lái)5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)占有率從3%上升到10%，根據(jù)這一戰(zhàn)略目標(biāo)推動(dòng)下，企業(yè)在編制預(yù)算考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)突出市場(chǎng)占有率這一指標(biāo)，目前在設(shè)置考核指標(biāo)時(shí)沒(méi)有科學(xué)地認(rèn)識(shí)預(yù)算管理體系和戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)系，使得戰(zhàn)略目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)，并且缺少戰(zhàn)略指導(dǎo)的預(yù)算很難引導(dǎo)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。并且GT公司的預(yù)算組織機(jī)構(gòu)主要發(fā)揮作用的是財(cái)務(wù)部門(mén)，在預(yù)算執(zhí)行中其他部門(mén)參與程度低，各部門(mén)之間缺少協(xié)調(diào)溝通。1.2.2.2GT公司預(yù)算考核體系中現(xiàn)存問(wèn)題的成因分析（1）公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)脫節(jié)由于企業(yè)的預(yù)算考核體系未能全面貫徹企業(yè)戰(zhàn)略思想，使得企業(yè)發(fā)展更關(guān)注短期經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，忽略了公司長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，設(shè)計(jì)的指標(biāo)大多數(shù)反映短期經(jīng)營(yíng)成果，例如凈利潤(rùn)和銷(xiāo)售額比例都是短期目標(biāo)，與企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展不匹配，無(wú)助于GT公司長(zhǎng)期發(fā)展，這樣的預(yù)算管理只注重眼前利益，不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)分解僅是選用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核，沒(méi)有長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的引導(dǎo)，過(guò)度追求短期、結(jié)果導(dǎo)向的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且公司將戰(zhàn)略目標(biāo)分解至考核指標(biāo)，考核指標(biāo)分配到各部門(mén)過(guò)程中，規(guī)則過(guò)于主觀(guān)，并沒(méi)有根據(jù)各部門(mén)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，沒(méi)有有效的將公司層次戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門(mén)層次，對(duì)戰(zhàn)略指標(biāo)的選擇過(guò)于主觀(guān)，被動(dòng)依靠上級(jí)的指定傳達(dá)，缺少將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化分解為可衡量的指標(biāo)體系，考核體系沒(méi)有依戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)。公司戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化過(guò)程中主要是自上而下的任務(wù)式傳遞，傳遞的依據(jù)或是公司總體要求的平均值或是歷史水平簡(jiǎn)單的要求提升百分比，缺少了針對(duì)各個(gè)經(jīng)營(yíng)主體的經(jīng)營(yíng)狀況集預(yù)期發(fā)展?jié)摿ΧO(shè)定指標(biāo)。指標(biāo)體系沒(méi)有嚴(yán)格的因果關(guān)系也不能有效的支持、匹配整體戰(zhàn)略目標(biāo)的落地。另外公司目標(biāo)向下分解中沒(méi)有有效的針對(duì)不同部門(mén)、不同崗位設(shè)置不同的考核體系，而是過(guò)多的采用一刀切的方式。缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化過(guò)程的針對(duì)性，考核指標(biāo)設(shè)置后勁不足。（2）預(yù)算考核指標(biāo)和權(quán)重設(shè)計(jì)不合理財(cái)務(wù)指標(biāo)反應(yīng)過(guò)去經(jīng)營(yíng)成果，是結(jié)果性指標(biāo)，滯后性指標(biāo)。公司在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)中多數(shù)選擇財(cái)務(wù)指標(biāo)，忽視經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的關(guān)注，存在滯后性，也不能有效預(yù)期內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的發(fā)展情況。對(duì)各部門(mén)設(shè)置考核指標(biāo)中，財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán)重最高，約占80-90%，對(duì)各部門(mén)的戰(zhàn)略導(dǎo)向主要是收入增長(zhǎng)與利潤(rùn)提升，忽視前瞻性指標(biāo)，沒(méi)有重視客戶(hù)價(jià)值實(shí)現(xiàn)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)能力的提升、企業(yè)持續(xù)發(fā)展根本動(dòng)力學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的提升。GT公司預(yù)算考核指標(biāo)體系以財(cái)務(wù)目標(biāo)為主導(dǎo)，會(huì)使公司管理者為了短期目標(biāo)達(dá)成過(guò)度縮減費(fèi)用，以員工的培訓(xùn)費(fèi)為例，員工培訓(xùn)與員工素質(zhì)相關(guān)聯(lián)，決定了企業(yè)管理質(zhì)量。企業(yè)的預(yù)算考核指標(biāo)沒(méi)有依托企業(yè)戰(zhàn)略，沒(méi)有從非財(cái)務(wù)指標(biāo)分解考核指標(biāo)，使得企業(yè)管理者為了達(dá)到企業(yè)短期目標(biāo)而損害企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)發(fā)展。GT公司預(yù)算管理指標(biāo)體系側(cè)重財(cái)務(wù)指標(biāo)，預(yù)算編制時(shí)會(huì)依賴(lài)以往數(shù)據(jù)，進(jìn)一步加劇預(yù)算目標(biāo)制定不真實(shí)的可能性。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并不都可以通過(guò)財(cái)務(wù)角度敘述，一些戰(zhàn)略目標(biāo)本身是非財(cái)務(wù)性質(zhì)的，而且很多非財(cái)務(wù)指標(biāo)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)息息相關(guān)，過(guò)度的依賴(lài)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的計(jì)量方式來(lái)取得指標(biāo)是不準(zhǔn)確的，那些更被管理者理解的非財(cái)務(wù)考核指標(biāo)同樣應(yīng)該被量化，使得企業(yè)全面預(yù)算考核體系更加完善，并且，GT公司的各個(gè)部門(mén)通過(guò)加入非財(cái)務(wù)指標(biāo)更容易發(fā)揮企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，可見(jiàn)非財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)企業(yè)管理起著至關(guān)重要作用，例如在企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況發(fā)生變化時(shí)，產(chǎn)品質(zhì)量、客戶(hù)的滿(mǎn)意度等非財(cái)務(wù)的業(yè)績(jī)的負(fù)面影響才能從財(cái)務(wù)指標(biāo)得以表現(xiàn)出來(lái)。有針對(duì)性的加強(qiáng)GT公司過(guò)程管理和控制，預(yù)先對(duì)產(chǎn)生收入和成本的具體作業(yè)進(jìn)行管理，在GT公司預(yù)算考核的指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)上由由公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)公司的整體經(jīng)營(yíng)情況直接評(píng)分，而公司的領(lǐng)導(dǎo)層接收到的信息往往只有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)一項(xiàng)，不能清楚地了解下面各部門(mén)的實(shí)際情況，造成上下級(jí)脫節(jié)的情況，這與部門(mén)的實(shí)際工作細(xì)節(jié)脫節(jié)。（3）公司管理層及基層員工參與程度低普通員工對(duì)于公司戰(zhàn)略了解不到位，甚至許多中層及少數(shù)高層對(duì)于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)也是覺(jué)得是號(hào)召，口號(hào)化的贊同，而具體公司戰(zhàn)略目標(biāo)與個(gè)人的工作目標(biāo)是什么樣的鏈接，并不是很清楚。戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化更像是多個(gè)高管共同參與制定，甚至有的部門(mén)的總經(jīng)理對(duì)于指標(biāo)設(shè)置是不認(rèn)同，提出異議后仍然選用。并且在公司層次戰(zhàn)略目標(biāo)分解至部門(mén)層次考核目標(biāo)中，各部門(mén)負(fù)責(zé)人、員工沒(méi)有參與其中，使得部門(mén)管理者不能通過(guò)指標(biāo)深刻了解其背后的戰(zhàn)略意義，甚至在工作中形成不必要的沖突，不能很好詮釋考核指標(biāo)的作用，并且財(cái)務(wù)部作為GT公司預(yù)算考核的主力，各職能部門(mén)的參與度低，同一層次部門(mén)之間的橫向信息交流、上級(jí)與下級(jí)之間的縱向信息交流受限，財(cái)務(wù)部在實(shí)施企業(yè)全面預(yù)算考核時(shí)，很難以從其他各部門(mén)獲得有效的信息，只能以賴(lài)上年度的歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)，使得GT公司預(yù)算考核與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，企業(yè)預(yù)算管理的效力大大降低。另外，GT公司財(cái)務(wù)人員受到專(zhuān)業(yè)性的限制，市場(chǎng)分析把控能力弱，無(wú)法及時(shí)準(zhǔn)確感知未來(lái)市場(chǎng)變化的所有變動(dòng)因素，使企業(yè)預(yù)算考核不能根據(jù)市場(chǎng)變化趨勢(shì)的呈現(xiàn)動(dòng)態(tài)預(yù)見(jiàn)功能，大大降低了企業(yè)全面預(yù)算考核功效。（4）預(yù)算責(zé)任獎(jiǎng)懲機(jī)制不完善目前，GT公司預(yù)算考核獎(jiǎng)懲主