《基于平衡記分卡的中國農(nóng)業(yè)銀行績效評(píng)價(jià)體系應(yīng)用案例探析》8400字（論文）

基于平衡記分卡的中國農(nóng)業(yè)銀行績效評(píng)價(jià)體系應(yīng)用案例分析目錄TOC\o"1-3"\h\u13065摘要 130132緒論 331439一、績效考評(píng)的相關(guān)概念與理論 32329（一）績效考評(píng)的概念 313978（二)關(guān)鍵績效指標(biāo)的概念 320839（三）EVA的概念 320932（四）平衡記分卡的相關(guān)理論 4282411.平衡記分卡的概念 4204552.平衡記分卡的設(shè)計(jì)流程 453423.平衡記分卡的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì) 467834.基于平衡記分卡的商業(yè)銀行評(píng)價(jià)體系 55883二、中國農(nóng)業(yè)銀行績效考評(píng)體系現(xiàn)狀及問題 66302（一）中國農(nóng)業(yè)銀行的基本情況 643241.組織架構(gòu) 6187422.績效考評(píng)的歷史沿革 612993(二)中國農(nóng)業(yè)銀行績效考評(píng)體系現(xiàn)狀 673701.中國農(nóng)業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo) 741262.分行機(jī)構(gòu)綜合考核體系現(xiàn)狀 7290583.考核方法 8276894.績效考核體系的實(shí)施過程 827888(三)中國農(nóng)業(yè)銀行績效考評(píng)體系存在的主要問題 9288891.未考慮長期戰(zhàn)略目標(biāo)——不注重非財(cái)務(wù)指標(biāo) 923222.現(xiàn)行考核方法會(huì)增加績效考核工作量 9287883.員工配合度不高 95719四、中國農(nóng)業(yè)銀行基于平衡記分卡的績效評(píng)價(jià)體系中的優(yōu)化設(shè)計(jì) 93079（一）應(yīng)增加非財(cái)務(wù)指標(biāo) 917057（二）刪除扣分項(xiàng)和占比為零的指標(biāo) 10（11975三）應(yīng)增加員工參與度 1030119結(jié)論 113459參考文獻(xiàn) 12=摘要在全面建設(shè)社會(huì)主義現(xiàn)代化國家的新征程中，中國以開放姿態(tài)不斷融入世界，金融市場(chǎng)面臨的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)將日益增加。國有商業(yè)銀行需結(jié)合自身實(shí)際情況建立一套科學(xué)的績效考核管理體系，提高自身市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力來迎接挑戰(zhàn)。結(jié)合以上情況，本文將以中國農(nóng)業(yè)銀行為研究對(duì)象，對(duì)中國農(nóng)業(yè)銀行的績效評(píng)價(jià)體系進(jìn)行分析研究。在查閱相關(guān)資料并進(jìn)行分析后認(rèn)為農(nóng)行績效評(píng)價(jià)存在著未考慮長期戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)選取存在問題、未建立完整科學(xué)的考核體系，應(yīng)結(jié)合中國農(nóng)業(yè)銀行的情況，通過對(duì)戰(zhàn)略方向的構(gòu)建、健全績效考核體系、指標(biāo)的選取等對(duì)策加以解決。關(guān)鍵詞:平衡記分卡中國農(nóng)業(yè)銀行績效評(píng)價(jià)緒論我國的商業(yè)銀行現(xiàn)在所用的績效評(píng)價(jià)體系或多或少會(huì)存在一定的欠缺，沒能夠公正合理的進(jìn)行績效考核。相對(duì)于國內(nèi)，國外的研究人員在上世紀(jì)九十年代就已經(jīng)開始了對(duì)績效評(píng)價(jià)的平衡記分卡進(jìn)行研究探索，而一些發(fā)達(dá)國家的企業(yè)對(duì)相關(guān)理論做到了廣泛運(yùn)用和深入探索，并將平衡記分卡理念靈活的應(yīng)用于企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系當(dāng)中，以此建立完善的績效考核體制，很大程度上提高了員工的工作效率和企業(yè)收益。因此，為了銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展，持久經(jīng)營就必須實(shí)行科學(xué)有效的績效考核管理。而績效考核的目標(biāo)是憑借提升個(gè)人的工作效率來達(dá)成企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)。研究銀行績效考核對(duì)國有銀行績效管理體系進(jìn)行研究，旨在提升銀行的經(jīng)營效率，且能夠有效提高銀行防范風(fēng)險(xiǎn)的能力，令銀行從容應(yīng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。王一凡（2016）認(rèn)為隨著商業(yè)銀行的互聯(lián)網(wǎng)化，競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈，故隨著企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展，績效管理將會(huì)是其重要的一環(huán)，而平衡計(jì)分卡的績效評(píng)價(jià)體系則可以為其企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施提供保障。同吳東華（2017）認(rèn)為目前銀行廣泛使用平衡計(jì)分卡來提升其企業(yè)信度、效度，但相對(duì)傳統(tǒng)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的方法其運(yùn)用難度較大，如何更加科學(xué)、合理地建立平衡計(jì)分卡績效，將是目前應(yīng)用平衡計(jì)分卡的企業(yè)所需要深度探尋的。時(shí)，構(gòu)建銀行的績效考核體系應(yīng)以價(jià)值創(chuàng)造為方向，達(dá)到價(jià)值最大化的效果。由于本文研究的銀行采用EVA與KPI相結(jié)合的績效考核體系，這樣的考核方法略了非財(cái)務(wù)因素對(duì)經(jīng)營的影響。本文通過對(duì)前人在平衡計(jì)分卡的理論基礎(chǔ)上研究分析，再根據(jù)該行行的具體狀況，從平衡記分卡維度是動(dòng)態(tài)發(fā)展的角度，引入平衡計(jì)分卡的績效管理思維理念，對(duì)該行行的績效考核體系進(jìn)行優(yōu)化，彌補(bǔ)了該行原有的考核方法過于注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的缺點(diǎn)。在平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上使用KPI法選取指標(biāo)，進(jìn)一步完善該行的績效考評(píng)體系，客觀真實(shí)的反映銀行的經(jīng)營狀況。為該行績效考核體系的構(gòu)建提供了新思路與參考。一、績效考評(píng)的相關(guān)概念與理論（一）績效考評(píng)的概念績效考評(píng)在當(dāng)代企業(yè)是一種十分科學(xué)且必不可少的管理方法。在企業(yè)中，為了完成發(fā)展張略目標(biāo)，采用科學(xué)的方法、標(biāo)準(zhǔn)和程序，對(duì)個(gè)體或集體的工作活動(dòng)及業(yè)績進(jìn)行精準(zhǔn)評(píng)價(jià)，得到的評(píng)價(jià)用于引導(dǎo)員工以正確的態(tài)度和思想面對(duì)未來的工作與業(yè)績。（二)關(guān)鍵績效指標(biāo)的概念關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。例如，對(duì)于公司銷售經(jīng)理，其關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)就是：銷售額、銷售費(fèi)用、貨款回收率、大客戶流失率。這使得績效管理體系不僅成為激勵(lì)約束手段，更成為戰(zhàn)略實(shí)施工具。關(guān)鍵績效指標(biāo)不但是對(duì)組織和個(gè)人進(jìn)行績效目標(biāo)設(shè)計(jì)的工具、績效監(jiān)控的對(duì)象、績效評(píng)價(jià)的，更重要的是，關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)置代表了企業(yè)運(yùn)行管理的價(jià)值導(dǎo)向和戰(zhàn)略方向。（三）EVA的概念EVA即經(jīng)濟(jì)增加值，EVA就是稅后凈營運(yùn)利潤減去投入資本的機(jī)會(huì)成本后的所得。EVA指的是企業(yè)將自身投入的全部資本成本從稅后凈利潤中扣除后的所得，是在剩余收益理論的基礎(chǔ)上調(diào)整了會(huì)計(jì)科目，消除了運(yùn)用傳統(tǒng)方法計(jì)算剩余收益而產(chǎn)生的數(shù)據(jù)扭曲。公式表示如下：稅后凈利潤-資本成本*加權(quán)平均資本成本=EVA。（四）平衡記分卡的相關(guān)理論1.平衡記分卡的概念平衡記分卡是一套全面且系統(tǒng)的戰(zhàn)略和績效管理的框架體系。平衡記分卡從四個(gè)維度（員工學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部經(jīng)營過程、客戶價(jià)值、財(cái)務(wù)）對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理的績效進(jìn)行了財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的綜合評(píng)價(jià)。2.平衡記分卡的設(shè)計(jì)流程使命與核心價(jià)值觀企業(yè)可根據(jù)自身情況設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡，在實(shí)際操作中可參考設(shè)計(jì)流程圖進(jìn)行實(shí)際操作，平衡記分卡的設(shè)計(jì)流程圖如圖1-1：使命與核心價(jià)值觀戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與跟蹤實(shí)施戰(zhàn)略的舉措與眾不同的行動(dòng)期望的未來景象財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長各項(xiàng)目標(biāo)各項(xiàng)指標(biāo)戰(zhàn)略愿景戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與跟蹤實(shí)施戰(zhàn)略的舉措與眾不同的行動(dòng)期望的未來景象財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長各項(xiàng)目標(biāo)各項(xiàng)指標(biāo)戰(zhàn)略愿景圖1-1：平衡記分卡的設(shè)計(jì)流程圖資料來源：吳大軍，牛彥秀，管理會(huì)計(jì)第六版[M].東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社.商業(yè)銀行首先應(yīng)明確愿景。因?yàn)樵妇笆球?qū)使銀行工作的基礎(chǔ)，以此確定其發(fā)展戰(zhàn)略。愿景層和戰(zhàn)略層起著統(tǒng)率和引領(lǐng)其他各層，為其他各層的實(shí)施提供發(fā)展的依據(jù)。明確戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。平衡記分卡中的各縣項(xiàng)目標(biāo)是對(duì)戰(zhàn)略的細(xì)分，增加戰(zhàn)略的可操作性，策略的實(shí)施方法有很多種，任何情況下，企業(yè)管理者必須對(duì)企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)保持一致。此外，還需將平衡計(jì)分卡與四個(gè)維度對(duì)接，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與跟蹤，根據(jù)各個(gè)維度的目標(biāo)對(duì)應(yīng)考核的目標(biāo)。目標(biāo)通常比較宏觀，須借用一攬子的可量化的指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)。由目標(biāo)層進(jìn)一步分解得到指標(biāo)層，并將這些指標(biāo)運(yùn)用于企業(yè)績效評(píng)價(jià)管理之中。選擇和設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，考核指標(biāo)必須準(zhǔn)確對(duì)應(yīng)的目標(biāo)，通過平衡計(jì)分卡得到真實(shí)可靠的反饋信息。3.平衡記分卡的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)平衡記分卡最突出的特點(diǎn)就是可以將企業(yè)的愿景和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系緊密聯(lián)系到一起，它通過將愿景和戰(zhàn)略化作具體的目標(biāo)和指標(biāo)。并且平衡記分卡是打破了傳統(tǒng)利用財(cái)務(wù)指標(biāo)作為唯一的度量工具，它從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略化為為可衡量的指標(biāo)。而平衡記分卡也是一個(gè)核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行工具，是一種企業(yè)管理層和被管理對(duì)象進(jìn)行的有效溝通方式。平衡記分卡與傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)作為唯一考核的方法相比，有以下優(yōu)勢(shì)：第一，平衡計(jì)分卡的長遠(yuǎn)發(fā)展著眼于商業(yè)銀行全方位的管理，可有效避免過于依賴于財(cái)務(wù)指標(biāo)。第二，平衡計(jì)分卡可以幫助商業(yè)銀行了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)。第三，平衡計(jì)分卡利于企業(yè)內(nèi)部之間的信息交流和團(tuán)隊(duì)構(gòu)建。第四，平衡計(jì)分卡能夠綜合地反映公司總的業(yè)績，并與營利組織的主要目標(biāo)直接聯(lián)系。4.基于平衡記分卡的商業(yè)銀行評(píng)價(jià)體系商業(yè)銀行經(jīng)營的獨(dú)特之處有三點(diǎn)：（1）風(fēng)險(xiǎn)管理與控制要求高，商業(yè)銀行作為現(xiàn)代社會(huì)最主要的支付系統(tǒng)與金融中心，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理與控制關(guān)乎著銀行的生存和發(fā)展（2）必須維護(hù)與客戶的關(guān)系，與客戶保持良好的互動(dòng)，建立以客戶為中心的經(jīng)營模式，是商業(yè)銀行生存和發(fā)展的先決條件。（3）對(duì)信息處系統(tǒng)的要求高，商業(yè)銀行在存貸服務(wù)與交易服務(wù)的過程中，商業(yè)銀行非常注重客戶的有關(guān)質(zhì)料與信息的采集、整合、分析和監(jiān)測(cè)，如今電子銀行已經(jīng)普及，商業(yè)銀行對(duì)處理信息技術(shù)的水平應(yīng)進(jìn)一步提高。在選擇BSC各個(gè)維度的具體指標(biāo)時(shí)，必須結(jié)合商業(yè)銀行自身的經(jīng)營模式的特點(diǎn)并綜合分析其指標(biāo)與維度之間的相互關(guān)系。首先,根據(jù)四個(gè)維度建立各自的戰(zhàn)略目標(biāo),以發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為基石，分析并指定相應(yīng)的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系其績效評(píng)價(jià)體系可依據(jù)表1-1進(jìn)行設(shè)計(jì)。表1-1：績效考核體系模板維度目標(biāo)要素指標(biāo)財(cái)務(wù)維度提高資金盈利能力增加收益股東權(quán)益報(bào)酬率營業(yè)收入增長率減少成本成本費(fèi)用收益率控制風(fēng)險(xiǎn)不良貸款率不良貸款生成不良貸款請(qǐng)收處置內(nèi)控評(píng)價(jià)發(fā)展能力三年利率平均增長率客戶維度以客戶為中心，增加客戶的數(shù)量和占比客戶滿意客戶滿意度客戶投訴次數(shù)客戶保留客戶保留率客戶獲利能力客戶收益率市場(chǎng)份額市場(chǎng)占有率內(nèi)部業(yè)務(wù)維度提高經(jīng)營效率，促進(jìn)經(jīng)營成效創(chuàng)新能力金融創(chuàng)新產(chǎn)品占比業(yè)務(wù)創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)服務(wù)質(zhì)量服務(wù)方式服務(wù)效率售后服務(wù)售后服務(wù)質(zhì)量售后服務(wù)水平學(xué)習(xí)與成長維度增強(qiáng)學(xué)習(xí)能力，確保組織的健康成長員工狀態(tài)員工培訓(xùn)指出與質(zhì)量員工滿意度員工工作效率信息系統(tǒng)改善水平交流與反饋有效激勵(lì)程度權(quán)責(zé)利對(duì)應(yīng)程度BSC將銀行績效評(píng)價(jià)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)巧妙的結(jié)合在一起，把商業(yè)銀行的愿景通過一步步細(xì)分化為詳細(xì)的指標(biāo)，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),很大程度上幫助銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展。綜上，本文將結(jié)合中國農(nóng)業(yè)銀行的組織架構(gòu)，做出相應(yīng)的指標(biāo)體系設(shè)計(jì)。二、中國農(nóng)業(yè)銀行績效考評(píng)體系現(xiàn)狀及問題（一）中國農(nóng)業(yè)銀行的基本情況中國農(nóng)業(yè)銀行建立于1951年，是我國大型國有控股商業(yè)銀行之一，是我國金融系統(tǒng)的關(guān)鍵構(gòu)成部分，有近40萬員工和2萬多網(wǎng)點(diǎn)，機(jī)構(gòu)遍布全國各地，其實(shí)力雄厚，服務(wù)功能全面且一流，深受廣大民眾喜愛。該行的發(fā)展愿景是打造世界一流的現(xiàn)代化商業(yè)銀行。1.組織架構(gòu)中國農(nóng)業(yè)銀行在北京設(shè)置北京總行，并設(shè)置32個(gè)一級(jí)分行，5個(gè)直屬分行，307個(gè)二級(jí)分行，在總行的指揮下開展各項(xiàng)金融服務(wù)業(yè)務(wù)?，F(xiàn)行組織架構(gòu)是直線到職能的布局，執(zhí)行的是總行—級(jí)分行主管支行、分理處、儲(chǔ)蓄所的三級(jí)管理形式。具體的架構(gòu)由股東大會(huì)決議下達(dá)到董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，而董事會(huì)決定行長的職位，行長管理著三農(nóng)金融管理委員會(huì)辦公室農(nóng)村產(chǎn)業(yè)金融部、三農(nóng)信貸管理部、公司業(yè)務(wù)部、營業(yè)部等多個(gè)部門。2.績效考評(píng)的歷史沿革1996年至2000年，是農(nóng)行績效管理的探索階段。1997年總行決定以定量為主，考評(píng)合一，使用的分類指導(dǎo)和表彰激勵(lì)很大程度上激發(fā)員工的積極性，并在1998年進(jìn)一步建立規(guī)范的制度，形成績效考核的雛形。2001年至2007年，是農(nóng)行的發(fā)展階段，此期間，總行選擇薪酬制度實(shí)施各分支行的效益與行長工資掛鉤，并于次年設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)值，明確了各分行努力的方向。2006年，各行實(shí)施達(dá)標(biāo)進(jìn)級(jí)的考核制度，建設(shè)覆蓋到二級(jí)分行的等級(jí)行評(píng)價(jià)體系，確定其重要地位，商業(yè)銀行考評(píng)激勵(lì)體系初步形成。深化階段是2006年至今?？傂懈鼮橹匾晝r(jià)值引領(lǐng)，探索以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的戰(zhàn)略績效管理體系和激勵(lì)約束機(jī)制，并不斷完善考核體系。(二)中國農(nóng)業(yè)銀行績效考評(píng)體系現(xiàn)狀1.中國農(nóng)業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)中國農(nóng)業(yè)銀行的愿景是建設(shè)國際一流商業(yè)銀行，其戰(zhàn)略目標(biāo)是建設(shè)成為一家經(jīng)營特色明顯、服務(wù)高效便捷，功能齊全、價(jià)值創(chuàng)造力突出。其使命是面向“三農(nóng)”，服務(wù)城鄉(xiāng)，實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化，成就員工。2.分行機(jī)構(gòu)綜合考核體系現(xiàn)狀中國農(nóng)業(yè)銀行各分支行的綜合評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)方法比較注重綜合平衡，農(nóng)行的產(chǎn)品有公司（對(duì)公業(yè)務(wù)）、零售（個(gè)人業(yè)務(wù)）和金融市場(chǎng)，本幣與外幣。其綜合評(píng)價(jià)有分行、三農(nóng)（農(nóng)村、農(nóng)業(yè)、農(nóng)民）、并表（普惠金融業(yè)務(wù)、支行重點(diǎn)業(yè)務(wù)指標(biāo)考核等）、分支行等。每個(gè)分行的指標(biāo)考核的側(cè)重點(diǎn)不一樣，經(jīng)實(shí)地了解，某分行機(jī)構(gòu)的績效考核指標(biāo)權(quán)重表如表1-2所示：表1-2：XX分支行績效考核指標(biāo)體系類別序號(hào)指標(biāo)權(quán)重（分）權(quán)益管理（300分）1營業(yè)收入1202人均經(jīng)濟(jì)增加值1003凈利潤80風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)（400分）4風(fēng)險(xiǎn)管理（180分）不良貸款管控705不良貸款生成556不良貸款清收處置457評(píng)級(jí)偏離度108內(nèi)部評(píng)級(jí)覆蓋[-15,0]9到期貸款償還[-10,0]10內(nèi)控合規(guī)（175分）內(nèi)控評(píng)價(jià)17511雙基管理[-235分，45分]案件評(píng)價(jià)[-180,0]12運(yùn)營事故[-20,20]13業(yè)務(wù)創(chuàng)新[-15,15]14隊(duì)伍建設(shè)[-10,10]15反洗錢管理[-10,0]16黨風(fēng)廉政建設(shè)3517“三線一網(wǎng)格”10發(fā)展轉(zhuǎn)型（300分）18基礎(chǔ)業(yè)務(wù)（260分）日均核心存款9519存貸款利差[-30,30]20中間業(yè)務(wù)收入4021信貸結(jié)構(gòu)優(yōu)化1022互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)5023點(diǎn)均折效客戶3024網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型025集團(tuán)合成3026經(jīng)營轉(zhuǎn)型（40分）重點(diǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展3027個(gè)人信貸業(yè)務(wù)10社會(huì)責(zé)任[-15分,10分]28消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)[-10,10]29綠色信貸業(yè)務(wù)[-5,0]合計(jì)1000資料來源：中國農(nóng)業(yè)銀行.XX年分行支行績效考核方案該分行機(jī)構(gòu)的考核主要分為四個(gè)模塊：權(quán)益管理、風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)、發(fā)展轉(zhuǎn)型和社會(huì)責(zé)任。這四個(gè)模塊中權(quán)益管理，風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)和發(fā)展轉(zhuǎn)型都是財(cái)務(wù)指標(biāo)，而非財(cái)務(wù)指標(biāo)只有在社會(huì)責(zé)任這一模塊有體現(xiàn)，但是社會(huì)責(zé)任是扣分項(xiàng)，不計(jì)入績效考核分?jǐn)?shù)。由此可見，該行績效評(píng)價(jià)體系中財(cái)務(wù)指標(biāo)占百分之百，相反非財(cái)務(wù)指標(biāo)占比為零。3.考核方法中國農(nóng)業(yè)銀行在進(jìn)行績效管理時(shí)采取EVA與KPI相結(jié)合的績效考方法。KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)，是指在明晰戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)務(wù)重點(diǎn)后，確定KPI績效范疇，構(gòu)成機(jī)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)、員工導(dǎo)向一致的關(guān)鍵指標(biāo)體系，確定相關(guān)因素的指標(biāo)、剖析促進(jìn)績效增長的因素。而EVA受到大多數(shù)的國有企業(yè)的歡迎，能使企業(yè)的業(yè)績大幅增長，但是EVA計(jì)算工作量大且計(jì)算困難。4.績效考核體系的實(shí)施過程績效考核實(shí)行行長負(fù)責(zé)制。在行長領(lǐng)導(dǎo)下，各部門分工相互配合，計(jì)劃財(cái)會(huì)部負(fù)責(zé)績效考核的日常工作。此績效考核實(shí)行按季監(jiān)測(cè)、按年考核。考核基礎(chǔ)數(shù)據(jù)原則上由相關(guān)部門于每季結(jié)束后7個(gè)工作日內(nèi)向計(jì)劃財(cái)會(huì)部提供；計(jì)劃財(cái)會(huì)部負(fù)責(zé)考核指標(biāo)的計(jì)分和考核結(jié)果的報(bào)審工作，于季后15個(gè)工作日將績效考核結(jié)果報(bào)行長審定。由此可得出結(jié)論：該行的績效考核工作只有行長和計(jì)劃財(cái)會(huì)部員工參與，該行大部分員工沒有參與，大部分員工不了解績效考核工作的過程。以下是該行績效考核體系的實(shí)施流程圖：圖1-2：績效考核體系實(shí)施流程圖來源：由績效考核體系實(shí)施過程整理得(三)中國農(nóng)業(yè)銀行績效考評(píng)體系存在的主要問題1.未考慮長期戰(zhàn)略目標(biāo)——不注重非財(cái)務(wù)指標(biāo)該行績效考核關(guān)注的重點(diǎn)大部分是以結(jié)果為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)指標(biāo)，因受到傳統(tǒng)商業(yè)銀行經(jīng)營模式的影響，只考慮經(jīng)營的受益，未考慮長期可持續(xù)發(fā)展對(duì)以過程為導(dǎo)向的非財(cái)務(wù)方面的關(guān)注度有所欠缺，如：客戶滿意度、員工滿意度等。財(cái)務(wù)層面的指標(biāo)反映的是過去交易所產(chǎn)生的后果。然而非財(cái)務(wù)因素不但能對(duì)財(cái)務(wù)因素產(chǎn)生影響，還結(jié)合了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，全面的反映企業(yè)的整體經(jīng)營情況，僅依托財(cái)務(wù)指標(biāo)來反映銀行的經(jīng)營現(xiàn)狀是片面的。用財(cái)務(wù)指標(biāo)考核部門及員工的工作業(yè)績，易埋下不安因素，如造假等。忽略銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展，只是顧及眼前的利益，銀行會(huì)因小失大，影響其長遠(yuǎn)、可持續(xù)的發(fā)展。2.現(xiàn)行考核方法會(huì)增加績效考核工作量本文研究的中國農(nóng)業(yè)銀行分行現(xiàn)行的考核方法是以EVA和KPI結(jié)合的考核方法。從考核方法不難看出，EVA的計(jì)算公式復(fù)雜，并且該行計(jì)算的指標(biāo)非常多，使用EVA考核方法工作量大，計(jì)算困難。并且該行的績效考核體系中有個(gè)別指標(biāo)權(quán)重占比不大，但是在考核工作過程中，必須要核算每一個(gè)指標(biāo)，這無疑是增加了績效考核的工作量。3.員工配合度不高根據(jù)圖1-2能夠看出，在該行績效考核過程中，是主要由行長負(fù)責(zé)，行長領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃財(cái)會(huì)部進(jìn)行考核?？己酥笜?biāo)在考核過程中缺少員工的參與，并且自上而下制定的目標(biāo)任務(wù)，沒有召集下層員工討論意見，導(dǎo)致大部分基層員工對(duì)自己執(zhí)行的考核辦法的目的和作用只知其然，不知其所以然，不知道考核指標(biāo)的目的性，簡(jiǎn)單地將考核辦法當(dāng)做完成上級(jí)行下達(dá)任務(wù)的工具和手段，認(rèn)為績效考核僅僅是員工工資獎(jiǎng)金和晉升的數(shù)字依據(jù)，對(duì)考核辦法沒有認(rèn)同感，為兌現(xiàn)激勵(lì)而“唯指標(biāo)至上”，無暇顧及管理質(zhì)量和效率。其次，由于銀行績效考核存在重結(jié)果輕過程的問題，員工在績效考核過程中沒有獲得上下級(jí)溝通的渠道，遇到的問題沒有得到及時(shí)的解決，管理層對(duì)員工考評(píng)結(jié)果也沒有進(jìn)行反饋和指導(dǎo)。最后導(dǎo)致員工行為出現(xiàn)只在乎眼前的經(jīng)濟(jì)利益而置銀行整體利益而不顧，既挫傷了員工提高自身素質(zhì)和價(jià)值的積極性，也損害了銀行整體的利益。四、中國農(nóng)業(yè)銀行基于平衡記分卡的績效評(píng)價(jià)體系中的優(yōu)化設(shè)計(jì)（一）應(yīng)增加非財(cái)務(wù)指標(biāo)通過查閱文獻(xiàn)，對(duì)該分行內(nèi)部進(jìn)行調(diào)查研究后，將中國農(nóng)業(yè)銀行分行的經(jīng)營狀況和發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合。應(yīng)圍繞BCS的四個(gè)維度和選擇KPI來優(yōu)化該行的績效考核體系，不僅能很好發(fā)揮KPI考核法的優(yōu)勢(shì)，也可以讓BCS的功能得以體現(xiàn)。在研究該分行的績效考核表，得出的對(duì)策是增加非財(cái)務(wù)指標(biāo)。增加的非財(cái)務(wù)指標(biāo)如下：客戶維度客戶滿意客戶滿意度客戶投訴次數(shù)客戶保留客戶保留率客戶獲利能力客戶收益率市場(chǎng)份額市場(chǎng)占有率內(nèi)部業(yè)務(wù)維度創(chuàng)新能力金融創(chuàng)新產(chǎn)品占比業(yè)務(wù)創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)服務(wù)質(zhì)量服務(wù)方式服務(wù)效率售后服務(wù)售后服務(wù)質(zhì)量售后服務(wù)水平學(xué)習(xí)與成長維度員工狀態(tài)員工培訓(xùn)指出與質(zhì)量員工滿意度員工工作效率信息系統(tǒng)改善水平交流與反饋有效激勵(lì)程度權(quán)責(zé)利對(duì)應(yīng)程度（二）刪除扣分項(xiàng)和占比為零的指標(biāo)在制定績效考核，可通過EVA的導(dǎo)向，將戰(zhàn)略目標(biāo)與價(jià)值管理有機(jī)結(jié)合，重點(diǎn)關(guān)注經(jīng)營效率的提升，充分發(fā)揮“考核什么，就得到什么”的理論。發(fā)揮主動(dòng)性，使績效考核體系考核的指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)農(nóng)行的持續(xù)性發(fā)展。所以應(yīng)該刪除其績效考核體系的扣分項(xiàng)和占比為零的指標(biāo)（網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型）。應(yīng)刪除的扣分項(xiàng)，如：案件評(píng)價(jià)、運(yùn)營事故、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、隊(duì)伍建設(shè)、反洗錢管理、消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)、綠色信貸業(yè)務(wù)。刪除扣分項(xiàng)和占比為零的指標(biāo)會(huì)使進(jìn)行績效考核工作的員工減少工作量。（三）應(yīng)增加員工參與度第一步，建立績效考評(píng)小組。建立績效考評(píng)小組應(yīng)以行長為組長，各部門主任為副組員，各部門再投票選出三名員工作為組員。績效考核實(shí)行由行長負(fù)責(zé)。在行長領(lǐng)導(dǎo)下，各部門分工負(fù)責(zé)、相互配合，計(jì)劃財(cái)會(huì)部負(fù)責(zé)績效考核的日常工作?？冃Э己丝己嘶A(chǔ)數(shù)據(jù)原則上由每個(gè)部門的組員統(tǒng)計(jì)記錄，再由該部門副組長于向計(jì)劃財(cái)會(huì)部提供,計(jì)劃財(cái)會(huì)部負(fù)責(zé)考核指標(biāo)的計(jì)分和考核結(jié)果的報(bào)審工作，將績效考核結(jié)果報(bào)行長審定。第二步，設(shè)計(jì)考核方案。由于各分行實(shí)際情況不同，設(shè)計(jì)考核方案必須根據(jù)實(shí)際情況而制定，行長應(yīng)結(jié)合銀行最近幾年的經(jīng)營狀況和銀行發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，召開員工大會(huì)，指定相應(yīng)的戰(zhàn)略發(fā)展方向，與全體員工結(jié)合平衡記分卡的四個(gè)維度相關(guān)的指標(biāo)共同討論考核方案，再對(duì)其權(quán)重進(jìn)行科學(xué)合理的分配，從而使銀行有科學(xué)的績效評(píng)價(jià)體系。第三步，進(jìn)行周期性考核。在考核中應(yīng)該設(shè)定考核周期合理的長度，若時(shí)間過長，容易導(dǎo)致考核工作復(fù)雜和工作量增加，從而影響到考核結(jié)果的準(zhǔn)確性。相反頻繁的考核工作也同樣會(huì)增加工作量，也會(huì)增加時(shí)間成本。因此考核的周期時(shí)間跨度不能太長也不能過于頻繁。在結(jié)合上訴分行實(shí)際情況，周期應(yīng)分為季度和年度，實(shí)行按季監(jiān)測(cè)、按年考核。結(jié)論銀行在復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，少不了科學(xué)的績效考核的輔助來完成戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。本文首先闡述了平衡記分卡的相關(guān)概念與理論，再通過對(duì)中國農(nóng)業(yè)銀行支行搜集到資料為基礎(chǔ)結(jié)合通過調(diào)查和訪談中找出問題，并結(jié)合績效考核的基本概念和理論提出解決問題的建議。由此得出以下結(jié)論：本文研究分行的績效考核體系中，財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán)重占比太多，忽略了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，違背了銀行長遠(yuǎn)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，不能很好的適應(yīng)如今的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境?，F(xiàn)行的考核方法會(huì)增加工作量。員工參與度不高。對(duì)此，作者提出以下建議：第一，通過戰(zhàn)略方向的構(gòu)建。增加非財(cái)務(wù)指標(biāo)。第二，因?yàn)镋VA考核方法工作量大，計(jì)算困難。通過減少績效考核體系中的扣分項(xiàng)可減少其工作量。第三，本文提出了完善績效考核工作實(shí)施步驟，制定由下而上，讓大部門員工都參與到績效考核工作中。由于本人能力有限，并且本人也沒有真正加入到銀行工作不了解績效考核的具體工作流程，在將該行的愿景轉(zhuǎn)化為具體的戰(zhàn)略目標(biāo)以及關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí)，避免不了會(huì)存在不全面的地方。上述存在的問題，還需要在今后進(jìn)一步完善。參考文獻(xiàn)[1]彭建周,淺談我國商業(yè)銀行績效考核體系中存在的問題及對(duì)策[J].中國集體經(jīng)濟(jì).2019(112).[2]胡兵，基于平衡計(jì)分卡的企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系探析[J].經(jīng)貿(mào)實(shí)踐，2018（232）.[3]萬亦恒.中國農(nóng)農(nóng)業(yè)發(fā)展銀行績效考核研究——以ＱＪ支行為例[D].華中師范大學(xué).2017.[4]楊慧，平衡記分卡引入企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的思考[J].企業(yè)改革與管理，2017（96）.[5]王詠梅，平衡計(jì)分卡在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用分析[J].會(huì)計(jì)之友，2015（2）.[6]張繼德許小崇，平衡計(jì)分卡在我國應(yīng)用的現(xiàn)狀、問題和對(duì)策[J].會(huì)計(jì)之友,2014(124).[7]李文君，王海兵，基于平衡記分卡的企業(yè)預(yù)算管理整合框架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