工程項目管理-華為

項目管理研討華為技術有限公司1/14/20251華為公司版權所有/華為機密講師介紹：高川寧工作經歷國內項目管理部、3G項目團隊、無線工程中心六年移動重點通信工程建設工作經歷PMI(項目管理協(xié)會）成員，通過PMP論證聯(lián)系方式：TELaochuanning@1/14/20252華為公司版權所有/華為機密課程目的了解項目管理過程了解項目管理知識領域將項目管理知識運用到項目中沒有革命的理論，就不會有革命的運動。

----列寧1/14/20253華為公司版權所有/華為機密CourseObjectives

課程目的

Attheendofthiscourseyouwillbeableto:

本課程結束以后，你應該能夠：DescribetheProjectManagementProcesses.描述項目管理的過程UnderstandthecommonvocabularyinPMBOK.理解PMBOK中的通用詞匯Designyourprojectcycle.設計你的項目周期Applyprojectknowledgetoprojectcycle.把項目管理知識應用于你的項目周期1/14/20254華為公司版權所有/華為機密Coursecodeofconduct

項目管理交流規(guī)范Allcourseeventswillstartontime–pleasebeready.準時開始Yourparticipationindiscussionisexpected.積極參與討論Allideasandbeliefsshouldberespected.所有觀點和信仰都將受到尊重Youareexpectedtoapplywhatyouhavelearnedtotheexercises.將所學的知識應用于練習Youareencouragedtoaskquestions.多問1/14/20255華為公司版權所有/華為機密

?項目管理?PMI?PMP?PMBOK?Schedule進度表ProjectManager（項目經理）零零總總的印象1/14/20256華為公司版權所有/華為機密0清零！清零1/14/20257華為公司版權所有/華為機密總體介紹項目管理1/14/20258華為公司版權所有/華為機密前言項目管理：現(xiàn)代管理學的重要分支之一項目管理專業(yè)：黃金職業(yè)，與MBA并列我國的應用：八十年代起，建設部1/14/20259華為公司版權所有/華為機密Q2:什么是項目？項目具有什么特點。項目1/14/202510華為公司版權所有/華為機密項目是為了提供一個獨特的產品或服務而暫時承擔的任務。項目的特征是臨時性和唯一性。目標導向合作完成相關活動限定的期限一定程度上的唯一性臨時性唯一性1/14/202511華為公司版權所有/華為機密項目vs.操作項目臨時性和唯一性達成目標并關閉操作連續(xù)性和重復性持續(xù)保持業(yè)務運作1/14/202512華為公司版權所有/華為機密項目管理就是對有關項目活動的知識、技能、工具和技術的運用，以達到項目需求項目管理是集成的努力和活動。如果某一活動失敗，這一部分通常會影響其他的部分；這些交互作用常常在項目目標之間取得平衡，一部分績效的提高可能需要犧牲另一部分績效為代價；成功的項目管理，需要主動地管理這些交互的活動，以提高整個項目的績效；項目管理通過使用啟動、計劃、實施、控制、收尾等過程完成；按項目管理：將很多連續(xù)性的操作當作項目，以便用項目管理的方法來管理。1/14/202513華為公司版權所有/華為機密項目管理三要素項目管理的三要素按工期（限定的時間）按成本（限定的預算）按質量（限定的質量標準）成本1/14/202514華為公司版權所有/華為機密PMI與PMPProjectManagementInstitute.(PMI)項目管理協(xié)會/目前世界上最大的、由研究人員、學者、咨詢顧問和項目經理組建的全球性專業(yè)機構。ProjectManagementProfessional.項目管理專業(yè)人員始于八十年代初,由PMI組織認證有10萬會員，5萬名通過PMP認證1/14/202515華為公司版權所有/華為機密什么是PMBOKProjectManagementBodyofKnowledge(PMBOK)PMBOK是項目管理知識體系PMBOK是項目管理專業(yè)知識的總論《PMBOK導引》是公認的項目管理知識和實踐的入門性讀物由PMI初版于七十年代末，正式中文版于2002年12月出版5組流程，9大知識領域1/14/202516華為公司版權所有/華為機密項目管理5大流程啟動流程計劃流程控制流程實施流程收尾流程1/14/202517華為公司版權所有/華為機密項目管理9大知識領域項目綜合管理項目范圍管理項目時間管理項目成本管理項目質量管理項目人力管理項目溝通管理項目風險管理項目采購管理1/14/202518華為公司版權所有/華為機密項目管理的知識體系1/14/202519華為公司版權所有/華為機密項目管理流程五大流程組1/14/202520華為公司版權所有/華為機密項目管理流程啟動流程計劃流程控制流程實施流程收尾流程1/14/202521華為公司版權所有/華為機密啟動流程識別項目的需求確定項目的目標定義項目干系人的期望值描述基本的項目范圍選擇基本的項目組成員啟動流程計劃流程控制流程實施流程收尾流程1/14/202522華為公司版權所有/華為機密項目任務書明確項目經理項目的目標確認需要交付的產品或服務由管理層、項目發(fā)起人和用戶簽署1/14/202523華為公司版權所有/華為機密1/14/202524華為公司版權所有/華為機密計劃流程在質量，時間和資源中取得平衡，從而進一步明確范圍活動清單和次序進度表預算風險分析管理計劃（成本、時間、范圍、風險管理計劃等）得到相應的項目干系人批準的項目計劃啟動流程計劃流程控制流程實施流程收尾流程1/14/202525華為公司版權所有/華為機密計劃流程溝通計劃質量計劃組織計劃人員獲取采購計劃詢價計劃風險識別定性風險分析定量風險分析輔助流程風險管理采購計劃管理人力資源管理風險應對計劃范圍定義范圍計劃資源計劃活動定義成本估算活動時間估計活動順序成本預算進度表編制項目計劃編制核心流程范圍管理時間管理成本管理風險管理計劃風險管理1/14/202526華為公司版權所有/華為機密計劃的5W2H要素1/14/202527華為公司版權所有/華為機密實施流程保證執(zhí)行計劃所需的資源領導團隊和團隊成員開會監(jiān)控項目進展，衡量績效及與項目干系人溝通識別并解決問題化解沖突啟動流程計劃流程控制流程實施流程收尾流程1/14/202528華為公司版權所有/華為機密實施流程項目計劃實施信息發(fā)布詢價供應商選擇團隊開發(fā)合同管理質量保證輔助流程采購部分核心流程1/14/202529華為公司版權所有/華為機密控制流程識別計劃的偏離采取矯正措施以使實際進展與計劃保持一致接受和評估來自項目干系人的項目變更請求必要時重新調整項目活動必要時調整資源水平得到授權者批準后，變更項目范圍調整項目目標并獲得項目干系人的許可啟動流程計劃流程控制流程實施流程收尾流程1/14/202530華為公司版權所有/華為機密控制流程執(zhí)行情況報告綜合變更控制成本控制進度控制范圍變更控制風險監(jiān)控質量控制輔助流程范圍確認核心流程1/14/202531華為公司版權所有/華為機密收尾流程承認功績和成果得到最終項目干系人的認可合同終結項目經驗教訓的最終定稿和包含項目組成員在內的項目干系人一起評估項目過程/成果撰寫項目總結報告關閉項目辦公室，解散項目組啟動流程計劃流程控制流程實施流程收尾流程1/14/202532華為公司版權所有/華為機密收尾流程合同終止管理收尾1/14/202533華為公司版權所有/華為機密Q3:5大流程在項目的生命周期里的投入水平如何？5大流程之間的互動關系。項目管理流程1/14/202534華為公司版權所有/華為機密魚群模型結束階段啟動階段啟動流程計劃流程實施流程控制流程活動（資源投入）水平收尾流程1/14/202535華為公司版權所有/華為機密項目管理流程關注什么？下面兩張圖的體會。1/14/202536華為公司版權所有/華為機密項目管理知識領域項目綜合管理

項目范圍管理

項目時間管理

項目成本管理項目質量管理

項目人力管理項目溝通管理

項目風險管理項目采購管理1/14/202537華為公司版權所有/華為機密

1項目綜合管理項目綜合管理，是保證項目各要素相互協(xié)調所需要的過程，它不是各種不同組成部分的簡單相加或總結，而是在互相矛盾的項目目標間進行權衡以選擇最能滿足利益關系人需求和期望的方案，項目經理是項目綜合管理的主要責任人項目綜合管理1/14/202538華為公司版權所有/華為機密項目綜合管理啟動階段啟動流程計劃流程實施流程控制流程活動（資源投入）水平收尾流程結束階段1/14/202539華為公司版權所有/華為機密2項目范圍管理項目范圍管理1/14/202540華為公司版權所有/華為機密項目范圍管理的任務，是確保項目全部包含且只包含那些必需的工作，以成功完成項目。

啟動階段啟動流程計劃流程實施流程控制流程活動（資源投入）水平收尾流程結束階段1/14/202541華為公司版權所有/華為機密案例沒有有效的范圍管理可能產生的結果1/14/202542華為公司版權所有/華為機密項目范圍vs.產品范圍項目范圍說明交付產品所必需的工作按項目計劃衡量范圍就是一個項目所將提供的產品或服務的總和產品范圍說明要交付的產品按需求衡量1/14/202543華為公司版權所有/華為機密范圍計劃產品描述項目任務書約束條件假定輸入產品分析收益/成本分析替換方案確定專家評定工具和技術范圍描述詳細支持范圍管理計劃輸出1/14/202544華為公司版權所有/華為機密

范圍描述是項目干系人對項目范圍的基本認知項目未來決策的成文的基準，用于判斷項目或階段是否成功完成隨著項目進展，項目范圍陳述可能需要根據項目范圍的變更而進行修改或細化。范圍描述一般包括：項目目標：確定項目成功完成所必需滿足的定量標準。必須（至少）包含成本、進度和質量的衡量標準不量化的標準（如“客戶滿意度”）有較高的風險。項目產品項目論證項目交付件1/14/202545華為公司版權所有/華為機密范圍定義是將主要項目交付件分解為更小、更易于管理的組件，以便提高成本、項目周期和資源估計的準確程度，定義績效衡量和控制的基線，有利于定義清晰的職責分配。范圍陳述約束條件假定其他計劃的輸出歷史信息輸入工作分解結構模版

分解工具和技術工作分解結構更新的范圍描述輸出1/14/202546華為公司版權所有/華為機密工作分解結構（workbreakdownstructure）在工作分解結構最底層的項經常被稱為工作包這些工作包也可以再分解。

活動定義工作分解結構詞典工作包描述計劃日期成本預算人員安排1/14/202547華為公司版權所有/華為機密案例學習案例：開發(fā)項目管理培訓教材的WBS1.項目管理教材開發(fā)1.1啟動1.2開發(fā)1.3統(tǒng)校1.4交付1.2.1任務布置1.2.2模板開發(fā)1.2.3分模塊開發(fā)1.2.4交流1.4.1交付產品1.4.2交付PMI前言術語5個過程綜合管理范圍管理時間管理。。。1/14/202548華為公司版權所有/華為機密狀態(tài)/完成是可衡量的明確定義了開始/結束標志活動對應交付件時間/費用容易估算完成任務的時間在可接受的期限內工作可以分別安排沒有固定的和快速生成WBS的方法，良好的判斷是唯一標準。確保完全WBS分解的6個標準大多數(shù)項目之間有相似性，以前項目的WBS經常可被新項目“重復使用”許多應用領域或機構有標準或半標準的WBS模板1/14/202549華為公司版權所有/華為機密范圍確認工作結果產品文檔工作分解結構范圍描述項目計劃輸入檢查工具和技術正式驗收輸出1/14/202550華為公司版權所有/華為機密范圍變更控制工作分解結構（基線）執(zhí)行情況報告變更申請范圍管理計劃輸入范圍變更控制績效度量其他計劃

工具和技術范圍變更糾正措施經驗教訓調整后的基線輸出1/14/202551華為公司版權所有/華為機密范圍變更控制一系列正式的、文檔化的程序，它定義了正式的項目文檔變更的步驟。變更控制系統(tǒng)包括文檔工作、跟蹤系統(tǒng)和用于授權變更的批準層次。變更控制委員會緊急情況1/14/202552華為公司版權所有/華為機密醫(yī)生的絕招1/14/202553華為公司版權所有/華為機密項目時間管理啟動階段啟動流程計劃流程實施流程控制流程活動（資源投入）水平收尾流程結束階段1/14/202554華為公司版權所有/華為機密活動定義：活動定義就是確定為完成在工作分解結構中規(guī)定的交付件或半成品而必須進行的具體活動，并將其文檔化。（寫出所有的活動，不要多了，也不要少了）工作分解結構范圍說明歷史信息約束條件假定專家判斷輸入分解模板工具和技術活動清單詳細依據工作分解結構更新輸出1/14/202555華為公司版權所有/華為機密活動排序是確定各活動之間的依賴關系，并形成文檔，為進一步編制切實可行的進度計劃提供輸入。里程碑活動清單產品說明強制性依賴關系可自由決定的依賴關系外部依賴關系輸入PDM優(yōu)先圖法ADM箭線圖法CDM條件圖法網絡模版工具和技術項目網絡圖活動清單更新輸出1/14/202556華為公司版權所有/華為機密1/14/202557華為公司版權所有/華為機密1/14/202558華為公司版權所有/華為機密進度開發(fā)工具：MSProject1/14/202559華為公司版權所有/華為機密依賴關系強制性依賴關系所做工作中固有的依賴關系硬邏輯關系可自由決定的依賴關系由項目管理隊伍確定，基于“最佳實踐”首選的邏輯關系優(yōu)先的邏輯關系軟邏輯關系1/14/202560華為公司版權所有/華為機密活動持續(xù)時間估算活動清單限制和假設資源需求資源的能力歷史資料已識別的風險輸入專家評定類比估算法基于定量的時段預留時間(應急)工具和技術活動歷時估算估算的基礎活動清單更新輸出1/14/202561華為公司版權所有/華為機密估算技術類比估算法自上而下的估算用以前類似項目的實際歷時為依據估算當前項目的歷時。經常在項目詳細信息有限的情況下使用（如在項目的早期階段）。它是一種專家評定的形式。基于定量的時段對每類工作的度量（如圖紙數(shù)量、電纜米數(shù)），可以通過工程/設計的辦法來定義，再乘上生產率（如每張圖紙所需的小時數(shù)、每小時的電纜米數(shù)），可以用以估計活動時段。1/14/202562華為公司版權所有/華為機密進度表開發(fā)項目網絡圖活動歷時估算資源需求資源池說明日歷約束條件假定提前和滯后期風險管理計劃活動屬性輸入數(shù)學分析歷時壓縮模擬資源平衡方法項目管理軟件編碼體系工具和技術項目進度計劃詳細依據進度管理計劃資源需求更新輸出1/14/202563華為公司版權所有/華為機密主要的調整辦法趕工成本和進度的權衡成本增加

快速跟進平行工作返工，風險增加

資源平衡導向器：原因：資源約束方法：將稀缺資源首先投入到關鍵路徑上的活動風險：項目歷時變長1/14/202564華為公司版權所有/華為機密進度控制是對造成進度變化的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向發(fā)展，確定進度已發(fā)生變化，當變化實際發(fā)生和正在發(fā)生時，對這種變化實施管理。項目進度表執(zhí)行情況報告變更請求進度管理計劃輸入進度變更控制系統(tǒng)執(zhí)行情況衡量補充計劃編制項目管理軟件差異分析工具和技術進度表更新糾正措施經驗教訓輸出1/14/202565華為公司版權所有/華為機密數(shù)據就象比基尼，暴露出的那部分固然重要，但沒暴露的那部分才更是要命。1/14/202566華為公司版權所有/華為機密項目成本管理啟動階段啟動流程計劃流程實施流程控制流程活動（資源投入）水平收尾流程結束階段1/14/202567華為公司版權所有/華為機密資源計劃WBS歷史數(shù)據范圍描述資源池描述組織政策輸入專家判斷法選擇簽定法工具和技術資源需求輸出1/14/202568華為公司版權所有/華為機密成本估計必須包括項目中所需的所有資源。包括但不限于人力成本、物料成本、供應成本以及其它特殊項目，比如：通脹預算或項目備用金等。WBS資源需求資源等級活動歷時估算歷史數(shù)據帳目表風險輸入類比估算法參數(shù)模型法自下而上法計算機輔助工具工具和技術成本估算詳細依據成本管理計劃輸出1/14/202569華為公司版權所有/華為機密主要的估計方法類比估算法由上而下的估算采用以前同類項目的實際成本數(shù)據作為目前項目成本估算的基礎數(shù)據當項目的信息有限時采用的一種成本估算方法是專家判斷法的一種形式成本較低，準確性較低自下而上估算法估算每項單獨工作任務的成本，然后進行匯總以得到項目的總成本細分工作項目會增加成本，提高精確度衡量增加的準確性和由此帶來的成本的比值1/14/202570華為公司版權所有/華為機密CostEstimates成本估算三種不同精度的成本估算：Order-of-magnitudeestimate量級估算

沒有詳細數(shù)據時的一種最粗略的估算，估算精度大約在-25%到+75%之間Budgetestimate預算估算

用于獲得項目投資和批準項目的一種估算，估算精度大約在-10%到+25%之間Definitiveestimate確定性估算

用于建議書、評標、合同變更的一種估算，有足夠全面和詳細的數(shù)據，估算精度大約在-5%到+10%之間1/14/202571華為公司版權所有/華為機密成本預算包括將項目整體概算分解到各個獨立的工作項，以便建立一個項目成本基線，方便今后進行項目績效評估。

成本估算（概算）WBS項目進度表輸入類比估算法參數(shù)模型法自下而上估算法計算機輔助工具工具和技術成本基線輸出1/14/202572華為公司版權所有/華為機密成本基線是一個基于時間的預算方案，將用于項目成本績效的評估和監(jiān)控，通常按項目階段進行累計成本分析，并以S曲線表示。累積值時間1/14/202573華為公司版權所有/華為機密成本控制是監(jiān)控成本績效，發(fā)現(xiàn)其與計劃的偏差，保證在基線內的所有合理的變化被準確記錄，防止發(fā)生偏離基線的不正確、不合理或未經授權的偏差，向項目干系人通報經授權的變更。成本基線執(zhí)行情況報告變更請求成本管理計劃輸入成本變更控制系統(tǒng)績效測評附加計劃編制計算機輔助工具

工具和技術修正的成本估算預算更新糾正措施竣工估算經驗教訓輸出1/14/202574華為公司版權所有/華為機密什么是掙值？

“掙值”是一個管理概念，基于詳細的執(zhí)行計劃和實際的績效測評。為什么使用掙值？促使項目一開始就有詳細可行的計劃提供準確的總資金需求量的預測及時提供糾正偏差的信號因為它是基于績效數(shù)據的EVM1/14/202575華為公司版權所有/華為機密Traditionalcostmanagement傳統(tǒng)的成本管理

Budget=10（預算=10）

Actualcost=13（實際成本=13）

Variancefromplan=-3（與計劃的偏差=-3）Earnedvaluecostmanagement掙值成本管理

Budget=10（預算=10）

Actualcost=13（實際成本=13）

Earnedvalue=8（掙值=8）

Costvariance=-5（成本偏差=-5）

Schedulevariance=-2（進度偏差=-2）EVM傳統(tǒng)的成本管理與掙值分析的基本區(qū)別1/14/202576華為公司版權所有/華為機密計劃值PV（PlannedValue）：

BCWS（Budgetedcostofworkscheduled）計劃工作的預算成本實際成本AC（ActualCost）：

ACWP（Actualcostofworkperformed）已完成工作的實際成本掙值EV（EarnedValue）：

BCWP（Budgetedcostofworkperformed）已完成工作的預算成本EVM掙值管理的幾個術語1/14/202577華為公司版權所有/華為機密BAC：Budgetedatcompletion結束時的預算EAC：Estimateatcompletion完工估算ETC：

Estimatetocompletion完工尚需估算掙值管理的幾個術語（續(xù)）EVM1/14/202578華為公司版權所有/華為機密原則：按合同書進行管理，項目預算基線不能夠隨意突破1/14/202579華為公司版權所有/華為機密1、Costvariance成本偏差CV=EV–ACCV<0表示實際成本超出預算

CV＝0表示實際成本與預算相符CV>0表示實際成本在預算之內2、Schedulevariance進度偏差SV=EV–PVSV<0表示實際進度落后于計劃進度

SV＝0表示實際進度與計劃進度相符SV>0表示實際進度超前于計劃進度3、Costperformanceindex成本績效指數(shù)CPI=EV/AC4、Scheduleperformanceindex進度績效指數(shù)SPI=EV/PVEVM掙值管理的公式1/14/202580華為公司版權所有/華為機密案例學習工作包完工日期預算費用計劃完工比實際完工比實際成本掙值A1月31日41001005B2月28日61001008C3月31日101008012D6月30日3000E8月31日2600F10月31日2000G11月30日200H12月31日200AC（累計）PV（累計）EV（累計）完工預算4681001820251/14/202581華為公司版權所有/華為機密條目符號計算公式數(shù)值成本偏差CVEV-AC-7進度偏差SVEV-PV-2成本績效指數(shù)CPIEV/AC0.72進度績效指數(shù)SPIEV/PV0.9綜合績效指數(shù)SCISCI=SPI*CPI0.648完工估算（方法一）EACBAC/CPI138.9完工估算（方法二）EACAC+（BAC-EV）107完工尚需估算ETCEAC-AC113.9完工偏差VACBAC-EAC-38.9完工百分比PCEV/BAC18%案例學習1/14/202582華為公司版權所有/華為機密案例學習如果你是顧問公司，你是否愿意顧問這個項目？如果你是管理層，你是否繼續(xù)這個項目？如果你是項目經理，你是否接手這個項目？1/14/202583華為公司版權所有/華為機密項目質量管理啟動階段啟動流程計劃流程實施流程控制流程活動（資源投入）水平收尾流程結束階段1/14/202584華為公司版權所有/華為機密四個質量管理系統(tǒng)

ISO9000基本質量系統(tǒng)-應用于所有行業(yè)國際標準化組織制定的系列標準，規(guī)定了質量管理體系

ISO9000標準規(guī)定了質量體系框架，應用于組織整體而非單一產品

QS9000汽車業(yè)標準

ISO9000+汽車行業(yè)特別需求

AS9000航空業(yè)標準

ISO9000+航空行業(yè)特別需求

TL9000電信業(yè)標準

ISO9000+電信行業(yè)特別需求1/14/202585華為公司版權所有/華為機密質量成本分析質量成本是指為了達到產品/服務質量而進行的全部工作所發(fā)生的所有成本。這些努力包括為確保與要求一致而做的所有工作，以及由于不符合要求所引起的全部工作。這些工作引起的成本包括三種：1)預防成本2)鑒定成本3)故障成本，又可以分解為內部成本和外部成本1/14/202586華為公司版權所有/華為機密項目人力資源管理啟動階段啟動流程計劃流程實施流程控制流程活動（資源投入）水平收尾流程結束階段1/14/202587華為公司版權所有/華為機密項目組織1/14/202588華為公司版權所有/華為機密責任分配矩陣人員階段趙錢孫李王張...啟動SRAPP計劃SAPP實施SRAIP控制RSAPP收尾SPIAPP=participant參與者A=Accountable負責者R=Reviewrequired評審者

I=Inputrequired需要的輸入 S=Sign-offrequired需要的簽收1/14/202589華為公司版權所有/華為機密團隊開發(fā)指開發(fā)個人和團隊的能力以提高項目績效項目人員項目計劃人員管理計劃執(zhí)行情況報告外部反饋輸入團隊建設活動一般管理技能獎勵和認可系統(tǒng)集中培訓工具和技術績效改進輸入到績效評價系統(tǒng)輸出1/14/202590華為公司版權所有/華為機密團隊開發(fā)的階段沖突Storming執(zhí)行Performing形成Forming規(guī)范Norming1/14/202591華為公司版權所有/華為機密團隊建設的主要障礙和有效工具有效團隊建設的主要障礙：團隊成員不同的地位、興趣和判斷角色沖突缺乏團隊成員的承諾溝通問題項目成員地域分散等等團隊建設的有效工具：團隊建設活動、游戲沖突管理獎勵和認可權力和影響集中辦公培訓1/14/202592華為公司版權所有/華為機密SymptomofBadTeamwork

不良團隊運作的征兆Frustration挫折Lackoftrustorconfidenceintheprojectmanager

對項目經理缺乏信任或信心Lackofsynergy缺乏協(xié)作Unhealthycompetitions

不健康的競爭Unproductivemeetings,etc.

沒有結果的會議，等等1/14/202593華為公司版權所有/華為機密LeadershipStyleandPossibleProblems領導風格和可能的問題發(fā)展型可能會過于隨和授權型可能顯現(xiàn)出逃避責任問題解決型可能越過利益關系人和項目經理命令型可能獨裁專制領導風格主要有三種類型：Autocratic/官僚型Laissezfaire/放任型Democratic/民主型1/14/202594華為公司版權所有/華為機密激勵理論馬斯洛的需求層次理論麥格雷戈的X和Y理論赫茲伯格的動機理論1/14/202595華為公司版權所有/華為機密MotivationTheories激勵理論Maslow’shierarchyofneeds 馬斯洛的需要層次理論人的需求可以分為不同的層次激勵來自沒有滿足的需求通常按層次向上實現(xiàn)滿足高層次需求滿足途徑更寬廣尊重需要自我實現(xiàn)生理需要安全需要社會需要1/14/202596華為公司版權所有/華為機密MotivationTheories激勵理論McGregor’sTheoryXandTheoryY麥格雷戈的X理論和Y理論X理論假定人們不喜歡工作，缺乏主動的Y理論認為人是自我約束，勇于承擔責任的Herzberg’sTheoryofmotivation赫茲伯格的動機理論HygieneFactors/衛(wèi)生因素包括工作環(huán)境、薪金、工作關系、安全等這些因素的改善不一定有激勵作用MotivatingAgents/激勵動因包括工作本身、責任、晉升、發(fā)展、認可等1/14/202597華為公司版權所有/華為機密1/14/202598華為公司版權所有/華為機密項目溝通管理啟動階段啟動流程計劃流程實施流程控制流程活動（資源投入）水平收尾流程結束階段1/14/202599華為公司版權所有/華為機密項目風險管理啟動階段啟動流程計劃流程實施流程控制流程活動（資源投入）水平收尾流程結束階段1/14/2025100華為公司版權所有/華為機密風險管理計劃制定風險管理流程，保證風險管理的等級、類型和可視性與風險的大小和項目對組織的重要性相當。項目任務書組織的風險管理策略定義的角色和職責項目干系人的風險承受度WBS輸入