第3章 管理情境

第3章管理情境：約束和挑戰(zhàn)河海大學(xué)商學(xué)院學(xué)習目標3.1認識管理者：萬能的還是象征的。3.2掌握組織外部環(huán)境分析的方法。3.3掌握組織內(nèi)部情境分析的方法。3.4了解組織情境有效管理的手段。情景案例

“互聯(lián)網(wǎng)+”正在顯示互聯(lián)網(wǎng)思維推動經(jīng)濟形態(tài)不斷發(fā)生演變的巨大功能。通俗來說，“互聯(lián)網(wǎng)+”就是“互聯(lián)網(wǎng)+各個傳統(tǒng)行業(yè)”，利用信息通信技術(shù)以及互聯(lián)網(wǎng)平臺，讓互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)行業(yè)進行深度融合，創(chuàng)造新的發(fā)展生態(tài)。幾十年來，“互聯(lián)網(wǎng)+”已經(jīng)改造及影響了多個行業(yè)，如電子商務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)金融、在線旅游、在線影視、在線房產(chǎn)等行業(yè)都是“互聯(lián)網(wǎng)+”的杰作。小王大學(xué)畢業(yè)回鄉(xiāng)后開展自主創(chuàng)業(yè)，從事高端綠色農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)，希望能夠為城市居民餐桌提供更多安全、美味的食材?？吹健盎ヂ?lián)網(wǎng)+”正在如火如荼地開展，小王也開始思考“互聯(lián)網(wǎng)+”能夠給他所在的行業(yè)帶來怎樣的變化，以及如何才能搭上互聯(lián)網(wǎng)的力量實現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展？延伸的問題是，“互聯(lián)網(wǎng)+”又給青年人的創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新帶來了怎樣的機遇？前言

任何管理活動都是在一定的管理情境下進行的。所謂情境，是指情景，環(huán)境；管理情境也即指與管理活動相關(guān)的情境和環(huán)境，即那些影響組織績效的各種力量和條件因素的總和。管理活動的情境因素包括組織外部環(huán)境和內(nèi)部情境兩方面，對于管理者而言，認識、理解管理情境更重要的意義在于如何進行情境管理，管理者需要設(shè)計和維護一種組織情境，克服其中的各種不利因素和力量，以期為組織發(fā)展創(chuàng)造更有利的外部和內(nèi)部條件。管理萬能論管理萬能論認為，一個組織的績效好壞被認為歸因于該組織的管理者采取的決策和行動。管理象征論管理象征論認為，管理者影響績效結(jié)果的能力受到外部因素的影響和制約。3.1管理者：萬能的還是象征的？

組織外部環(huán)境組織內(nèi)部情境管理權(quán)限自由度圖3.1管理情境的約束條件在現(xiàn)實生活中，管理者既不是萬能的，也不是象征的，但他們的決策和行為是受到約束的。3.2外部環(huán)境：約束與挑戰(zhàn)圖3.2組織外部環(huán)境分類外部環(huán)境又稱外部情境，指的是組織邊界之外能夠?qū)υ摻M織的績效產(chǎn)生影響的因素和力量。在管理問題中，我們只討論那些能夠影響組織績效的因素和力量。組織的外部環(huán)境通常分為一般環(huán)境和具體環(huán)境兩個層面，這主要取決于該組織的目標定位和相關(guān)環(huán)境因素對組織目標影響的直接性與否。3.2.1一般環(huán)境政治/法律環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境社會環(huán)境技術(shù)進步

政治環(huán)境主要包括企業(yè)所在地區(qū)的政治制度體制、方針政策、法律法規(guī)等方面，它規(guī)定企業(yè)運行其中的游戲規(guī)則，對企業(yè)的生存狀態(tài)產(chǎn)生巨大的影響，有時甚至是決定性的。一般環(huán)境，通常又稱為宏觀因素，是指可能對這個組織的活動產(chǎn)生影響，但其影響的相關(guān)性卻不清楚的各種因素，主要包括政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)等方面。人們通常認為，一般環(huán)境是不會受到任何單個組織的直接影響或基本控制的，組織往往是一般環(huán)境的被動接受者。對于一般環(huán)境的分析，通常使用的是PEST分析工具，PEST是英文首字母縮寫詞，即政治/法律的（political）、經(jīng)濟的（ecomomic）、社會的（social）和技術(shù)的（technological）。經(jīng)濟環(huán)境是指一個國家的經(jīng)濟制度、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)布局、資源狀況、經(jīng)濟發(fā)展水平、國民消費水平以及未來的經(jīng)濟走勢等。經(jīng)濟環(huán)境決定了一個企業(yè)獲得各類投入品的方式和價格以及產(chǎn)出品的市場容量大小和實現(xiàn)價格。構(gòu)成經(jīng)濟環(huán)境的關(guān)鍵要素包括國內(nèi)生產(chǎn)總值、利率、通貨膨脹水平、失業(yè)率、居民可支配收入、匯率等。技術(shù)環(huán)境通常由企業(yè)所在國家或地區(qū)的技術(shù)水平、技術(shù)政策、科研潛力和技術(shù)發(fā)展動向等因素構(gòu)成。這些技術(shù)因素不僅僅包括那些引起革命性變化的發(fā)明，還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢。社會環(huán)境主要由企業(yè)所在國家或地區(qū)的人口、文化教育水平、傳統(tǒng)風俗習慣及道德價值觀念等因素構(gòu)成，它們通過行為規(guī)范（風俗、道德）、人口結(jié)構(gòu)（人口數(shù)量、年齡結(jié)構(gòu)、人口分布）的改變影響一國群體行為規(guī)范，影響人們所需商品和服務(wù)的類型與數(shù)量等，并進而影響該國各企業(yè)的經(jīng)營管理。3.2.2具體環(huán)境具體環(huán)境，又稱為行業(yè)環(huán)境，是指對處于同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)都會發(fā)生影響的環(huán)境因素。與一般環(huán)境不同的是，產(chǎn)業(yè)環(huán)境只對處于某一特定產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)以及與該產(chǎn)業(yè)存在業(yè)務(wù)關(guān)系的企業(yè)發(fā)生影響。具體環(huán)境的分析，主要通過邁克爾?波特（MichaelE.Porter）的五要素競爭力模型（fiveforcesframework，簡稱“五力模型”）進行。波特認為，五種競爭力量的強弱，可能會隨著時間和產(chǎn)業(yè)狀況的變化而變化，管理者的任務(wù)是，認清五種競爭力量的變化如何帶來新的機會和威脅；同時，行業(yè)結(jié)構(gòu)引致了企業(yè)采用的戰(zhàn)略，企業(yè)必須清醒地認識到這些行業(yè)組織環(huán)境的制約，采取相應(yīng)的正確定位，并作出適當?shù)膽?zhàn)略反應(yīng)。圖3.3波特“五力模型”3.2.2具體環(huán)境⑴潛在進入者的威脅⑵現(xiàn)有競爭對手之間的競爭激烈程度⑶替代品的壓力⑷購買方的談判力量⑸供應(yīng)商的談判力量對于一個產(chǎn)業(yè)來講，進入威脅的大小取決于呈現(xiàn)的進入壁壘以及準備進入者可能遇到的現(xiàn)存守成者的反擊。進入壁壘指企業(yè)為進入某一個新行業(yè)所要克服的困難（或風險）。決定潛在加入者威脅的主要進入壁壘因素有：規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品歧異、資本需求、轉(zhuǎn)換成本、獲得分銷渠道、與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢、政府政策等。行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有廠商和潛在進入者圍繞著進入壁壘所做的工作在于：現(xiàn)有廠商思考著如何提高進入壁壘，而潛在進入者則考慮如何降低或克服進入壁壘。激烈的競爭是大量結(jié)構(gòu)上的因素相互作用的結(jié)果。具體而言，這些因素主要包括，眾多的勢均力敵的競爭對手、產(chǎn)業(yè)增長緩慢、高固定成本或高庫存成本、歧異或轉(zhuǎn)換成本欠缺、行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟特征導(dǎo)致長期生產(chǎn)能力過剩、形象色色的競爭者導(dǎo)致難以達成共識、高額戰(zhàn)略利益、退出壁壘大等。替代品，是指在功能上部分或全部替代某一種產(chǎn)品的產(chǎn)品。替代品設(shè)置了該產(chǎn)業(yè)中企業(yè)可謀取利潤的定價上限，從而限制了一個產(chǎn)業(yè)的潛在收益。應(yīng)當引起極大重視的替代品是這樣一些產(chǎn)品：具有改善產(chǎn)品價格—性能比從而排擠原產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品；這些替代產(chǎn)品是由盈利很高的產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的；轉(zhuǎn)換成本比較低。購買方集團在以下情況下有著較強的談判力量：相對于賣方的銷售量而言，購買是大批量和集中進行的；購買方從產(chǎn)業(yè)中購買的產(chǎn)品占其成本或購買數(shù)額的相當大一部分；購買的是標準或非歧異性產(chǎn)品；購買方轉(zhuǎn)換成本低；購買方贏利低；購買方采取后向整合的現(xiàn)實威脅；產(chǎn)品對購買方產(chǎn)品的質(zhì)量及服務(wù)有重大影響；購買者掌握充分的信息。供應(yīng)商集團在以下情況下有著較強的談判力量：供方行業(yè)由幾個公司支配且集中程度高于買方行業(yè)；供方在向某產(chǎn)業(yè)銷售中不必與替代產(chǎn)品競爭；該產(chǎn)業(yè)并非供方集團的主要客戶；供方產(chǎn)品是買方業(yè)務(wù)的主要投入品；供方集團的產(chǎn)品已經(jīng)歧異化或已建立起轉(zhuǎn)換成本；供方集團表現(xiàn)出前向整合的現(xiàn)實威脅。組織內(nèi)部情境指的是組織邊界之內(nèi)能夠?qū)υ摻M織的績效產(chǎn)生影響的因素和力量。組織內(nèi)部情境是指組織內(nèi)部的物質(zhì)、文化環(huán)境的總和，包括組織資源和能力、組織文化等因素，也稱組織內(nèi)部條件。組織內(nèi)部情境或條件分析的目的在于掌握組織歷史和現(xiàn)實的狀況，明確組織所具有的優(yōu)勢和劣勢。3.3內(nèi)部情境：約束與挑戰(zhàn)3.3.1企業(yè)資源與能力11企業(yè)資源是指企業(yè)所具有的、能夠在一定程度上控制其在生產(chǎn)過程中投入的有形或者無形的投入品。企業(yè)能力是指對資源的綜合利用和為完成特定任務(wù)對所需資源進行組合的方式和過程。企業(yè)資源企業(yè)能力有形資源人力資源管理能力土地、廠房、生產(chǎn)設(shè)備、原材料等?！獙嵨镔Y源財務(wù)管理能力應(yīng)收賬款、有價證券等?！攧?wù)資源產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)研發(fā)能力無形資源市場拓展能力技術(shù)、商譽、人力、品牌、文化、管理等。經(jīng)營管理能力表3.1企業(yè)資源與能力組織文化是被組織成員廣泛認同、普遍接受的價值觀念、思維方式、行為準則等群體意識的總稱。⑴組織文化的概念3.3.2組織文化⑴獨特性⑵穩(wěn)定性⑷發(fā)展性⑶繼承性⑵組織文化的特征⑶組織文化的層次結(jié)構(gòu)一般認為，組織文化有三個層次結(jié)構(gòu)：潛層次、表層次、顯現(xiàn)層圖3.4組織文化的基本層次3.3.2組織文化⑷組織文化代表性理論①霍夫斯泰德文化維度理論權(quán)力距離不確定性的規(guī)避個人主義/集體主義男性化與女性化長期取向和短期取向②丹尼森組織文化模型圖3.5丹尼斯組織文化模型參與性一致性適應(yīng)性使命③克拉克洪—斯托特柏克構(gòu)架6項基本的文化維度：與環(huán)境的關(guān)系

時間取向

人的本質(zhì)

活動取向

責任中心

空間概念3.4

組織情境管理143.4.1

外部環(huán)境管理外部環(huán)境管理的本質(zhì)在于實現(xiàn)組織外部環(huán)境從不確定性向確定性的轉(zhuǎn)變。⑴外部環(huán)境定位

變化程度復(fù)雜程度穩(wěn)定動態(tài)簡單狀態(tài)1：穩(wěn)定、簡單環(huán)境

環(huán)境影響因素較少

環(huán)境因素變化不大

環(huán)境因素容易了解狀態(tài)2：動蕩、簡單的環(huán)境

環(huán)境影響因素較少

但在不斷的變化之中

環(huán)境因素比較容易掌握復(fù)雜狀態(tài)3：穩(wěn)定、復(fù)雜的環(huán)境

環(huán)境影響因素多

環(huán)境因素基本保持不變

掌握環(huán)境因素較難狀態(tài)4：動蕩、復(fù)雜的環(huán)境

環(huán)境影響因素多

且處于不斷的變化之中

掌握環(huán)境因素困難變化程度復(fù)雜程度表3-2組織外部環(huán)境分類矩陣(2)環(huán)境管理措施廣告廣告可建立名牌忠誠，減少易變的服務(wù)對象的影響，以及競爭對手推出新產(chǎn)品或新服務(wù)的影響。當一批顧客相信某公司的產(chǎn)品比其他公司的產(chǎn)品好時，該公司就擁有了一批穩(wěn)定的顧客，并增加了該公司對其產(chǎn)品價格、經(jīng)銷商的決策選擇余地，也增強了它與其他公司的競爭能力。聯(lián)合所謂聯(lián)合，是指一個組織與其他組織為某一共同的目的而團結(jié)起來，包括合資、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等。管理人員常用聯(lián)合的方法控制其主要供應(yīng)商以確保資源的穩(wěn)定供應(yīng)，或聯(lián)合起來對付強大的競爭對手。輿論當組織受到其他組織威脅或危害時，管理人員常采用輿論的力量來對抗這些威脅。例如，當有關(guān)部門準備施行某些對行業(yè)不利的政策時，管理者就常借助于輿論的力量來改變其不利的地位。制定戰(zhàn)略在穩(wěn)定的環(huán)境中，組織可根據(jù)事先對環(huán)境變化趨勢的分析和預(yù)測，提前作好應(yīng)變準備；在動態(tài)環(huán)境中，管理者主要通過保持策略的靈活性來對付復(fù)雜多變的環(huán)境。例如采用多樣化經(jīng)營策略以減少市場風險等。改變結(jié)構(gòu)剛性的組織結(jié)構(gòu)，適應(yīng)于環(huán)境相對比較穩(wěn)定的組織；而彈性結(jié)構(gòu)，則有助于增強組織對于復(fù)雜多變環(huán)境的響應(yīng)速度。在組織結(jié)構(gòu)中設(shè)置專門監(jiān)控環(huán)境的部門或崗位，則有助于組織提高對環(huán)境變化的洞察能力。表3-3減少環(huán)境壓力常用的措施⑶外部環(huán)境管理的步驟圖3.6組織外部環(huán)境管理的一般步驟比較分析法？3.4.2內(nèi)部情境管理內(nèi)部情境管理主要使用比較分析方法。比較分析法是指對同類事物進行對比，分析其異同，進而判斷其優(yōu)劣的研究方法。在組織管理分析中，通常稱之為歷史比較和行業(yè)比較方法。⑴主要方法⑵資源利用度—轉(zhuǎn)移性矩陣圖3.7資源利用度-轉(zhuǎn)移性矩陣⑶價值鏈管理圖3.8基本價值鏈構(gòu)成⑷組織文化管理選擇合適的組織價值觀標準強化員工的認同感提煉定格鞏固落實不斷豐富和完善發(fā)生戲劇性的危機危機可以是由于地位突然下降所造成的傷害，或?qū)ΜF(xiàn)有文化的懷疑等所形成的打擊。例如，一個主要顧客的離散、或由競爭者帶來的重大技術(shù)突破。危機可使人對習慣了的東西進行反思，從而促進已有文化的改變。領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)生變動新的高層領(lǐng)導(dǎo)，可能會帶來一套新的價值觀念，而且由于他們常被看作是具有改變危機能力的人，因而其觀念相對來說也易被員工所接受。領(lǐng)導(dǎo)層包括組織的主要領(lǐng)導(dǎo)，但也可能需要包括所有的中層管理者。組織成立不久且規(guī)模較小組織成立的時間越短，組織文化越不穩(wěn)固。同樣地，當組織規(guī)模較小時，管理者也更容易與員工溝通以建立新的價值觀念。組織文化較薄弱組織文化滲透得越廣，組織成員的認同率越高，組織文化就越難改變。相反，弱的組織文化則為管理者改變組織文化提供了便利