《基于全面預算管理的S母嬰產(chǎn)品公司績效考核的優(yōu)化設計案例報告》16000字

基于全面預算管理的S母嬰產(chǎn)品公司績效考核的優(yōu)化設計案例報告目錄TOC\o"1-2"\h\u8730基于全面預算管理的績效考核的優(yōu)化設計案例報告 117918第1章全面預算管理理論 131324第2章績效考核理論 124213第3章貝貝公司績效考核現(xiàn)狀及問題分析 2188483.1貝貝公司概況 2118513.2貝貝公司全面預算管理及績效考核現(xiàn)狀 62068資料來源：根據(jù)公司內(nèi)部專家訪談獲得 15142843.3貝貝公司績效考核體系存在問題及原因分析 2213345第4章基于全面預算管理的貝貝公司績效考核體系優(yōu)化 2452734.1基于全面預算管理下績效考核的目標和原則 24191934.2貝貝公司績效考核體系的優(yōu)化方案 25225154.3基于KPI優(yōu)化公司員工績效考核指標體系 26第1章全面預算管理理論預算管理的理論最初是發(fā)端于十九世紀末期的美國，及至二十世紀二十年代，以美國通用電器、通用汽車等公司為代表的部分美國大型企業(yè)經(jīng)過長期實踐，逐步構(gòu)建了一套依照預測對產(chǎn)品流量加以調(diào)整并規(guī)劃的方法，和資源配置的管理程序，并深化發(fā)展了預算管理的概念與內(nèi)涵。二十世紀三十年代至七十年代，預算管理逐漸演變?yōu)槎嗦毮芄芾矸椒?，不再僅僅是簡單的協(xié)調(diào)生活和資源配置。來到二十世紀七、八十年代中期，預算管理逐步演變成了全面預算管理模式。全面預算管理是屬于一種系統(tǒng)性工程，涉及到企業(yè)的各種生產(chǎn)要素，由全體員工共同參與、并貫穿全部的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，企業(yè)在全員參與的基礎(chǔ)上，用全面預算管理體系來統(tǒng)一調(diào)配企業(yè)所掌握的資金、人力等所有資源，對于預算全過程進行有效的控制，以保障全面預算管理執(zhí)行效果與效率。全面預算管理以經(jīng)營預算為依據(jù)，推動經(jīng)營預算與財務、投資與資金等預算相結(jié)合。本研究所說的預算為全面預算，也就是包括了公司各種經(jīng)濟業(yè)務、全體員工共同參與、實施全程控制的預算。第2章績效考核理論績效考核理論最早誕生于英國，由美國推廣至全世界?？冃Э己耸强冃Ч芾淼囊粋€環(huán)節(jié)，就是績效考評主體通過科學的考評方法，基于自身的工作目標、以及績效標準，對于企業(yè)內(nèi)部各部門、以及員工完成工作情況、目標達成情況和日常表現(xiàn)的評定過程，最終根據(jù)績效考核結(jié)果確定各部門和員工的績效水平，并把結(jié)果反饋給部門和員工。在上述過程當中，考核者應該多方面去采集和了解員工的績效信息，并保持與員工高效及時的交流溝通，以保障考核結(jié)果的公平、公正、客觀、準確。績效考核，就是企業(yè)在基于既定的績效目標，通過統(tǒng)一的標準與指標，對員工在考核周期內(nèi)的工作業(yè)績做出評價，再基于結(jié)果，對他們的工作態(tài)度和行為進行正確的引導，促使企業(yè)績效增長。績效考核，又可稱為績效評價、評估或考評，就是企業(yè)將內(nèi)部某一部門、某一員工對于企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)所做出的貢獻用一套行之有效的考核指標反映出來，據(jù)此來判斷企業(yè)在這一周期內(nèi)經(jīng)營目標的實現(xiàn)情況，員工的工作成績，以及他們的個人工作能力[27]。第3章貝貝公司績效考核現(xiàn)狀及問題分析3.1貝貝公司概況3.1.1公司簡介3.1.1.1公司概況貝貝公司于2012年4月創(chuàng)立，是一家大型的嬰童用品產(chǎn)生，地處紡織工業(yè)較為發(fā)達的江蘇無錫。公司建立了集設計、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、物流為一體的全產(chǎn)業(yè)園區(qū)，主要專注于0-12歲嬰幼童家居服飾及周邊產(chǎn)品設計開發(fā)，是當?shù)刂膵胪椘髽I(yè)。目前貝貝公司主要分為兩條業(yè)務線：國內(nèi)業(yè)務和國際業(yè)務。國內(nèi)業(yè)務主要分為嬰幼系列(0-6歲)與兒童系列（7-12歲）,實現(xiàn)對各年齡層的全覆蓋。國際業(yè)務主要從事國際授權(quán)品牌的童裝業(yè)務，有迪士尼寶寶童裝（Disneybaby）、凱蒂童裝（HelloKitty）兩大系列。銷售模式主要是線下實體店和電子商務平臺。表3.1貝貝公司主要業(yè)務及銷售模式業(yè)務線國內(nèi)業(yè)務國際業(yè)務嬰幼系列(0-6歲)兒童系列（7-12歲）迪士尼寶寶童裝（Disneybaby）凱蒂童裝（HelloKitty）銷售平臺線下模式線上模式綜合商場實體店+工廠店天貓、京東、唯品會旗艦店3.1.1.2公司組織結(jié)構(gòu)貝貝公司組織架構(gòu)由公司總經(jīng)理辦公室領(lǐng)導11個職能部門構(gòu)成。分別為銷售部、電商部、商品部、設計部、采購部、生產(chǎn)部、品控部、物流部、財務部和行政人事部。其中由財務部來管理公司的預算績效工作。該公司具體組織架構(gòu)如圖3.1所示。預算預算總經(jīng)辦銷售部電商部計算機部商品部設計部采購部市場部品控部物流部行政人事部資金財務部財務稅務圖3.1貝貝公司組織結(jié)構(gòu)圖資料來源：來源于公司人事部銷售部：該部門負責公司所有產(chǎn)品的營銷工作，包括對老客戶的正常維護和對潛在客戶的挖掘，同時為公司決策提供營銷數(shù)據(jù)工作。財務部：該部門的主要職能在于保障公司的賬目、資金、財稅管理的合理合法，同時對公司財務進行規(guī)劃，管理各部門的進度預算、合理使用公司資金，并履行其余公司財務相關(guān)職能。嚴格遵守國家法規(guī)完成公司財務核算、報表制定以及利潤分配，并按時向國家及地方財稅部門進行納稅，財務部按公司制度以月份為基礎(chǔ)向公司總經(jīng)辦上報公司財務狀況。行政人事部：該部門作為具體的公司的運營活動的管理的執(zhí)行和日常監(jiān)督核心保障管理方案與管理執(zhí)行的規(guī)范化，制定后勤管理的制度、檢查、監(jiān)督、控制和實施，同時負責人才選用，依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展形式進行規(guī)劃和調(diào)整，具體實施內(nèi)部員工的人事管理，努力節(jié)省公司人力成本和管理成本，使員工薪酬政策得以切實貫徹執(zhí)行。設計部：該部門負責公司產(chǎn)品的開發(fā)和設計工作，設計出新穎、復合當前潮流和形式的相關(guān)童裝產(chǎn)品。電商部：是產(chǎn)品銷售的一個的重要平臺，負責將公司產(chǎn)品在各大電商平臺銷售，擴展公司產(chǎn)品銷售渠道，提升公司產(chǎn)品銷量。3.1.2公司人力資源現(xiàn)狀3.1.2.1學歷構(gòu)成截至到2020年12月，公司員工總數(shù)為320人，平均年齡34.9歲，整體比較年輕化。在學歷構(gòu)成方面，如圖3.2所示，絕大部分員工都擁有較高的學歷，其中，擁有大專學歷員工人數(shù)最多，在總?cè)藬?shù)中占比為59.7%，其次為擁有本科及以上學歷的員工，在總?cè)藬?shù)中占比為23.6%，員工中中專及初中學歷人數(shù)最少，占比僅為16.7%。在專業(yè)構(gòu)成方面，大多數(shù)員工擁有電商管理、成本管理、營銷管理等相關(guān)專業(yè)學歷背景。圖3.2公司員工學歷構(gòu)成3.1.2.2工作崗位構(gòu)成根據(jù)崗位職能，各崗位的具體工作內(nèi)容，以及工作形式，可以將公司員工可分成銷售、職能以及生產(chǎn)三種崗位。具體分布見圖3.3所示。圖3.3公司員工崗位分布總體來看，貝貝公司作為一家母嬰服裝生產(chǎn)公司，雖已具有一定的人員但公司整體發(fā)展戰(zhàn)略是“立足于江蘇、面向全國、展望海外”，為了實現(xiàn)這一偉大戰(zhàn)略目標，人才是關(guān)鍵因素，因此加強了對人才的招聘與培養(yǎng)工作，通過采用現(xiàn)場校園招聘、網(wǎng)絡招聘以及內(nèi)部員工推薦等方式引入外來人才，此外公司定期舉辦專門的業(yè)務培訓會，加強對公司內(nèi)部員工的培養(yǎng)。3.1.3公司財務狀況3.1.3.1營業(yè)收入情況貝貝公司自從布局電商銷售平臺后，營業(yè)收入每年都在增長。從表3.2可以看出，營業(yè)收入從2016年的31,253.41萬元到2020年的48,599.91萬元，增長率為44.1%。2020年銷售額近5億，主要是線上銷售額大增，并沒有因為疫情受到影響，遠超去年同期。表3.22016-2020公司營業(yè)收入情況表單位：萬元營業(yè)收入情況20162017201820192020線上23,452.3628,822.9226,474.0927,873.9739,856.73線下7,801.054,884.189,944.9212,294.188,743.18營業(yè)收入綜合31,253.4133,707.1036,419.0140,168.1548,599.91數(shù)據(jù)來源：來自于貝貝公司年度報表3.1.3.2利潤情況從表3.3可以看出，2016年-2020年的生產(chǎn)成本相對穩(wěn)定，每年費用約在18000~23000萬元，而運用費用則呈現(xiàn)逐年增長的趨勢，主要是因為人力成本上漲、電商平臺維護和升級以及實體店運營等費用逐年增加。貝貝公司的利潤在2016-2017年呈上升趨勢，2018年出現(xiàn)了回落，但之后利潤逐漸增加，2020年利潤達到最大，高達12795.63萬元，首次利潤突破1億元，這主要是由于2018-2019加大力度擴展銷售渠道，在國內(nèi)加大實體店和網(wǎng)電的資金投入，增加了數(shù)十家店鋪，同時擴大了海外銷售渠道，出口量大曾，因此使得2020年整體公司效益顯著。隨著公司繼續(xù)加強銷售門店的投入以及東南亞市場的擴大，未來幾年公司利潤將會呈現(xiàn)總體上漲趨勢。表3.32016-2020公司利潤總額情況表（單位：萬元）類別20162017201820192020營業(yè)額31,253.4133,707.1036,419.0140,168.1548,599.91生產(chǎn)成本19,852.3621,184.8022,418.5223,198.9227,969.42運營費用9,612.3610,635.5612,930.4315,843.6317,834.86利潤1,788.691,886.741,070.061,125.602,795.63注：運行費用主要包括設備購置、員工工資、門店網(wǎng)點運營等產(chǎn)生的費用數(shù)據(jù)來源：來自于貝貝公司年度報表3.1.3.3負債情況從表3.4中可看出，從2016-2020年貝貝公司負債額呈逐漸降低的趨勢，在2016年公司負債額高達6780.12萬元，而在2020年公司負債額不到900萬元，負債額減少了5901.8萬元，負債額的大幅度減少得益于公司于2016年推行的良好的績效考核制度，提高了員工的生產(chǎn)積極性，公司產(chǎn)品質(zhì)優(yōu)價廉，并且隨著線上銷售渠道的拓展以及海外市場的開辟，使得公司產(chǎn)品銷售量暴增，生產(chǎn)效益日益提升，公司整體經(jīng)營良好，利潤逐年升高，且預計在2023年公司整體負債實現(xiàn)清零。圖3.4公司負債情況3.2貝貝公司全面預算管理及績效考核現(xiàn)狀3.2.1貝貝公司全面預算管理現(xiàn)狀3.2.1.1貝貝公司全面預算管理的內(nèi)容貝貝公司以市場經(jīng)濟為前提，立足于戰(zhàn)略發(fā)展目標，通過對各項財務活動，以及未來的經(jīng)營管理進行量化，綜合平衡人、財、物的資源配置，協(xié)調(diào)公司內(nèi)部各方面的關(guān)系，來確定預算管理的內(nèi)容。公司全面預算編制內(nèi)容根據(jù)管理制度的規(guī)定，具體分為三大類：第一類為經(jīng)營預算，由購、生產(chǎn)、銷售、生產(chǎn)成本、以及期間費用等幾種預算所構(gòu)成，是公司經(jīng)營預算的主要組成部分；第二類財務預算，包括損益表、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表及財務指標；第三類資本預算，包括長短期投資、固定資產(chǎn)無形資產(chǎn)投資、技術(shù)改造、基建改造預算?？傮w來說，經(jīng)營與資本預算屬于基礎(chǔ)預算，財務預算就是建立在這兩種預算基礎(chǔ)上。3.2.1.2貝貝公司全面預算管理體系貝貝公司創(chuàng)立了一套基于企業(yè)價值的預算管理體系，主要涉及如下幾個方面：戰(zhàn)略決策、預算規(guī)劃、資本分配、成本控制、財務信息化、財務管理等。這是閉環(huán)式管理體系，是一種建立在運營管理、預算評估以及內(nèi)部管控基礎(chǔ)上的預算管理體系，可以在具體的工作環(huán)節(jié)中，有效落實考核、管理、調(diào)整等管理工作。體系也明確提出了目標一致原則，就是各級預算要與公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標保持高度一致；全員參與,預算執(zhí)行和實施，不只是某個部門的工作，而是全公司所有人員的工作，需要全員參與；全面管理，預算管理應該覆蓋公司所有的生產(chǎn)經(jīng)營活動，能對各項工作實現(xiàn)全程監(jiān)管；堅持適度合理、實事求是這一原則，避免預算目標遭到高估或低估，使預算目標得到全方位的落實。對短期、中期、長期的計劃進行制定，誰支出，誰預算，誰控制；先有預算，再申請，后執(zhí)行；誰受益，誰承擔。

戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略決策預算規(guī)劃資本分配成本控制財務管理財務信息化全員參與全面管理全程監(jiān)控圖3.5全面預算管理體系數(shù)據(jù)來源：數(shù)據(jù)由貝貝公司財務部提供3.2.1.3全面預算管理的實施與控制貝貝公司會在每年固定時間點，相關(guān)部門的責任人，即啟動年度預算項目。如表3.4所示，根據(jù)當年度的時間節(jié)點進行。在各節(jié)點，管理層均會召開預備會議、動員大會、培訓會議、評審會議、總結(jié)大會等，通過廣泛溝通，實時交流信息，互相聽取意見，討論相關(guān)問題，共商解決之道。表3.4年度預算規(guī)劃表序號規(guī)劃日程年度預算流程110月20日經(jīng)營規(guī)劃啟動211月30日各職能部門經(jīng)營計劃編寫312月5日下發(fā)預算編制財務指標412月20日預算匯總512月31日預算發(fā)布當前，公司在統(tǒng)計預算時，都是運用EXCEL來進行操作，勞動量較大，難以對信息進行即時的更新，各部門間的作業(yè)也難以有效協(xié)同，主要都是匯總到財務部門，由財務部以年度預算數(shù)為基準，對比賬面單月的實際發(fā)生數(shù)與累計發(fā)生數(shù)，再匯總數(shù)據(jù)，發(fā)送給各個預算責任部門，由他們對于其中的差異部分給出合理解釋。3.2.2貝貝公司績效考核現(xiàn)狀3.2.2.1績效考核制度現(xiàn)狀公司現(xiàn)行主要績效管理文件及其主要績效考核側(cè)重點如表3.5所示。表3.5公司主要績效管理文件序號文件名稱側(cè)重點1貝貝公司人力資源暫行管理辦法該文件對公司員工的招錄、勞務合同的簽訂、勞務合同的終止與解除、員工考勤機休假、行政崗和生長崗員工薪酬和補助以及員工的培訓等進行了詳細的規(guī)定。側(cè)重于對公司員工的招錄、培訓、評級、定崗等。2貝貝公司銷售考核管理辦法該管理辦法對市場部及銷售部員工的考核進行了詳細規(guī)定，主要內(nèi)容包括考核內(nèi)容、考核方式、考核結(jié)果獎罰、月度及年度績效考核獎金分配等。主要側(cè)重于對銷售員的級別與任務匹配，對未完成銷售任務，完成銷售任務以及超額完成任務進行相應的獎懲。3貝貝公司電商考核管理辦法該管理辦法主要對績效考核內(nèi)容（工作業(yè)績、能力、態(tài)度）、具體實施辦法（考核周期、考核實施）、考核應用（績效分配細則、考核獎懲、月度及年度績效獎金分配）等內(nèi)容做了細致規(guī)定。從銷售業(yè)績、服務態(tài)度、顧客投訴率等對員工實行績效獎懲。3.2.2.2貝貝公司績效考核管理現(xiàn)狀（1）績效考核主體目前貝貝公司財務部承擔業(yè)績績效考核工作，并沒有針對績效管理工作的專門設置。財務部的相關(guān)工作人員，在進行日常的財務管理過程中，順便對設計績效考核的多項結(jié)果予以備案。依照目前公司組織結(jié)構(gòu)的情況，考核主要是針對部門管理者和基層員工兩類人員的績效表現(xiàn)進行。而針對部門管理者的考核則由總經(jīng)理和副總經(jīng)理主導，財務部部協(xié)同；普通員工的考核則由直接領(lǐng)導獨立評價完成。貝貝公司當前沒有針對預算管理工作，成立專門的部門，皆由財務部門來履行這一職責，公司在制定全面預算時，由總經(jīng)理和財務部領(lǐng)導以及各部門的負責人參加討論，最終達到統(tǒng)一意見后由財務部制定出一套具體的全面預算管理辦法，總經(jīng)理審批后發(fā)送各部門負責人進行培訓學習。（2）績效考核方法和周期貝貝公司最主要的績效考核方法是關(guān)鍵績效指標（KPI），公司根據(jù)核心工作完成情況來設計關(guān)鍵績效指標。通過該項考核，對內(nèi)部各部門的績效質(zhì)量、數(shù)量的基本準則進行監(jiān)控，考核各指標是否達到設定的標準，據(jù)此求出各個被考核者的工作完成度、以及工作質(zhì)量?；谀壳案鞑块T管理者隊伍相對穩(wěn)定，日常承擔任務重且業(yè)務繁忙的現(xiàn)狀，執(zhí)行每六個月考核一次，普通員工每月考核一次。每次的考核結(jié)果均由財務科進行復核存檔，年底則開展一次總結(jié)，作為財務部發(fā)放績效工資和獎金的重要文件依據(jù)來源。3.2.2.3績效考核方法及考核指標貝貝公司每年初，由總經(jīng)辦發(fā)布管理層最終決議的績效考核方案。方案中對各層級、不同崗位的績效指標、權(quán)重、評定，以及績效獎金計算、發(fā)放，做出詳盡的頒布。每個職位的績效指標均由公司經(jīng)營、個人工作成果、個人行為指標構(gòu)成，但其具體構(gòu)成比例，因人而異；指標設定，各部門于1月底設定完成崗位的指標，并提交人力資源，后續(xù)每月若有調(diào)整需在上月底完成調(diào)整與溝通，并提交人力資源?？己藢嵭邪俜种?，根據(jù)目前公司經(jīng)營現(xiàn)狀和工作權(quán)限劃分、管理需要，對管理崗和非管理崗各自設置了考核內(nèi)容，共設置了三類考核指標。具體而言，考核指標設置是統(tǒng)一的，考察公司經(jīng)營指標、工作成果和行為指標三項內(nèi)容。公司經(jīng)營指標又分為銷售收入、毛利率和庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)。工作成果通過工作完成量來衡量，行為指標是非量化的指標包括前瞻性規(guī)劃、公司利益第一和第一次就把事情做對。表3.6和表3.7為管理崗和銷售崗和生產(chǎn)崗績效考核表情況，公司經(jīng)營指標和工作成果的指標細分內(nèi)容和權(quán)重都是相同，唯一的區(qū)別是行為指標，管理崗的行為指標包括三項細分內(nèi)容，銷售崗和生產(chǎn)崗行為指標包括兩項細分內(nèi)容。這是由于崗位的不同，所做的行為出發(fā)點會不同。表3.6管理崗績效考核表績效指標績效指標細分權(quán)重公司經(jīng)營指標銷售收入（含稅）2%毛利率3%庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)5%工作成果工作成果170%工作成果2工作成果3行為指標前瞻性規(guī)劃10%公司利益第一5%第一次就把事情做對5%表3.7銷售崗生產(chǎn)崗績效考核表績效指標績效指標細分權(quán)重公司經(jīng)營指標銷售收入（含稅）2%毛利率3%庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)5%工作成果工作成果170%工作成果2工作成果3行為指標說到做到10%建設性反饋10%3.2.2.4績效考核結(jié)果及應用貝貝公司績效考核結(jié)果是根據(jù)績效考核指標計算得出（個人績效得分=公司經(jīng)營指標得分+工作成果得分+行為指標）。財務部將個人績效考評結(jié)果分為5類等級，如表3.8所示。如果個人績效考評結(jié)果為A,B,C的個人績效獎金足額發(fā)放，為D的個人績效獎金減半發(fā)放，為E的個人績效獎金為0。原則上考核的分數(shù)越高，績效工資也越多。對于E等人員，考核不合格，不發(fā)績效部分的工資。在與職位變動、獲取員工培訓機會、獲得表彰的關(guān)聯(lián)方面，考核結(jié)果并不具有直接聯(lián)系，僅作為眾多參考指標之一。在整個績效機制的運行中，溝通路徑不通暢。只能實現(xiàn)偶有交流，也只是領(lǐng)導詢問日常工作進度。在績效輔導及反饋領(lǐng)域幾乎空白，員工大多也是通過到手績效的工資數(shù)額來內(nèi)觀其自身考核成績。所以，在考核中無論表現(xiàn)何種程度優(yōu)秀的員工，其獎勵最終就僅僅體現(xiàn)在工資金額上，考評結(jié)果在精神層面的提升手段應該說十分貧瘠。對于績效等級得E的員工只要沒有原則性的重大事故，懲罰的手段僅限于扣除績效工資。表3.8評定結(jié)果排序表績效等級占比A10%B10%C60%D20%E3.2.3貝貝公司績效考核體系評價對貝貝公司全面預算管理績效體系評價采用了兩種分析評價方法，分別是調(diào)查法和層次分析法。為了獲得更為精準的績效考核方面的問題，首先采用問卷調(diào)查法，了解員工對公司績效考核制度的態(tài)度和看法，同時運用科學的層次分析法，進一步了解貝貝公司的實際情況，以便分析結(jié)果更加精準。本文的問卷調(diào)查方法是對公司普通員工實施問卷調(diào)查，了解員工對績效考核的態(tài)度和看法。3.2.3.1基于問卷調(diào)查法的評價利用職務的便利性，向公司不同崗位的員工發(fā)放問卷，并對問卷內(nèi)問題的各題項的含義進行解釋以及指導如何填寫，當場回收全部問卷，并保證所有回收問卷皆為有效問卷。（1）問卷設計及實施問卷共分為2個部分、18個問題第一部分是為員工的基本信息，包括他們的性別、年齡、所在部門等；第二部分是員工對公司目前的全面預算管理績效考核制度方面的看法和態(tài)度，對績效考核的制定、執(zhí)行以及對公司的發(fā)展影響等方面。具體調(diào)查問卷見附錄。（2）調(diào)查結(jié)果分析本次問卷調(diào)查主要在公司內(nèi)部采用隨機調(diào)查問卷形式，共發(fā)放了50份問卷，按照管理層和基層員工不同的比例進行分發(fā)，并對不同人員按照部門人數(shù)進行分層抽樣，回收了50份，問卷有效率為100.00%。此次問卷調(diào)查涉及所有部門職員，以及各年齡段，具有一定的代表性。=1\*GB3①根據(jù)表3.9所示，員工中大部分女性員工較多，所占比例為64.0%，這與服裝行業(yè)的性質(zhì)特點相符；年齡結(jié)構(gòu)較為合理，30~50歲員工較多，是績效產(chǎn)出的較高的年齡段；員工中銷售部和生產(chǎn)部員工較多，這也與公司的整體員工結(jié)構(gòu)相同。表3.9樣本員工信息特征統(tǒng)計項目類別頻次百分比（%）性別男1836.0女3264.0年齡30歲及以下1122.031歲至40歲1938.041歲至50歲1530.051歲以上510.0所在部門銷售部1224.0電商部612.0商品部48.0設計部12.0采購部36.0生產(chǎn)部714.0品控部48.0物流部36.0總經(jīng)辦24.0IT部門12.0財務部36.0行政人事部36.0=2\*GB3②從上文可以了解到，目前公司只針對銷售做出了績效管理文件的，對于其他部門并沒有給出明確的績效考核制度，在本次調(diào)查中也同樣反映出了這個問題。如圖3.6調(diào)查結(jié)果顯示，有32的人認為公司績效考核制度不完善，占被調(diào)查者總數(shù)的64%；認為績效管理制度能夠促進工作積極性的一共有10人，在總?cè)藬?shù)中占比為20%；認為難以充分了解考核制度的一共有8人，在總?cè)藬?shù)中占比為16%。圖3.6績效考核制度是否完善=3\*GB3③在績效考核標準的調(diào)查中，在績效指標是否能夠反映其崗位性質(zhì)與特點的選項上，有高達52%占比的員工持否定意見。而在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，一些輔助管理類和專業(yè)技術(shù)員工都提出考核指標的設定沒有崗位區(qū)分度、權(quán)重不合理且缺乏具體的評價描述。圖3.7績效指標能否反映其崗位性質(zhì)與特點整體看來貝貝公司其設立的考核指標及權(quán)重看似全面、明確，既包含業(yè)績體現(xiàn)，又涵蓋工作成果及能力層面的表現(xiàn)，每項都有分數(shù)的限定。但實際上，在實際考核工作的應用中，面對每個部門每個崗位所具備的不同績效內(nèi)容，總是使用無差別的同一標準，這無疑讓考核工作困難重重，無從下手。原因有二：一是指標大而廣，界定模糊；二是權(quán)重分值的判定太籠統(tǒng)。以貝貝公司的非管理崗考核指標為例，全公司一線員工，不分崗位類型，全都圍繞三大指標進行考核。面對并不“標準”的考核體系，員工將其戲稱為填表打分游戲。=4\*GB3④在問卷調(diào)查中設置了“您認為當前公司的績效考核制度是否公平”一題，并對調(diào)查結(jié)果進行了統(tǒng)計，如圖3.8所示，結(jié)果表明，公司員工中有64.50%的員工認為當前公司的績效考核制度是比較公平合理的，但仍有27.80%的員工認為當前公司的績效考核制度不公平，而7.70%的員工選擇的無所謂。在對認為公司績效考核制度不合理的員工類型進行統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，該部分員工大多數(shù)是后勤、人事、物流等輔助生產(chǎn)和銷售崗位，他們認為自己的有些工作不能完全用績效體現(xiàn)出來。認為當前的考核制度對服務性質(zhì)的崗位來說不能充分體現(xiàn)出他們工作量及完成效果。圖3.8員工對公司績效考核的公平性統(tǒng)計結(jié)果=5\*GB3⑤考核結(jié)果應用的出發(fā)點本應該是表彰先進，帶動后進，激發(fā)斗志，促進良性競爭，使員工以更加飽滿的精神參與到企業(yè)的經(jīng)營活動中。可是，在該項調(diào)查中，持滿意態(tài)度的員工只占27%。有52%的員工并不滿意考核結(jié)果。公司的考核結(jié)果僅僅局限于眼下的財務激勵機制——績效工資及年終獎金的損益?？墒轻槍T工長期職業(yè)發(fā)展的考慮卻付之闕如，尤其是在崗位晉升、職業(yè)培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面。企業(yè)通常覺得投入這些領(lǐng)域費時費力，短期內(nèi)很難看到收益，缺少立竿見影的效果。因此大多不愿在這一領(lǐng)域拓展、探索。在公司目前的群體組成中，來自周邊的非城鎮(zhèn)只能，其改善生活水平的意愿較高、壓力較大，故而，他們的主觀愿望也是工資收入，希望通過努力獲得業(yè)績而得到尊重與認可。對于年紀較輕的員工以及在工作中技術(shù)含量相對較高的員工，相較于物質(zhì)獎勵，他們則更期待個人能力素質(zhì)的提升與長期職業(yè)前景與空間?；诖?，就要求企業(yè)要在統(tǒng)籌的基礎(chǔ)上，充分考慮員工的差異化，建立更為科學有效的激勵機制。圖3.9考核結(jié)果滿意度3.2.3.2基于層次分析法的評價通過對專家進行訪談的形式，在訪談中得到一手數(shù)據(jù)，然后采用層次分析法對貝貝公司現(xiàn)有績效考核體系進行評價。（1）貝貝公司績效考核評價等級劃分層次分析法屬于較為常見的評價方法，被很多國際知名企業(yè)采用，部分研究者以該評價方法，為績效考核指標確定了權(quán)重排序，并從更多的人為角度，關(guān)注了占比達的因素。本文根據(jù)貝貝公司績效考核的實際情況，采用層次分析法（AHP）對其現(xiàn)有績效考核體系進行評價，表3.10為對貝貝公司績效考核評價進行等級劃分。表3.10績效考核評價等級集評價等級優(yōu)秀良好合格不合格極差分值區(qū)間[100,90](90,70](70,50](50,30](30,0]模糊評判向量Vw=（95，80，60，40，15）優(yōu)秀：指公司預算績效管理制度健全，并得到嚴格執(zhí)行，分值90~100分；良好：指公司預算績效管理制度比較健全，并得到較好執(zhí)行，分值70~90分；合格：指公司預算績效管理制度基本健全，并得到執(zhí)行，但有待提升，分值50~70分；不合格：指公司預算績效管理的制度還沒有建立健全，并沒有得到全面的有效執(zhí)行，尚有提升空間，分值30~50分；極差：指公司預算績效管理制度尚未建立，并未得到執(zhí)行，存在急待長足提升的方面，分值0~30分。（2）貝貝公司預算績效管理評價模型構(gòu)建本文根據(jù)層次分析法構(gòu)建層次結(jié)構(gòu)模型，詳情見下圖3.10所示，以預算績效管理評價為目標層，然后將預算績效管理評價按照屬性和層次的不同劃分為管理認知、管理過程和管理成果，作為準則層，然后再進行分解，將每個準則層均分解為管理能力、理解能力、操作性、實施方法、合作能力、借鑒性、全面控制、支持能力、目標性等9個方案層。圖3.10層次結(jié)構(gòu)模型圖資料來源：根據(jù)公司內(nèi)部專家訪談獲得應用AHP法為圖3.10中的指標體系實施權(quán)重賦值，從公司各個層級、各崗位抽調(diào)一部分員工，組成評價小組，然后基于表3.9中的評定標準，多次判斷指標體系的相對權(quán)重，產(chǎn)生有效的判斷矩陣。具體步驟如下：確定一級指標對于評價目標的判斷矩陣，構(gòu)建一級指標層相對于目標層的判斷矩陣，如下表所示。表3.11管理認知指標判斷矩陣C1C11C12C13C11121C121/211/2C13121

表3.12管理過程指標判斷矩陣C2C21C22C23C21123C221/212C231/31/21表3.13管理成果指標判斷矩陣C3C31C32C33C3111/22C32213C331/21/31（2）確定二級指標相對于一級指標的判斷矩陣計算權(quán)重，具體見下表3-13所示。表3.14準則層判斷矩陣CC1C2C3C1134C21/312C31/41/21求判斷矩陣的特征向量表3.15管理認知指標影響程度計算表C1C11C12C13C11121C121/211/2C13121合計5/255/2表3.16歸一化處理后得到：C1C11C12C13合計C112/52/52/51.2000C121/51/51/50.6000C132/52/52/51.2000合計1.00001.00001.00003.0000表3.17計算權(quán)重：C1C11C12C13合計權(quán)重C112/52/52/51.20000.4000C121/51/51/50.60000.2000C132/52/52/51.20000.4000合計1.00001.00001.00003.00001.0000表3.18管理過程指標影響程度計算表C2C21C22C23C21123C221/212C231/31/21合計11/67/26表3.19歸一化處理后得到：C2C21C22C23合計C216/114/73/61.6169C223/112/72/60.8917C232/111/71/60.4914合計1.00001.00001.00003.0000表3.20計算權(quán)重：C2C21C22C23合計權(quán)重C216/114/73/61.61690.5389C223/112/72/60.89170.2973C232/111/71/60.49140.1638合計1.00001.00001.00003.00001.0000表3.21管理成果指標影響程度計算表C3C31C32C33C3111/22C32213C331/21/31合計7/211/66表3.22歸一化處理后得到：C3C31C32C33合計C312/73/112/60.8917C324/76/113/61.6169C331/72/111/60.4914合計1.00001.00001.00003.0000表3.23計算權(quán)重：C3C31C32C33合計權(quán)重C312/73/112/60.89170.2973C324/76/113/61.61690.5389C331/72/111/60.49140.1638合計1.00001.00001.00003.00001.0000表3.24一級指標影響程度計算表CC1C2C3C1134C21/312C31/41/21合計19/129/27表3.25歸一化處理后得到：CC1C2C3合計C112/196/94/71.8697C24/192/92/70.7184C33/191/91/70.4119合計1.00001.00001.00003.0000表3.26計算權(quán)重：CC1C2C3合計權(quán)重C112/196/94/71.86970.6232C24/192/92/70.71840.2395C33/191/91/70.41190.1373合計1.00001.00001.00003.00001.0000表3.27用層次分析法（AHP）計算各級指標權(quán)重一級指標(準則)權(quán)重二級指標(因素)權(quán)重最終權(quán)重管理認知C10.6232管理工具C110.40000.2493實施方法C120.20000.1246全面控制C130.40000.2493管理過程C20.2395理解能力C210.53890.1291合作能力C220.29730.0712支持能力C230.16380.0392管理成果C30.1373操作性C310.29730.0408借鑒性C320.53890.0740目標性C330.16380.0225評價結(jié)果如下表：表3.28預算績效管理指標問卷評價表評價指標非常同意同意不確定不同意非常不同意合計管理工具C11153320050實施方法C12142826050全面控制解能力C21322167250合作能力C22628412050支持能力C2382669150操作性C3172599050借鑒性C3243347250目標性C33227712250對各項評價指標得分實施了歸一化后，形成評價矩陣R表3.29各項評價指標得分矩陣指標非常同意同意不確定不同意非常不同意合計備注管理工具C110.30000.66000.04000.00000.00001.0000R1實施方法C120.28000.56000.04000.12000.00001.0000全面控制C130.28000.68000.02000.02000.00001.0000理解能力C210.06000.44000.32000.14000.04001.0000R2合作能力C220.12000.56000.08000.24000.00001.0000支持能力C230.16000.52000.12000.18000.02001.0000操作性C310.14000.50000.18000.18000.00001.0000R3借鑒性C320.08000.66000.08000.14000.04001.0000目標性C330.04000.54000.14000.24000.04001.0000各一級指標隸屬度（評價）向量B管理認知B1=W1*R10.30000.66000.04000.00000.00000.56000.04000.30000.66000.04000.00000.00000.56000.04000.12000.00000.68000.02000.02000.000000.2800=（0.40000.20000.4000）*00.2800=（0.28800.64800.03200.03200.0000）管理過程B2=W2*R20.06000.44000.32000.06000.44000.32000.14000.04000.12000.560000.12000.56000.08000.24000.0000=（0.53890.29730.1638）*0.16000.520000.16000.52000.12000.18000.0200=（0.09420.48880.21590.17630.0248）管理成果B3=W3*R30.50000.18000.18000.50000.18000.18000.00000.140000.08000.66000.080000.66000.08000.14000.04000.04000.540000.04000.54000.14000.24000.0400=（0.09130.59280.11960.16830.0281）各一級指標績效模糊評價與等級劃分管理認知G1=B1*V(wT)959580606040151500管理過程G2=B2*V(wT)9595808060404015管理成果G3=B3*V(wT)95958060404015綜上所述，用加權(quán)模型對總目標進行評價：準則層B=W*R0.59280.11960.28800.28800.48880.21590.17630.02480.64800.03200.03200.00000.28800.09420.59280.11960.28800.28800.48880.21590.17630.02480.64800.03200.03200.00000.28800.09420.0913=（0.62320.23950.1373）*0.0913=（0.21460.60230.08810.08530.0098）由此計算總分值為：1540601540608095=（0.21460.60230.08810.08530.0098）*=77.41良好各級指標績效模糊評價結(jié)果分析結(jié)論：通過多級模型的評價指標測評，貝貝公司績效管理體系綜合評價得分為77.41，綜合評價等級為良好，綜合分析，貝貝公司績效考核制度比較良好，尤其是員工對績效管理體系的認知層面得分較高82.40，說明絕大部分員工還是能夠接受此項管理工具，并能夠積極主動配合。但在績效考核制度實施階段測評得分僅為68.43，表明在實際具體實施過程中，存在一些問題，這與對貝貝公司進行實地調(diào)研中發(fā)現(xiàn)的考核方案具體的考核指標不清晰，考核結(jié)果缺乏公平性等結(jié)果相吻合，因此該模型可基本應用于貝貝公司績效考核制度的評價。3.3貝貝公司績效考核體系存在問題及原因分析3.3.1公司績效考核體系不健全公司是否擁有完善的績效考核體系，關(guān)系到績效考核的成敗，可謂是意義重大。貝貝這一公司沒有充分重視基于未來規(guī)劃愿景而對企業(yè)發(fā)展加以正確引導，同時內(nèi)部的管理流程與崗位職責也缺乏清晰度，因而導致績效考核出現(xiàn)了問題，使得各部門的負責人當遇到不能完成的任務時會相互推諉，甚至讓下屬員工前往其他部門去解決其該部門難以完成的任務，并將這部分任務作為績效考核一部分，這就增加了員工的工作量，易導致員工之間發(fā)生沖突，更加大了績效考核有序運行的難度。3.3.2績效考核與全面預算結(jié)合不深入當前貝貝公司績效考核與全面預算結(jié)合不深入也是導致該公司績效考核體系的設定存在一定問題的主要原因。貝貝公司全面預算仍是以傳統(tǒng)預算管理壹年周期作為公司的預算管理體制，由于全面預算周期較長，對公司當下的實際情況、人員數(shù)量變化等因素未能充分綜合考慮，使得制定績效評價指標時，造成績效考核出現(xiàn)短視現(xiàn)象。甚至會導致各部門人員將本部門認為不必要的支出降到最低，如店面的裝修、廣告、設計等資金投入均會大幅度降低。這不利于企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。此外，貝貝公司的激勵制度和績效考核制度未能充分應用到全面預算執(zhí)行過程中，導致在實際的績效考核過程中，出現(xiàn)因人為因素、情感因素等的出現(xiàn)，從而使得績效考核執(zhí)行偏頗，未能體現(xiàn)出其積極地作用。3.3.3全面預算管理不夠健全隨著貝貝公司的發(fā)展規(guī)模和市場擴張不斷增強，公司原有的全面預算管理制度以無法更好的滿足領(lǐng)導層的需要，應構(gòu)建有戰(zhàn)略導向的、符合公司管理要求的全面預算管理體系。貝貝公司全面預算體系不健全，這也是導致該公司績效考核踐行基礎(chǔ)不牢固，從而影響績效考核目標的制定的真實性和實施的可行性。在當前貝貝公司實施全面預算過程中，存在預算認識不全面、編制責任不明確、預算內(nèi)容不完整、數(shù)據(jù)來源不科學、預算考核落實不到位等問題，給企業(yè)的經(jīng)營目標帶來非常大的困擾。同時，由于全面預算的不健全，也導致了對考核目標的完成帶來不利影響，使得績效考核目標設定不科學、不合理，績效考核流于形式，未能體現(xiàn)自身價值，從而失去了績效考核應該發(fā)揮的積極作用。第4章基于全面預算管理的貝貝公司績效考核體系優(yōu)化4.1基于全面預算管理下績效考核的目標和原則4.1.1基于全面預算管理下績效考核的目標貝貝公司當前的問題在于績效考核體系指標的科學性與針對性不足，這無疑會讓績效考核成為形式主義的犧牲品，阻礙了公司提升整體管理水平。按照當前貝貝公司績效管理運行的整體情況，亟待對公司的績效考核體系開展優(yōu)化，從而提高員工的工作效率和積極性，要保障員工按照其所承擔、分配的任務計劃，完成既定工作目標。公司的整體管理水平的提高有賴于科學合理的績效考核體系的良好設計，唯其如此，才能更為充分的激發(fā)員工創(chuàng)新意識，實現(xiàn)公司的長期穩(wěn)定發(fā)展。加強績效考核和管理，將實現(xiàn)公司以下預期：第一，深化基層員工與管理者之間的有效溝通，將團隊的協(xié)作意識進一步提升。只有溝通是高效解決問題的有效途徑，因此，各員工之間可以更加便捷的與其部門領(lǐng)導開展全方位和深層次的交流，這樣才能使企業(yè)的團隊寫作意識得到加強。與此同時，溝通還可以實現(xiàn)將績效考核和企業(yè)的經(jīng)營理念、管理制度以及企業(yè)文化等聯(lián)系起來的目的。此處則展現(xiàn)了“以人為本”的這一指導思想和績效考核的充分結(jié)合，能夠避免不顧員工發(fā)展與成長的不良取向。尤為重要的是，可以確保員工間的協(xié)同工作，讓員工的發(fā)展方向契合公司的戰(zhàn)略發(fā)展，并能夠覺察自身工作中的不足與短板。第二，制造壓力，實現(xiàn)個人和公司的雙贏。公司管理層需要考慮公司的發(fā)展目標與要求，將公司的戰(zhàn)略目標進行分層次的解析分解，并切實有效的將其“可視化”為每個員工的績效目標。只有基于設計過的績效考核運作機制，公司的內(nèi)在目標與外在壓力則可以憑借績效考核的設定，將公司員工以此為導向凝聚在一處，為公司的發(fā)展出心出力、實現(xiàn)公司價值與自我價值的雙贏。另外，管理人員還可通過這一評價體系進行員工的考評工作，促進員工更好履職，完成任務目標，進而提高公司的整體績效，實現(xiàn)雙贏。4.1.2基于全面預算管理下績效考核體系優(yōu)化的原則貝貝公司全面預算管理績效考核工作的開展能夠?qū)ζ漕A算管理的效果和作用進行有效的衡量，并提出具有針對性的改進建議和意見?？尚械目冃Э己梭w系會讓公司管理體系的完善、優(yōu)化有非常大的價值與意義。公司全面預算管理績效考核體系優(yōu)化需要遵循如下幾點原則：（1）科學客觀性原則：全面預算管理下的績效考核體系要堅持客觀性原則，保持公平公正、遵循科學合理，績效考核的方法選擇、實施過程和指標體系應根據(jù)企業(yè)全面預算管理的實際情況，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標和不同崗位職責特點，才能得出客觀全面的績效評判結(jié)果。即所提取指標應把具體崗位特征作為依據(jù)，不能與所有崗位的指標一致。（2）可比性原則：在評價該公司的全面預算管理績效的進程中，需要遵循崗位指責和評價指標的對等、評價指標特點、方法對等，等諸多原則，這樣才可以確?？冃гu價結(jié)果的相對科學有效性。橫向上對于同一層次、職務、工作性質(zhì)崗位的指標需要保持一致。（3）穩(wěn)定性原則：各項評價指標要針對其評價值和權(quán)重開展極為審慎的計算，只有這樣，才能真實反映并呈現(xiàn)全面預算管理的經(jīng)營情況，對于一些需要對全面預算管理工作的順利開展可能產(chǎn)生阻礙的指標則更需要細致入微的考量。指標做出選擇后，穩(wěn)定性要有所保持，不能隨意變更，至少一年之內(nèi)要保證穩(wěn)定。（4）一致性原則：全面預算管理績效評價的標準和內(nèi)容應該保持一致性的原則，才能起到促進提高全面預算管理水平的目的。（5）全面性原則：針對公司全面預算管理進行績效考核的過程中，全方位的考核原則要堅守，同時還要終于摘取可以涵蓋全面預算管理的總體經(jīng)營狀況的指標，做到以上幾點，都可以極大的提高評價結(jié)果的客觀性與公平性。4.2貝貝公司績效考核體系的優(yōu)化方案4.2.1完善公司績效管理體系貝貝公司應該根據(jù)自身經(jīng)營管理的實際情況，以公司的長期戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)，建立并完善科學合理的績效管理體系。第一，需構(gòu)建科學合理的指標體系，讓財務指標和非財務指標相結(jié)合，從而有效的促進績效管理工作的順利完成。根據(jù)實際中的經(jīng)營決策的輕重緩急在績效考核指標的設置上有不同的權(quán)重之分，以充分反映企業(yè)的戰(zhàn)略導向。第二，績效指標的設置要符合公司經(jīng)營的實際情況，不但要考慮企業(yè)的發(fā)展的歷史數(shù)據(jù)，還要參考行業(yè)標準。同時，要將績效的考核標準和考核的過程不斷規(guī)范化、增強績效考核的公平性、公正性和透明性，要向全體員工及時公布績效考核的基本信息、考核流程、考核結(jié)果、以保證績效考核目標在公司內(nèi)部各部門的有效流動。第三，要加強績效考核的落實和完善獎懲制度。企業(yè)要建立健全績效考核與薪酬體系相結(jié)合的獎懲制度，在利益趨同條件下，當公司的戰(zhàn)略目標逐層分解、然后落實到每一位員工時，員工個人為實現(xiàn)自己的價值觀，會迸發(fā)出強烈的工作積極性和工作責任感。這種方式將有助于促進公司績效考核指標和全面預算管理目標的實現(xiàn)。4.2.2全面預算管理與績效考核充分融合貝貝公司需要把績效考核與全面預算管理更好的有機結(jié)合起來，一個有效的全面預算管理，通常伴隨著企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代化經(jīng)營之路的每一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而績效考核作為企業(yè)貫徹實行的重要一環(huán)，二者缺一不可，共同構(gòu)成了企業(yè)的預算編制、考核獎懲機制等。倘若一個公司僅僅注重實現(xiàn)全面管理，則各部門人員的主動性能夠發(fā)揮很難進行可預期的把控；若過于注重績效考核，缺乏全面預算管理，企業(yè)也將不能進行資源的合理分配，無法規(guī)避發(fā)展中的風險，從而減少損失，各部門工作人員也沒有明確的努力目標和方向，企業(yè)將缺乏凝聚力，變成一盤散沙。因此，貝貝公司目前亟需把全面預算管理與績效考核更好的結(jié)合，推動企業(yè)向長期戰(zhàn)略性目標不斷邁進。4.2.3建立健全全面預算管理組織體系建立健全全面預算管理組織體系已成為公司經(jīng)營發(fā)展的重要因素。第一，貝貝公司應根據(jù)自身發(fā)展長期戰(zhàn)略目標和實際勝場運營情況，構(gòu)建適合自身發(fā)展的全面預算管理體系，以確保預算體系的合理性和可行性。第二，全面預算管理制度要根據(jù)以往公司在實際執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，從而有針對性地制定防范風險發(fā)生的各項應對措施，并提出具體解決對策，使企業(yè)在預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)各項風險時能具備抵御風險的能力。第三，應根據(jù)企業(yè)的實際情況，并結(jié)合公司各部門、各職級員工的具體工作內(nèi)容和崗位說明書，制定各自相應的考核標準；根據(jù)不同的考核標準制定相應的激勵獎懲制度，然后用獎懲制度來激勵不同對象完成考核目標，不斷促進全面預算管理體系的不斷完善。從而為績效考核目標的順利完成奠定堅實的基礎(chǔ)，以保證績效考核指標的設置的真實性和可行性，并系統(tǒng)更全面的反映公司整體的經(jīng)營狀況，從而促進企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。4.3基于KPI優(yōu)化公司員工績效考核指標體系不同類型的崗位、有差異的職級員工的工作任務和目標肯定有差異，那么考核指標也要產(chǎn)生變化，但針對考核指標設計所進行的步驟大體一致。為保障考核結(jié)果具備較高的準確性，在擇取考核指標時，要將定性和定量指標進行組合，對于管理人員，要將定量和定性指標按照一定的合理比例進行組合，對于基層人員的考核，其考核指標主要以定量指標為主。運用KPI對員工的進行績效考核，比較簡單易行，本文選擇KPI作為對貝貝公司員工的績效考核方案，針對公司的管理人員和生產(chǎn)人員的工作性質(zhì)，使用AHP對現(xiàn)有績效考核指標體系進行優(yōu)化。4.3.1構(gòu)建KPI指標體系的準備如果想實現(xiàn)績效考核實施的有效性，則繞不開對公司中的銷售、職能生產(chǎn)崗位開展分析。通過厘清崗位職能，員工對于考核內(nèi)容與自身權(quán)責將有更明晰的理解，這無疑有利于提升工作效率，進而保證績效考核工作的公平客觀。在開展針對績效考核的設計工作之前，要對每一個職位的指責與目標有一個正確全面的理解，貝貝公司行政人事部門在基于業(yè)務與人員的分析前提下，結(jié)合目前工作目標，編定崗位說明書，崗位的責任、工作的內(nèi)容，這些要素均以文字的形式加以翔實的記錄。同時，還要了解到，想要更好的反映工作信息，應該召集不同崗位人員和基層員工，相互配合，共同實現(xiàn)崗位說明書的編寫。4.3.2員工績效考核指標和權(quán)重優(yōu)化公司員工通常包括崗位的管理者和不同崗位的基層員工。本文根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標，將戰(zhàn)略目標進行分解來設計員工績效考核指標。鑒于為公司創(chuàng)造利潤的中堅力量是銷售人員，因此本文就以公司中的銷售人員為例來說明構(gòu)建KPI體系的有效、可操的步驟，最終為全體員工實現(xiàn)現(xiàn)有績效考核指標體系的優(yōu)化。（1）部門KPI指標分解公司的戰(zhàn)略目標，對應找到公司層面的關(guān)鍵績效指標，將指標分解到各部門，最后，根據(jù)崗位工作說明書及工作流程，對部門KPI進行