高效經(jīng)理人管理精進

高效經(jīng)理人管理精進課程HPMT7:課程大綱

2HPMT7

認識管理認識部屬了解團隊工作聚焦激勵下屬創(chuàng)新思維問題解決團隊活動：飛翔的頑皮球4Remindyou….提醒您

選組長:

Materials

教材

WorkshopHours

上課時間

Breaks

課間休息

Lunch

午餐

IssuesChart

待討論事項

Championship競賽方式第一部分：序曲管理的兩大核心及趨勢6TAKETHELEADERSHIPCHALLENGE什么是＂管理＂？7什么是“管理”？管事理人雙高指標高績效高滿意度8績效與滿意度那一個重要?績效滿意度—————————————————沒有績效即無滿意度可言沒有滿意度績效難以持久兩個基礎思考？什么是“高績效”的四大標準？9序號內(nèi)容14M1E,Manpower人

2345678八大管理和決策資源數(shù)數(shù)競賽：報數(shù)：1－507尾數(shù)或倍數(shù)時，拍手后

反向數(shù)準備時間：三分鐘，一次機會評比：1－4名，10－8－4－2。管理者的主要職責MTP200911

管理將“事情”與“做事的人“連接起來，產(chǎn)生”對的”結果。

四個重點：

－選對事情做：計劃－找對人做事：組織－引導人做事：領導－確使人做對：控制

代表一連串決策－計劃決策－組織決策－領導決策－控制決策

決策是循環(huán)的中心元素。

管理必須有變革的機能。12決策計劃組織領導控制13有效管理：德魯克將人和事做最佳整合14

管

事一掌握職責要點：Responsibility二標準化

：沒有基準就沒有管理三制度化

(文件化／文字化）15

理人一有效的溝通二徹底認識人三有效的激勵第二部分：認識您部屬的四種方式工作意愿工作能力低

中

高高

中低M1M2M3M41部屬成熟度四大類2

核心與非核心人力：戰(zhàn)略導向區(qū)分核心人力-企業(yè)生存和發(fā)展基礎非核心人力

(50+%)工種現(xiàn)有人員姓名Q:SAL及KFC店頭的核心人力及非核心人力?3：現(xiàn)有人員能力區(qū)分表能力區(qū)分高(熟手)(可立即接班)中(半熟手)(一至二年內(nèi)可接班)低(生手)(至少還要二年以上)人員(數(shù))（）（）（）4.DISC

TestFSTP個人特質定位129669121296691222行動果斷力、自信心情緒反應力強-決策速度快、直接、獨斷弱-決策速度慢、間接、穩(wěn)健強-重人弱-重事DOMINANCEINFLUENCESTEADINESSCOMPLIANCE支配/指揮型影響/表現(xiàn)/互動型穩(wěn)健/支援/協(xié)調型分析/修正/服從型(表情較少)DISC介紹:TheDirectorTheInteractTheCorrectorTheSupporter(內(nèi)在變化)(行為模式)DISC的管理風格對應：

中／日／美／德23DISCDISC的情緒曲線2425行動果斷力情緒反應力強-決策速度快、直接、獨斷弱-決策速度慢、間接、穩(wěn)健強-重人弱-重事DISC支配/指揮型-開創(chuàng)性與改革性工作影響/表現(xiàn)/互動型-激勵者、心靈教育家穩(wěn)健/支持/協(xié)調型-內(nèi)部安定管理工作分析/修正/服從型-專業(yè)+財務長...采取行動的人創(chuàng)造機會的人協(xié)調合作的人動腦思考的人掌握狀況實際成果回達直接資料精準邏輯程序說明完整有標準化特性:果決坦率獨立實際冒險創(chuàng)新追求彈性突破成規(guī)想象力強有耐心支持別人行動力高平易近人謹慎小心按部就班一絲不茍推理力強(表情較少)追求互動、閑扯喜好交際、時髦情緒化、尊敬+名望講優(yōu)先級、平等講信用、自信亦信人無情緒、專注固定不變追求一致性考慮較長話不多、有耐心合作、謙虛照我的做...我跟你說...好..我再想一想為什么?練習：由行為判斷夫妻特質傾向？26夫妻甲乙丙丁故事2：

判斷甲乙丙丁271296691212966912

認識工作中同事：HDDIDCDSCDCIHCCSIDHIICISSDSISCHS2829

“DISC”的功能與效益:

-探索本質、去除束縛、發(fā)揮潛力、維持能量平衡1.更了解自我－藉由認知自己的特質與競爭優(yōu)勢，使生涯規(guī)畫落實可行，活出價值。2.更適應環(huán)境－透過行為特征與決策思維的調整，以及體力與心力的能量分析，讓自己對工作角色掌握得更有彈性。3.更好的人際溝通－對自己呈現(xiàn)在別人眼前的風格作客觀的了解，從而做更具建設性的溝通，并提升領導力。DISC5

建設高執(zhí)行力

活力團隊職業(yè)生涯曲線生涯曲線圖2022303540506065資產(chǎn)+—JonR。Katzenbach

DouglasK。Smith

何謂團隊？二人以上、彼此互相信任，具有互補的技能，認同共同的目的、績效、目標及工作進行的方法。5調整期4高產(chǎn)期3穩(wěn)定期2動蕩期團隊發(fā)展的五個階段：1成立期5調整期解散休整整頓4高產(chǎn)期HPO信心增強技巧多元標準化重新分配資源自由分享信息領導權分享關注變革持續(xù)學習3穩(wěn)定期已建立規(guī)范/流程人際關系解凍工作技能提升2動蕩期期望與現(xiàn)實脫節(jié)開始懷疑團隊目標人際關系變緊張對領導權不滿生產(chǎn)力受打擊團隊發(fā)展的五個階段：1成立期興奮、緊張期望值高試探環(huán)境/核心人物不安全感對組織依賴感內(nèi)部結構外部聯(lián)系團隊文化廣征博議新觀念新技術新規(guī)范團隊發(fā)展的兩大指標：生產(chǎn)力士氣團隊發(fā)展階段：生產(chǎn)力士氣GDS1GDS2GDS3GDS4低高低低高高中/高變動高績效團隊的七大指標P:PURPOSE共同目標E:EMPOWERMENT授權管理R:RELATIONSHIP&COMMUNICATION有效溝通F

:FLEXIBILITY管理彈性O:

OPTIMALPERFORMANCE最高績效R:RECOGNITION&APPRECIATION適時獎酬M:MORALE高昂士氣GDP12341-P B A C D

2-E C B A D 3-R D C A B

4-F A B C D 5-O C D A B

6-R A C D B 7-M C D B A

乘以

1 2 3 4 計分(P12)企業(yè)／團隊發(fā)展階段判斷：結論：本企業(yè)／團隊分數(shù)：

發(fā)展階段：______4

工作聚焦

KRA

工作分析三要素：MMM盡什么職責責KRA做什么權DUTY具備那些能力（素質水平）能Competency4142主要績效范圍Key

Result

Areas主要績效范圍(KRA)

主要績效范圍就是你的工作需要存在的理由。它們是些很廣范的范疇，可表達為總體產(chǎn)量或成果，簡單說來，KRA能幫助你將你的所有工作歸類為特定的類目。品質數(shù)量成本效率KRA績效指標KPI職務分配表作業(yè)表JOB崗位DutyResponsibilityDutyResponsibilityDuty職務Responsibility職責TaskTaskTaskTaskTaskTaskTaskTaskTask工作1WHAT做什么？2WHY為什么？3Category歸類4KRA5Measure-ment指標類型6KPI指標7

Objective當期目標KRA模擬練習－模擬職位：___________________規(guī)劃

執(zhí)行44業(yè)

務業(yè)績達成信用調查帳款回收產(chǎn)品知識銷售預測顧客開發(fā)顧客滿意責任區(qū)管理市場資訊行銷/公關/廣告市場分析市場研究行銷策略目標市場行銷通路新產(chǎn)品開發(fā)媒體關系公司形象廣告效應客服顧客滿意回應顧客內(nèi)部聯(lián)系帳款催收產(chǎn)品知識帳款管理顧客抱怨主要績效范圍例舉2生產(chǎn)成本管理庫存管理員工管理品質管理產(chǎn)能效率公安衛(wèi)生環(huán)境管理設備管理研發(fā)/工程進度管理文件管制技術培育研發(fā)效益資訊搜集新產(chǎn)品開發(fā)技術支援物料驗證設備驗證資材/采購單價管制交期管制采購程序供應商管理供應商開發(fā)訂購量訂購點資材管理主要績效范圍例舉財務/會計資金管理信用審核成本管理財務分析現(xiàn)金流量帳款管理報表提出風險評估費用審核資訊系統(tǒng)開發(fā)系統(tǒng)分析網(wǎng)路管理系統(tǒng)設計資訊管理系統(tǒng)整合軟硬體維護資料庫管理使用者支援投資/股務投資效益風險評估事業(yè)綜效投資處分股價分析股權管理投資物管理主要績效范圍例舉行政/營運預算管理事業(yè)發(fā)展事業(yè)策略員工發(fā)展員工管理內(nèi)外部溝通資源管理價值創(chuàng)造流程監(jiān)控人資績效發(fā)展人員招募人力盤點組織規(guī)劃薪資管理勞資關系出缺勤管理訓練與發(fā)展人事規(guī)章秘書/助理行政支援檔案管理電話服務部門聯(lián)系報告制作行事歷安排事件追蹤主要績效范圍例舉針對「職位」，而非針對『人』主要績效范圍不應只有單一附加價值[財務面、顧客面、流程面、培育面]用字簡短扼要「如業(yè)績預測、人員發(fā)展、工作知識、產(chǎn)品知識…等」考慮工作職責，而非工作活動或任務主要績效范圍不超過八項或少于三項根據(jù)職責的重要性，以%比顯示其份量主要績效范圍考慮重點3產(chǎn)出1：職位的KRA-KPI50內(nèi)容產(chǎn)出主要績效范圍KeyResultAreas績效指標

PerformanceIndexs1KRAKPI職位當年重點指標目標主任客戶經(jīng)理大堂經(jīng)理營業(yè)經(jīng)理柜員（勾選）（量化）業(yè)績達成存款量業(yè)務完成量核算品質人員升產(chǎn)力客戶滿意客戶滿意度抱怨響應速度網(wǎng)點高效員工發(fā)展品牌塑造上級執(zhí)行內(nèi)外協(xié)調市場分析柜面服務服務效率5

因人激勵53有一個人決定要做一個出色的獵人，因此他找了一條健壯、兇猛、反應迅捷的獵狗來和他一起創(chuàng)業(yè)。但是，這條狗實在是……54獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久竟然沒有捉到！55獵狗回答說你們兩個之間小的反而跑得快得多！你不知道我們兩個的跑是完全不同的！

我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！

一只牧羊在旁譏笑說56需求決定目標57獵人想:獵狗說的對啊,那我要想得到更多的獵物,得想個好法子。于是,獵人又買來幾條獵狗,凡是能夠在打獵中捉到兔子的,就可以得到幾根骨頭,捉不到的就沒有飯吃.。這一招果然有用,獵狗們紛紛去努力追兔子,因為誰都不愿意看著別人有骨頭吃,自已沒的吃。就這樣過了一段時間,問題又出現(xiàn)了.大兔子非常難捉到,小兔子好捉.但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多,有一些獵狗們善于觀察發(fā)現(xiàn)了這個竅門,專門去捉小兔子。58慢慢的,大家都發(fā)現(xiàn)了這個竅門，大家都去捉小兔子了。獵人以為這些獵狗的技術不過關，于是專門針對他們開辦了“如何快速捕捉大兔子”的專業(yè)訓練。經(jīng)過訓練之后，獵人發(fā)現(xiàn)獵狗捉的兔子仍然質量不高。59獵狗們說反正沒有什么大的區(qū)別,為什么費那么大的勁去捉那些大兔子的呢?

獵人就問獵狗這是為什么呢？60激勵導致動力61于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了.獵人很開心。獵人經(jīng)過思考后,決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤,而是采用每過一段時間,就統(tǒng)計一次獵狗捉到兔子的總重量.按照重量來評價獵狗,決定一段時間內(nèi)的待遇。62獵狗說我們把最好的時間都奉獻給了您,主人,但是我們隨著時間的推移會老,當我們捉不到兔子的時候,您還會給我們骨頭吃嗎?但是過了一段時間,獵人發(fā)現(xiàn),獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了,而且越有經(jīng)驗的獵狗,捉兔子的數(shù)量下降的就越利害。于是獵人又去問獵狗。63持續(xù)的激勵引發(fā)長期的動力64獵人做了論功行賞的決定。分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后,即使捉不到兔子,每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭。

獵狗們都很高興，大家都努力去達到獵人規(guī)定的數(shù)量。一段時間過后，終于有一些獵狗達到了獵人規(guī)定的數(shù)量。

65這時，其中有一只獵狗說

我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠遠超過了這幾根骨頭。我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢？

66于是,有些獵狗離開了獵人,自己捉兔子去了...

這些獵狗下海經(jīng)商去了。請先回答問題（二選一）計分完成剖面圖。您的事業(yè)驅策力：測評驅策力九大指標意義：68需求動機行為結果新的需求激勵激勵原理4自我實現(xiàn)需求尊敬需求社會需求安全需求生理需求成長需求關系需求生存需求MarslowERGTheory(ClaytonP.Alderfer)需求－動機5需求層次企業(yè)行動自我實現(xiàn)給予事業(yè)成長機會鼓勵創(chuàng)造力鼓勵成就自尊和地位公布個人成就贊揚良好表現(xiàn)經(jīng)常給予反饋給予更大工作責任歸屬和社交舉辦社交活動組織工作團隊安全和保障營造工作安全感提供福利提供安全的工作環(huán)境基本生活提供公平薪金

提供足夠休息時間提供舒適的工作環(huán)境各需求層次之激勵籌碼6經(jīng)理人激勵部屬的四個象限：正規(guī)非正規(guī)非金錢金錢１２３４金錢杠桿：調資；津貼；資金；提成；股票。機會杠桿：晉升；周年慶祝，實物；調動；接班人計劃；參與(決策/計劃/項目)；授權(職代/特長使用)。正規(guī)的激勵7金錢杠桿:禮物；生日蛋糕；午餐；家里請客；代價券；放假。情感杠桿:“謝謝”；書面感激；高級經(jīng)理親自感謝；宣布／通告；命名（優(yōu)秀，明星）非正規(guī)的激勵8★激發(fā)工作熱情的20種非經(jīng)濟手段－１1自我激勵：激勵斗志，點燃員工心中被塵封已久的理想引出爆發(fā)力。2個人業(yè)務承諾計劃：個人展開全年工作目標與計劃。3組建臨時團隊：將重要業(yè)務計劃或專案交由一個臨時組建的團隊去做。4生存競爭：讓員工明白沒有績效就有可能被淘汰出局。5新陳代謝機制：無貢獻都得下臺。 6分組競爭機制：公布績效排行榜，月終總結，獎勵先進，激勵后進。7引入外來競爭：避免“鐵飯碗/泥飯碗＂允許外購自有產(chǎn)品/服務。8鼓勵非法行動：允許和鼓勵員工做一些常規(guī)以外的嘗試。9給完全自由發(fā)揮空間：例允許RD花費公司時間15%在自選領域內(nèi)研究。10培訓機會：為員工提供全方位、多層次的培訓機會以增加員工的價值?！锛ぐl(fā)工作熱情的20種非經(jīng)濟手段－２11工作輪調：使工作內(nèi)容橫向豐富化和縱向擴大化。12職涯發(fā)展渠道：內(nèi)部培養(yǎng)選拔為主，“伯樂相馬→在賽馬中選馬＂。13減少審批程序：減少研發(fā)或市場拓展的審批，適宜的給更多空間。14員工參與決策：員工提出合理化建議的機制，提高員工主人翁意識。15榮譽激勵：對突出貢獻、長期為公奉獻的員工，不吝地授予頭銜鼓勵。16危機教育：不斷向員工樹立危機意識，有助于理解和支持企業(yè)。17雙向溝通：基層員工與高層管理人員懇談會、經(jīng)理接待日、提案制等。18變懲罰為激勵：員工犯錯，通過溝通和引導，主動認錯/受罰/改善。19親情關懷：對員工的工作成績，哪怕是很小的貢獻也及時給予反饋。20變消極管理為積極管理：員工決定普獲支持，犯錯會獲指導，被信任。結合使用兩類激勵方式與貢獻掛鉤；注意結合個人特點；及時；具體；對事情，不對個人；切忌重復使用，變成套路；

6

創(chuàng)新思維

團隊發(fā)展思考技巧模塊－口訣：1－3－51個原則：多好用3個突破口：

改變思維層次／誘因／去掉基本特征5種方法：三字箴言：多好用三個突破點：

1

改變思維層次：可口可樂81五種團隊創(chuàng)新思維方法1.逆轉誘因：2.隨機誘因：

加減法

坐標軸對照法

腦力風暴

平行思維六帽法

C009-團隊創(chuàng)新思維練習紙：

（主題－

）July200983逆轉誘因現(xiàn)況：2.隨機誘因誘因：（）3加減法

＋

－4座標軸對照法第

組1逆轉誘因：操作方式YourIdea?2.隨機誘因：VSEx.———–————————隨機誘因：青蛙863.加減法：現(xiàn)況調整例如：手機+-增減？4.坐標軸對照法：1.Topic:2.類型3列出可選項4初步選項5討論及決策用途商用學生用老人用一般用外觀正方長方三角造型色彩黑白灰彩色透明屏幕3.6HVGA按鍵開關大小快捷接口耳機miniUSB晶片MT6573高通89602.8納米Ardeno225TIOMAP4430Mavell/MTK英偉達nVIDATegra3系統(tǒng)版本Adroid2.3.4Window8.0功能視頻800照相1080攝像對焦微聚移動功能Wi-Fi移動APTD-LTEEVODOBTD-CDMA主流網(wǎng)絡UCQQ新浪微博音頻多重界面音樂封面續(xù)航力1500毫安時鋰電8005

腦力激蕩／風暴(Brainstorm)方式:八個原則先決定討論主題：如何提高客戶滿意輪流提出點子記錄下并使每一個人可以看見「無所不可」一次只能提出一個點子可以放棄直到每一個人都放棄或時間到了促進方法:改變、增加、縮減、替代團隊思考與決策：腦力風暴法思考方法使用時機注意要點逆轉誘因思考前進受阻時反向思考是正向思考的促進

隨機誘因思考擴充時誘因內(nèi)容的可操作性加減法焦點議題的擴大貨縮小思路研發(fā)和管理議題皆可坐標軸系統(tǒng)思考較大或復雜問題需要較長時間和討論過程腦力風暴讓全員參與沒有爭議的議題討論有時間和程序的控制性五種方法的使用時機：活動：變奏曲第一組：下雨第二組：火車第三組：羊叫第四組：打雷第五組：風聲6平行思維-六帽法

藍帽:系統(tǒng)與控制，規(guī)則。

白帽:資料與信息，客觀。

紅帽:直覺與感覺，反應。

黑帽:邏輯與批判，懷疑。

黃帽:積極與樂觀，肯定。

綠帽:創(chuàng)新與冒險，替代。六頂帽子的思考方法傳統(tǒng)思維的誤區(qū)局限性思維容易——1、從自身的角度進行考慮；（習慣式）2、從片面的角度進行考慮；（反應式）A.B那一條線比較長？AB經(jīng)驗定勢：那一條線長？AB——局限性思維傳統(tǒng)思維的誤區(qū)替代傳統(tǒng)思維的方法——平行思維

平行思維是一個管理我們思維本身的一種方法。它將我們的思維從不同側面和角度進行分解，分別進行考慮，而不是同時考慮很多因素。平行思維

同一個時間同時從一個角度和側面進行思考

藍帽:系統(tǒng)與控制，規(guī)則。

白帽:資料與信息，客觀。

紅帽:直覺與感覺，反應。

黑帽:邏輯與批判，懷疑。

黃帽:積極與樂觀，肯定。

綠帽:創(chuàng)新與冒險，替代。六頂帽子的思考方法第1單元白帽思維紙第2單元紅帽思維第3單元黑帽思維第4單元黃帽思維第5單元綠帽思維藍帽思維（HH）藍色是冷靜的，也是天空的顏色。藍帽思維代表思維過程的控制與組織。像是樂隊的指揮，它可以控制其他思維。我們的議程是怎樣的？我們下一步該采用哪頂帽子？我們怎么總結現(xiàn)有結論？應用1：工作總結與回顧順序為什么？＃1：＃2：＃3：＃4：＃5：＃6：＃7：主題：001工作總結與回顧焦點：應用2：問題解決主題：002解決問題程序焦點：順序為什么？＃1：＃2：＃3：＃4：＃5：＃6：＃7：＃8：7

問題解決－D8程序我是飛鏢王：標準－28環(huán)飛鏢計分表1：改善前

第

組12345合計11212345678合計平均分12345合計12345合計12345合計12345合計12345合計12345合計12345合計113飛鏢競賽排名表：目標：28分計分方法：1

改善前：小組平均分

X5倍2

改善后：小組平均分

X10倍3

誤差最?。杭?0分。

成績和組排名12345實績（平均分）挑戰(zhàn)分改善后分數(shù)誤差＋／－本輪名次114第

梯次123姓名分數(shù)個人排名前三名：目前記錄－43環(huán)什么是“問題”Problem？當現(xiàn)狀與標準(Standard/Creteria)，或期待的表現(xiàn)水平(Expectation)有了差距時（GAP)，就表示我們遇到了問題問題的2個類型課題達成型目標值課題現(xiàn)在過去實績差距差距基準,期望實績現(xiàn)在問題發(fā)生型問題解決的3種作法型別

使用方法實際做法父母型P應用經(jīng)驗判斷

假設原因，立即對策

KKD成人型A合理化解決問題

假設、求證、后下決策小孩型C依賴他人解決

末對問題解決

團隊解決問題的重要1324他人知道他人不知道自己知道自己不知道IndividualTeamQ7N76HBSBW1界定問題2原因分析3確定主因4制訂措施5執(zhí)行計劃6檢查效果7納入標準8遺留問題D8程序：PDCA下一循環(huán)

在企業(yè)，沒有哪一項工作是不存在問題的。要從工作的真正目的出發(fā)，帶著強烈的

問題意識，主動地發(fā)現(xiàn)問題。

任何時候都不滿足于現(xiàn)狀，要志存高遠，首先在腦海里描繪“理想狀態(tài)”，將其與

現(xiàn)狀的差距“可視化”，從而將問題明確化Step1:界定問題－將模糊的問題明確化－問題差距在于？是否能夠為目的達成作出貢獻？理想的狀態(tài)是？可視化真正的目的貢獻理想狀態(tài)

現(xiàn)狀

D1:問題定義的描述可量化的不涉及原因不涉及解決方案描述簡單明確值得解決嗎？為什么？122D2:/D3

原因

分析

及其

展開

步驟：明確目地：現(xiàn)狀把握發(fā)現(xiàn)尋找要因的線索（現(xiàn)象）整理問題線索與要因關連，用特性要因圖、關連圖、親和圖、系統(tǒng)圖應用技術上，經(jīng)驗上，從各種可能角度去思考發(fā)生此現(xiàn)象的原因圈選重要要因進行驗證掌握影響較大者，給與對策。頭腦風暴

(Brain-storm)方式:八個原則：先決定討論主題輪流提出點子記錄下并使每一個人可以看見「無所不可」一次只能提出一個點子可以放棄直到每一個人都放棄或時間到了促進方法:改變、增加、縮減、替代124腦力風暴法練習：為何活動結果不佳造成不滿意結果原因：分類如下：團隊成員的不同視角，有者積極的價值，它會將思維轉向正確的目標。練習：特性要因圖（因果圖)

＊

請選擇四個以內(nèi)的主要原因，并以

星號標示出來.125原因分析：SMG飛行小組80%飛行距離不足9米，停留時間不足1.8秒機型環(huán)境人管理操作方法執(zhí)行標準★★比例前后比例機翼平衡風向／氣流經(jīng)驗★心態(tài)★團隊計劃紙重量出場序姿勢★角度力度場地大小人員嘈雜燈光／光線穩(wěn)定度團隊士氣規(guī)則掌握頭重量彈性翼寬Step3:設定目標～帶著熱忱和責任感，制定成果測定的尺度～目標“問題點”

程度？

期限？是否定量、具體、具有挑戰(zhàn)性？

朝著解決問題的方向努力，制定較高的目標。

較高的目標指“定量”“具體”“具有挑戰(zhàn)性的”的目標固有觀念的框架本職工作的框架～廣泛考慮相關人員?部門及可能出現(xiàn)的風險，制定附加價值高的對策～對策對策對策對策對策相關者？對策真因對策如何解決？風險？在制定對策的時候，不拘泥于固有觀念以及自己的工作范圍，不因困難而放棄，需要廣泛地從內(nèi)外尋求建設性的意見。從“效果”“成本”“風險”等觀點來商討對策