培訓(xùn)課件 -華為項(xiàng)目管理方法論及流程

華為項(xiàng)目管理方法論及流程華為工程項(xiàng)目管理l背景介紹:每一步都不省心l討論:請(qǐng)問(wèn)本案例中的項(xiàng)目出現(xiàn)了哪些問(wèn)l討論輸出：小組結(jié)論寫(xiě)在大白紙上新年晚會(huì)項(xiàng)目開(kāi)工會(huì)材料見(jiàn)打印材料演練輸出：項(xiàng)目策劃書(shū)，項(xiàng)目開(kāi)工會(huì)演練時(shí)間：10分鐘做策劃書(shū)非項(xiàng)目非項(xiàng)非項(xiàng)目非項(xiàng)目航空運(yùn)營(yíng)三峽工程生產(chǎn)線(xiàn)生產(chǎn)拍攝電影流程－基本概念流程－基本概念預(yù)算內(nèi)按時(shí)提交滿(mǎn)足要求的產(chǎn)品、服務(wù)或298進(jìn)度成本準(zhǔn)備驗(yàn)收準(zhǔn)備驗(yàn)收保修期服務(wù)裝修費(fèi)用預(yù)算流程－基本概念流程－基本概念為什么需要項(xiàng)目管理?l項(xiàng)目管理是企業(yè)商業(yè)目標(biāo)的達(dá)成和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的手段l跨國(guó)公司像IBM、朗訊、諾基亞、惠普等在其公司運(yùn)營(yíng)的核心部分都采用了項(xiàng)目管理模式進(jìn)行運(yùn)作ll縮短項(xiàng)目的周期，一般都能夠縮短10%以上l降低成本，大約可以降低10%～20%以上l減少風(fēng)險(xiǎn)、增加價(jià)值流程－基本概念流程－基本概念控制統(tǒng)和方法的集合▲科學(xué)又是管理藝術(shù)l項(xiàng)目管理既是管理統(tǒng)和方法的集合▲科學(xué)又是管理藝術(shù)項(xiàng)目管理特事情并非這樣簡(jiǎn)單...項(xiàng)目的管理,仍然任重而道遠(yuǎn)……l質(zhì)量控制流程－基本概念流程－基本概念項(xiàng)目管理的誤區(qū)流程－基本概念流程－基本概念下一步該干什下一步該干什造成“三邊行動(dòng)”的根本原因是在目標(biāo)未清、職責(zé)未明的情況下就倉(cāng)促開(kāi)始往下做細(xì)節(jié)，結(jié)果常會(huì)因?yàn)樵谝恍┬∈律铣镀?dǎo)致項(xiàng)目被不斷地延流程－基本概念流程－基本概念l第一拍：拍腦門(mén)經(jīng)常有些領(lǐng)導(dǎo)有了做一個(gè)項(xiàng)目的想法后,不是組織相關(guān)人員嚴(yán)格論證是否可行,而是自己覺(jué)得可行就上馬項(xiàng)目流程－基本概念流程－基本概念“好好干啊，“好好干啊，l第二拍：拍肩膀領(lǐng)導(dǎo)拍完腦袋后，為了鼓舞士氣，調(diào)動(dòng)項(xiàng)目組成員的積極性，大多會(huì)采取一些激勵(lì)手段，例如——拍肩膀。流程－基本概念流程－基本概念l第三拍：拍胸脯受到領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)的項(xiàng)目組成員為了讓領(lǐng)導(dǎo)放心，也會(huì)有所表示——拍胸脯，而且往往還會(huì)說(shuō)出一句話(huà)：包在我身上！”HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.做項(xiàng)目的誤區(qū)（二）BOSS：BOSS：“你們都在搞項(xiàng)目進(jìn)行一段時(shí)間后，領(lǐng)導(dǎo)忽然發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)展情況與自己的預(yù)期相去甚遠(yuǎn)，于是大發(fā)雷霆，爆發(fā)了“四拍運(yùn)動(dòng)”——拍著桌子訓(xùn)斥項(xiàng)目組成員。！?。。。?！l第五拍：拍屁股項(xiàng)目組成員受到老板的嚴(yán)厲批評(píng)后，不少人往往會(huì)“拍屁股”。表現(xiàn)有二：一種是“明拍”，不干了，直接走人；另一種是“暗拍”,再也沒(méi)有熱情，消極怠工，這種人留在項(xiàng)目組中對(duì)項(xiàng)目毫無(wú)益處,反而會(huì)打擊努力工作者的積極性。流程－基本概念l第六拍：拍大腿五拍之后的項(xiàng)目結(jié)果必然令所有人大失所望。這個(gè)時(shí)候，從決策層到項(xiàng)目經(jīng)理再到項(xiàng)目組成員，大家都痛心不已，卻又無(wú)可奈何?！鞍?，早知如此，當(dāng)初就，??，??”，??，流程－基本概念流程－基本概念無(wú)論是在工作中還是在日常生活中，我們都經(jīng)常會(huì)遇到“三邊行動(dòng)”和“六拍運(yùn)動(dòng)”的場(chǎng)景。為什么這樣的情形會(huì)經(jīng)常發(fā)生呢？我們應(yīng)當(dāng)從中吸取什么教訓(xùn)呢?管念理論體系K理論體系費(fèi)華為項(xiàng)目管理思路—“六步一法”培訓(xùn)目標(biāo)策略目標(biāo)安全目標(biāo)溝通目標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)服務(wù)目標(biāo)工期目標(biāo)——項(xiàng)目支撐、保障組VV明確項(xiàng)目目標(biāo)及范圍明確項(xiàng)目目標(biāo)及范圍項(xiàng)目計(jì)劃斷明>!!!項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目溝通策略示意圖項(xiàng)目溝通策略示意圖告告項(xiàng)目管理之WBS分解GG里程碑里程碑?團(tuán)隊(duì)共同制定，PM切記勿“拍腦袋”業(yè)務(wù)例會(huì)業(yè)務(wù)例會(huì)112 月雙日雙日雙日雙日雙日-分項(xiàng)目經(jīng)理--XXXXXX口口口XXXXXXXXX口口口XXX華為工程項(xiàng)目管理子目錄華為項(xiàng)目管理流程程程持標(biāo)標(biāo)入里程碑文檔開(kāi)票計(jì)劃DR4模板轉(zhuǎn)維文檔模板質(zhì)量保證質(zhì)量保證計(jì)劃重大項(xiàng)目質(zhì)量核查報(bào)告R4決策報(bào)告會(huì)議紀(jì)要重大項(xiàng)目DR1報(bào)會(huì)議紀(jì)要出重大項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)膠片會(huì)議紀(jì)要項(xiàng)目立項(xiàng)發(fā)布文件項(xiàng)目任命文件會(huì)膠片會(huì)議紀(jì)要分工界面責(zé)任矩陣轉(zhuǎn)維資料收入確認(rèn)持系統(tǒng)華為工程實(shí)施流程勘測(cè)境檢查勘測(cè)境檢查入合同信息設(shè)計(jì)文件主計(jì)劃及里程碑項(xiàng)目信息合同投標(biāo)書(shū)技術(shù)建議書(shū)配臵清單技術(shù)方案工期責(zé)任矩陣技術(shù)建議書(shū)實(shí)施方案技術(shù)建議書(shū)實(shí)施方案訂單下發(fā)合同信息設(shè)計(jì)初步方案項(xiàng)目干系人信息發(fā)貨清單到貨通知單設(shè)計(jì)方案二次環(huán)境檢查表發(fā)貨清單到貨通知單設(shè)計(jì)方案二次環(huán)境檢查表工程實(shí)施方案勘測(cè)報(bào)告項(xiàng)目組任命文件項(xiàng)目組通訊錄ITIT行行。。輸入檢查標(biāo)準(zhǔn)調(diào)測(cè)記錄檢查標(biāo)準(zhǔn)調(diào)測(cè)記錄竣工資料割接方案運(yùn)行報(bào)告轉(zhuǎn)維報(bào)告初驗(yàn)證書(shū)工程實(shí)施方案、工程技術(shù)方案運(yùn)行報(bào)告割接記錄表試運(yùn)行總結(jié)報(bào)告終驗(yàn)證書(shū)初驗(yàn)報(bào)告硬件質(zhì)量自檢調(diào)測(cè)記錄運(yùn)行報(bào)告割接記錄表試運(yùn)行總結(jié)報(bào)告終驗(yàn)證書(shū)初驗(yàn)報(bào)告硬件質(zhì)量自檢調(diào)測(cè)記錄開(kāi)工協(xié)調(diào)紀(jì)要裝箱單質(zhì)量檢查報(bào)告T系統(tǒng)T系統(tǒng)交付“四心”交付“四零” 預(yù)投入決策項(xiàng)目 合同交付合同交付組織文化TTRRSSO進(jìn)度成本成本流程 項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)站點(diǎn)回款網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃站點(diǎn)驗(yàn)收站點(diǎn)獲取站點(diǎn)建設(shè)組織運(yùn)作項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)站點(diǎn)回款網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃站點(diǎn)驗(yàn)收站點(diǎn)獲取站點(diǎn)建設(shè)組織運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì): LeanLeanLean背景（當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)/網(wǎng)絡(luò)地位）競(jìng)爭(zhēng)與合作（交付能力和經(jīng)驗(yàn)）政府友商運(yùn)營(yíng)商社會(huì)環(huán)境供應(yīng)商背景（財(cái)務(wù)狀況/市場(chǎng)地位）背景（資信等級(jí)/業(yè)務(wù)范圍）背景（行業(yè)地位/財(cái)務(wù)狀況/業(yè)務(wù)范疇）歷史合作（行業(yè)經(jīng)驗(yàn)/典型案例/交付能力）標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)方案庫(kù)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)方案庫(kù)售前項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫(kù)SOC答復(fù)數(shù)據(jù)庫(kù)售前支持工具包售前支持業(yè)務(wù)流程投標(biāo)文件/合同售前項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫(kù)SOC答復(fù)數(shù)據(jù)庫(kù)售前支持工具包售前支持業(yè)務(wù)流程投標(biāo)文件/合同（工程交付）工程禁止條款風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)的影響力5432154321MediumHigh2121 19,2015,15,22,342828232426,26,35 18,25 27115 29,36 7 41 844Low2,2,406632,32,37,38 31 394會(huì)職位說(shuō)明書(shū)職責(zé)施合同交底會(huì)投標(biāo)與合同簽訂階段合同交底會(huì)主要由客戶(hù)經(jīng)理（AM）負(fù)責(zé)將項(xiàng)目相關(guān)信息傳遞給項(xiàng)目經(jīng)理(PM），同時(shí)，PM業(yè)應(yīng)該要主動(dòng)向相關(guān)人員索取相應(yīng)信息。合同文本及附件組網(wǎng)圖合同概要信息 項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目預(yù)算編制和項(xiàng)目預(yù)算成本管理的第一責(zé)任人，要逐步承擔(dān)項(xiàng)目CEO的職責(zé)，對(duì)于公司TOP項(xiàng)目，配備專(zhuān)職項(xiàng)目財(cái)務(wù)，要逐步承擔(dān)起項(xiàng)目CFO的職責(zé)。在項(xiàng)目管理過(guò)程中要建立項(xiàng)目預(yù)算文化，花費(fèi)任何成本要事先申請(qǐng)，做任何活動(dòng)要先預(yù)算評(píng)審應(yīng)參考當(dāng)?shù)貧v史成本數(shù)據(jù)及區(qū)域成本目標(biāo)，評(píng)估預(yù)算合理性。項(xiàng)目基準(zhǔn)預(yù)算變更的前提是項(xiàng)目范圍發(fā)生變化。由于管理原因?qū)е马?xiàng)目預(yù)測(cè)成本增加，只改變滾動(dòng)預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，不能變更項(xiàng)目基準(zhǔn)預(yù)算。項(xiàng)目概算、項(xiàng)目預(yù)算及其變更的編制/評(píng)審決策要以基線(xiàn)為依據(jù)。授予項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)簽的前提是預(yù)算已經(jīng)得到審批。包括戰(zhàn)略補(bǔ)貼后預(yù)虧大于（含）500萬(wàn)美金的項(xiàng)目預(yù)DR-核心資源到位快SteeringCommitteeSponsorADPD/PM計(jì)劃控制經(jīng)理采購(gòu)認(rèn)證組客戶(hù)工作組合同管理組供應(yīng)鏈組質(zhì)量/環(huán)境/安全經(jīng)理TD運(yùn)作與支撐組SteeringCommitteeSponsorADPD/PM計(jì)劃控制經(jīng)理采購(gòu)認(rèn)證組客戶(hù)工作組合同管理組供應(yīng)鏈組質(zhì)量/環(huán)境/安全經(jīng)理TD運(yùn)作與支撐組RPMNRPM1理團(tuán)隊(duì)站點(diǎn)驗(yàn)收組RPMNRPM1理團(tuán)隊(duì)站點(diǎn)驗(yàn)收組-分包資源招標(biāo)快客戶(hù)需求銷(xiāo)售預(yù)測(cè)工程交付量預(yù)測(cè)!客戶(hù)需求銷(xiāo)售預(yù)測(cè)工程交付量預(yù)測(cè)! 認(rèn)證合作方 合作方招標(biāo)↓合同關(guān)閉制定采購(gòu)計(jì)劃↓↓發(fā)票審核支付制定采購(gòu)策略制定采購(gòu)規(guī)劃采購(gòu)合同簽訂尋找合作方合同履行驗(yàn)收核銷(xiāo)主體責(zé)任部門(mén)工程CEG財(cái)務(wù)AP：系統(tǒng)PO上線(xiàn)率PTP：PurchasetoPayment,采購(gòu)到付款流程-貨物到位快站點(diǎn)信息、MR（09年逐步取消-體外MR）32站點(diǎn)工程師2發(fā)貨站點(diǎn)簽收/PAC發(fā)貨站點(diǎn)簽收區(qū)域中心倉(cāng)庫(kù)工程站點(diǎn)區(qū)域中心倉(cāng)庫(kù)物流供應(yīng)商物流供應(yīng)商/PAC生產(chǎn)中心CESCESIIi4s總部發(fā)貨控制總部發(fā)貨控制安裝/安裝/驗(yàn)收/信息錄入（核銷(xiāo)）站點(diǎn)要貨控制項(xiàng)目經(jīng)理副代表/工程經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理副代表/工程經(jīng)理修改修改進(jìn)場(chǎng)跟蹤分包商培訓(xùn)進(jìn)度質(zhì)量管理合同解讀進(jìn)場(chǎng)跟蹤分包商培訓(xùn)進(jìn)度質(zhì)量管理合同解讀站點(diǎn)方案站點(diǎn)方案客戶(hù)確認(rèn)1N合同客戶(hù)確認(rèn)1N合同驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)草案驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)草案修改修改分包商績(jī)效評(píng)估現(xiàn)場(chǎng)變更索賠爭(zhēng)議解決分包商績(jī)效評(píng)估現(xiàn)場(chǎng)變更索賠爭(zhēng)議解決設(shè)計(jì)變更管理設(shè)計(jì)變更管理評(píng)審2N站點(diǎn)典型設(shè)計(jì)評(píng)審2N站點(diǎn)典型設(shè)計(jì)Y4站點(diǎn)驗(yàn)收管理Y4站點(diǎn)驗(yàn)收管理NY客戶(hù)NY客戶(hù)確認(rèn)初驗(yàn)3照?qǐng)D施工站點(diǎn)施工圖初驗(yàn)3照?qǐng)D施工站點(diǎn)施工圖質(zhì)量要點(diǎn)質(zhì)量要點(diǎn)n將工序標(biāo)準(zhǔn)化、作業(yè)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化，操作工具標(biāo)準(zhǔn)化，降低質(zhì)量管理的難度和對(duì)操作技能的要求，減少出錯(cuò)機(jī)會(huì)，從而使站點(diǎn)施工質(zhì)量可控。n優(yōu)秀的設(shè)計(jì)是成本、質(zhì)量、進(jìn)度的平衡點(diǎn)。n關(guān)注4個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作：合同解讀、客戶(hù)確認(rèn)、設(shè)計(jì)評(píng)審、設(shè)計(jì)變更；樹(shù)立一個(gè)基本理念：照?qǐng)D施工。 確確交付準(zhǔn)備（項(xiàng)目啟動(dòng)計(jì)劃和工程準(zhǔn)備）關(guān)注點(diǎn)站點(diǎn)工程師人力資源計(jì)劃輸出站點(diǎn)工程師的招聘入職安排制定站點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)工序細(xì)化驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和操作規(guī)范，建設(shè)示范站站點(diǎn)工程師培訓(xùn)手冊(cè)（含站點(diǎn)建設(shè)工序，安裝培訓(xùn)材料，責(zé)任矩陣、Checklist,驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，考核機(jī)制，溝通管理）定制輸出解讀合同，明確交付范圍、計(jì)劃、預(yù)算交付準(zhǔn)備工作快，做好交付準(zhǔn)備驗(yàn)收的準(zhǔn)備和交底建立規(guī)劃設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)的成本和質(zhì)量控制文化到貨驗(yàn)收，觸發(fā)到貨款開(kāi)票DR2實(shí)施評(píng)審抓好三個(gè)關(guān)鍵渠道建設(shè)：海關(guān)商檢（物流）、工作簽證與分包商大會(huì)縮短項(xiàng)目磨合期的主要措施交付準(zhǔn)備2.項(xiàng)目組內(nèi)部的磨合（項(xiàng)目組與職提前做好準(zhǔn)備，順利度過(guò)磨合期，加快項(xiàng)目順暢運(yùn)作。線(xiàn)等經(jīng)理計(jì)劃控制其它支持部門(mén)Rollout其它支撐部分財(cái)務(wù)物流物流規(guī)劃項(xiàng)目財(cái)務(wù)TD分包商一區(qū)域組織運(yùn)作和優(yōu)化客戶(hù)對(duì)等溝通機(jī)制建運(yùn)項(xiàng)目成員到位，并細(xì)化項(xiàng)目關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程集成（與客項(xiàng)目關(guān)鍵管理流程執(zhí)行（文檔主計(jì)劃和各支撐計(jì)劃的集成與運(yùn)作運(yùn)作制度的運(yùn)作和明晰（培訓(xùn)八風(fēng)險(xiǎn)(Risk)需求倒排站點(diǎn)獲取能力完成時(shí)間外配套設(shè)備到達(dá)時(shí)間外配套理周期生產(chǎn)周期客戶(hù)要求交付期客戶(hù)要求交付期供應(yīng)正推l↓實(shí)施啟動(dòng)要求驗(yàn)收要求回款要求實(shí)施啟動(dòng)要求驗(yàn)收要求回款要求交付標(biāo)準(zhǔn)交付標(biāo)準(zhǔn)發(fā)貨站化指訓(xùn)PD檢分包商平臺(tái)s化成s化成s接條件設(shè)備結(jié)束s貨設(shè)備結(jié)束s貨2、可以變更，需要定期刷新；刷新應(yīng)得主要項(xiàng)目干系人 合同變更－合同經(jīng)理合同變更－合同經(jīng)理做好階段核算的過(guò)程監(jiān)控基于預(yù)核算的考核和激勵(lì)標(biāo)核款勵(lì)動(dòng)目復(fù)付激跑定勤快多多工程實(shí)施平穩(wěn)期的驗(yàn)收活動(dòng) 代表/系統(tǒng)部部長(zhǎng)CFO副代表等PM﹑PMO﹑交付副代表業(yè)務(wù)模塊經(jīng)理（如SA﹑網(wǎng)規(guī)﹑實(shí)PM﹑對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)模塊TeamLeaderPM﹑區(qū)域經(jīng)理﹑客戶(hù)經(jīng)理等），做好梯隊(duì)安排與準(zhǔn)備思考：項(xiàng)目交付過(guò)程中，您是如何發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)與激勵(lì)關(guān)鍵崗位員工？ ——縮短磨合期實(shí)現(xiàn)規(guī)模交付站點(diǎn)工程師持續(xù)培訓(xùn)。站點(diǎn)工程師使用和管理。站點(diǎn)工程師培訓(xùn)手冊(cè)（含站點(diǎn)建設(shè)工序、安裝培訓(xùn)材料，責(zé)任矩陣，Checklist,驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，考核機(jī)制，溝通管理）的持續(xù)使用和優(yōu)化站點(diǎn)工程師的管理、獎(jiǎng)懲、激勵(lì)、晉升落實(shí)分包商管理制度，組織分包商培訓(xùn)，加強(qiáng)分包商現(xiàn)場(chǎng)管理1.驗(yàn)收是關(guān)系到公司收入的一個(gè)關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，貫穿交付業(yè)務(wù)始終。2.成功驗(yàn)收是確保當(dāng)前公司促回款和保證現(xiàn)金流戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)。3.驗(yàn)收是工程BU成本管理的重要里程碑，是工程和維護(hù)的成本界面。2.驗(yàn)收活動(dòng)是履約方按照與客戶(hù)預(yù)先規(guī)定的流程、方法及標(biāo)準(zhǔn)，為關(guān)閉合同而對(duì)交付成果進(jìn)行確認(rèn)的交付工作；3.它貫穿于從投標(biāo)客戶(hù)需求，合同談判，項(xiàng)目交付，到合同關(guān)閉的全流程階段，是啟動(dòng)合同付款的關(guān)鍵里程碑之一。驗(yàn)收的關(guān)鍵理念>驗(yàn)收不單純是項(xiàng)目結(jié)束階段的活動(dòng)，而是貫穿項(xiàng)目>順利驗(yàn)收的關(guān)鍵是分階分步驗(yàn)收，切忌“一次性全網(wǎng)驗(yàn)收！”驗(yàn)收文檔應(yīng)分步獲得，不是一錘子買(mǎi)賣(mài)。及時(shí)按開(kāi)票要求提供驗(yàn)收文檔，觸發(fā)開(kāi)票項(xiàng)目(客戶(hù)名稱(chēng),合同號(hào),產(chǎn)品或服務(wù)描述,金額,幣種,日期,發(fā)票郵寄地址,到期日期等)(發(fā)票模版,開(kāi)票方式,發(fā)票內(nèi)容等)——分層驗(yàn)收，觸發(fā)開(kāi)票站點(diǎn)驗(yàn)收站點(diǎn)竣工文檔整理與轉(zhuǎn)維分層的客戶(hù)驗(yàn)收（站點(diǎn)驗(yàn)收，系統(tǒng)驗(yàn)收和網(wǎng)絡(luò)驗(yàn)收）及時(shí)按照開(kāi)票要求提供文檔，觸發(fā)驗(yàn)收開(kāi)票推動(dòng)客戶(hù)啟動(dòng)驗(yàn)收推動(dòng)機(jī)關(guān)產(chǎn)品線(xiàn)解決項(xiàng)目遺留問(wèn)題訪(fǎng)談準(zhǔn)備（確定訪(fǎng)談對(duì)象、調(diào)查問(wèn)卷準(zhǔn)備）客戶(hù)訪(fǎng)談訪(fǎng)談結(jié)果應(yīng)用項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目決算的第一責(zé)任人，交付項(xiàng)目組其它成員配合決算工作項(xiàng)代目表組處http：//3/huaweicase/——善始善終,做好總結(jié)本項(xiàng)站點(diǎn)工程師的評(píng)價(jià)，釋放或者轉(zhuǎn)正，去向分析及存檔。項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)工序基線(xiàn)分析和輸出。站點(diǎn)工程師配比基線(xiàn)輸出。關(guān)注項(xiàng)目轉(zhuǎn)維和移交，和客戶(hù)共同舉行的項(xiàng)目總結(jié)（團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)等）客戶(hù)滿(mǎn)意度評(píng)估項(xiàng)目決算經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和共享項(xiàng)目資源釋放，啟動(dòng)DR4項(xiàng)目關(guān)閉決策項(xiàng)目核算決算與項(xiàng)目考核交付能力基線(xiàn)刷新，如站點(diǎn)工序基線(xiàn)、成本基線(xiàn)推動(dòng)產(chǎn)品線(xiàn)