組織理論管理-組織結(jié)構(gòu)知識分享

組織結(jié)構(gòu)

石亞楠弗蘭克組織結(jié)構(gòu)的定義組織結(jié)構(gòu)的主要因素組織結(jié)構(gòu)的類型新型組織結(jié)構(gòu)形態(tài)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)的新發(fā)展組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)企業(yè)設(shè)計(jì)一、組織結(jié)構(gòu)的定義

組織結(jié)構(gòu)（Organizationstructure）教科書定義為，如何對工作任務(wù)進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作。也有書把它定義為，組織為了達(dá)到目標(biāo)而對人員進(jìn)行工作分配、控制、協(xié)調(diào)和激勵的正式權(quán)力關(guān)系系統(tǒng)。具體來講，組織結(jié)構(gòu)一是決定了組織內(nèi)部控制系統(tǒng)和正式報告關(guān)系，包括層級數(shù)和管理者的指揮跨度；二是決定了組織運(yùn)作規(guī)則，包括溝通、合作與整合的操作方法。返回三、組織結(jié)構(gòu)的類型（一）傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)形式1、直線制組織機(jī)構(gòu)直線制組織機(jī)構(gòu)是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形成垂直領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。經(jīng)理班組長班組長員工員工員工員工員工員工直線制優(yōu)點(diǎn)：1、結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；2、責(zé)權(quán)關(guān)系明確；3、橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；4、信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率較高。缺點(diǎn)：缺乏專業(yè)化分工，要求領(lǐng)導(dǎo)是全才；不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。適用于：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。除直線主管外還設(shè)職能機(jī)構(gòu)，可根據(jù)業(yè)務(wù)范圍向下級下達(dá)指令。

違反統(tǒng)一指揮原則，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，易造成管理混亂。2、職能制組織結(jié)構(gòu)廠長職能科室車間主任職能組工段長職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組職能組工段長工段長工段長3、直線職能制：以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實(shí)行經(jīng)理統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式?？偨?jīng)理生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門職能部門職能部門職能組職能組生產(chǎn)班組生產(chǎn)班組生產(chǎn)班組直線職能制的優(yōu)點(diǎn)：1、經(jīng)理對業(yè)務(wù)和職能部門均實(shí)行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令的權(quán)力，并對此承擔(dān)全部責(zé)任。2、職能部門是經(jīng)理的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，其職能是向上級提供信息和建議，并對業(yè)務(wù)部門指導(dǎo)和監(jiān)督，因此它與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。特點(diǎn)：分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合的組織形式，保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上，引入專業(yè)化管理。缺點(diǎn)：1、當(dāng)職能部門數(shù)量較多時，各部門之間的橫向聯(lián)系和協(xié)作非常復(fù)雜和困難。2、各生產(chǎn)部門和職能部門都需要向經(jīng)理請示、匯報導(dǎo)致經(jīng)理無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題。適用于：企業(yè)規(guī)模中等、職能部門不多的企業(yè)。4、事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部制遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的總原則，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對獨(dú)立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。總經(jīng)理事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門職能部門品控生產(chǎn)銷售品控生產(chǎn)銷售品控生產(chǎn)銷售職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門優(yōu)點(diǎn)：1、權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力于外部環(huán)境的研究，制定長遠(yuǎn)的全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強(qiáng)有力的決策中心。2、各事業(yè)部自主處理日常工作，有助于提高其經(jīng)營適應(yīng)能力。3、各事業(yè)部可以集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。4、各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。缺點(diǎn)：1、容易造成組織機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹；2、各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題容易忽視企業(yè)整體利益。適用于：經(jīng)營規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大、要求較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)。

（二）現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)形式

1、矩陣制

由職能部門系列和為完成某一臨時任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組系列組成。最大特點(diǎn)是具有雙重命令系統(tǒng)。

總經(jīng)理職能部門項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組A職能部門職能部門職能部門2、矩陣型與項(xiàng)目型組織矩陣型特點(diǎn)：兩套領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)(職能/項(xiàng)目)項(xiàng)目系統(tǒng)隨任務(wù)進(jìn)度需要抽調(diào)組合工作人員，完成工作后回原部門。優(yōu)點(diǎn)：靈活、適應(yīng)性強(qiáng)；有利于把組織的垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地結(jié)合起來，加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作。不足：穩(wěn)定性較差；可能會出現(xiàn)多頭指揮現(xiàn)象。適用:創(chuàng)新任務(wù)較多，生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)雜多變或以科研開發(fā)為主的企業(yè)。如：工程部門、研發(fā)部門、廣告公司、管理咨詢公司等。項(xiàng)目結(jié)構(gòu)：與矩陣結(jié)構(gòu)不同的是，一般不設(shè)正式的職能部門，一個項(xiàng)目完成后，員工得設(shè)法到另一個項(xiàng)目組工作。3、網(wǎng)絡(luò)型與動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型4、“實(shí)體公司”，虛擬5、學(xué)習(xí)型組織返回四、企業(yè)設(shè)計(jì)

（一）集權(quán)型對分權(quán)型

集權(quán)型企業(yè)擁有較多管理層，決策權(quán)分配在頂部管理層，管理幅度窄，呈現(xiàn)出層級式結(jié)構(gòu)。分權(quán)型結(jié)構(gòu)包含較少管理層，決策權(quán)分配到較低的層級，具有較寬管理幅度并呈現(xiàn)出扁平型結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)易于協(xié)調(diào)各職能間決策；對報告線形式進(jìn)行了規(guī)范；能與企業(yè)目標(biāo)達(dá)成一致；危急情況下能快速決策；有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；適用于外部機(jī)構(gòu)實(shí)施監(jiān)控企業(yè)。缺點(diǎn)高管層可能不會重視個別部門的不同要求；決策時間過長；級別較低的管理者職業(yè)發(fā)展有限。優(yōu)點(diǎn)減少了信息負(fù)載，提高了企業(yè)反映能力，為決策提供更多信息并對員工產(chǎn)生激勵效應(yīng)。近年來，組織結(jié)構(gòu)多傾向于分權(quán)和員工授權(quán)程度更大的結(jié)構(gòu)。轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)理念:企業(yè)應(yīng)當(dāng)將權(quán)利分派給決策層級來授權(quán)和激勵員工，這樣企業(yè)能對所在市場做出快速反應(yīng)。（二）組織結(jié)構(gòu)的層級化和有機(jī)化機(jī)械式組織（mechanisticorganization）有機(jī)式組織（Organicorganization）嚴(yán)格的層級關(guān)系，發(fā)展忠誠與服從固定的職責(zé)高度的正規(guī)化正式的溝通渠道集權(quán)的決策適用于穩(wěn)定的環(huán)境合作(縱向的和橫向的)，高度重視企業(yè)文化不斷調(diào)整的職責(zé)低度的正規(guī)化非正式的溝通渠道分權(quán)的決策具有彈性更能適應(yīng)不確定性環(huán)境（三）權(quán)變理論

權(quán)變理論為現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提供了有用的指南。企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境越不穩(wěn)定，其業(yè)務(wù)管理就越需要靈活性和權(quán)變思想。下列變量是在確定最適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)時所應(yīng)考慮的重要變量:復(fù)雜性。規(guī)模。規(guī)模越大，越有可能采用規(guī)范化結(jié)構(gòu)授權(quán)。環(huán)境。人力資源政策。技術(shù)。(四)管理幅度與管理層次

管理幅度與管理層次管理幅度是指一個管理人員能直接有效領(lǐng)導(dǎo)和控制的下級人員數(shù)。管理層次是指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)目。（五）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的六要素工作專門化部門化、命令鏈、控制跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化返回五、組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)——扁平結(jié)構(gòu)和錐型結(jié)構(gòu)

（1）扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：

——信息傳遞速度快，容易發(fā)現(xiàn)問題及時解決。

——信息傳遞過程中失真較小。

——有利于下屬主動性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮。

缺點(diǎn)：

——對下屬缺乏充分、有效的指導(dǎo)和監(jiān)督。

——由于信息較多，可能會掩蓋重要信息。

（2）錐型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)

返回六、組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢特點(diǎn)：1、重心兩極化2、外形扁平化3、運(yùn)作柔性化4、結(jié)構(gòu)動態(tài)化。團(tuán)隊(duì)組織、動態(tài)聯(lián)盟、虛擬企業(yè)等新型的組織結(jié)構(gòu)形式相繼涌現(xiàn)。傳統(tǒng)的觀點(diǎn):

主張窄小的幅度以便對下屬保持緊密控制。

現(xiàn)代的觀點(diǎn):

努力擴(kuò)大管理幅度，建立扁平或平面組織

高架型

扁平型平面型組織結(jié)構(gòu)變化趨勢：返回八、新型組織結(jié)構(gòu)形態(tài)第一，橫向型組織。橫向型的組織結(jié)構(gòu)，弱化了縱向的層級，打破刻板的部門邊界，注重橫向的合作與協(xié)調(diào)。其特點(diǎn)是：⑴組織結(jié)構(gòu)是圍繞工作流程而不是圍繞部門職能建立起來的，傳統(tǒng)的部門界限被打破；⑵減少了縱向的組織層級，使組織結(jié)構(gòu)扁平化；⑶管理者更多的是授權(quán)給較低層次的員工，重視運(yùn)用自我管理的團(tuán)隊(duì)形式；⑷體現(xiàn)顧客和市場導(dǎo)向，圍繞顧客和市場的需求，組織工作流程，建立相應(yīng)的橫向聯(lián)系。第二，無邊界組織。這種組織結(jié)構(gòu)尋求的是削減命令鏈，成員的等級秩序降到r最低點(diǎn)，擁有無限的控制跨度，取消各種職能部門，取而代之的是授