《基于精益生產(chǎn)的現(xiàn)場改善研究案例報(bào)告》18000字

No2相關(guān)理論基礎(chǔ)2.1精益生產(chǎn)2.1.1精益生產(chǎn)的定義精益生產(chǎn)主要是通過對系統(tǒng)架構(gòu)、人才組織、經(jīng)營方式、市場供求等各個環(huán)節(jié)進(jìn)行改變，使企業(yè)的生產(chǎn)體系快速地適應(yīng)企業(yè)和用戶的需求而發(fā)展變化的一種生產(chǎn)經(jīng)營管理模式，簡化了生產(chǎn)的全過程中所有無用、多余的事物，最終使企業(yè)在其生產(chǎn)的每一個方面，包括市場和供銷這些環(huán)節(jié)都可以達(dá)到盡量提高的效果。精，保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時投入最少的人力、物力、財(cái)力，以最高的效率來滿足客戶需求；益，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的所有生產(chǎn)活動都必須是有效的、經(jīng)濟(jì)的。2.1.2精益生產(chǎn)的理念精益生產(chǎn)是一種新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展文化和理念，是在企業(yè)或員工需要的時候，按照能夠高質(zhì)量完成所需要的量，盡最大可能的生產(chǎn)出能夠達(dá)到顧客最佳滿意度的產(chǎn)品。精益生產(chǎn)是一種文化和理念，是追求卓越、盡善盡美的過程，一種能夠支撐個人發(fā)展、企業(yè)存活的精神驅(qū)動，也是人們在無窮的學(xué)習(xí)生活過程中不斷實(shí)現(xiàn)提高自我、超越自我的一種境界。（1）經(jīng)營思想企業(yè)管理的最終目標(biāo)是獲得最大的利潤，那么如何盡可能的獲得最大的利潤，不同的管理理念導(dǎo)致了不同的實(shí)踐。企業(yè)的經(jīng)營理念可以分為三種類型：成本主義、銷售價格主義和利潤主義，如圖2所示。售價利潤利潤售價售價利潤利潤售價利潤售價利潤售價利潤利潤售價售價利潤利潤售價利潤售價利潤成本成本成本售價成本成本成本成本成本成本售價成本成本成本成本主義售價主義利潤主義圖2企業(yè)的經(jīng)營思想成本主義是一種以相同的成本和預(yù)定的利潤為基礎(chǔ)，得出銷售價格的管理思想。即：售價=成本+利潤這一類型產(chǎn)品大多屬于壟斷性商品，消費(fèi)者沒有選擇的余地，比如石油、鐵路等。2）銷售價格是銷售價格的核心，利潤會隨著市場價格的下降而下降。這種經(jīng)營理念就是銷售價格。即：利潤=銷售價－成本大多數(shù)的企業(yè)因?yàn)樽约簺]有任何的危機(jī)感與改進(jìn)意識而傾向于采用該類型的經(jīng)營觀念。當(dāng)市場價格較低時，也應(yīng)降低成本，以保持目標(biāo)利潤，這就是利潤主義。即：成本=售價－利潤大部分精益生產(chǎn)的企業(yè)均采用利潤主義經(jīng)營思想。雖然以上三個經(jīng)營模式和理念的目標(biāo)都是實(shí)現(xiàn)盈利，但由于其立足點(diǎn)不同，所以經(jīng)營的后果也就完全相反。成本主義指的是通過銷售被壟斷的產(chǎn)品來獲取高額的利潤，雖然它的壟斷地位確實(shí)保證了它的收入和利潤，但是市場需求仍會直接影響它的收入和利潤，一旦喪失壟斷地位，它最終會破產(chǎn)。這種被動思維太受市場控制，容易被打敗。一個企業(yè)若要想更好地取得利潤，就必須要積極地改變自己在加工生產(chǎn)的經(jīng)營流程工作中經(jīng)常會出現(xiàn)的一些問題。比如，當(dāng)供過于求時，買方市場想要獲取最大化的收益，企業(yè)就要滿足自身利益和客戶需求的基礎(chǔ)上控制好成本。與此類似，當(dāng)市場需求量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于商品供給量時，我們可以通過提高商品銷售價格或者商品銷售額來使其獲得較高的收益，從而促使一個企業(yè)立于不敗之地。因此，以利潤為導(dǎo)向的管理理念可以使精益生產(chǎn)的利潤最大化。（2）浪費(fèi)概念與類型精益生產(chǎn)方式中的浪費(fèi)主要是指為了提高其產(chǎn)品的價值而耗用所需的材料、機(jī)械、人力、空間和時間“絕對最小”；雖然這種方式屬于增值性的活動，但使用到的資源已經(jīng)超過了“絕對最小”的限度，也被認(rèn)為是一種浪費(fèi)；精益生產(chǎn)管理就是通過不斷地持續(xù)的改進(jìn)來消除生產(chǎn)經(jīng)營過程中一切沒有價值的行為。浪費(fèi)類型如表1所示。表1八大浪費(fèi)類型序號12345678浪費(fèi)類型生產(chǎn)過剩庫存搬運(yùn)加工動作等待不良品管理主要內(nèi)容制造產(chǎn)品耗時太多且生產(chǎn)時間太早，結(jié)果導(dǎo)致剩余產(chǎn)品量過大原材料和成品的庫存以及正在生產(chǎn)中的產(chǎn)品搬運(yùn)產(chǎn)品、設(shè)備和工具等所消耗的時間、精力時間超出所需要的工作：多余流程或加工精度過高的作業(yè)對產(chǎn)品的生產(chǎn)沒有創(chuàng)造價值，是不合理運(yùn)用且效率低的行為動作人員或設(shè)備處于空閑狀態(tài)回收工作所產(chǎn)生的損失、人員在工作中發(fā)生的損失、廢料造成的損失等由于管理不當(dāng)而造成生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量。資源使用等浪費(fèi)（3）生產(chǎn)現(xiàn)場效率生產(chǎn)效率評價是指用于衡量和判斷一個企業(yè)生產(chǎn)活動的有效性，是對其產(chǎn)出和投入進(jìn)行綜合比較得到的結(jié)果。在實(shí)踐中，不是每一種高效率都可以產(chǎn)生，只有把企業(yè)的提高效率和減少成本相互地結(jié)合在一起才能夠具備意義。因此，精益生產(chǎn)必須非常注重其實(shí)際和整體效果。真正的生產(chǎn)效率就是指一個企業(yè)僅僅生產(chǎn)最大市場需求的產(chǎn)品和數(shù)量，以最小的成本獲得最大化的生產(chǎn)效率。這種效率是以有效需求為基礎(chǔ)的。當(dāng)企業(yè)的個體效率得到了提高，生產(chǎn)線、車間、廠房的整體效率也就會隨之得到改善，即企業(yè)的整體效率[[25]。2.1.3精益生產(chǎn)體系精益生產(chǎn)的本質(zhì)是一種生產(chǎn)方式和管理的手段，如圖3所示。其根本思路就是消除資源浪費(fèi)，核心就是零庫存，快速響應(yīng)市場的變化，降低成本，支撐就是準(zhǔn)時化和全程自動化的生產(chǎn)，主要方法就是看板管理。即（1）運(yùn)用了準(zhǔn)時化的方法，構(gòu)建了一套拉動式的生產(chǎn)制造體系；（2）充分運(yùn)用工藝和自動化的方法，建立了工序和質(zhì)量的保障體系；（3）充分運(yùn)用國際標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)技術(shù)手段，構(gòu)建了作業(yè)效能和質(zhì)量的改進(jìn)體系；（4）采取準(zhǔn)時化的物流管理理念，構(gòu)建了多頻次、小批量物流的管理制度；（5）運(yùn)用5S方法，建立現(xiàn)場管理體系；（6）運(yùn)用TPM方法，建立全員設(shè)備保全體系；（7）運(yùn)用以人為本理念，建立全員改善體系；（8）運(yùn)用人才培養(yǎng)方法，建立5個能級培養(yǎng)體系。圖3精益生產(chǎn)體系圖2.2現(xiàn)場改善2.2.1現(xiàn)場改善的概念“現(xiàn)場”是一種泛指企業(yè)專門為了顧客而設(shè)計(jì)、制作、銷售其產(chǎn)品和服務(wù)，并與他人之間進(jìn)行溝通的場地。"改善"是指將現(xiàn)狀進(jìn)行分析并進(jìn)一步提升質(zhì)量或效率的行為?，F(xiàn)場改善即是對工作場所中的諸多要素進(jìn)行適度的優(yōu)化改良，以提升客戶的現(xiàn)場體驗(yàn)為主要目的，充分挖掘企業(yè)潛力，盡量消除各個環(huán)節(jié)中存在的浪費(fèi)，以企業(yè)規(guī)劃內(nèi)的成本投資和不會影響企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的風(fēng)險來換取更多的盈利。2.2.2現(xiàn)場改善方法（1）5S管理5S管理是一種屬于現(xiàn)代企業(yè)管理的新型管理模式，在日本發(fā)展的最先進(jìn)，主要是對制造業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場中的材料、設(shè)備、人員等各種要素開展相應(yīng)的實(shí)踐活動。這種方式能夠營造出一種人人都積極參與，事事都有井有條的氛圍。定義及目標(biāo)如表2所示。表25S管理定義及目標(biāo)5S管理定義目標(biāo)整理區(qū)分留或者不留的物品，去掉不留的物品，保管有價值的物品。整理出足夠的場所空間，防止在搬運(yùn)中發(fā)生拿錯、送錯的現(xiàn)象，保證取料時候能夠迅速找到。整頓將必需品放在預(yù)先騰出的位置，并且進(jìn)行標(biāo)記方便下次使用。工作場所一目了然，減少尋找物品時消耗的時間等。清掃徹底清除工作場所內(nèi)的垃圾、污垢等，保持工作環(huán)境及設(shè)備的干凈。保障產(chǎn)品的質(zhì)量合格，減少設(shè)備和環(huán)境的塵土、污漬等。清潔維持上述3S取得的成果，保持現(xiàn)場和機(jī)器等的干凈整潔維持兩整一清的局面。素養(yǎng)讓每一名員工養(yǎng)成自覺學(xué)習(xí)5S的意識，改善自己的不良習(xí)慣，遵守企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度。改變員工的惰性思維，能夠?qū)⒗碚撏度氲綄?shí)踐中去，學(xué)會如何與他人合作。實(shí)施5S活動，可以使其在企業(yè)整體環(huán)境和產(chǎn)品的質(zhì)量、成本、交付周期和安全性等各個方面起到積極的作用。如：（1）創(chuàng)造設(shè)備和人都適宜的環(huán)境。適宜的工作環(huán)境和氛圍可以保障產(chǎn)品安全生產(chǎn)，提高員工工作的熱情度，減少甚至消除故障；（2）精益求精。質(zhì)量就是指一個產(chǎn)品在市場上的價格表現(xiàn)，是一個產(chǎn)品自身固有的性質(zhì)。良好的品牌質(zhì)量是企業(yè)贏得廣大客戶信任的重要根本。5S可以有效地保證了生產(chǎn)工藝流程的迅速性和標(biāo)準(zhǔn)化，并且可以為良好的產(chǎn)品質(zhì)量奠定扎實(shí)的基礎(chǔ)；（3）價格低。推行5S可以有效減少倉儲庫存和各類資源的浪費(fèi)，避免不平衡，大大提高了效率，從而實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)化；（4）成果交貨周期短。所謂的交貨時間是指公司自身對于市場供給情況的反應(yīng)程度。為了順應(yīng)社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢，越來越多的工程師從傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)逐漸轉(zhuǎn)向了多品種、少數(shù)量的生產(chǎn)。隨著商品數(shù)量的增多，管理工作難度進(jìn)一步加大，差錯率也隨之增加；（5）安全性較高。通過5S活動的開展，使得工作現(xiàn)場環(huán)境干凈整齊，貨物堆放整齊，渠道暢通，很好地減少了事故發(fā)生。5S在對企業(yè)形象的塑造、降低成本、準(zhǔn)時上車、安全運(yùn)行、高標(biāo)準(zhǔn)化管理、營造宜人的勞動力和工作地點(diǎn)、改進(jìn)現(xiàn)場方式等多個環(huán)節(jié)中都起著非常重要的作用。有的公司在原來5S的基礎(chǔ)上，增加安全，形成6S，再進(jìn)行增加節(jié)約，形成7S；也有加上習(xí)慣化、服務(wù)及堅(jiān)持，形成10S。但核心內(nèi)容仍然是5S。（2）工作標(biāo)準(zhǔn)化不同的操作工人完成某一項(xiàng)任務(wù)或某一位工人在不同條件下完成相同任務(wù)時，很可能因?yàn)椴僮鱾€體以及工作環(huán)境等條件的些許差異使實(shí)際效果產(chǎn)生誤差。而為了消除此類誤差保證工作過程中的安全性，以及操作技巧及經(jīng)驗(yàn)?zāi)鼙缓罄m(xù)工作者保存、學(xué)習(xí)并改善，企業(yè)必須在現(xiàn)場實(shí)際工作中實(shí)施工作標(biāo)準(zhǔn)化。工作標(biāo)準(zhǔn)化如果想應(yīng)用到企業(yè)中去，那么從原材料進(jìn)廠到產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售都要有標(biāo)準(zhǔn)，需要建立一個完整的標(biāo)準(zhǔn)化體系。切實(shí)合理運(yùn)用工作標(biāo)準(zhǔn)化，對于統(tǒng)一并節(jié)省工人勞動時間、進(jìn)行合理現(xiàn)場改善、減少安全隱患等方面能發(fā)揮重要的作用。（3）程序分析1）程序分析概念程序分析方法就是對企業(yè)進(jìn)行記錄、分析和修正改善其在生產(chǎn)經(jīng)營全過程中的整個工作過程中的狀態(tài)進(jìn)行一種必要而高效的IE方法。它主要是一種用符號化的形式來記錄和規(guī)劃人們在物流中的工作過程和人們在物流中的生活經(jīng)歷。它能夠準(zhǔn)確地反映出一個流程整體情況，從而有效地準(zhǔn)確把握當(dāng)前現(xiàn)有的流程中存在問題，并根據(jù)實(shí)際情況研究制定相應(yīng)的改善對策，提高現(xiàn)有流程的效率。為了方便、準(zhǔn)確、快捷地可以用來正確表達(dá)任意一個機(jī)械工序，美國機(jī)械工程師學(xué)會在這個基礎(chǔ)上綜合吉爾布雷斯的40個工序設(shè)計(jì)過程符號，制訂了5個。1979年，美國機(jī)械工程師學(xué)會將其標(biāo)準(zhǔn)建立并重新制定起來成為一項(xiàng)新的國家標(biāo)準(zhǔn)，以其國家標(biāo)準(zhǔn)表的形式精確地完整記錄了它的詳細(xì)資料，如表3所示。表3程序分析記錄符號編號符號符號名稱符號內(nèi)容1加工按照一定的組織或規(guī)律對物品進(jìn)行生產(chǎn)、再生產(chǎn)、包裝等動作行為2搬運(yùn)操作人員將物品進(jìn)行位置空間的變化，或操作人員自身工作場所的改變3檢驗(yàn)數(shù)量表示對生產(chǎn)對象進(jìn)行數(shù)量檢驗(yàn)檢驗(yàn)質(zhì)量表示對生產(chǎn)對象進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)檢驗(yàn)4停放（等待）表示對生產(chǎn)對象在工作地附近的臨時停放5儲存表示生產(chǎn)對象在保管地有計(jì)劃的存放6流程線表示在工藝流程圖表中各個工序間的按照一定的從上到下順序進(jìn)行工作7分區(qū)表示在工藝流程圖中對工作區(qū)域的分工8省略表示對工藝流程圖進(jìn)行部分省略2）程序分析技巧分析技巧具體包括的內(nèi)容是“一個不忘，四個原則，五個方面和六個提問技術(shù)”。動作經(jīng)濟(jì)原則：指導(dǎo)工人在工序上進(jìn)行運(yùn)輸、加工等操作時用最小的投入得到最大的工作結(jié)果的法則。ECRS原則首先考慮這項(xiàng)工作在不影響正常生產(chǎn)的情況下能不能取消一些多余的身體動作等；接著考慮將多個多個工序合并整合成單個工序，減少一些重復(fù)的、無用的動作或者現(xiàn)象；然后考慮整條生產(chǎn)線上的工作能否調(diào)換順序，改變工作程序，如手的動作改成腳的動作能讓工作更加輕松；最后經(jīng)過上述三種考慮后，再次對這個工序深層次分析，讓工作和方法簡單化，縮短作業(yè)時間。五個方面要從操作分析、搬運(yùn)分析、檢驗(yàn)分析、儲存分析、等待分析入手。六個提問技術(shù)的思考方法如圖所示。圖5W1H思考方法3）程序分析的種類工藝程序分析、流程程序分析、布置與路線分析、閑余能量分析、操作時兩手的移動分析。本文將對企業(yè)的布置與線路進(jìn)行分析改善。4）程序分析的步驟第一步是選擇。選擇需要研究的對象。第二步是記錄。畫出程序分析圖，詳細(xì)記錄現(xiàn)行操作方法。第三步是分析。首先用5W1H提問技術(shù)，對工人進(jìn)行操作中的動作進(jìn)行提問，再根據(jù)ECRS原則取消不必要的操作、改變設(shè)備或工具的擺放位置、改變車間布局。第五步是建立。在上述分析后的基礎(chǔ)上，建立一種操作更加實(shí)用、流程更加合理、企業(yè)成本更加經(jīng)濟(jì)的新辦法。第六步是實(shí)施，即實(shí)現(xiàn)新建立的辦法。第七步是維持。對新的方法進(jìn)行定期檢查，檢查是否規(guī)范，是否存在缺陷等。4）作業(yè)分析作業(yè)分析又可被稱為操作分析，將對作業(yè)質(zhì)量與效率的諸多因素進(jìn)行總結(jié)分析，并對各個工序的操作者、操作對象及作業(yè)工具三者達(dá)到最佳的組合架構(gòu)。分類及定義如圖所示。3現(xiàn)場案例分析3.1企業(yè)現(xiàn)狀3.1.1Q公司簡介Q公司成立于1991年，注冊資本1.1億元。它在中國是一家大型民族性的私人企業(yè)，也在亞洲最大的專門從事汽車和零部件生產(chǎn)的供應(yīng)商之一。隨著市場需求的增加和公司的市場占有率和工作規(guī)模不斷擴(kuò)大，它已經(jīng)在北京、上海、江蘇、香港等城市都有了分支機(jī)構(gòu)。由于產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)良，價格適中，技術(shù)先進(jìn)，近20年來，Q公司已經(jīng)在整個亞太地區(qū)售罄良好。在客戶滿意度這一方面我們得到了很高的評價，已成為亞太地區(qū)的知名企業(yè)之一。Q公司發(fā)展計(jì)劃的目標(biāo)是在五年內(nèi)成為亞洲的行業(yè)領(lǐng)頭羊，躋身世界制造型企業(yè)50強(qiáng)之列。創(chuàng)造高品質(zhì)的經(jīng)營理念，創(chuàng)造性的，服務(wù)和高水平。在產(chǎn)品和包裝方面，Q公司始終堅(jiān)持“不斷超越、不斷提高的期望”的創(chuàng)新理念。為您設(shè)計(jì)的我們之愛不僅僅是我們對于公司的理念聲明，而且也是其對于用戶的莊嚴(yán)信念和承諾，Q公司的現(xiàn)有工廠目前主要遍及舊金山，廣州，莫斯科，廈門和臺灣五個工廠，產(chǎn)品出口世界各地。即便如此，Q公司在技術(shù)、資金等方面仍面臨全面而激烈的競爭。這種市場競爭主要起源于以下幾個方面：（1）經(jīng)營業(yè)績和投資回報(bào)率一直都是現(xiàn)在的企業(yè)大多數(shù)股東最為關(guān)心的，需要企業(yè)必須需要不斷提高其訂單數(shù)量與企業(yè)的自身實(shí)力。與此同時，要保證股東們能夠獲得足夠穩(wěn)定的利潤，最終達(dá)到企業(yè)與消費(fèi)者共贏的局面。（2）壓力來自于不同市場競爭環(huán)境的激烈市場競爭下的壓力。優(yōu)勝劣汰的國際市場競爭往往是直接決定一個中國企業(yè)的最終命運(yùn)。不具有能夠真正滿足廣大顧客迫切需求的傳統(tǒng)產(chǎn)品與服務(wù)企業(yè)就可能會迅速遭到市場淘汰。企業(yè)要想順利發(fā)展，必須具備良好的風(fēng)險管理和內(nèi)部控制能力，使員工有良好的專業(yè)發(fā)展空間，成為爭相合作的商業(yè)伙伴，成為對社會負(fù)責(zé)的企業(yè)；（3）來自企業(yè)自身發(fā)展的壓力Q公司的發(fā)展計(jì)劃是到2025年實(shí)現(xiàn)營業(yè)額超過10億的目標(biāo)，成為亞太地區(qū)的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，躋身世界500強(qiáng)企業(yè)之列，不斷創(chuàng)新。意味著Q公司超越了客戶日益增長的期望。在進(jìn)一步提高了生產(chǎn)質(zhì)量和效率的前提下，要求現(xiàn)場設(shè)備生產(chǎn)迅速正常運(yùn)轉(zhuǎn)，人員、設(shè)備、材料、方法和環(huán)境綜合利用和組織，充分發(fā)揮其價值。3.1.2市場環(huán)境為了充分滿足市場上各種不同樣式的需要，Q公司對其產(chǎn)品進(jìn)行了一系列相應(yīng)的制造和調(diào)整，并根據(jù)其生產(chǎn)要求和企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行了分類。截至目前為止，Q公司共計(jì)生產(chǎn)大約1000個系列的產(chǎn)品。在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)市場一體化的國際環(huán)境下，顧客對于產(chǎn)品的需要和觀念已經(jīng)發(fā)生著根本性的改變。同時企業(yè)的整個生產(chǎn)和經(jīng)營管理理念也已經(jīng)發(fā)生了從根源到最終實(shí)現(xiàn)這樣一個本質(zhì)性的轉(zhuǎn)變：如何實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)周期短、小批量、零庫存、低成本的高質(zhì)量產(chǎn)品成為企業(yè)現(xiàn)場管理改進(jìn)的首要關(guān)注點(diǎn)，這也給企業(yè)帶來了一定的壓力。企業(yè)本身就是需要改變其原有的生產(chǎn)經(jīng)營管理方式，采用多品種的小批量生產(chǎn)模式，增強(qiáng)其核心競爭能力。因此，傳統(tǒng)的大規(guī)模、多庫存的生產(chǎn)方式雖然其保險制度系數(shù)高，生產(chǎn)壓力小，但不能充分滿足市場對于個性化的需求。如果一個企業(yè)在季節(jié)外進(jìn)行銷售或者是出現(xiàn)了市場危機(jī)，它必然會給企業(yè)造成資本和人員生產(chǎn)的極端浪費(fèi)和產(chǎn)品的大量庫存，這必然會對企業(yè)的正常經(jīng)營和國際市場發(fā)展造成負(fù)面影響，甚至可能破產(chǎn)。3.2企業(yè)內(nèi)部管理的問題3.2.15S管理的缺失由于近兩年汽車需求量增加，Q公司近年銷售量增加，因此生產(chǎn)車間的生產(chǎn)任務(wù)相對較多，車間為了盡快的完成生產(chǎn)任務(wù)，故而忽視了很多現(xiàn)場管理方面的缺陷。比如生產(chǎn)現(xiàn)場零部件、原材料等隨意擺放，沒有進(jìn)行系統(tǒng)的歸類，工人在加工時不自覺地花費(fèi)時間去尋找所需物品，造成了很大的浪費(fèi)。現(xiàn)場具體的狀況如圖4、圖5、圖6所示。從以上圖片可知，Q公司的物料擺放缺乏一定的標(biāo)準(zhǔn)，影響生產(chǎn)效率。圖4鐵線與電線混放圖5零件與鐵屑混放圖6工作環(huán)境另外根據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)Q公司的員工普遍對精益生產(chǎn)理論的認(rèn)識度不高，且所掌握的工作能力比較單一，員工只是對所操作的設(shè)備了解。而且由于企業(yè)沒有制定推行5S的相關(guān)組織和推廣計(jì)劃，缺少了獎懲機(jī)制，活動的開展毫無規(guī)律；沒有必要的宣傳活動和監(jiān)督檢查制度，員工的工作熱情也很低，這些都是有害于公司的健康成長。3.2.2工序作業(yè)分析在減震器的工藝流程中，減震器中以下四個部件是非常重要的：儲油筒、連桿、限位套、吊環(huán)焊接。本文將對減震器的儲油筒焊接作業(yè)進(jìn)行分析，工序布局如圖7所示。圖7工序布局簡圖在圖7中工序布局中安排工人甲和工人乙進(jìn)行裝配，卷板機(jī)到焊接機(jī)1、焊接機(jī)2為輸入，焊接機(jī)1和焊接機(jī)2到闊口機(jī)為輸出。減震器儲油筒焊接的作業(yè)工序流程表如表所示。對象工序號作業(yè)內(nèi)容傳送車1等待工人將焊接好的儲油筒拖放到運(yùn)輸車上2將儲油筒送走3等待升降機(jī)升起4傳送車返回操作工人1工人將油桶放到專門運(yùn)輸?shù)能囎由?等待運(yùn)輸車將儲油筒運(yùn)走3等待本工位升降機(jī)降下4將儲油筒裝入焊接機(jī)5將后面待加工的儲油筒放到升降機(jī)上6等待焊接機(jī)焊接焊接機(jī)1等待工人將焊接好的儲油筒卸下2等待工人將焊接的儲油筒裝入焊接機(jī)3機(jī)器進(jìn)行焊接升降機(jī)1等待傳送車將焊接好的儲油筒運(yùn)輸走2升降機(jī)降下3延時等待4升降機(jī)升起圖8減震器儲油筒焊接工序流程圖首先對兩個工位進(jìn)行6個周期的作業(yè)拍攝，其次對攝影像進(jìn)行反復(fù)分析，最后統(tǒng)計(jì)出兩個工位作業(yè)時間表。表表示便是工位作業(yè)時間表。對象工序號作業(yè)內(nèi)容甲（秒）乙（秒）操作工人1工人將油桶放到專門運(yùn)輸?shù)能囎由?.951.952等待傳送車將儲油筒運(yùn)走5.555.303等待本工位升降機(jī)降下3.462.204啟動設(shè)備，將桶放到焊接機(jī)里焊接11.7411.105把處于等待狀態(tài)的油桶放到托運(yùn)設(shè)備上1.672.706等待焊接機(jī)焊接28.9025.10焊接機(jī)1處于等待狀態(tài)7.507.262將儲油筒送走15.2013.303等待升降機(jī)升起30.5727.80傳送車1處于等待狀態(tài)2.012.742將儲油筒送走5.494.523等待升降機(jī)升起13.8013.304傳送車返回4.764.76升降機(jī)1處于等待狀態(tài)7.507.262升降機(jī)降下2.462.123延時等待7.267.134升降機(jī)升起32.004.05表工位的作業(yè)時間根據(jù)圖9繪制人機(jī)操作分析圖，如圖10、圖11所示。通過圖10、圖11可以得知，甲工位操作人員的總平均作業(yè)時間大約為53.27秒，其中37.91秒分別為工作人員等待焊接機(jī)的平均空閑時間，剩下的平均時間分別為工作和必須等待的時間；乙工位操作員的總作業(yè)時間大約是48.36秒，其中32.60秒是等待兩個焊接機(jī)的空閑作業(yè)時間，兩個工位的操作員處于等待的時間大約占總作業(yè)時間得一半以上，且主要是來自于焊接機(jī)在進(jìn)行焊接的過程中，這是因?yàn)樵诠と诉M(jìn)行手工作業(yè)時，機(jī)器停止運(yùn)行，而機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)時，工人則處于等待時間，浪費(fèi)了時間。為了減少等待產(chǎn)生的浪費(fèi)，提高工作效率，需要進(jìn)行現(xiàn)場改善。圖10甲工位人機(jī)作業(yè)分析圖圖11乙工位人機(jī)作業(yè)分析圖3.2.2物品擺放和路線不合理Q公司的某個倉庫供應(yīng)多個車間的物料和零件，平面布置圖如圖12所示，其中A為保管員的起點(diǎn)，B為重點(diǎn)，鐵架C處放著鋸子，箭頭為保管員取料的行進(jìn)路線，倉庫長20米，寬10米，鐵架間的距離為3米。圖12現(xiàn)場平面布置圖發(fā)料情況：保管員查看取料條后從A出發(fā)，經(jīng)過中間過道到達(dá)鐵架D處，選取一根長度略長的塑料管，再原路返回到B處，放在柜臺上，用柜臺上的量尺測量出需要的長度，并做好標(biāo)記；然后拿著塑料管走到鐵架C處，拿到鋸子后返回柜臺進(jìn)行切割；切割完畢后再將剩余材料送回倉庫后的鐵架上?，F(xiàn)行流程程序圖如圖13所示。圖13改善前流程程序圖由于工具擺放不合理，保管員取料路線過長，導(dǎo)致取料過程擁擠，容易發(fā)生安全事故；且等待時間過長，會影響企業(yè)的生產(chǎn)效率，因此需要改進(jìn)。4現(xiàn)場改善方法在企業(yè)中的應(yīng)用4.1 5S管理5S管理的進(jìn)行分三個階段：行動的5S、有效的5S、預(yù)防的5S。4.1.1第一階段：行動的5S（1）整理的流程首先有一個要不要的判斷準(zhǔn)則，然后根據(jù)這個準(zhǔn)則判斷企業(yè)中一切物品是否為必要品。如果為不必要，則對其進(jìn)行評審，廢品清理掉不能使用的物品，對于有使用價值的物品則保留。接著評審區(qū)分出來的必要品和必要量，將超過所需要量的物品的移送到暫放區(qū)，并確定該物品的有效截止日期。采用紅牌戰(zhàn)術(shù)，將不必要的物品貼上紅色標(biāo)簽，或放在能夠引起注意的地方。紅牌戰(zhàn)術(shù)如圖所示。圖14紅牌戰(zhàn)術(shù)圖（2）整頓的流程整頓的目的就是消除在作業(yè)流程中時間得浪費(fèi)，基本流程如圖所示。根據(jù)物理特性、使用頻率決定物品的存放方式和存放空間，將物品分類分區(qū)擺放；接著確認(rèn)存放就為的物品分類標(biāo)識是否清楚，取放是否容易等，再在地面畫線，制作標(biāo)識欄等，繪制物品定置擺放圖，保證不隨意改動。清掃的流程第一步確認(rèn)清掃對象。包括物品堆放地、機(jī)器設(shè)備、場所；第二步確定清掃責(zé)任。編制清掃衛(wèi)生區(qū)，制定清掃進(jìn)度責(zé)任表；第三步確定清掃方法。根據(jù)清掃場所和清掃對象的不同確定選擇合適的清掃工具，提前將清掃工具貼標(biāo)簽明確注明使用方法和使用順序；第四步實(shí)施清掃。清掃要徹底，具體到墻壁、天花板等死角和細(xì)微的地方，還要注意清掃機(jī)器內(nèi)部的塵土、污垢等。清潔的流程保持“三不要”：不要亂放、不要弄亂、不要弄臟。檢查是否有不必要的物品和物品放置是否到位，在紅牌作戰(zhàn)后再一次檢查附近是否有沒用的物品。修養(yǎng)編制《5S管理實(shí)施手冊》，使員工不僅愿意而且能夠自覺遵守公司的相關(guān)政策規(guī)定，共同攜手以創(chuàng)造一個工作場所井然有序，休息場所干凈明亮的環(huán)境，最后是牢記5S的內(nèi)容，為自己創(chuàng)收，為企業(yè)創(chuàng)造價值。4.1.2有效的5S公司的任何一個大型項(xiàng)目都必須由一個特別的組織和計(jì)劃分配的每個人，就好比5S的時間和場地管理，總經(jīng)理的第一位首席指揮官要負(fù)責(zé)公司的5S管理，負(fù)責(zé)制訂的5S和時間節(jié)點(diǎn)的活動，評估和審查每一個時間節(jié)點(diǎn)的完成和實(shí)現(xiàn)；區(qū)域管理者組成了執(zhí)行委員會，負(fù)責(zé)整個項(xiàng)目的進(jìn)度；生產(chǎn)經(jīng)理是5s活動的首席總經(jīng)理；部門經(jīng)理主要負(fù)責(zé)各個部門5S的落實(shí)，組織公司下屬的員工進(jìn)行了5S活動，反饋和檢查5S實(shí)施效果。組織結(jié)構(gòu)圖如圖15所示。圖15推行小組組織結(jié)構(gòu)圖4.2.3預(yù)防的5S在每一5S項(xiàng)目實(shí)施的各個階段都對企業(yè)員工進(jìn)行專項(xiàng)的培訓(xùn)，并且有針對性地給出相應(yīng)的學(xué)習(xí)方法。開展5S實(shí)踐周，設(shè)置標(biāo)語表，開展與5S有關(guān)的娛樂活動；舉辦5S競賽，定期進(jìn)行5S巡回檢查，并對各部門進(jìn)行評分，評分高的部門頒發(fā)獎杯和錦旗；觀看5S新聞，利用工作時間通過上網(wǎng)搜集的方式組織觀看5S新聞，改善員工的思維方式。4.2工序作業(yè)分析4.2.1工作標(biāo)準(zhǔn)化因?yàn)檫@臺機(jī)器的實(shí)際工作效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)比手動機(jī)更高，因此這一工序是采用一個或者二臺員工看管的生產(chǎn)方式，將原來的兩名員工分別看管兩臺機(jī)器轉(zhuǎn)變?yōu)橐幻麊T工分別看管兩臺機(jī)器。為方便在兩個工位之間的靈活切換，工作場所地布置模式亦隨之發(fā)生變化，工作地布局模式也發(fā)生了改變。如圖16所示。圖16改善后的工序布局簡圖改善后的工序作業(yè)時間圖如圖17所示。對象工序號作業(yè)內(nèi)容工序時間（秒）操作工人1將焊接好的儲油筒拖到傳送車上1.952等待傳送車將儲油筒運(yùn)走5.493等待本工位升降機(jī)降下2.464將儲油筒裝入焊接機(jī)，開動機(jī)器11.745將下一個待加工儲油筒拖到升降機(jī)上1.676轉(zhuǎn)身朝向焊接機(jī)22.267將焊接好的儲油筒拖到傳送車上1.958等待傳送車將儲油筒運(yùn)走5.499等待本工位升降機(jī)降下2.4610將儲油筒裝入焊接機(jī)，開動機(jī)器11.7411將下一個待加工儲油筒拖到升降機(jī)上1.6712轉(zhuǎn)身朝向焊接機(jī)12.26焊接機(jī)1等待工人將焊接好的儲油筒卸下7.457.452等待工人將待焊接的儲油筒裝入焊接機(jī)14.2014.203機(jī)動焊接30.5727.80傳送車1等待工人將焊接好的儲油筒拖到車上1.951.952將儲油筒送走5.264.523等待升降機(jī)升起13.6413.304傳送車返回4.764.76升降機(jī)1等待傳送車將焊接好的儲油筒送走7.456.472升降機(jī)降下2.462.123延時等待7.137.134升降機(jī)升起4.054.05減震器儲油筒焊接工序作業(yè)時間表將表（上表）內(nèi)容整理后繪制成經(jīng)過改善的分析圖，如圖18所示。圖18改善后人機(jī)作業(yè)分析圖對比改善前和改善后的分析圖，計(jì)算出改善前甲的等待時間占比是71.1%，乙的等待時間占比為67.4%，而改善后的工位等待時間占比僅為31.1%，因此等待時間減少，間接提高了機(jī)器的利用率和工人工作的質(zhì)量，降低了工作時間。4.2.2工序作業(yè)測定通過對標(biāo)準(zhǔn)工序的持續(xù)作業(yè)時間進(jìn)行了測量分析，得到了對操作者的一次新型標(biāo)準(zhǔn)化工序作業(yè)，接下來通過一次標(biāo)準(zhǔn)工序作業(yè)時間測量的計(jì)算方式進(jìn)行計(jì)算，可以得出一次新的標(biāo)準(zhǔn)化工序作業(yè)的持續(xù)時間，以實(shí)現(xiàn)該工序的工作標(biāo)準(zhǔn)化。首先我們通過采用模特方式將標(biāo)準(zhǔn)操作的工序和流程精確地進(jìn)行了細(xì)化，得到如表4所示的各工位正常作業(yè)時間表。表4焊接工序作業(yè)正常時間表序號作業(yè)內(nèi)容符號標(biāo)記MOD正常作業(yè)時間（秒）1將焊接好的儲油筒拖到傳送車上M5G1M5P0111.422等待本工位升降機(jī)降下——7.953將儲油筒推入焊接機(jī)M4G1P5M4141.814走到焊接處將儲油筒卡在焊接機(jī)上W5B17M4P2283.615開動焊接機(jī)，返回升降機(jī)位置M3G0M1P0B17W5263.356將下一個待加工儲油筒拖到升降機(jī)上M5G1M5P0111.427轉(zhuǎn)身朝向焊接機(jī)2W5W5101.298將焊接好的儲油筒拖到傳送車上M5G1M5P0111.429等待本工位升降機(jī)降下——7.9510將儲油筒推入焊接機(jī)M4G1P5M4111.4211走到焊接處將儲油筒卡在焊接機(jī)上W5B17M4P2283.6112開動焊接機(jī)，返回升降機(jī)位置M3G0M1P0B17W5263.3513將下一個待加工儲油筒拖到升降機(jī)上M5G1M5P0111.4214轉(zhuǎn)身朝向焊接機(jī)1W5W5101.29合計(jì)19741.31然后整體分析之后發(fā)現(xiàn)，由于表4中序號2和序號9有20多秒的等待時間，在這段時間能夠讓工作人員進(jìn)行休息，所以在此一段時間內(nèi)所有操作者能夠暫時恢復(fù)疲勞，按照私事寬放率為2%，操作寬放率為3%的前提，對工序進(jìn)行寬放，得到如表5所示。表5減震器儲油筒焊接的標(biāo)準(zhǔn)時間表序號作業(yè)內(nèi)容正常作業(yè)時間（秒）標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間1將焊接好的儲油筒拖到傳送車上1.421.492等待本工位升降機(jī)降下7.958.353將儲油筒推入焊接機(jī)1.811.904走到焊接處將儲油筒卡在焊接機(jī)上3.613.795開動焊接機(jī)，返回升降機(jī)位置3.353.526將下一個待加工儲油筒拖到升降機(jī)上1.421.497轉(zhuǎn)身朝向焊接機(jī)21.291.358將焊接好的儲油筒拖到傳送車上1.421.499等待本工位升降機(jī)降下7.958.3510將儲油筒推入焊接機(jī)1.421.4911走到焊接處將儲油筒卡在焊接機(jī)上3.613.7912開動焊接機(jī)，返回升降機(jī)位置3.353.5213將下一個待加工儲油筒拖到升降機(jī)上1.421.4914轉(zhuǎn)身朝向焊接機(jī)11.291.3543.37將本次試驗(yàn)工作情況進(jìn)行了試驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)化后的試驗(yàn)結(jié)果與原始設(shè)計(jì)情況結(jié)果進(jìn)行了綜合比較：其中每件作業(yè)施工時間由原來的52.21秒/2件，降低了達(dá)到了43.37秒/2件，作業(yè)施工人數(shù)也從原來的2個小時左右減少了達(dá)到1個小時。4.3流程程序分析利用5W1H提問技術(shù)首先對保管員發(fā)料的操作提問，從步驟3開始：問：選取稍長塑料管是否有必要？答：有必要。問：有沒有更省時的方法？答：可能有。問：那在什么地方做？答：在取料的鐵架處做。問：什么時候鋸？答：差不多是在整個發(fā)料工作時間得一半時鋸。問：怎么做？答：用左手握住塑料管，右手拿鋸子鋸。問：為什么要這樣做？答：因?yàn)樵诖娣殴茏拥蔫F架處進(jìn)行切割，能節(jié)省來回取鋸子和放鋸子的時間。然后對保管員的檢驗(yàn)動作進(jìn)行提問，從步驟5開始：問：完成了什么？答：找到了塑料管切割點(diǎn)。問：是否有必要？答：有。問：有沒有更好的辦法？答：如果倉庫保管員提前切割出多種標(biāo)準(zhǔn)長度的管子，此動作可以不用進(jìn)行。問：何處做？答：在柜臺做。問：為什么？答：因?yàn)榱砍咴诠衽_。問：有沒有更合適的時間做？答：在選擇管子時候做，這樣就可以不用把管子帶到柜臺。問：切割由誰做？答：保管員。問：有無更合適的人或辦法？答：有專用夾具更好。整理、分析、歸納上述問答，得出以下修改對策。倉庫取消切割。倉庫主管與生產(chǎn)部門溝通好可能需要的塑料管的長度，提前準(zhǔn)備各種長度的管子，可以減少浪費(fèi)；在鐵架D處放置一個夾具，切割和選取同時進(jìn)行。改善后的現(xiàn)場平面布置圖如圖19所示。圖19改善后現(xiàn)場平面布置圖繪制改善后的保管員發(fā)料的流程程序圖，如圖20所示。圖20改善后的流程程序圖將改善前后的結(jié)果進(jìn)行對比，見圖21所示。圖21改善前后統(tǒng)計(jì)圖可以發(fā)現(xiàn)改善后的節(jié)省了操作、搬運(yùn)、檢驗(yàn)次數(shù)，縮短了運(yùn)輸距離，如果平均每人每次少等待5分鐘，每天平均來倉庫取料500次/人，則共節(jié)省了大約41小時；采用統(tǒng)一夾具也減少了員工的安全隱患。結(jié)論精益生產(chǎn)方式作為一種全球性和國際化的生產(chǎn)經(jīng)營管理模式和技術(shù)，對于企業(yè)自身創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益，改善現(xiàn)場管理具有非常大的幫助。因而，有必要針對性地開展一些基于精益生產(chǎn)技術(shù)的現(xiàn)場化改進(jìn)方法。5S管理、工作標(biāo)準(zhǔn)化、流程程序分析等在精益生產(chǎn)中起到了很大的作用。本文首先結(jié)合國內(nèi)外學(xué)者對精益生產(chǎn)和現(xiàn)場改善發(fā)表的文章概要，分析了世界大背景下精益生產(chǎn)和現(xiàn)場改善的發(fā)展進(jìn)程和重要意義。其次，介紹了對解決企業(yè)存在問題能夠提供幫助的理論概述，為解決Q企業(yè)在內(nèi)部管理中存在的問題夯實(shí)了基礎(chǔ)。接著，介紹了Q企業(yè)的公司簡介和所處的市場環(huán)境，從精益生產(chǎn)和現(xiàn)場改善的角度找出影響企業(yè)發(fā)展的阻礙。最后，對Q企業(yè)的5S管理、工作標(biāo)準(zhǔn)化、物品擺放和路線不合理等問題進(jìn)行了優(yōu)化，制訂出一套適用于Q企業(yè)的精益生產(chǎn)現(xiàn)場管理的方法，以期提高其生產(chǎn)技術(shù)水平，改善現(xiàn)場管理的現(xiàn)狀。本次研究工作主要得出以下結(jié)論：（1）通過對生產(chǎn)企業(yè)的質(zhì)量生產(chǎn)現(xiàn)場安全物品管理進(jìn)行5S擺放管理，制定出了物品合理擺放的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，減少了各種不必要的浪費(fèi)，降低了生產(chǎn)企業(yè)的質(zhì)量生產(chǎn)成本，改善了生產(chǎn)員工的職業(yè)精神面貌和良好的生產(chǎn)工作環(huán)境條件，保障了整個生產(chǎn)企業(yè)的安全正常進(jìn)行生產(chǎn)；（2）通過優(yōu)化工序布局，利用人機(jī)操作分析，減少了閑余時間，提高了生產(chǎn)力，降低了成本；（3）通過計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間，實(shí)現(xiàn)了工序的工作標(biāo)準(zhǔn)化，提高了時間精度；（4）根據(jù)對倉庫中保管員的現(xiàn)場記錄分析，繪制了流程圖，用六個提問技術(shù)和ECRS原則去除了多余動作，提出了改善建議，改善了倉庫物品擺放，節(jié)約了時間，降低了勞動強(qiáng)度?，F(xiàn)場改善是需要有極端負(fù)責(zé)的精神，雖然本文對做出了比較全面的研究，但研究的深度比較淺，缺少更加詳細(xì)深入的問題進(jìn)行調(diào)研，今后我會對其做出以下的改進(jìn)：（1）選擇到現(xiàn)場參觀工作，長期的實(shí)地考察，更加了解現(xiàn)場的環(huán)境和實(shí)際工作情況；（2）通過自己的實(shí)踐來學(xué)習(xí)和探索更多的精益生產(chǎn)現(xiàn)場管理的方法，使得系統(tǒng)更加的完善全面；（3）應(yīng)該考慮到與其他相互關(guān)聯(lián)的因素，比如財(cái)務(wù)、人才編制、生產(chǎn)規(guī)劃、公司文化等；（4）用計(jì)算機(jī)進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，確保結(jié)果更加準(zhǔn)確。

參考