速度與效率-如何取舍

本文極具參考價(jià)值，如若有用請(qǐng)打賞支持我們！不勝感激！速度與效率，如何取舍？(職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn))中國(guó)和其他西方國(guó)家的制造企業(yè)在管理方面存在的差異體現(xiàn)在很多方面，而關(guān)于企業(yè)運(yùn)行效率、工作速度和工作時(shí)間的管理也非常不同。

中國(guó)在意速度，西方討論效率

在中國(guó)，企業(yè)也會(huì)更多地提到“速度”，而不是“效率”，這說(shuō)明我們社會(huì)目前是規(guī)模導(dǎo)向而非效益導(dǎo)向的現(xiàn)實(shí)。

與國(guó)內(nèi)企業(yè)總是把銷售規(guī)模放在嘴邊而不提效率不同，在美國(guó)和其他西方公司里，企業(yè)里通常不會(huì)單獨(dú)強(qiáng)調(diào)銷售。比較現(xiàn)代的制造企業(yè)，總是把現(xiàn)金流水平放在第一位，然后是利潤(rùn)。特別是上市公司，他們第一重要的指標(biāo)是EBITDA（利稅折舊攤銷前利潤(rùn)）。這個(gè)指標(biāo)實(shí)際上綜合了企業(yè)的現(xiàn)金和贏利規(guī)模。

中國(guó)的文化最講面子，連公司大門都會(huì)比同等規(guī)模的美國(guó)企業(yè)大。而骨子里呢，中國(guó)人上百年來(lái)都窮怕了。剛剛脫離短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代不久，千千萬(wàn)萬(wàn)個(gè)企業(yè)家們都非常珍惜千載難逢的發(fā)展機(jī)遇，全力以赴、只爭(zhēng)朝夕地?cái)U(kuò)大企業(yè)發(fā)展規(guī)模，自然地構(gòu)成了國(guó)家連續(xù)三十多年、欣欣向榮大發(fā)展的壯闊場(chǎng)面。同時(shí)，中國(guó)人講究不露富，自然也不把利潤(rùn)放在嘴邊?！耙?guī)模那么大，利潤(rùn)隨你想象”。

不過(guò)，清醒的企業(yè)家都意識(shí)到，再以過(guò)去三十年的成功經(jīng)驗(yàn)繼續(xù)應(yīng)對(duì)企業(yè)目前和未來(lái)的問(wèn)題，已經(jīng)不可能那樣有效了。沿海無(wú)數(shù)制造企業(yè)的老板心里清楚，他們的企業(yè)利潤(rùn)一年比一年少。

按照邁克爾•波特的競(jìng)爭(zhēng)五力模型和中國(guó)企業(yè)的極為有利的初始競(jìng)爭(zhēng)條件使得中國(guó)的第一代企業(yè)家得以以超乎尋常的速度積累財(cái)富和成功。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，在過(guò)去的三十年里，中國(guó)企業(yè)追求速度就等于追求效率，因?yàn)樵谕庋邮降慕?jīng)濟(jì)房展條件下，不需要引入精益生產(chǎn)、平衡記分卡等復(fù)雜高級(jí)的企業(yè)管理方法。水平發(fā)展，照葫蘆畫瓢，就是最簡(jiǎn)單直接的賺錢方式，就好像在一個(gè)沒(méi)有對(duì)手的跑馬圈地運(yùn)動(dòng)中，跑的越快，占得地方就越多。不過(guò)，能否繼續(xù)保持成功，適應(yīng)時(shí)代的轉(zhuǎn)型升級(jí)，讓他們的成功和財(cái)富一同傳給他們的第二代、第三代，應(yīng)該是能在所有第一代成功企業(yè)家中分出高下的下一個(gè)回合。

正確制定戰(zhàn)略和進(jìn)行重大決策從跟本上影響企業(yè)發(fā)展速度

閱讀世界著名企業(yè)興衰的案例，我們會(huì)得出這樣的結(jié)論：一個(gè)正確、合時(shí)宜的企業(yè)戰(zhàn)略會(huì)在企業(yè)的生存期中起到最大的作用。比如巴菲特，五十多年間，他的價(jià)值投資戰(zhàn)略使他成為全世界最富有的人，而在同期里，無(wú)數(shù)的企業(yè)卻早已不知去向。

相對(duì)于西方企業(yè)，最有比較意義的是中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)。杭州意銳企業(yè)管理顧問(wèn)公司的總經(jīng)理吳先生在浙江地區(qū)為很多民營(yíng)企業(yè)提供過(guò)企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)。他發(fā)現(xiàn)，可能至少有超過(guò)一半的民營(yíng)企業(yè)從來(lái)沒(méi)有認(rèn)真系統(tǒng)地走過(guò)企業(yè)戰(zhàn)略的專業(yè)制定流程。有很多企業(yè)家明白政府的號(hào)召，加上自身的敏銳和果斷，他們的決策和努力與市場(chǎng)的發(fā)展事實(shí)合拍，達(dá)到了成功。不過(guò)，成功的企業(yè)家遠(yuǎn)比失敗的少。而且過(guò)去成功也不一定意味著永遠(yuǎn)成功。

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)家根據(jù)自身?xiàng)l件對(duì)企業(yè)發(fā)展方向、內(nèi)容和路線的把握。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，正確的戰(zhàn)略像舵，是企業(yè)發(fā)展速度的最大保證。一個(gè)在正確道路上行走的瘸子，可以比一個(gè)在錯(cuò)誤道路上飛奔的健康人更先達(dá)到目的地。隨著企業(yè)初始條件的惡化，以后企業(yè)選擇正確戰(zhàn)略的難度會(huì)越來(lái)越大，企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)也就越來(lái)越大。

我參加過(guò)多次歐美企業(yè)制定公司戰(zhàn)略的工作流程。與中國(guó)不少企業(yè)都是老板一個(gè)人決定戰(zhàn)略不同，西方企業(yè)大多數(shù)都是由總經(jīng)理、市場(chǎng)銷售、財(cái)務(wù)等高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)共同制定，有時(shí)也會(huì)請(qǐng)分銷商和客戶的代表，可能一起做VOC（一種傾聽(tīng)客戶聲音的流程方法）。有些輕松自然，有些古板好笑，不論是總裁還是總監(jiān)，每個(gè)人都要單獨(dú)用一個(gè)小紙片書面回答會(huì)議主持者每一個(gè)并不太深?yuàn)W的問(wèn)題，然后貼到墻上，過(guò)程非常緩慢。戰(zhàn)略制定過(guò)程有的公司是以最高領(lǐng)導(dǎo)人為主引導(dǎo)完成的，有些則靠外腦協(xié)助。

這些公司制定戰(zhàn)略時(shí)主持者所引導(dǎo)的討論內(nèi)容總是大同小異?？偟母杏X(jué)是，由于市場(chǎng)充分的競(jìng)爭(zhēng)，靠單個(gè)企業(yè)家的洞察力和決斷力，在現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)社會(huì)，很難再像西方一百年前，中國(guó)二三十年前那樣有比較大的選擇正確的幾率。因此，需要運(yùn)用專業(yè)的戰(zhàn)略理論指導(dǎo)，發(fā)揮企業(yè)內(nèi)外各功能專業(yè)人士集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)和智慧共同完成企業(yè)戰(zhàn)略的選擇。

決定戰(zhàn)略只是一部分，更重要的一部分是戰(zhàn)略實(shí)施。這方面中西方差別比較大。中國(guó)的企業(yè)多半是老板心中有數(shù)，員工并不清楚。因?yàn)橹袊?guó)有“民可使由之，不可使知之”的集權(quán)文化特點(diǎn)，這樣做似乎也是老板員工兩方便。不過(guò)，我們都知道人治企業(yè)的特點(diǎn)，好處是決策迅速，缺點(diǎn)是隨意性強(qiáng)，穩(wěn)定性和可持續(xù)性差。西方上市公司通過(guò)組織再造、目標(biāo)分解和平衡記分卡等手段將大的戰(zhàn)略目標(biāo)層層劃分為子目標(biāo)、各個(gè)單位的戰(zhàn)略、各位領(lǐng)導(dǎo)人的具體職責(zé)和指標(biāo)，這些和羅伯特•坎普蘭他們講得差不多。然后每月、每季、每年進(jìn)行財(cái)務(wù)和人事考核。另一些特別強(qiáng)調(diào)流程的企業(yè)則會(huì)通過(guò)開(kāi)會(huì)、討論、張貼實(shí)施圖等方式機(jī)械地把集團(tuán)公司戰(zhàn)略貫徹到子公司、子公司下邊的部門以至最底層。

單就中西方企業(yè)決策過(guò)程本身來(lái)說(shuō)，毫無(wú)疑問(wèn)，中國(guó)企業(yè)的決策速度超快，一拍板就匆匆上馬。西方公司就慢了許多，尤其是一些德國(guó)和英國(guó)的公司，在面對(duì)中國(guó)一日千里、瞬息萬(wàn)變的新興市場(chǎng)時(shí)，用他們?cè)谧约簢?guó)家習(xí)慣的方式應(yīng)對(duì)，簡(jiǎn)直就是在高速公路上用老牛拉車，生生就把企業(yè)在中國(guó)大賺一把的機(jī)會(huì)浪費(fèi)掉！

另一方面，我也見(jiàn)過(guò)數(shù)不清的中國(guó)企業(yè)，整天急急火火、從來(lái)沒(méi)有時(shí)間安靜下來(lái)哪怕半天時(shí)間討論戰(zhàn)略，他們的公司二三十年后還是在給別人代工，利潤(rùn)空間越來(lái)越窄。

中西方企業(yè)在決定企業(yè)生死存亡的戰(zhàn)略制定過(guò)程中的不同，也反映在公司項(xiàng)目的決策中。在中國(guó)，老板可能在一夜之間就定下幾千萬(wàn)的項(xiàng)目，但在西方，需要層層論證和審批。買一個(gè)幾百萬(wàn)的設(shè)備也要幾個(gè)月地核算、分析。

一次，面對(duì)大客戶中國(guó)一汽加快交貨速度的要求，我們的美國(guó)CEO答應(yīng)一套為他們準(zhǔn)備的、由荷蘭工廠制造的生產(chǎn)線將在90天內(nèi)到位。沒(méi)想到事后那個(gè)對(duì)中國(guó)業(yè)務(wù)本來(lái)就持懷疑態(tài)度的荷蘭公司負(fù)責(zé)人認(rèn)為這不合流程規(guī)范，必須繼續(xù)按部就班。期間他們的領(lǐng)導(dǎo)和工程師該休假休假，該旅游旅游。對(duì)于我們急得要死的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們歐洲人太慢、太懶了！而對(duì)于歐洲人來(lái)說(shuō)，你們中國(guó)人慌慌張張地忙什么呢？那么急質(zhì)量能好嗎？的確，他們的產(chǎn)品缺陷PPM只有六十幾（百萬(wàn)分之六十幾），而我們的是幾千（千分之幾）?？墒窃谥袊?guó)，這就很好的嘛！但他們說(shuō)，我們的品牌要求是全球質(zhì)量一致。

在中國(guó)革命史上，毛主席之所以超過(guò)王明，是“把馬列主義的普遍真理與中國(guó)革命的具體實(shí)踐相結(jié)合”。同理，努力把西方企業(yè)決策過(guò)程科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)和民主的精髓與中國(guó)企業(yè)靈活快捷、因地制宜的理念相結(jié)合，是中外企業(yè)在中國(guó)共同的成功之道。

運(yùn)用這樣的法則，筆者在最近的一次客戶項(xiàng)目服務(wù)中，沒(méi)有聽(tīng)從投資人大干快上的要求，堅(jiān)持等到行業(yè)專家給出系統(tǒng)分析和全面策劃。發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目的戰(zhàn)略方向正確，但具體操作路線不清，且步驟策略有誤，經(jīng)過(guò)調(diào)整梳理達(dá)成共識(shí)。謀定而后動(dòng)，雖然要放慢幾個(gè)月的腳步，卻可以避免投資損失。但分析過(guò)程并未如西方企業(yè)那樣連篇累牘。

企業(yè)、經(jīng)營(yíng)和盈利模式的效率

在西方，工業(yè)文明經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段：小作坊、大規(guī)模生產(chǎn)、個(gè)性化生產(chǎn)、相關(guān)多角化企業(yè)。也許現(xiàn)在應(yīng)該加上第五個(gè)階段：兩化融合。西方從大規(guī)模生產(chǎn)階段轉(zhuǎn)向個(gè)性化生產(chǎn)階段后，發(fā)現(xiàn)企業(yè)無(wú)法什么都自己做。特別是上市公司，發(fā)現(xiàn)縱向整合的規(guī)模生產(chǎn)的資本升值效率太低，因?yàn)樯鲜泄镜氖袌?chǎng)價(jià)值由每股市盈率決定。占用資金越少，終端產(chǎn)品盈利越高，企業(yè)的市值就越大。于是，從上世紀(jì)70年代起，眾多的末端消費(fèi)品企業(yè)就擺脫了鑄造、鍛壓、鈑金、機(jī)加工等上游工藝環(huán)節(jié)，產(chǎn)生了很多DPATS（Design,Procurement,Assembly,Test,Service），高回報(bào)精益企業(yè)。

在中國(guó)，因?yàn)楦母镩_(kāi)放的時(shí)間只有三十多年，許多企業(yè)剛剛走過(guò)美國(guó)企業(yè)發(fā)展的第二個(gè)階段——規(guī)模生產(chǎn)階段。雖然比較先進(jìn)的企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始用外包的方式減少上游零部件生產(chǎn)的瓶頸，但是很多企業(yè)仍然沒(méi)有清晰地決定對(duì)企業(yè)進(jìn)行根本的精益化改造。筆者曾經(jīng)用了三年時(shí)間帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)對(duì)一個(gè)被合資和收購(gòu)的老式國(guó)企進(jìn)行過(guò)徹底的精益企業(yè)改造，使得企業(yè)人均產(chǎn)值、單位面積生產(chǎn)效率和企業(yè)凈資產(chǎn)回報(bào)率均增加百分之幾百，而企業(yè)總?cè)藬?shù)、總工作時(shí)間并無(wú)顯著增加。

企業(yè)的運(yùn)行效率

企業(yè)的組織效率和員工效率

中國(guó)人以勤勞著稱。許多企業(yè)家在談到中國(guó)員工長(zhǎng)時(shí)間的工作時(shí)都會(huì)非常感性地說(shuō)：“我們中國(guó)比不了人家的品牌、技術(shù)和實(shí)力，如果我們?cè)俨慌σ恍覀兡檬裁慈ズ蛣e人競(jìng)爭(zhēng)？！”這個(gè)話本身一點(diǎn)沒(méi)錯(cuò)，非常感人，我也認(rèn)同。不過(guò)，我也發(fā)現(xiàn)對(duì)于許多企業(yè)家來(lái)說(shuō)，這似乎是他們?cè)诮?jīng)過(guò)了二三十年靠膽識(shí)、速度和刻苦獲得成功之后，在面對(duì)由越來(lái)越步入困境的“悲慘制造”模式、從“紅海戰(zhàn)略”向“藍(lán)海戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型升級(jí)面前尚未理清思路的一個(gè)普遍而實(shí)在的困惑。

邏輯的問(wèn)題是：很多沿海中國(guó)制造企業(yè)已經(jīng)從過(guò)去的20%以上的凈利潤(rùn)降到了幾乎為零，員工的工作時(shí)間有的已經(jīng)是每周六、七天、每天大概10個(gè)小時(shí)了，面對(duì)每年百分之十的原材料和人工成本的上漲，外加4%的人民幣升值，那些大部分靠出口的企業(yè)還有多少?gòu)摹案优Φ毓ぷ鳌敝蝎@得生存和發(fā)展的空間？

我接觸過(guò)一個(gè)大型的出口企業(yè)。老板可以說(shuō)是精力過(guò)人，能力一流。對(duì)于他，工作就是生活，生活就是工作，每天18個(gè)小時(shí)，每周7天，懷揣兩部手機(jī)，電話整天響個(gè)不聽(tīng)，睜著眼的時(shí)候都在工作。因?yàn)樗麄€(gè)人的傳奇經(jīng)歷，在企業(yè)至高無(wú)上的地位，就他本人來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是企業(yè)中最高效率的個(gè)人。

和很多企業(yè)家一樣，公司的一草一木都浸泡著他的心血，每一筆花銷都要他親自審核，非常節(jié)省?？墒窃谖铱磥?lái)，他的企業(yè)總體浪費(fèi)驚人。

第一，因?yàn)槔习逄?，任何人與他開(kāi)會(huì)，一半時(shí)間會(huì)被從兩個(gè)手機(jī)里不斷打進(jìn)來(lái)的電話打斷，于是，與他的會(huì)議（當(dāng)然都是高層），所有參加者的會(huì)議效率會(huì)被打折一半。

第二，人太忙的時(shí)候，很難有時(shí)間和耐心聽(tīng)別人將問(wèn)題，特別是基層的人講問(wèn)題，或者老板不想聽(tīng)的問(wèn)題，更別提學(xué)習(xí)、提高、修正自己了?；鶎訂?wèn)題不能及時(shí)正確地上達(dá)，對(duì)企業(yè)發(fā)展危險(xiǎn)的。如果當(dāng)月的問(wèn)題當(dāng)月解決效率是1，當(dāng)月的問(wèn)題拖了快半年，效率就變成

.2%了。

第三，因?yàn)槠髽I(yè)中所有的事情老板都有答案，手下幾百名辦公室員工都懶得動(dòng)腦筋了，“因?yàn)槭裁词吕习宥枷牒昧?，我們就等著好了?！币驗(yàn)槔习逭J(rèn)為有志向的員工都應(yīng)該是刻苦和以廠為家的，大家基本上都是7天上班，有事沒(méi)事坐在那里，疲憊不堪，又不敢主動(dòng)做什么事情，何談效率？這樣的狀況自然會(huì)把羅伯特•坎普蘭發(fā)現(xiàn)的75%不能從傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)捕捉的企業(yè)市值大部分浪費(fèi)掉。麥克雷戈斯（DouglasMcGregor）說(shuō)舊時(shí)代基于對(duì)于人本性懶墮、對(duì)組織漠不關(guān)心的看法而形成的種種管理方法是X理論，而他自己則創(chuàng)造出Y理論。Y理論認(rèn)為人并不是本性懶惰的，而在于工作對(duì)于他是一種獎(jiǎng)勵(lì)還是懲罰。如果組織有適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制，人就會(huì)變得主動(dòng)。相反就被動(dòng)。

后來(lái)，管理大師彼得•德魯克、研究同樣資源配置卻經(jīng)營(yíng)效果兩樣的企業(yè)中由人的工作狀態(tài)決定的X效率理論，質(zhì)量管理的八大原則，以及現(xiàn)代精益生產(chǎn)理論都把現(xiàn)代企業(yè)對(duì)員工的管理提到更高的高度，認(rèn)為員工做得不好，首先是管理者的問(wèn)題。管理不上水平，同樣的生產(chǎn)要素投入，優(yōu)秀企業(yè)和落后企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效果卻是天壤之別！

企業(yè)的供應(yīng)鏈效率

嚴(yán)重影響中國(guó)企業(yè)效率的另一個(gè)問(wèn)題是供應(yīng)鏈體系瓶頸，足以成倍地阻礙企業(yè)發(fā)展的速度。筆者曾經(jīng)考察過(guò)一個(gè)機(jī)電企業(yè)，其硬件設(shè)施和人員規(guī)模似乎足以支持十五個(gè)億的產(chǎn)值，但實(shí)際的銷售只達(dá)到這個(gè)數(shù)字的三分之一。其中最大的問(wèn)題就在供應(yīng)鏈。

首先，可能由于老板出于管控安全的考慮，公司的組織圖中根本看不到供應(yīng)鏈的影子。在這個(gè)企業(yè)中，沒(méi)有戰(zhàn)略采購(gòu)組織，供應(yīng)商的選擇實(shí)際是由老板家族的人自己在體系外管控；日常原料的采購(gòu)部也不在生產(chǎn)副總經(jīng)理管轄的生產(chǎn)體系內(nèi)，同樣由生產(chǎn)體系外的家族成員負(fù)責(zé)；生產(chǎn)計(jì)劃在生產(chǎn)副總經(jīng)理之下，但當(dāng)他們?cè)谠虾陀?jì)劃方面出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，不敢直接與生產(chǎn)體系外的由家族控制的采購(gòu)部門理論，必需要通過(guò)生產(chǎn)副總經(jīng)理去客氣地協(xié)調(diào)。質(zhì)量部也不歸生產(chǎn)副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，這可能要么是對(duì)二十年前TQC運(yùn)動(dòng)的機(jī)械照搬，要么就是這個(gè)“生產(chǎn)副總經(jīng)理”根本就比現(xiàn)代企業(yè)“供應(yīng)鏈總監(jiān)”的資源和權(quán)力還小。于是，出了質(zhì)量問(wèn)題，采購(gòu)、生產(chǎn)、質(zhì)量三塊推來(lái)推去，非總經(jīng)理參與不能解決，哪能產(chǎn)生效率？

其次，由于完全沒(méi)有任何現(xiàn)代企業(yè)的“兩化融合”，數(shù)據(jù)和信息從銷售、客服、計(jì)劃、采購(gòu)、質(zhì)檢、出入庫(kù)、生產(chǎn)各車間之間的傳遞甚至發(fā)貨，全部都是手工帳甚至是口口相傳。不但因?yàn)樾畔鬟f錯(cuò)誤使得交貨期從來(lái)沒(méi)有準(zhǔn)時(shí)過(guò)，而且由于每次生產(chǎn)組織都有偏差，未免交不出貨或少交貨而在生產(chǎn)環(huán)節(jié)人為產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”，層層加碼使得經(jīng)年累月后的庫(kù)存達(dá)到其企業(yè)年銷貨成本25%的驚人程度，庫(kù)存占用的資金幾倍于其流動(dòng)資金，害得企業(yè)現(xiàn)金流緊繃，造成巨大損失。

可是，面對(duì)這樣成千上萬(wàn)的令人心痛的機(jī)會(huì)損失，老板連每天花一萬(wàn)多元請(qǐng)精益生產(chǎn)專家來(lái)廠培訓(xùn)的錢都不肯花。不應(yīng)該說(shuō)老板小氣，而是老板不知道精益生產(chǎn)和精益企業(yè)有多大的威力。因?yàn)閭鹘y(tǒng)和固有的管理方式還是停留在傳統(tǒng)生產(chǎn)要素的投入（包括勞動(dòng)力和勞動(dòng)時(shí)間的投入）上，而不了解經(jīng)濟(jì)組織內(nèi)部的非配置低效率問(wèn)題。

根據(jù)歷史的發(fā)展規(guī)律，有些適用于某一個(gè)時(shí)代的經(jīng)驗(yàn)法則，在不同的時(shí)代可能就不適用了，或者需要修正。這并不是說(shuō)我們不需要“速度”和巨大努力了，而是說(shuō)不能指望“速度”和努力還能像過(guò)去那樣有效。過(guò)去“跑馬”就可以“圈地”，現(xiàn)在我們?cè)陬I(lǐng)地周圍都遇到了相鄰部落也是跑馬圈地沖過(guò)來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了，不是“跑”就能圈的，而且還要“競(jìng)爭(zhēng)”。我們需要怎樣調(diào)整我們的方略和能力，才能在新的發(fā)展時(shí)期，繼續(xù)保持我們企業(yè)的真實(shí)競(jìng)爭(zhēng)力和權(quán)益（而不只是規(guī)模）提高的速度？在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)需要重新思考速度和效率的差異，探索如何讓有限資源產(chǎn)生更大回報(bào)。面對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)和