戰(zhàn)略拆解的三場(chǎng)核心會(huì)議

戰(zhàn)略拆解的三場(chǎng)核心會(huì)議蜜蜂內(nèi)容部1戰(zhàn)略澄清會(huì)：快速透視戰(zhàn)略迷霧1戰(zhàn)略澄清會(huì)：快速透視戰(zhàn)略迷霧2戰(zhàn)略拆解會(huì)：上下同欲鎖定硬仗2戰(zhàn)略拆解會(huì)：上下同欲鎖定硬仗3個(gè)人績(jī)效合約3個(gè)人績(jī)效合約PK會(huì)：塑造承諾型績(jī)效文化2.344一.戰(zhàn)略澄清：VUCA時(shí)代透視戰(zhàn)略迷霧的利器?戰(zhàn)略不應(yīng)成為“不同人解讀出不同含義”的模糊概?越是可以簡(jiǎn)單明了地闡述，就越容易被大家接受，2?戰(zhàn)略不應(yīng)該僅僅是在辦公室中由規(guī)劃人員閉門造車而?真正的戰(zhàn)略，是需要領(lǐng)導(dǎo)者與各方人士（包括客戶、44?通過(guò)共創(chuàng)，高管們統(tǒng)一認(rèn)知、增強(qiáng)凝聚力，從而促3?戰(zhàn)略澄清會(huì)，有助于形成“同一愿景、同一聲音”的?會(huì)上，大家相互挑戰(zhàn)、相互補(bǔ)充，把事情攤開了、揉?在最終的成果中看到自己的價(jià)值，大大增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的集?瘋狂的國(guó)際化擴(kuò)張將使阿里巴巴的資金鏈很快斷裂，而最糟糕的是公司的發(fā)展方向?瘋狂的國(guó)際化擴(kuò)張將使阿里巴巴的資金鏈很快斷裂，而最糟糕的是公司的發(fā)展方向和主打產(chǎn)品還沒有明確下來(lái)，而且收入為?阿里巴巴內(nèi)部管理的混亂程度，以及團(tuán)隊(duì)成員間的矛盾和猜忌愈發(fā)嚴(yán)重。關(guān)鍵時(shí)刻，阿里召開戰(zhàn)略澄清會(huì)，最終撥開迷霧，堅(jiān)定方向。所有創(chuàng)始人坐在了一起，從晚上9點(diǎn)開到次日凌晨5點(diǎn)多，所有人的想法和建議都一一拋了出來(lái)。??3個(gè)“B2C”：?BacktoChina（回到中國(guó)）?BacktoCoast（回到沿海）?BacktoCenter（回到中心）。?會(huì)議同時(shí)明確，要把“中國(guó)供應(yīng)商”作為主打產(chǎn)品。??開源節(jié)流，縮編花錢團(tuán)隊(duì)，擴(kuò)大創(chuàng)收?qǐng)F(tuán)隊(duì)；?文化梳理，提煉使命、愿景和價(jià)值觀；?管理升級(jí)，主抓領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，建立制度和體系。2.案例：京東的戰(zhàn)略澄清與戰(zhàn)略拆解會(huì)京東高層對(duì)公司的使命、愿景和價(jià)值觀進(jìn)行回顧檢討，形成集團(tuán)的“戰(zhàn)略屋”，同時(shí)對(duì)各個(gè)板塊（子集團(tuán)和職能系統(tǒng)）的“戰(zhàn)略屋”進(jìn)行研討和確認(rèn)。屋頂該組織的使命和愿景（分別用一句簡(jiǎn)練的話來(lái)陳述）框架和支柱從上往下依次是未來(lái)三年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（涉及收入、利潤(rùn)、現(xiàn)金流）地基地基是落地保障，涉及在組織、機(jī)制、人才等方面如何保障說(shuō)明以上制勝策略和年度硬仗得以實(shí)現(xiàn)所需要的資源和支持主要戰(zhàn)場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)類別進(jìn)行區(qū)分并進(jìn)行概要描述新一年的必贏之戰(zhàn)必打的硬仗制勝策略涉及核心優(yōu)勢(shì)與核心能二.何為戰(zhàn)略澄清的最佳時(shí)機(jī)？管理層與員工無(wú)法“上下同欲”1.案例：國(guó)航股份進(jìn)行戰(zhàn)略澄清和戰(zhàn)略拆解的起因國(guó)航股份上市之后，在逐漸明確和落地上述戰(zhàn)略的過(guò)程中，很多問(wèn)題和矛盾逐漸顯現(xiàn)出來(lái)，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:231231?公司內(nèi)部只有組織目標(biāo)，沒有個(gè)人?公司內(nèi)部只有組織目標(biāo)，沒有個(gè)人?部門之間、上下之間、單位之間管?公司的戰(zhàn)略沒有得到中高層干部和4545?高層干部壓力很大，但中層干部和?沒有真正建立以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的激勵(lì)?戰(zhàn)略沒有內(nèi)化到各項(xiàng)工作中去，不三.戰(zhàn)略澄清會(huì)的組織和討論框架我們是誰(shuí)？未來(lái)我們想達(dá)成什么樣的目標(biāo)？1.戰(zhàn)略澄清關(guān)鍵點(diǎn)之一：形成共同的長(zhǎng)期價(jià)值追求1.1關(guān)于愿景.激勵(lì)人心，鼓舞士氣.簡(jiǎn)單明了，清楚易記年”1.1關(guān)于愿景展現(xiàn)雄心，共享美好印記獨(dú)特，拒絕模仿內(nèi)涵豐富，體現(xiàn)人文關(guān)懷展現(xiàn)雄心，共享美好印記獨(dú)特，拒絕模仿業(yè)，改善人們的生活品質(zhì)”，但不夠明確，電腦上”待”1.2關(guān)于經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值觀術(shù)，降低污染的可能性，減少?gòu)U氣排放量，采用生產(chǎn)，以最大限度地保護(hù)環(huán)境”，反映的是社會(huì)責(zé)任理念或環(huán)保理念1.3關(guān)于戰(zhàn)略目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)涉及營(yíng)收規(guī)模（或增長(zhǎng)率）指標(biāo)，以及利潤(rùn)規(guī)模（或增長(zhǎng)率）指標(biāo)、投資回報(bào)率指標(biāo)、邊際盡管有的董事會(huì)希望把市值或每股收益作為指標(biāo)，但由于資本市場(chǎng)的不可預(yù)測(cè)性，很少有企涉及企業(yè)在行業(yè)（或細(xì)分市場(chǎng)）中的地位（排名或市場(chǎng)份額），也有企業(yè)把核心產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率、新產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是反映企業(yè)前景的整體性指標(biāo)，所以產(chǎn)品規(guī)劃、人員規(guī)劃等專項(xiàng)規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系下的具體構(gòu)成子項(xiàng)，一般不需要在戰(zhàn)略澄清會(huì)上進(jìn)行四.戰(zhàn)略澄清關(guān)鍵點(diǎn)之二：定位市場(chǎng)、產(chǎn)品和客戶創(chuàng)新商業(yè)模式明確目標(biāo)客戶及需求檢核產(chǎn)品組合和市場(chǎng)策略創(chuàng)新商業(yè)模式明確目標(biāo)客戶及需求檢核產(chǎn)品組合和市場(chǎng)策略?“我們”的目標(biāo)客戶有哪些（涉?“我們”的目標(biāo)客戶有哪些（涉）？?客戶的優(yōu)先級(jí)是怎樣的？?客戶有哪些核心訴求？?“我們”有什么樣的產(chǎn)品組合）？?這些產(chǎn)品分別主打哪些市場(chǎng)？?如何打造這些產(chǎn)品（開發(fā)策略?產(chǎn)品的核心價(jià)值是什么？?營(yíng)銷渠道、盈利方式以及產(chǎn)品交1.得到APP緊抓用戶特征得道公司旗下?lián)碛嗅槍?duì)不同用戶的個(gè)性化產(chǎn)品，包括：每天聽本書、得得道公司旗下?lián)碛嗅槍?duì)不同用戶的個(gè)性化產(chǎn)品，包括：每天聽本書、得道電子書、溝通訓(xùn)練營(yíng)、啟發(fā)俱樂部、講師訓(xùn)練營(yíng)、得道大學(xué)等，源自于他們對(duì)用戶特征的深入研究。得到APP對(duì)用戶特征的7大案例研究：用戶每天聽音頻、看文章、看電對(duì)于微信公眾平臺(tái)文章，用戶的用戶每天聽音頻、看文章、看電產(chǎn)品的用戶中，男性用戶和女性哪些是影響企業(yè)未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略性產(chǎn)品？我們理想的產(chǎn)品組合和這些產(chǎn)品分別對(duì)應(yīng)怎樣的市場(chǎng)和客戶？分別能給客戶帶來(lái)怎樣的我們需要為產(chǎn)品開發(fā)投入多少？這些產(chǎn)品的開發(fā)策略是怎樣的（自研、聯(lián)合開發(fā)、全部或部分對(duì)于要開發(fā)的戰(zhàn)略性產(chǎn)品，我們是否存在資源限制？未來(lái)需要做2.濰柴集團(tuán)發(fā)動(dòng)機(jī)板塊的戰(zhàn)略規(guī)劃濰柴集團(tuán)在2013年制定的發(fā)動(dòng)機(jī)板塊中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃（2014-2020年）中，將愿景表述為“車工我擁有發(fā)動(dòng)機(jī)核心技術(shù)的全系列、全領(lǐng)域提供商，成為全球第一”（此愿景是戰(zhàn)略澄清和戰(zhàn)略拆解的成果）濰柴集團(tuán)在2014-2020年的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃中面臨的核心問(wèn)題是：?如何在傳統(tǒng)能源發(fā)動(dòng)機(jī)（特別是柴油發(fā)動(dòng)機(jī)）?新的增長(zhǎng)點(diǎn)和收益到底在哪里？經(jīng)過(guò)高層集體研討，濰柴集團(tuán)確定要在商業(yè)模式上實(shí)現(xiàn)三種延伸和突破：五.戰(zhàn)略澄清關(guān)鍵點(diǎn)之三：確定未來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)策略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以概括為“人無(wú)我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我廉，步步搶先”物美價(jià)廉和低檔廉價(jià)是企業(yè)奪取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的手段，物美價(jià)廉和低檔廉價(jià)是企業(yè)奪取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的手段，拼多多就是最好的例子，針對(duì)三四線城市的下沉用戶，將對(duì)象瞄準(zhǔn)占據(jù)人口企業(yè)向市場(chǎng)提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，把保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)立名牌作為競(jìng)爭(zhēng)的主要策略。比如日本匠人秋山木工，打造的手工桌椅家具，成為長(zhǎng)比如服裝產(chǎn)品需要根據(jù)當(dāng)掌握用戶需求，跟上時(shí)代比如手機(jī)之前的研發(fā)周期可能需要一年，但目前只需要4-5個(gè)月就有一款新的手機(jī)，小米正是通過(guò)快速迭代，新手機(jī)不斷面向市場(chǎng)，收納一波又一波米1.關(guān)于核心競(jìng)爭(zhēng)力1）優(yōu)勢(shì)重要度1）優(yōu)勢(shì)重要度2）優(yōu)勢(shì)程度3）優(yōu)勢(shì)持續(xù)時(shí)間4）優(yōu)勢(shì)來(lái)源5）優(yōu)勢(shì)維持成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略選擇含義/特點(diǎn)2.明確未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)策略處于成長(zhǎng)期和成熟期的企業(yè)，需要回答以下?新的客戶拓展與增長(zhǎng)機(jī)會(huì)有哪些處于成長(zhǎng)期和成熟期的企業(yè)，需要回答以下?新的客戶拓展與增長(zhǎng)機(jī)會(huì)有哪些增強(qiáng)型戰(zhàn)略）?如何通過(guò)現(xiàn)有業(yè)務(wù)挖潛實(shí)現(xiàn)內(nèi)生式增長(zhǎng)多元化戰(zhàn)略）?能否通過(guò)進(jìn)入新的領(lǐng)域、兼并購(gòu)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)擴(kuò)張一體化?有哪些新領(lǐng)域、新行業(yè)是需要關(guān)注的事關(guān)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型）?結(jié)交戰(zhàn)略伙伴與聯(lián)盟合作的策略是什么事關(guān)聯(lián)盟合作）?是否有向上下游產(chǎn)業(yè)鏈延伸的計(jì)劃一體化戰(zhàn)略）?是否有收縮、剝離的計(jì)劃防御型戰(zhàn)略）3.數(shù)字化時(shí)代背景下通用電氣的三個(gè)戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇三戰(zhàn)略選擇一戰(zhàn)略選擇二戰(zhàn)略選擇三戰(zhàn)略選擇一戰(zhàn)略選擇二?數(shù)字化改造生產(chǎn)線，以提高其自身制造業(yè)的生產(chǎn)效率，具體舉措是在全球150個(gè)工廠導(dǎo)入工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和增材制造。?向之前沒有合作關(guān)系的客戶提供可助其實(shí)現(xiàn)制造數(shù)字化的各?數(shù)字化改造生產(chǎn)線，以提高其自身制造業(yè)的生產(chǎn)效率，具體舉措是在全球150個(gè)工廠導(dǎo)入工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和增材制造。?向之前沒有合作關(guān)系的客戶提供可助其實(shí)現(xiàn)制造數(shù)字化的各種軟件。六.戰(zhàn)略澄清關(guān)鍵點(diǎn)之四：討論關(guān)鍵成功因素或核心能力明確方向、制定計(jì)劃11以討論關(guān)鍵成功因素的形式進(jìn)行“為了實(shí)現(xiàn)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)、建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)需要具備哪些關(guān)鍵成功因素？”22以討論核心能力的形式進(jìn)行“為了實(shí)現(xiàn)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)、建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)應(yīng)該形成哪些核心能力？”因素或核心能力因素或核心能力高水平的人才隊(duì)伍高水平的人才隊(duì)伍良好的品牌形象良好的品牌形象穩(wěn)定的客戶關(guān)系穩(wěn)定的客戶關(guān)系高效的運(yùn)行體系高效的運(yùn)行體系組織能力（人才隊(duì)伍建設(shè)、體系配套組織能力（人才隊(duì)伍建設(shè)、體系配套…）產(chǎn)品創(chuàng)新能力產(chǎn)品創(chuàng)新能力1.ZARA的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1）鎖定個(gè)性化消費(fèi)需求，向消費(fèi)者提供“與眾不同”“獨(dú)一無(wú)二”的產(chǎn)品價(jià)值。Zara以“多款式、小批量”創(chuàng)造了“長(zhǎng)尾市場(chǎng)”的新樣板。3）門店直營(yíng)，保障快速下單和快速反饋顧客意見。Zara沒有特許經(jīng)營(yíng)模式，全部門店都是Zara自己的。ZARA2）通過(guò)全程控制供應(yīng)鏈，創(chuàng)造快速時(shí)尚的稀缺價(jià)值。包括設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、配送和終端銷售，將設(shè)計(jì)師、市場(chǎng)分析專家及采購(gòu)人員組成“三位一體”的團(tuán)隊(duì)以改善供應(yīng)鏈相關(guān)環(huán)節(jié)等。4）重金打造信息系統(tǒng)。Zara在門店的信息化軟硬件投資方面非常舍得花錢，信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)的有效結(jié)合是確保Zara做到設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、交付在14天內(nèi)完成的重要一環(huán)。2.宜家的能力體系構(gòu)建深入理解客戶的居家生活方式：宜家在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和零售環(huán)節(jié)廣泛采取了此類行動(dòng)。經(jīng)濟(jì)時(shí)尚的產(chǎn)品設(shè)計(jì)：宜家在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)中對(duì)客戶參與、供應(yīng)鏈效率和價(jià)格考量進(jìn)行了有機(jī)結(jié)合。高效、可推廣、可持續(xù)的運(yùn)營(yíng)：通過(guò)整合供應(yīng)鏈及生產(chǎn)、零售領(lǐng)域的業(yè)務(wù)實(shí)踐，宜家構(gòu)建了自己獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)能力。從而以客戶為導(dǎo)向的零售設(shè)計(jì)：宜家知道如何獨(dú)到地融合沉浸式環(huán)境和開放倉(cāng)庫(kù)式環(huán)境，可以為客戶提供帶有參與感且可帶來(lái)靈感的“可以過(guò)一天”的獨(dú)特購(gòu)物體驗(yàn)。從而七.大型企業(yè)的戰(zhàn)略澄清要點(diǎn)l更加注重完善產(chǎn)業(yè)鏈，增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)的l更加注重完善產(chǎn)業(yè)鏈，增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，要與產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)中能夠形成協(xié)同作用的企業(yè)加強(qiáng)合作，可以采用相關(guān)多元化戰(zhàn)略，以及前向一體化戰(zhàn)略、后向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略。l典型案例：小米、阿里的供應(yīng)鏈l在產(chǎn)業(yè)上，要注重技術(shù)儲(chǔ)備與產(chǎn)業(yè)升級(jí)，加大對(duì)前沿性技術(shù)產(chǎn)品的研發(fā)與應(yīng)用嘗試，重點(diǎn)保證高毛利產(chǎn)品的開發(fā)與升級(jí)。l華為一直在探索芯片和5G技術(shù)的前沿，成為引領(lǐng)行業(yè)的先行者。七.大型企業(yè)的戰(zhàn)略澄清要點(diǎn)l著力構(gòu)建行業(yè)生態(tài)，帶動(dòng)行業(yè)內(nèi)中小型企業(yè)的發(fā)展。要放水養(yǎng)魚，而不是涸澤而漁：有些低端的產(chǎn)品，不需要自己來(lái)做，而是更多地放給市場(chǎng)上的其他企業(yè)來(lái)做。l蘋果有那么多全球各個(gè)國(guó)家的代工廠，就是這個(gè)原因。ll發(fā)揮大市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，充分利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，有效降低成本，提高產(chǎn)品的性能，利用低成本聚焦戰(zhàn)略或最佳價(jià)值聚焦戰(zhàn)略形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)為行業(yè)筑起保護(hù)壁l騰訊由于做通訊起家，獲客成本相對(duì)低，構(gòu)建一定行業(yè)壁壘。ll充分利用當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的人力資源，促進(jìn)當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)，打造良好的地方關(guān)系。l房地產(chǎn)公司，比如萬(wàn)科、碧桂園等，在各地需要拿地，需要和政府等部門打點(diǎn)好人際關(guān)系。?在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略的選擇上，要“先易后難”：?在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略的選擇上，要“先易后難”：從低競(jìng)爭(zhēng)度的市場(chǎng)做起，逐漸進(jìn)入高競(jìng)爭(zhēng)度的市場(chǎng)。?小米公司海外市場(chǎng)的拓展，先從印度開始，占領(lǐng)東南亞后再進(jìn)軍歐洲。?利用好著眼于市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)的增強(qiáng)型戰(zhàn)略。?比如抖音不僅有國(guó)內(nèi)版，而且有TikTok國(guó)際版本。抖音?瞄準(zhǔn)國(guó)際市場(chǎng)，展開全球競(jìng)爭(zhēng)。?充分發(fā)揮中國(guó)人力成本相對(duì)較低、產(chǎn)業(yè)鏈配套齊全、資源豐富、市場(chǎng)巨大的優(yōu)勢(shì)。?聯(lián)想在海外PC市場(chǎng)非常具有競(jìng)爭(zhēng)力！?充分挖掘現(xiàn)有行業(yè)成本潛力，盡可能地利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)降低采購(gòu)成本。?華為需要從上游企業(yè)采購(gòu)很多通信基站所需要的設(shè)備，能夠在規(guī)模化基礎(chǔ)上，降低人力成本和技術(shù)成1.大型企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略2阿里巴巴阿里巴巴?增強(qiáng)對(duì)所在行業(yè)的掌控力?？梢圆捎孟嚓P(guān)多元化戰(zhàn)略，進(jìn)入自己有核心競(jìng)爭(zhēng)力的相關(guān)領(lǐng)域，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)協(xié)同，使整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈達(dá)成成本最?阿里系在杭州、深圳等創(chuàng)新城市的話語(yǔ)權(quán)很重，由于愿意將技術(shù)分享給其他公司借鑒，有越來(lái)越多的創(chuàng)新公司最終選擇假如阿海底撈海底撈?改善現(xiàn)有產(chǎn)品的質(zhì)量，提升服務(wù)水平。?要全面采用精益管理的理念和方法并應(yīng)用即時(shí)服務(wù)響應(yīng)系統(tǒng)，努力開發(fā)出適合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的產(chǎn)品。?比如海底撈不斷改進(jìn)菜品質(zhì)量，和服務(wù)態(tài)度，成為全國(guó)火鍋店的龍頭。?與外部利益相關(guān)者形成良好的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟與戰(zhàn)略合作關(guān)系，充分利用各方資源，擴(kuò)大朋友圈，大家共享科技成果、客戶資源和管理經(jīng)驗(yàn)。?比如華為愿意將5G技術(shù)分享給友商。2.大型企業(yè)的組織能力人才競(jìng)爭(zhēng)人才競(jìng)爭(zhēng)），技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行薪酬分配薪酬分配4）在組織內(nèi)形成“高績(jī)效壓力、高業(yè)績(jī)回報(bào)、八.創(chuàng)業(yè)型和中小型企業(yè)的戰(zhàn)略澄清要點(diǎn)?在創(chuàng)立初期，讓領(lǐng)導(dǎo)者充分“畫餅”?關(guān)注客戶的細(xì)微需求，生產(chǎn)小批量、多品?抓住客戶的獨(dú)特需求，做深做透一個(gè)行業(yè)或一?創(chuàng)業(yè)型企業(yè)要盡可能地實(shí)現(xiàn)精益創(chuàng)業(yè)、精準(zhǔn)發(fā)1.創(chuàng)業(yè)型和中小型企業(yè)的產(chǎn)品與市場(chǎng) 1抓住客戶的獨(dú)特需求，做深做透一個(gè)行業(yè)或一個(gè)市場(chǎng)，提供美好的服務(wù)體驗(yàn)；在一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域內(nèi)做到完美呈現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)。 2使產(chǎn)品保持足夠的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力或性價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)力。避免同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，不做沒有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，要使產(chǎn)品富有特色。關(guān)注產(chǎn)品的品質(zhì)，提供豐富多樣的產(chǎn)品組合，特別地，初期應(yīng)保持低成本開發(fā)。 3創(chuàng)業(yè)型企業(yè)要盡可能地實(shí)現(xiàn)精益創(chuàng)業(yè)、精準(zhǔn)發(fā)力，基于與客戶的零距離接觸，打磨產(chǎn)品。在創(chuàng)立初期不宜把產(chǎn)品線鋪得過(guò)長(zhǎng)，要針對(duì)具體客戶的最迫切的需求、痛點(diǎn)，直擊要害，形成成功案例之后盡快復(fù)制。2.創(chuàng)業(yè)型和中小型企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略及增長(zhǎng)策略Step1Step2Step3Step43.創(chuàng)業(yè)型和中小型企業(yè)的組織能力23123154542.3一.戰(zhàn)略拆解會(huì)的形式和討論框架回顧戰(zhàn)略澄清成果，思考次年（當(dāng)年）總對(duì)以上成果進(jìn)行宣傳明晰、落實(shí)、分解企將（企業(yè)或組織的）硬仗和行動(dòng)計(jì)劃落實(shí)到個(gè)人，并與個(gè)人績(jī)分析外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和內(nèi)部問(wèn)題（SWOT分析理解、澄清上將年度硬仗分解細(xì)化對(duì)每一場(chǎng)硬仗進(jìn)行明二.召開戰(zhàn)略拆解會(huì)，需要準(zhǔn)備什么參考資料及問(wèn)題），針對(duì)核心班子的預(yù)備會(huì)會(huì)議議題、形式等1.形成年度硬仗清單硬仗定義硬仗意義硬仗定義?又稱為必贏之戰(zhàn)，涉及企業(yè)一定階段內(nèi)的戰(zhàn)略重點(diǎn)和重要行動(dòng)舉措，是用簡(jiǎn)單的語(yǔ)言就能概述出來(lái)的必須打贏的仗。??又稱為必贏之戰(zhàn)，涉及企業(yè)一定階段內(nèi)的戰(zhàn)略重點(diǎn)和重要行動(dòng)舉措，是用簡(jiǎn)單的語(yǔ)言就能概述出來(lái)的必須打贏的仗。?企業(yè)將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體戰(zhàn)役的關(guān)鍵落腳點(diǎn)，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略突圍、奠定競(jìng)爭(zhēng)格局的必經(jīng)之事。?對(duì)一個(gè)企業(yè)家而言，打贏硬仗是幫助企業(yè)鑄造輝煌成就的、奠定生存發(fā)展根基的“必經(jīng)旅程”1.形成年度硬仗清單），在確定硬仗清單和行動(dòng)路徑時(shí)，應(yīng)鼓勵(lì)與會(huì)者在進(jìn)行硬仗分工時(shí)，要營(yíng)造出一種讓人愿意主動(dòng)請(qǐng)纓以及讓人感到“首戰(zhàn)有我，出戰(zhàn)必在硬仗清單確定之后，領(lǐng)導(dǎo)者和主持人要檢核一下，看看是否團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都領(lǐng)到了1.1什么樣的仗才算“硬”硬仗具備哪些特征？影響力方面價(jià)開發(fā)自有操作系統(tǒng)”組織跨度方面激發(fā)能量方面可行性方面仗”，屬于“使勁跳能夠摸得著”時(shí)效性方面2.對(duì)硬仗進(jìn)行界定描述為什么要打這場(chǎng)硬仗？這場(chǎng)硬仗是什么、不打硬仗成功時(shí)的樣子“成功時(shí)的標(biāo)志性結(jié)果”123456衡量硬仗成敗的關(guān)鍵衡量指標(biāo)有哪些？打硬仗的不利因素是什么？打硬仗的有利因素是什么？3.從硬仗中分解出年度行動(dòng)計(jì)劃n行動(dòng)領(lǐng)域：責(zé)任分區(qū)、主行動(dòng)n子行動(dòng)：行動(dòng)領(lǐng)域應(yīng)細(xì)分成若干個(gè)子行動(dòng)n完成時(shí)間：最晚完成時(shí)間，重點(diǎn)關(guān)注里程碑n完成標(biāo)志（關(guān)鍵里程碑）：完成時(shí)的標(biāo)志性成果n主責(zé)人：主責(zé)人只有一個(gè)，不能多個(gè)n支持人：可以有若干個(gè)硬仗名稱：n支持人：可以有若干個(gè)序號(hào)行動(dòng)領(lǐng)域子行動(dòng)完成時(shí)間完成標(biāo)志主責(zé)人（R）支持人（S）衡量指標(biāo)1234.將年度行動(dòng)計(jì)劃落實(shí)到個(gè)人績(jī)效合約上 個(gè)人績(jī)效合約內(nèi)容與格式內(nèi)容與格式遵循理念遵循理念適用范圍適用范圍 經(jīng)營(yíng)責(zé)任狀四.戰(zhàn)略拆解會(huì)的注意事項(xiàng)1.高層戰(zhàn)略拆解會(huì)的注意事項(xiàng)針對(duì)戰(zhàn)略內(nèi)容而言，高層戰(zhàn)略拆解會(huì)的預(yù)期成果有一下幾項(xiàng)：共識(shí)、目標(biāo)預(yù)算、外部環(huán)境簡(jiǎn)明的硬仗清單硬仗清單細(xì)化硬仗可行性保戰(zhàn)略落地1.高層戰(zhàn)略拆解會(huì)的注意事項(xiàng)針對(duì)參會(huì)人而言，高層戰(zhàn)略拆解會(huì)的預(yù)期成果有一下幾項(xiàng)：使命感與榮譽(yù)感提升戰(zhàn)略合作意識(shí)提升戰(zhàn)略合作意識(shí)增強(qiáng)戰(zhàn)略成功的信心達(dá)成對(duì)戰(zhàn)略的共識(shí)2.中層戰(zhàn)略拆解會(huì)的注意事項(xiàng)客戶導(dǎo)向標(biāo)桿導(dǎo)向客戶導(dǎo)向標(biāo)桿導(dǎo)向?傾聽客戶聲音?傾聽客戶聲音?反饋客戶訴求?滿足客戶需求?基于標(biāo)桿的領(lǐng)域和使命差距?基于標(biāo)桿差距的關(guān)閉計(jì)劃?基于以上行動(dòng)的資源條件?基于對(duì)手存在的問(wèn)題？?基于客戶需求的問(wèn)題？?基于企業(yè)要求的差距？?基于員工期望的不足？?基于發(fā)展的能力差距？硬仗主帥硬仗主帥簽訂儀式簽訂儀式一.個(gè)人績(jī)效看什么對(duì)個(gè)人的考核，主要包括三個(gè)方面：業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度（價(jià)值觀）。要關(guān)注KPI，但不能只關(guān)注KPI，一定要有行動(dòng)舉措來(lái)支撐，脫離行動(dòng)的KPI是“空頭支票”，有切實(shí)可行的措施予以支撐的KPI才是“硬通貨”?個(gè)人行動(dòng)計(jì)劃?與團(tuán)隊(duì)硬仗相關(guān)Q?關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）?崗位職責(zé)要求相關(guān)二.行動(dòng)舉措的分解與承接結(jié)果導(dǎo)向計(jì)劃的有效性結(jié)果導(dǎo)向計(jì)劃的有效性執(zhí)果索因執(zhí)果索因?qū)ふ移渌鉀Q方案尋找其他解決方案改進(jìn)目標(biāo)，進(jìn)入目改進(jìn)目標(biāo)，進(jìn)入目標(biāo)管理新循環(huán)績(jī)效管理績(jī)效管理激勵(lì)激勵(lì)基于現(xiàn)目標(biāo)下的能基于現(xiàn)目標(biāo)下的能基于改進(jìn)目標(biāo)的能力差距關(guān)閉計(jì)劃力提升基于改進(jìn)目標(biāo)的能力差距關(guān)閉計(jì)劃力提升三.個(gè)人績(jī)效合約的格式和內(nèi)容n考核維度：一般3/4個(gè)，不超過(guò)7個(gè)nKPI及考核項(xiàng)目：數(shù)量型和任務(wù)型指標(biāo)n權(quán)重：5%<單項(xiàng)<40$，參考和否決項(xiàng)不占權(quán)重n頻度：小于1年，越來(lái)越短考核維度關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）及考核項(xiàng)目計(jì)量單位權(quán)重考核頻度實(shí)際完成值考核得分T1T2T25%年%四.個(gè)人績(jī)效合約形成六步法明確需求明確需求收集來(lái)