w公司樣件作業(yè)流程再造

目錄

目錄..............................................................1

第一章緒論.........................................................1

1.1本文研究背景、意義和目的.................................1

1.1.1研究背景............................................1

1.1.2研究意義...........................................3

1.1.3研究目的............................................3

1.2本文的研究內(nèi)容和組織結(jié)構(gòu).................................3

1.2.1主要研究內(nèi)容........................................3

1.2.2論文結(jié)構(gòu)...........................................4

第二章企業(yè)再造相關(guān)理論及必要性.....................................5

2.1企業(yè)再造的定義及必要性...................................5

2.1.1企業(yè)再造的定義......................................5

2.1.2企業(yè)再造的必要性....................................6

2.2企業(yè)再造的一般過程.......................................8

2.2.1組建再造小組........................................8

2.2.2進(jìn)行流程再造.......................................9

第三章W公司樣件加工流程分析與再造...............................11

3.1W公司簡(jiǎn)介.............................................11

3.1.1公司主要產(chǎn)品及客戶.................................11

3.1.2W公司組織結(jié)構(gòu)....................................12

3.1.3各部門職能概況.....................................13

3.2W公司實(shí)際流程分析.....................................16

3.2.1現(xiàn)有流程分析.......................................16

3.3W公司評(píng)價(jià)系統(tǒng)問題匯總................................27

第四章流程再造與再造后成果.......................................29

4.1W公司目標(biāo)的制定與實(shí)現(xiàn)方法............................29

4.2W公司樣件生產(chǎn)流程再造................................30

4.2.1報(bào)價(jià)流程再造.......................................30

4.2.2采購-樣件制作流程再造..............................34

1

4.2.3樣件周轉(zhuǎn)流程再造...................................41

4.2.4B柱加工流程再造..................................43

第五章W公司樣件試制流程再造總結(jié).................................46

5.1部門與員工工作性質(zhì)的變化................................46

5.1.1企業(yè)構(gòu)架的改變.....................................46

5.1.2執(zhí)行者的確立......................................47

5.1.3工作地點(diǎn)的確定.....................................48

5.1.4流程再造的支持....................................49

參考文獻(xiàn)...........................................................50

2

第一章緒論

第一章緒論

1.1本文研究背景'意義和目的

研究背景

再造，從上個(gè)世紀(jì)大概90年代，邁克爾?哈默在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了

題為《再造：不是自動(dòng)化改造而是推倒重來》(Renglneenllgwork：don't

automate,obliterate)的文章，文中提出的再造思想開創(chuàng)了一場(chǎng)新的管理革命。

1993年邁克爾?哈默和詹姆斯?錢皮在其著作《企業(yè)再造：企業(yè)革命的宣

言)(ReengineeringtheCorporation；aManifestoforBusinessRevolution)

一書中，首次提出了業(yè)務(wù)流程再造(BPR：BusinessProcessReengineering)概

念，并將其定義為：企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重新思考和重新設(shè)計(jì)，進(jìn)行根本性的再思考

和徹底性的再設(shè)計(jì)，以此為基礎(chǔ)，然后使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等衡量

企業(yè)績效的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著性的進(jìn)展。2001年，哈默又推出了《企業(yè)行動(dòng)

綱領(lǐng)》，向我們展示了9個(gè)管理理念同年哈默在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表了題為

《超高效的公司》(ThesuperefficientCompany)的文章，提出“跨公司業(yè)務(wù)

流程再造”的理念。大型跨國企業(yè)采用了一種全新業(yè)務(wù)模式，以及與商業(yè)伙伴的

密切合作和管理跨公司流程的設(shè)計(jì)模式,突破傳統(tǒng)意義上的公司邊界。實(shí)現(xiàn)從高

效率公司到超高效公司的飛躍。2002年詹姆斯?錢皮出版了《企業(yè)X再造》，

提出了X再造的概念：通過信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，重新規(guī)劃跨越組織界限的業(yè)

務(wù)流程.以實(shí)現(xiàn)營商績效的突破性提升。2005年哈默發(fā)表的《流程的戰(zhàn)略力量》

(TheStrategicPowerofProcess)的文件中,提出了：運(yùn)營創(chuàng)新(Operational

Innovation)是方法一一世界級(jí)公司的之所以成功的關(guān)鍵之一是運(yùn)營創(chuàng)新，即創(chuàng)

造并部署全新的工作方式以產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；流程是工具，再設(shè)計(jì)是方法一一突

破性的績效提升來源于以端到端為基礎(chǔ)的再設(shè)計(jì)工作。

并且有許多世界上最優(yōu)秀的公司對(duì)其自身進(jìn)行了徹底的流程再造，并且取得

了成功，如杜克電力公司，在1995年的時(shí)候幾乎完全沒有“再造”的必要，當(dāng)

時(shí)他們的服務(wù)質(zhì)量相當(dāng)?shù)母?，并且能耗之低在全美也是?shù)一數(shù)二的。但是杜克

電力公司卻選擇了一種在常人眼中，完全沒有必要，并且充滿了危機(jī)的方式，

一種非常激進(jìn)的改革方式，對(duì)企業(yè)進(jìn)行了流程再造。他們首先是圍繞商業(yè)流程，

對(duì)整個(gè)

1

第一章緒論

組織進(jìn)行了重組，并且重新設(shè)計(jì)這些流程且實(shí)施。大幅提高了他們每個(gè)流程的績

效，極大地提升了企業(yè)的整體實(shí)力。IMB,作為國際商用機(jī)中的巨人，曾近也

被商學(xué)院引用為反面案例----用于

詮釋一個(gè)企業(yè)是如何被巨大的成功蒙蔽了雙眼。直至后來IBM下定決心，對(duì)其

企業(yè)僵化不堪的流程進(jìn)行再造，并且經(jīng)歷了多次失敗，最終才取得了新生，才

有了今天的IBM。

教授陳禹六首次介紹了BPR的概念的時(shí)間是1994年的全國工業(yè)工程年會(huì)。

1998年蔡莉提出在中國國情下企業(yè)再造工程是在信息技術(shù)滲透的條件下，以系

統(tǒng)整合思想為指導(dǎo)。根本性地重新思考和設(shè)計(jì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程及其支撐要素。

2001年霍國慶研究后認(rèn)為，BPR的內(nèi)涵（實(shí)質(zhì)）是根據(jù)企業(yè)的目的根本性地改變

企業(yè)的運(yùn)作方式，它所強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)應(yīng)該做什么而不是過去做什么，其任務(wù)是尋

找改進(jìn)企業(yè)的創(chuàng)新性方法。業(yè)務(wù)流程再造與其說是一種方法論，不如說是一個(gè)概

念，是一種思想，是一種著眼于長遠(yuǎn)和全局、突出發(fā)展與合作的變革理念。2002

年孫淑生等共同提出BPR決不是傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工理論的簡(jiǎn)單的反叛，而是更強(qiáng)

調(diào)在分工協(xié)作基礎(chǔ)上的整體性，是企業(yè)與員工的雙重統(tǒng)一。2002年黃艾舟，梅

紹祖在《超越BPR——流程管理的管理思想研究》中提出了流程管理新理念將流

程管理是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織

業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法。流程管理是一種系統(tǒng)化的方法，是持續(xù)的、不斷

提升的一種方法，放棄了原來“戲劇性”的提法，現(xiàn)在“持續(xù)性介的提法顯然

更具有現(xiàn)實(shí)意義1⑵。

可見，目前國內(nèi)外對(duì)于流程的再造、改造都十分重視，都認(rèn)為通過對(duì)企業(yè)流

程的整合、優(yōu)化，直至推倒重新建立，對(duì)企業(yè)的運(yùn)營有著莫大的幫助。

當(dāng)今，我們正生活在一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，我們的生活幾乎每一天都要用到互

聯(lián)網(wǎng)，在人類歷史上，電的發(fā)明，核能的應(yīng)用，航天技術(shù)的發(fā)展，都是劃時(shí)代的

發(fā)展，但是無論哪種發(fā)明創(chuàng)造，恐怕都沒有像互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展一樣深入人心、影響

廣泛。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對(duì)流程的作用是巨大的，通過其不斷的發(fā)展，推動(dòng)了人們對(duì)再造

的不斷重新設(shè)計(jì)，就是說，在以前人們都不敢想的事情，使以前無法實(shí)現(xiàn)的想法

有了技術(shù)方面的支持。另一方面來講，技術(shù)與再造，它們是相輔相成共生關(guān)系：

信息技術(shù)，其實(shí)只是一種手段，是一個(gè)工具，如果沒有對(duì)整個(gè)流程再造的話，它

并不能給企業(yè)帶來盈利，還會(huì)帶來資金的投入或者運(yùn)營的混亂；另一方面，再造

如果不插上信息技術(shù)的翅膀，那么他也不會(huì)飛得太遠(yuǎn)。例如與再造關(guān)系最為密切

的一項(xiàng)技術(shù)莫過于ERP-企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)了。系統(tǒng)的本身是為了支持，這里所強(qiáng)

調(diào)的是兩個(gè)字一支持，是為了支持整個(gè)企業(yè)流程而設(shè)計(jì)的，但是如果一個(gè)企業(yè)的

2

第一章緒論

流程并沒有事先的完善，或者說本身的流程就是一個(gè)冗雜、低效率、混亂不堪的

流程，那么ERP的作用就是使這個(gè)千瘡百孔的企業(yè)更加破敗不堪。除非這個(gè)企

業(yè)在使用信息技術(shù)之前，對(duì)其流程進(jìn)行徹底的再造，為信息技術(shù)的使用構(gòu)建一

個(gè)可發(fā)揮其強(qiáng)大作用的平臺(tái)，將再造與信息技術(shù)完美結(jié)合，就如一輛性能超級(jí)

優(yōu)秀的跑車，只有在筆直、平整的跑道上，才能跑出最高的速度一樣。

所以對(duì)于企業(yè)再造來講，信息技術(shù)這一新的技術(shù)手段，給企業(yè)再造帶來了新

一輪的沖擊波，能夠使企業(yè)再造能夠更加的徹底，更加的廣泛。

研究意義

無論任何企業(yè)家，我相信他們總會(huì)期望自己的企業(yè)有足夠的靈活性以便應(yīng)對(duì)

不斷變化的市場(chǎng)，讓它的利潤空間能夠?qū)Ω度魏螌?duì)手在價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)，能夠有足

夠的創(chuàng)新能力，使自己的產(chǎn)品和服務(wù)保持領(lǐng)先。

既然所有的企業(yè)家希望自己的公司精干、敏捷、靈活、效率高、創(chuàng)新性強(qiáng)、

以客戶為中心，實(shí)現(xiàn)盈利，并且所有企業(yè)家都在為實(shí)現(xiàn)這樣的企業(yè)做出了大量的

付出和努力，那么，為什么許許多多的公司會(huì)臃腫、僵化、反應(yīng)緩慢、競(jìng)爭(zhēng)力弱、

效率地下、漠視客戶，并且連連虧損呢？

本文研究的主要意義是：對(duì)企業(yè)進(jìn)行再造，解決上述公司存在的臃腫。僵化、

反應(yīng)緩慢等等各種問題，使公司運(yùn)營走向正軌，提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力，使W公司重

新煥發(fā)新的活力。

研究目的

W汽車配件制造公司，是一個(gè)典型的中型制造型企業(yè)，隨著公司的不斷壯

大，公司存在的問題也越來越凸顯了出來，交貨不暢，顧客抱怨。

本文研究的目的就是完成W公司的企業(yè)目標(biāo)：提高客戶滿意度，增加收入。

通過分析W公司現(xiàn)有的報(bào)價(jià)到樣件試制完成這部分流程，發(fā)現(xiàn)在公司中報(bào)價(jià)到

樣件試制成功這部分流程中的各種問題，并提出解決方案，重新塑造W公司此部

分流程，并且將信息化技術(shù)與流程再造相結(jié)合，打造一個(gè)敏捷的、高效的、客戶

至上的全新W公司。

1.2本文的研究內(nèi)容和組織結(jié)構(gòu)

1.2.1主要研究內(nèi)容

結(jié)合運(yùn)用信息技術(shù)相關(guān)理論，深度拋析W公司的現(xiàn)有流程，并對(duì)其梳理，打

3

第一章緒論

破目前大多數(shù)企業(yè)按照職能分工的傳統(tǒng)分工流程狀態(tài)，找到適合W公司的流程，

并分析新流程給W公司帶來的效益。

122論文結(jié)構(gòu)

全文共分五章：

第一章為緒論，主要介紹研究背景、意義和目的以及研究內(nèi)容和論文結(jié)構(gòu)。

第二章主要是介紹企業(yè)再造的由來和特點(diǎn)，以及為什么必須企業(yè)再造。第

三章主要對(duì)W公司樣件制造流程進(jìn)行分析與診斷。

第四章對(duì)W公司進(jìn)行流程再造第

五章總結(jié)W公司樣件制造流程。

4

第二章企業(yè)再造相關(guān)理論及必要性

第二章企業(yè)再造相關(guān)理論及必要性

2.1企業(yè)再造的定義及必要性

2.1.1企業(yè)再造的定義

Tengetc.對(duì)企業(yè)流程再造有如下定義：“對(duì)現(xiàn)存之企業(yè)流程進(jìn)行關(guān)鍵的分析

和大幅度的設(shè)計(jì)，以期待在績效上獲得突破性的改善?！?/p>

King定義企業(yè)流程再造為“借助資訊科技的力量，徹底的重新設(shè)計(jì)作業(yè)流

程，以改善品質(zhì)、服務(wù)與速度?！?/p>

認(rèn)為企業(yè)再造為：使用信息技術(shù)為主要杠桿的企業(yè)重建，并非將信息技術(shù)運(yùn)

用于已存在的流程，而是將流程徹底的重新設(shè)計(jì)，使信息技術(shù)發(fā)揮最大的效果。

上世紀(jì)中，美國的管理學(xué)家邁克爾?哈默與詹姆斯?錢皮合著了《企業(yè)再造》

一書，在書中對(duì)企業(yè)再造下了一個(gè)比較恰當(dāng)?shù)亩x：“再造”，確切地說，乃是“針

對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本問題進(jìn)行反思，并且對(duì)它進(jìn)行徹底的重新設(shè)計(jì)，以便在成

本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等當(dāng)前衡量企業(yè)業(yè)績的這些重要的尺度上取得顯著的進(jìn)

展”。

由上述定義我們可以總結(jié)出，流程再造的四個(gè)關(guān)鍵詞：基本的、徹底的、顯

著地、流程。

1.基本的所謂“基本的”一詞的含義，是說要開始著手再造的時(shí)候，就要拋

去所有的條條框框，不以現(xiàn)有的事物作為再造的起點(diǎn)，再造就是要從基本

上考慮，我們必須要做的業(yè)務(wù)是“什么”，其次才是“怎么”去做。要注重

的是事情“應(yīng)該是"怎樣，而不是關(guān)注事情“現(xiàn)在是”怎樣。

2.徹底的第二個(gè)關(guān)鍵詞是“徹底的”。其所要表達(dá)的意思就是要從事物的根本

上著手，無視目前企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，重新構(gòu)思嶄新的企業(yè)流程。再造不是

修修補(bǔ)補(bǔ)，如果以現(xiàn)有事物作為再造的參考的話，那么充其量叫做改善而

不是再造。再造是要重新建立企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。

3.顯著的再造不是要在業(yè)績上取得墊底的改善或者逐漸的提高，而是要通過

再造在經(jīng)營業(yè)績上取得顯著的改進(jìn)。并不是為了提高10%或者15%的公司

經(jīng)營業(yè)績，

5

第二章企業(yè)再造相關(guān)理論及必要性

就要對(duì)公司進(jìn)行再造，那只能稱之為改善。再造是為了能看到企業(yè)經(jīng)營業(yè)績

或者說成本有著成倍的變化，只有達(dá)到這樣的效果，才能稱之為再造。

4.流程流程，是整個(gè)企業(yè)再造中最重要的一個(gè)詞，整個(gè)企業(yè)再造都是在圍繞

在流程

在進(jìn)行。流程可以被定義為一系列業(yè)務(wù)活動(dòng)，并且是我們要關(guān)注的一個(gè)過程，而

并不是每位員工的本為工作，完成自己的本為工作并不能把客戶所需要的商品送

到客戶手中，只有完成購貨訂單這一流程，才能將貨物送到顧客手中，才能創(chuàng)造

出價(jià)值川。

2.1.2企業(yè)再造的必要性

由上文所訴可知，流程再造具有四大關(guān)鍵詞：基本的、徹底的、顯著地、流

程。其就是要從根本上打破現(xiàn)有的流程，推翻人們所熟悉，舒服的工作狀態(tài)，必

然會(huì)引起大多數(shù)人的不滿與抵制。畢竟大多數(shù)人都是喜歡在熟悉的環(huán)境和工作流

程下工作的，如果讓一個(gè)一輩子都在用賬本記錄庫存的員工突然改掉以前的習(xí)慣

而使用電腦來工作的話，一定會(huì)造成極度的不適應(yīng)。并且企業(yè)再造會(huì)從根本上徹

底的再造，如若在再造的過程中出現(xiàn)錯(cuò)誤，很有可能會(huì)將企業(yè)帶入不可翻身的鴻

溝。那么既然有種種不確定性，為什么還要對(duì)企業(yè)進(jìn)行再造而不是對(duì)企業(yè)進(jìn)行改

善呢？原因是今天有三種力量驅(qū)使著公司，越來越深的陷入了與過去幾十年他們

所熟悉的環(huán)境不同的情況中，這三種力量分別為customers,competition,change,

我們可以稱它們?yōu)?C。正是3C的改變?cè)斐闪似髽I(yè)不得不改變自己。下面就分別

講訴3C的變化帶給今天公司的影響。

1.顧客的力量

自上世紀(jì)80年代初，買房與賣方的關(guān)系就已經(jīng)發(fā)生了變化。在之前，物資

匱乏，生產(chǎn)能力不足，買方所要求的不是他想買什么樣的產(chǎn)品，而是賣方有

什么樣的產(chǎn)品，并且有沒有足夠的這種產(chǎn)品。然而現(xiàn)在社會(huì)物資豐富，生產(chǎn)

能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于了顧客的需求能力。，公司的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，甚至可以說是慘

烈。顧客有他們的了挑選的余地，顧客會(huì)要求企業(yè)為了滿足其特定的要求而

設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，顧客可以通過網(wǎng)絡(luò)了解到更多的信

息，所以在選擇企業(yè)的時(shí)候，顧客不會(huì)去找那些對(duì)市場(chǎng)供求關(guān)系的驚人變化

不了解的公司。

2.競(jìng)爭(zhēng)的加劇競(jìng)爭(zhēng)一直存在市場(chǎng)中，在過去競(jìng)爭(zhēng)的問題往往比較簡(jiǎn)單，只要

一家公司能生產(chǎn)出人們所能夠接受的產(chǎn)品和服務(wù)，價(jià)格又便宜，進(jìn)入到市

場(chǎng)后就能夠銷售出去，但是現(xiàn)在卻不同了，不僅僅有更多的競(jìng)爭(zhēng)，而且競(jìng)

爭(zhēng)有了許多不同的

6

第二章企業(yè)再造相關(guān)理論及必要性

種類。能夠不墨守成規(guī)，善用新技術(shù)的企業(yè)才能在競(jìng)爭(zhēng)中獲得勝出，得到客

戶的認(rèn)可。

3.變化是常事前面兩點(diǎn)已經(jīng)講訴了顧客的需求發(fā)生了變化，競(jìng)爭(zhēng)也出現(xiàn)了多

樣性，并且還會(huì)一直變化，甚至頻率會(huì)越來越快。目前經(jīng)濟(jì)全球一體化，

各個(gè)公司都增加了一大批競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。為了增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，那么就要研

發(fā)出新的更符合大眾口味的產(chǎn)品，這樣就導(dǎo)致了產(chǎn)品的生命周期縮短，而

且為了提前新產(chǎn)品的入市時(shí)間，就導(dǎo)致研發(fā)時(shí)間也要縮短。那么在時(shí)間如

此緊迫下，就要企業(yè)時(shí)刻關(guān)注市場(chǎng)的變化，把握市場(chǎng)導(dǎo)向。并且要將企業(yè)

內(nèi)部不產(chǎn)生增值效果的時(shí)間全部壓縮掉，只有這樣才能適應(yīng)新的市場(chǎng)顧客

需求。

3C的出現(xiàn)為企業(yè)開創(chuàng)了一片新的天地。傳統(tǒng)的依靠批量生產(chǎn)、市場(chǎng)環(huán)境穩(wěn)

定和供求關(guān)系不變而發(fā)展起來的公司，在這樣的環(huán)境中不會(huì)注定的成為一個(gè)成功

的公司。只有在3c中能夠適應(yīng)多變的市場(chǎng)環(huán)境的公司，才能真正的生存發(fā)展下

去。

有些公司再從自身尋找問題的時(shí)候，并不是很明確自己的公司陷入了何種困

境，所以也就無法再今后的決定上取得一致的意見。所以在為了走出困境的路上,

嘗試了很多的方法，有些人認(rèn)為通過改變公司的經(jīng)營策略可以使公司重新振作，

所以他們會(huì)賣出一個(gè)機(jī)構(gòu)，買入一個(gè)新的機(jī)構(gòu)，改換市場(chǎng)，介入不同的行業(yè)。有

些人認(rèn)為是公司缺乏管理，他們借鑒目標(biāo)管理法、零基預(yù)算編制法、價(jià)值鏈分析

法、質(zhì)量小組法、優(yōu)質(zhì)管理法、一分鐘管理法、強(qiáng)化內(nèi)部聯(lián)系法、等等方法，企

圖尋找到扭轉(zhuǎn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的鑰匙。誠然上訴方法都是很有效的工具，但是他們只

是針對(duì)具體細(xì)節(jié)處理的工具，而不能解決是整個(gè)企業(yè)實(shí)際存在的問題。還有人認(rèn)

為，如果一個(gè)企業(yè)采用了自動(dòng)化，就能解決企業(yè)的問題。但是到了后來計(jì)算機(jī)所

做的工作只不過是把當(dāng)初手工操作進(jìn)行了加速，并沒有改變企業(yè)的績效。

那么到底什么才是企業(yè)最根本需要解決的問題呢？那就是企業(yè)的流程，對(duì)企

業(yè)流程的徹底再造。管理之父亞當(dāng)?斯密創(chuàng)建了勞動(dòng)分工原理，把一項(xiàng)復(fù)雜的工

作分成若干份簡(jiǎn)單的工作，使每個(gè)人只操作一項(xiàng)工作。這樣每個(gè)人的熟練度、效

率都能最大化，進(jìn)而使企業(yè)有了競(jìng)爭(zhēng)力。但是隨著時(shí)代的變化，3C的出現(xiàn)，信

息技術(shù)自動(dòng)化的出現(xiàn)。亞當(dāng)斯密的分工原理已經(jīng)不再適應(yīng)當(dāng)下的市場(chǎng)了，機(jī)器自

動(dòng)化的發(fā)展，解放了人的雙手。隨著機(jī)械自動(dòng)化的發(fā)展，越來越復(fù)雜的工作可以

交給設(shè)備來完成了，制造可以集成化。員工素質(zhì)、知識(shí)體系的全面化社會(huì)的進(jìn)步,

科技的發(fā)展，教育的普及，造就了越來越多的高素質(zhì)人才，如果每一個(gè)員工還就

如原本的，干單一工作的話，就沒有發(fā)揮出他全部的才能。隨著通才的出現(xiàn)，一

些專業(yè)性不是非常強(qiáng)的工作，完全可以由一個(gè)人來擔(dān)當(dāng)。

7

第二章企業(yè)再造相關(guān)理論及必要性

技術(shù)在時(shí)刻的進(jìn)步，員工水平也在提高，但是我們還是在采用原來的制度，

將企業(yè)的整個(gè)流程，被按照專業(yè)分工分割的雞零狗碎。所有的部門都在關(guān)注自己

的職責(zé)，而并不在乎整個(gè)流程，不在乎客戶。企業(yè)結(jié)構(gòu)分得越細(xì)，就會(huì)造成企業(yè)

的龐大臃腫，10個(gè)工人可能需要一個(gè)組長，而100個(gè)員工不是簡(jiǎn)單的變成10個(gè)

組長和100個(gè)工人，而會(huì)變?yōu)?00個(gè)工人，10個(gè)組長，一名經(jīng)理，一名經(jīng)理助

理，甚至?xí)泻笄谘a(bǔ)給部門、人力資源部門、監(jiān)督部門等等的人員增加。造成

整個(gè)企業(yè)臃腫不堪。

機(jī)制不靈活；責(zé)任無人承擔(dān)；以本為工作為中心不以顧客作為各項(xiàng)工作重心;

官僚主義麻木不仁；缺乏創(chuàng)新；管理費(fèi)用過高等，這一切都是現(xiàn)在企業(yè)存在很嚴(yán)

重的問題。

所以必須以流程為工作的重點(diǎn)，以流程為向?qū)?，打破常?guī)對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行再

造，并創(chuàng)造性的運(yùn)用信息技術(shù)，才能讓企業(yè)重新煥發(fā)生命力！

2.2企業(yè)再造的一般過程

上述講了企業(yè)再造的必要性，但是如何對(duì)企業(yè)進(jìn)行再造？再造需要哪些步驟,

下面簡(jiǎn)單的對(duì)此進(jìn)行介紹。

2.2.1組建再造小組

企業(yè)自身是不可能完成流程再造的，需要成立專門的再造小組來對(duì)企業(yè)進(jìn)行

再造。如何挑選和組建再造小組是企業(yè)再造取得成功的關(guān)鍵。一般來講再造成員

角色可分為如下幾類：領(lǐng)導(dǎo)人、流程主持人、再造小組、指導(dǎo)委員會(huì)、再造總管。

1.領(lǐng)導(dǎo)人

領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該是一個(gè)企業(yè)的高級(jí)主管，可以有權(quán)利將企業(yè)從頭到尾進(jìn)行重新設(shè)

計(jì)安排。并且能夠說服工作人員忍受并且能夠接受變革帶來的震蕩。領(lǐng)導(dǎo)人

必須要目光遠(yuǎn)大又能鼓動(dòng)人，要把公司將來的發(fā)展想法構(gòu)思出來，并且讓人

們感受到他的信念和熱情。

2.流程主持人流程主持人，負(fù)責(zé)對(duì)某一個(gè)具體流程進(jìn)行再造。一個(gè)企業(yè)的流

程有很多，不可能由一個(gè)小組完成對(duì)整個(gè)公司流程進(jìn)行再造。所以一個(gè)流

程主持人，一個(gè)時(shí)間段最好只負(fù)責(zé)某一流程，專心的主持這個(gè)流程。相對(duì)

于領(lǐng)導(dǎo)人，流程主持人應(yīng)該是一位有聲望，并且是以為負(fù)責(zé)直線業(yè)務(wù)責(zé)任

的高級(jí)管理人員。流程主持人督促專門的再造小組進(jìn)行工作，并處理與官

僚機(jī)構(gòu)的矛盾，取得與所再造的流程有關(guān)的職能部門經(jīng)理們的合作。

8

第二章企業(yè)再造相關(guān)理論及必要性

3.再造小組

再造的實(shí)際工作是由再造小組來完成的。小組成員要想出注意，制定出計(jì)劃，

并將其付出實(shí)施。一般小組成員由5-10個(gè)人組成，要有局內(nèi)人和局外人，局

內(nèi)人熟悉相關(guān)的流程，可以更好的分析現(xiàn)有流程問題。局外人可以從不同的

角度來看待這個(gè)問題，提出不同的觀點(diǎn)。

4.指導(dǎo)委員會(huì)指導(dǎo)委員會(huì)的作用是當(dāng)再造小組遇到無法解決的問題時(shí)，求助

指導(dǎo)委員會(huì)，幫助再造小組完成工作。

5.再造總管

再造總管是領(lǐng)導(dǎo)者流程再造的頭目，他的責(zé)任是負(fù)責(zé)協(xié)助和支持每一個(gè)流程

主持人和再造小組；而是協(xié)調(diào)。并且將再造小組的工作內(nèi)容情況匯總報(bào)告給

領(lǐng)導(dǎo)者。對(duì)于新的流程主持人，要對(duì)其進(jìn)行協(xié)助與指導(dǎo)。一般企業(yè)進(jìn)行再造

時(shí)，會(huì)組建上述人員，為企業(yè)再造做人力方面的準(zhǔn)備工作。

并且上述人員最好由專職人員組成，對(duì)再造的效果會(huì)更好。

2.2.2進(jìn)行流程再造

當(dāng)人力方面的資源準(zhǔn)備完成后，那么就相當(dāng)于一個(gè)企業(yè)擁有了企業(yè)再造的驅(qū)

動(dòng)力，接下來的任務(wù)就是通過一步步程序，將企業(yè)再造的馬達(dá)組裝起來，全力開

動(dòng)。

1.選擇要再造流程

流程再造不是企業(yè)全部行動(dòng)起來的一項(xiàng)運(yùn)動(dòng)，而是由簡(jiǎn)到難的一項(xiàng)活動(dòng)，

選擇一個(gè)簡(jiǎn)單，易成功的流程，往往會(huì)更容易實(shí)現(xiàn)再造，并且成功后能

夠增加信心和經(jīng)驗(yàn)。

2.熟悉現(xiàn)有公司流程

再造之前必須對(duì)公司現(xiàn)有的流程進(jìn)行熟悉，要對(duì)公司執(zhí)行流程的職能部

門全面的解讀。要熟知各職能部門是如何進(jìn)行相關(guān)的活動(dòng)，每個(gè)部門的

職責(zé)是什么。要多關(guān)注職能部門在流程中對(duì)流程的作用，而不是關(guān)注細(xì)

節(jié)。例如再生產(chǎn)產(chǎn)品的流程中，要重點(diǎn)關(guān)注每道工序之間是如何的銜接，

而不是每道序自己在加工過程中有沒有效率最高，有沒有做好現(xiàn)場(chǎng)5s。

只有在熟悉現(xiàn)有流程之后，才能進(jìn)而分析出存在的問題。

3.分析公司流程中存在的問題

流程再造最關(guān)鍵的部分就是對(duì)現(xiàn)有流程的診斷。

。當(dāng)一個(gè)流程出現(xiàn)過多的信息交換時(shí)，代表著自然流程被分割；

金當(dāng)存貨，緩沖部件過多時(shí)，說明系統(tǒng)已經(jīng)無力應(yīng)付不確定的情況；

金當(dāng)檢查工作與增值工作比過高時(shí)，那么這個(gè)流程可能就會(huì)是被部門

9

第二章企業(yè)再造相關(guān)理論及必要性

分割的過細(xì)；

e當(dāng)大批量的零件被重做和返工時(shí)，是因?yàn)榱鞒痰姆答伳芰Σ蛔恪?/p>

等等，只有分析出流程中存在的不合理的事項(xiàng)后，才能對(duì)流程進(jìn)行再造。

4.著手再造

準(zhǔn)備好一切后，制定再造的目標(biāo)，創(chuàng)造性的對(duì)公司流程進(jìn)行再造。

5.建立支持新流程的制度

新的流程建立必須要有制度的支持，如果沒有相關(guān)制度的支持，那么流程的

運(yùn)行就是可執(zhí)行也可不執(zhí)行的一個(gè)空架。

10

第三章W公司樣件加工流程分析與診斷

第三章W公司樣件加工流程分析與診斷

3.1W公司簡(jiǎn)介

3.L1公司主要產(chǎn)品及客戶

W公司是一家中德合資的上市汽車零部件公司，位于北京市郊縣，并且在Q

市投資建立B柱輻壓分公司，兩公司之間每天會(huì)有車輛往來。W其主要產(chǎn)品為

汽車內(nèi)外飾，如車門外飾條、行李架、車門框、B柱、玻璃導(dǎo)軌、中控臺(tái)、儀表

盤、腳踏防擦條、天窗框、頂蓋飾條等等相關(guān)飾品。

從工藝角度來講大致分為如下幾類：

1.鋁錠熔煉調(diào)質(zhì)；

2.高質(zhì)量鋁型材擠出；

3.鋁型材機(jī)械加工；

4.鋁型材半成品表面光亮處理；

5.鋁型材表面氧化處理；

6.橡膠混煉；

7.橡膠骨架擠出（含鋁芯與不含鋁芯）；

8.橡膠骨架沖切加工；

9.普通注塑件；

10.高光注塑件；

11.符合橡膠塑料擠出；

12.單一不銹鋼輻壓，機(jī)加；

13.塑料、金屬件噴漆；

14.熟料、金屬件噴粉；

15.金屬件電泳；

16.金屬表面腐蝕處理；

17.電鍍工藝，等等。同時(shí)包括與上訴工藝相關(guān)的廢水廢氣廢物處理的相關(guān)

工序。

其主要客戶為普通中高端主機(jī)廠，主要為：一汽大眾、一汽轎車、上海大眾、

上海汽車、北京奔馳、武漢福特、華晨寶馬、上海通用等等，主要的歐美車系基

本上都在供貨。

11

第三章W公司樣件加工流程分析與診斷

由上訴內(nèi)容可知，W公司有著面向多用戶，即標(biāo)準(zhǔn)多樣化，并且產(chǎn)品品種

繁多，非標(biāo)準(zhǔn)化，工藝復(fù)雜化特點(diǎn)的大型汽車配件廠商。而且由于用戶多為中高

端的汽車主機(jī)廠，對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量要求，供貨時(shí)間，服務(wù)速度都有著很高的要求。

隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，人員機(jī)構(gòu)也越來越多。在這種情況下，造成了公司的

機(jī)構(gòu)變的僵硬，不夠靈活，在有突發(fā)事件出現(xiàn)的情況下，無法及時(shí)快速的處理,

或者說即使能夠及時(shí)處理，也是在投入大量的人力和物力下完成的，目前營業(yè)額

雖然在增長,但是利潤率連年下滑,并且客戶抱怨增加，公司為了解決客戶抱怨，，

不計(jì)成本的進(jìn)行處理各種問題。所以為了適應(yīng)多變的市場(chǎng)環(huán)境，必須對(duì)其進(jìn)行流

程再造。

3.1.2W公司組織結(jié)構(gòu)

W公司作為一家上市企業(yè)，自然有與其市場(chǎng)運(yùn)作的相關(guān)部門，如審計(jì)、投資、

證券、董事會(huì)等等行政部門。本文旨在重點(diǎn)分析與再造W公司的接單、生產(chǎn)、

銷貨與生產(chǎn)相關(guān)的流程作業(yè)，故與行政相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)略去不提，主要研究與生

產(chǎn)相關(guān)的職能部門。其一級(jí)接單生產(chǎn)流程請(qǐng)見圖3-1。

，

歌

型

，

花

杷

胞

器

保

餐

12

第三章W公司樣件加工流程分析與診斷

上訴框架圖為從接單到批量生產(chǎn)的一級(jí)流程圖，從此圖中可以看出量產(chǎn)一個(gè)

產(chǎn)品需要經(jīng)歷多個(gè)部門之間的協(xié)作，才能最終完成樣件生產(chǎn)。還有涉及到的一些

輔助部門，如實(shí)驗(yàn)室，人事部，等等。相關(guān)部門的管理人員合計(jì)約為200人，工

廠生產(chǎn)線員工越3000人，再造不可能一蹴而就，而是要選擇機(jī)能失調(diào)最嚴(yán)重的

流程，對(duì)公司影響最大的流程來進(jìn)行首先再造。下面就以目前W公司問題最多

的，爭(zhēng)執(zhí)矛盾最激烈的樣件試制流程為再造項(xiàng)目，進(jìn)行流程再造。

3.1.3各部門職能概況

如上文所述，在選定要再造的流程后，首先第一步要解讀各職能部門的功能,

與現(xiàn)有制度，并且觀察現(xiàn)有制度和分工是否按照要求很好的執(zhí)行？分析如未執(zhí)行

又是因?yàn)槭裁丛?？進(jìn)而得出該如何解決存在的問題。所以下面首先按照各個(gè)獨(dú)

立的部門進(jìn)行其職能的介紹。

1.銷售部

表3-1銷售部門職能說明書

職能綜述

主要負(fù)責(zé)市場(chǎng)開發(fā)，客戶資源管理，新項(xiàng)目訂點(diǎn)與推進(jìn)，銷售計(jì)劃與發(fā)貨，物流管理。

核心職能

簡(jiǎn)述職能詳述

負(fù)責(zé)公司新項(xiàng)目商務(wù)報(bào)價(jià)，必要時(shí)參與客戶談判。

負(fù)責(zé)提供給采購部新產(chǎn)品原材料、外購件價(jià)格信息，協(xié)助采購部

核對(duì)供應(yīng)商報(bào)價(jià)。

報(bào)價(jià)管理

負(fù)責(zé)內(nèi)部成本核算，提供核價(jià)信息。

負(fù)責(zé)技術(shù)更改報(bào)價(jià)。

負(fù)責(zé)模具驗(yàn)收資料前期準(zhǔn)備。

負(fù)責(zé)收集客戶及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息。

收到客戶詢價(jià)，負(fù)責(zé)分發(fā)給各部門相關(guān)人員。

負(fù)責(zé)對(duì)外提供商務(wù)報(bào)價(jià)、商務(wù)談判、商務(wù)合同簽訂。

客戶管理

負(fù)責(zé)新產(chǎn)品、新工藝、新市場(chǎng)開拓。

負(fù)責(zé)價(jià)格談判，年度價(jià)格協(xié)議調(diào)整。

負(fù)責(zé)組織模具驗(yàn)收及模具投資收回。

負(fù)責(zé)客戶接待及國外關(guān)聯(lián)公司溝通協(xié)調(diào)。

13

第三章W公司樣件加工流程分析與診斷

新項(xiàng)目的物流報(bào)價(jià)。

新項(xiàng)目確立后，包裝物流方案的制定和推行。

項(xiàng)目管理根據(jù)客戶的訂單和計(jì)劃，制作銷售計(jì)劃并組織發(fā)貨。

銷售結(jié)算。

汽車廠服務(wù)人員管理。

出口核銷的前期工作。

2.技術(shù)部

表3-2技術(shù)部門職能說明書

職能綜述

負(fù)責(zé)全公司的產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)、驗(yàn)證和過程設(shè)計(jì)開發(fā)、驗(yàn)證工作，并對(duì)整個(gè)開發(fā)和驗(yàn)證過程提

出糾正措施并加以實(shí)施。

核心職能

簡(jiǎn)述職能詳述

參與項(xiàng)目前期的可行性分析，提出可行性方案。包含圖紙、數(shù)據(jù)

新項(xiàng)目計(jì)劃和定義

的轉(zhuǎn)化，技?術(shù)檢退一話（律、法規(guī)的識(shí)別、技術(shù)報(bào)價(jià)等工作內(nèi)

根據(jù)顧客特殊要求、國家法規(guī)和行業(yè)規(guī)范設(shè)計(jì)新產(chǎn)品的造型、結(jié)

產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)及驗(yàn)證構(gòu)和功能，完成與設(shè)計(jì)相關(guān)的文件制作并制定試制樣件計(jì)劃，對(duì)

新產(chǎn)品進(jìn)行驗(yàn)證。

根據(jù)發(fā)布的數(shù)據(jù)、圖紙和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)工藝進(jìn)行開發(fā)，包括

過程設(shè)計(jì)開發(fā)及驗(yàn)證工藝流程、工裝、設(shè)施設(shè)備等，并對(duì)其進(jìn)行有效驗(yàn)證并評(píng)估可行

性。

在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和過程設(shè)計(jì)開發(fā)過程中，如果經(jīng)過驗(yàn)證發(fā)現(xiàn)某些過程

糾正及整改措施

不合理或不可行，需要對(duì)其進(jìn)行分析，指定糾正和整改措施，并

確定及實(shí)施

進(jìn)行跟蹤實(shí)施。

持續(xù)改進(jìn)不斷對(duì)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的過程和工藝進(jìn)行優(yōu)化和提高，達(dá)到顧客滿意。

外來技術(shù)文件

對(duì)外來文件進(jìn)行有效轉(zhuǎn)化，并根據(jù)要求進(jìn)行內(nèi)部釋放和有效存檔

（圖紙、標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)）

管理。

整理與有效管理

與項(xiàng)目相關(guān)文件的

按照顧客的文件規(guī)范在指定的時(shí)間區(qū)間提交相應(yīng)的項(xiàng)目文件。

制作和存檔管理

14

第三章W公司樣件加工流程分析與診斷

3.采購部

表3-3采購部門職能說明書

職能綜述

負(fù)責(zé)公司生產(chǎn)性及非生產(chǎn)性材料的采購；負(fù)責(zé)對(duì)供應(yīng)商的考核及管理；負(fù)責(zé)對(duì)材料倉庫的管

理；負(fù)責(zé)對(duì)非采購部直接采購項(xiàng)目的備案管理。

核心職能

簡(jiǎn)述職能詳述

制定采購規(guī)劃及材料采購計(jì)劃，并組織實(shí)施采購工作，包括供應(yīng)商選

材料采購擇，詢價(jià)議價(jià)，確定交貨期及相關(guān)條件，簽訂合同并按照要求收貨和

付款。

負(fù)責(zé)供應(yīng)商管理工作，包括供應(yīng)商的選擇、評(píng)估，并定期對(duì)供應(yīng)商的

供應(yīng)商管理

供貨業(yè)績考核管理。

包括材料驗(yàn)收入庫、保管、發(fā)貨及盤點(diǎn)等工作；確定合理的庫存量，

材料庫存管理

對(duì)庫存量進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。

對(duì)于工裝、設(shè)備、模具、檢具及后勤項(xiàng)目采購等的非采購部直接采購

采購備案管理

業(yè)務(wù)進(jìn)行備案管理。

其他完成領(lǐng)導(dǎo)交代1的其福停務(wù)。

4.生產(chǎn)部

表3-4生產(chǎn)門職能說明書

職能綜述

建立和完善生產(chǎn)管理體系并確保有效運(yùn)行，對(duì)生產(chǎn)設(shè)備工裝模具進(jìn)行日常管理和維護(hù)，根

據(jù)銷售計(jì)劃編制生產(chǎn)計(jì)劃，按照生產(chǎn)計(jì)劃協(xié)調(diào)各方資源保證發(fā)貨.在制品周轉(zhuǎn)器具的設(shè)計(jì)維

護(hù)和生產(chǎn)緩沖區(qū)域管理，配合人事部和質(zhì)保部完成質(zhì)量管理及員工的各項(xiàng)培訓(xùn)工作。配合

技術(shù)部完成樣件生產(chǎn)工作。配合財(cái)務(wù)部和質(zhì)保部完成數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)工作。為提高效率和降低成

本進(jìn)行的持續(xù)改進(jìn)工

作。

核心職能

簡(jiǎn)述職能詳述

生產(chǎn)設(shè)備和工裝的臺(tái)賬建立和完善。

工裝設(shè)備模

編制關(guān)鍵設(shè)備和備件清單并進(jìn)行日常記錄監(jiān)控管理工作。

具管理

工裝設(shè)備的維護(hù)和保養(yǎng)和維修。

生產(chǎn)計(jì)劃管理根據(jù)客戶發(fā)布的銷售預(yù)測(cè)計(jì)算年度產(chǎn)能。并根據(jù)產(chǎn)能核算所需的設(shè)備人

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第三章W公司樣件加工流程分析與診斷

員

根據(jù)各處庫存情況編制月生產(chǎn)計(jì)劃和日生產(chǎn)計(jì)劃

監(jiān)控計(jì)劃與實(shí)際的完成情況。并每月進(jìn)行匯總分析。

給員工創(chuàng)造安全舒適的環(huán)境，保證員工的安全和維持現(xiàn)場(chǎng)整潔有序

嚴(yán)格按照技術(shù)和質(zhì)保下發(fā)的作業(yè)指導(dǎo)書和檢驗(yàn)指導(dǎo)書進(jìn)行生產(chǎn)控制。。

生產(chǎn)過程控制

按照產(chǎn)品的批次和先進(jìn)先出的原則對(duì)所有在制品和物料進(jìn)行受控管理。

車間的樣件和各種信息板的內(nèi)容與生產(chǎn)實(shí)際控制保持一致。

在線半成品各種狀態(tài)的出入庫登記工作。對(duì)在線數(shù)據(jù)進(jìn)行核實(shí)工作

本車間的人員出勤情況每日統(tǒng)計(jì)匯總到人事部

每日工時(shí)定額的統(tǒng)計(jì)匯總

辦公室統(tǒng)計(jì)

每日質(zhì)量情況的登記匯總

辦公用品和勞保的管理

車間各種信息板的整理和更新。

上述表格為W公司主要生產(chǎn)鏈的實(shí)職部門的部門職能與職位介紹，可以看

郎溜照上訴職能分工,一個(gè)部內(nèi)可分;由藜用四次,并且每個(gè)人都按照亞當(dāng)斯

理念，按照職能分工，各自負(fù)責(zé)一部分的工作。但是同樣我們可以發(fā)現(xiàn)，在部門

職能與職位介紹中，很多部門內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)都是空白的，在這里我沒有羅列出來,

這并不是我有意為之，而是實(shí)際表格就是如此編制的，并且所說的各種流程，實(shí)

際上是并不存在的，或者更確切的說，是沒有實(shí)際文件支持的。直白的說，上述

表格只是用來應(yīng)對(duì)各種標(biāo)準(zhǔn)檢查的，于實(shí)際情況基本沒有指導(dǎo)意義。在如此臃腫，

層次堆疊的部門組織下，想要實(shí)現(xiàn)W公司的目標(biāo)：提高客戶滿意度，增加收入

是根本不可能的，只能是公司運(yùn)轉(zhuǎn)越來越慢，如陷入泥潭一般，越掙扎下陷的速

度越快。下面一節(jié)我們?cè)敿?xì)的分析W公司現(xiàn)有實(shí)際流程與運(yùn)行方式。

3.2W公司實(shí)際流程分析

3.2.1現(xiàn)有流程分析

為了更加形象、具體，系統(tǒng)的分析W公司流程中存在的問題，下面將以車

門外飾條和B柱這兩個(gè)極具代表性的產(chǎn)品來闡述和分析W公司的流程問題。車

門外飾條位于汽車前后車門車窗處，與車窗玻璃相貼合，形成密封系統(tǒng)。其主要

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第三章W公司樣件加工流程分析與診斷

功能是實(shí)現(xiàn)對(duì)車窗出的密封，對(duì)平順度與其他部件配合都有要求。B柱位于兩車

門之間，起到裝飾美觀的作用，其具體加工工藝在這里不做詳細(xì)描述。之所以選

擇上述產(chǎn)品，是因?yàn)榇水a(chǎn)品是W公司生產(chǎn)供貨最多的兩類產(chǎn)品，并且是基本涵

括了W公司所有加工工藝，而且B柱有注塑和輻壓兩種，在這里我們主要以輻

壓為例，因?yàn)檩棄築柱在Q市生產(chǎn)加工，以此流程為例，來再造異地物流生產(chǎn)

安排流程。下面先以車門外為例，車門外主要的工藝見圖3-2,此工藝流程圖以

車間之間的流動(dòng)為主。中表示工序所在車間，中表示進(jìn)行的工序。下面就

先以某款車型的水切為例匹商務(wù)報(bào)價(jià)開始，直至送樣通過由茗為終點(diǎn)，講述

目前現(xiàn)有的流程，并且分析現(xiàn)有流程中存在的問題，對(duì)其進(jìn)行流程再造，梳理

出新的流程，并且對(duì)比新流程產(chǎn)生的效益。樣件流程可分為四個(gè)子流程：報(bào)價(jià)

流程、采購流程、樣件制作流程和樣件流轉(zhuǎn)流程。下面先從報(bào)價(jià)流程開始分析。

圖3-2車門外工藝流程圖

3.2.1.1報(bào)價(jià)流程：

下面解釋具體的流程細(xì)節(jié)：

1）數(shù)據(jù)由主機(jī)廠發(fā)至商務(wù)部門；

2）商務(wù)部門以郵件方式傳遞到技術(shù)部門，尋求技術(shù)部支持；

3）技術(shù)部門工程師接收到信息后，匯總所需要的資料，做出初步工序，發(fā)至外

協(xié)商，以確定工裝、產(chǎn)能、加工能力是否有問題。外協(xié)商提供工裝價(jià)格、周期；

需求發(fā)至采購，由采購尋原材料供應(yīng)商，提供價(jià)格與供貨時(shí)間；要求質(zhì)保部門對(duì)

檢具進(jìn)行報(bào)價(jià)；

4）信息匯總到技術(shù)部工程師手中，由技術(shù)部工程師匯總后，以郵件方式發(fā)給商

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第三章W公司樣件加工流程分析與診斷

務(wù)；

5）商務(wù)進(jìn)行商務(wù)核算，發(fā)報(bào)價(jià)給主機(jī)廠。

在圖3-3中，橫線上的時(shí)間為操作這一步驟所需要的時(shí)間，叵中的時(shí)間

為實(shí)際完成這一步用的時(shí)間，可見操作時(shí)間與實(shí)際需要時(shí)間相差是非常大的,

而造成實(shí)際操作時(shí)間與理論操作時(shí)間差別的原因和流程中存在的其他問題，診

斷之后可歸結(jié)為如下幾點(diǎn)：

o商務(wù)發(fā)出詢價(jià)郵件，其中包含很多信息，技術(shù)部人員接到郵件后需要分

析哪些是與報(bào)價(jià)實(shí)際相關(guān)的內(nèi)容，并且多為外文資料，對(duì)于不以語言能

力見長的技術(shù)人員，無疑浪費(fèi)了很多時(shí)間；

o技術(shù)部門人員較多，商務(wù)一般會(huì)直接聯(lián)系相關(guān)技術(shù)人員，而不通過項(xiàng)目

經(jīng)理，會(huì)造成信息不對(duì)等，項(xiàng)目經(jīng)理不了解工程師手中的具體工作，可

能會(huì)造成分工不均，有些人工作量過多而有些人卻工作不飽和；

o項(xiàng)目過多過雜，每個(gè)人接觸過的項(xiàng)目和強(qiáng)項(xiàng)各不相同，會(huì)造成報(bào)價(jià)不準(zhǔn)

確和報(bào)價(jià)時(shí)間過長；

o節(jié)拍時(shí)間由技術(shù)部工程師來把握，與車間實(shí)際情況不相同，造成報(bào)價(jià)不

準(zhǔn)確；

o溝通過多，容易造成信息傳遞錯(cuò)誤和延誤。

zkq20150910

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第三章W公司樣件加工流程分析與診斷

報(bào)價(jià)流程

程

必

肌

翟

更

■

暝

叵

歸

至

第

條

醺

圖3-3報(bào)價(jià)流程

上述流程為商務(wù)報(bào)價(jià)流程，在報(bào)價(jià)結(jié)束后，要對(duì)原材料進(jìn)行外購，樣件加工,

由于此兩部涉及到技術(shù)部門的連續(xù)工作，還有在后續(xù)改造時(shí)要對(duì)這兩部分進(jìn)行整

合，所以把他們放在一起在下一節(jié)進(jìn)行診斷分析。

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第三章W公司樣件加工流程分析與診斷

3.2.1.2采購流程樣件加工流程-機(jī)加車間

采購旅程

技術(shù)部工裝外博育檢具外悔育原材料供應(yīng)商庫房

BOM表耨作，X

裝設(shè)計(jì)并發(fā)出，

要求質(zhì)保人員制

百具

接收尋供

BOM,發(fā)出檢具需求

應(yīng)商

設(shè)計(jì)檢具

提供建議材料

請(qǐng)技術(shù)部確認(rèn)由技術(shù)部確認(rèn)

琬認(rèn)檢具、原材

料

購買原材料前買檢具

確定檢具尺寸合

儲(chǔ)存

適

圖3-4采購流程

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第三章W公司樣件加工流程分析與診斷

樣件加工流程

技術(shù)部生管班長黜工質(zhì)檢外悔育

世計(jì)工?/發(fā)

了解需求，安

排蜂人員找

相關(guān)班長

__fiJtA—

無tt#人員/

有設(shè)番人員

提相關(guān)班悵冊(cè)

工

福試玨

圖3-5樣件加工流程機(jī)加車間

下面的解釋一下具體的流程細(xì)節(jié)：

1）技術(shù)部設(shè)計(jì)人員制作BOM表發(fā)至采購部，由采購部門尋所需材料。技術(shù)

部工程師設(shè)計(jì)所需工裝，發(fā)至外協(xié)商加工生產(chǎn)。對(duì)質(zhì)保部提出檢具制作

要求，發(fā)出數(shù)據(jù)到質(zhì)保部門，由質(zhì)保部完成檢具的制作；

2）質(zhì)保部尋找供應(yīng)商，并將所需要求給供應(yīng)商，供應(yīng)商提供符合要求的材

料，質(zhì)保部將材質(zhì)報(bào)告單交付技術(shù)部，由技術(shù)部確認(rèn)是否合適；

3）檢具供應(yīng)商將檢具設(shè)計(jì)方案發(fā)至質(zhì)保部門相關(guān)人員，再由質(zhì)保部門相關(guān)

人員將檢具方案發(fā)至技術(shù)部門，有技術(shù)部門確認(rèn)是否可行；

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第三章W公司樣件加工流程分析與診斷

4）技術(shù)部門確認(rèn)結(jié)束后，采購原材料、加工檢具、加工工裝；

5）材料、檢具、工裝入庫；

6）當(dāng)外協(xié)工裝加工完成后，送到W公司（機(jī)加車間），技術(shù)人員尋找到生

管，發(fā)出制作樣件需求，填寫領(lǐng)料單；

7）生管了解到樣件加工需求后，技術(shù)人員去車間找相關(guān)工序班長；

8）技術(shù)人員找到班長有兩種可能，無設(shè)備或工人時(shí)，就需要技術(shù)人員找生

管協(xié)調(diào)，如生管無法抽出設(shè)備人員，需要找生產(chǎn)總監(jiān)協(xié)調(diào)。有設(shè)備和工

人時(shí)就可以直接進(jìn)行下一步；

9）找叉車搬運(yùn)工裝，鉗工安裝工裝；

10）聯(lián)系外協(xié)商調(diào)整工裝；

11）完成樣件首樣加工，并要求質(zhì)檢員確認(rèn)狀態(tài)；

12）安排工人;

采購流程共涉及到7個(gè)部門的配合,樣件制作流程涉及到6方面人員的配合,

需要越多部門配合的流程，就會(huì)出現(xiàn)越多的問題。下面針對(duì)上述流程進(jìn)行診斷,

分析其存在的問題。

o首先技術(shù)部人員要完成BOM表編制，閱讀圖紙確定加工工藝步驟，統(tǒng)

計(jì)需要檢具，設(shè)計(jì)工裝，準(zhǔn)備主機(jī)廠需要的PPAP文件等。這些工作都

是有一個(gè)技術(shù)人員來完成，這樣就會(huì)造成串行工作，無法實(shí)現(xiàn)并行工作,

直接導(dǎo)致拉長了項(xiàng)目前期處理問題的時(shí)間；

o采購在尋找新的材料時(shí)，會(huì)讓供應(yīng)商與技術(shù)人員直接溝通，此時(shí)采購人

員變成了一個(gè)僅僅是傳遞信息的人員，完全沒有發(fā)揮采購員的作用。并

且材料供應(yīng)商在與技術(shù)人員溝通時(shí)，每次都要經(jīng)過采購人員，浪費(fèi)時(shí)間，

無用流程。甚至?xí)斐刹少彶块T為了避免承擔(dān)采購錯(cuò)材料的責(zé)任，直接

將材料確認(rèn)的工作交付給技術(shù)部門，減弱了本部門的職能；

o材料入庫后，并沒有人員通知技術(shù)部原材料已經(jīng)到公司，需技術(shù)部人員

經(jīng)常性的咨詢庫管，所需材料是否到位；

o在整個(gè)樣件制作過程中，質(zhì)保部的工作是聯(lián)系檢具廠家、確認(rèn)檢具合格

和根據(jù)主機(jī)廠要求做實(shí)驗(yàn)，這樣就會(huì)導(dǎo)致質(zhì)保部人員要面對(duì)多個(gè)車間，

無論是在與不同車間的溝通時(shí)間還是熟悉不同車間需要做的相應(yīng)試驗(yàn)規(guī)

范，都是一種耗時(shí)但是非增值的工作；

o一個(gè)設(shè)計(jì)人員，會(huì)面對(duì)多個(gè)車間，有些工裝模具的設(shè)計(jì)是需要多年的經(jīng)

驗(yàn)才能進(jìn)行設(shè)計(jì)的，而一個(gè)工程師不可能在短期之內(nèi)掌握所有工序的工

裝設(shè)計(jì)。并且他還會(huì)同時(shí)就會(huì)面對(duì)每個(gè)車間所需工裝的工裝外協(xié)商，當(dāng)

工裝一起到達(dá)公司的時(shí)候，那么工程師就會(huì)分身無術(shù)，只能是串行工作,

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第三章W公司樣件加工流程分析與診斷

一個(gè)工裝調(diào)試結(jié)束后再調(diào)試另一個(gè)工裝，延長了工裝調(diào)試時(shí)間；

o技術(shù)人員在樣件制作過程中，要與生管、班長、鉗工、庫管、叉車司機(jī)

等很多人員進(jìn)行溝通，安排樣件生產(chǎn)，在尋找上述人員時(shí)，經(jīng)常會(huì)找不

到相關(guān)人員，或者相關(guān)人員正在忙于其他工作，沒有時(shí)間安排樣件制作

工作。并且由于技術(shù)人員不屬于車間管理者，班長不會(huì)執(zhí)行生管部署的

任務(wù)那樣來執(zhí)行技術(shù)人員的命令。這個(gè)過程浪費(fèi)了大量的時(shí)間，全部屬

于不增值工作；

0樣件制作與批量生產(chǎn)是一個(gè)矛盾體，生產(chǎn)部的職責(zé)是保證批量供貨，而

技術(shù)部的職責(zé)是按時(shí)交付樣件，而做樣件就要占用生產(chǎn)部門的時(shí)間，技

術(shù)部人員申請(qǐng)?jiān)O(shè)備和員工做樣件時(shí)，生產(chǎn)部門第一反應(yīng)就是沒有設(shè)備和

員工，即使是已經(jīng)完成本月生產(chǎn)任務(wù)的情況下，生產(chǎn)部也愿意為下一個(gè)

月備貨而不愿意支持樣件制作，并且在庫房中經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)有放置1個(gè)月，

3個(gè)月，甚至一年的完成品。這就是因?yàn)轫?xiàng)目小組并不是真正的項(xiàng)目小

組，各組員還是各自為政，并沒有項(xiàng)目服務(wù)；

o質(zhì)保部門在樣件制作過程中，基本沒有對(duì)樣件的質(zhì)量進(jìn)行跟蹤和控制，

而是由技術(shù)部門來控制整個(gè)樣件的質(zhì)量，只有在檢具運(yùn)送到公司后，對(duì)

檢具進(jìn)行三坐標(biāo)審核，樣件完成后，如有需要，樣件上三坐標(biāo)打相關(guān)報(bào)

告，此項(xiàng)工作并非專業(yè)性很強(qiáng)的工作，完全沒有必要由專人來完成；

o入庫時(shí)間與位置不明確，需要技術(shù)部工程師一直跟蹤，有可能一周前入

庫的物品，直到技術(shù)人員詢問，才知曉已經(jīng)到公司。

可見樣件制作過程中，部門之間存在交叉、等待、推諉、責(zé)任承擔(dān)等等各種

問題，這些問題的存在都會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目周期變長，零件質(zhì)量無保證等問題。下面一

節(jié)，對(duì)樣件流轉(zhuǎn)流程進(jìn)行分析，此流程屬于車間與車間之間的協(xié)調(diào)流程，如果沒

有合理的協(xié)調(diào)，那么就會(huì)造成樣件的丟失、等待、損壞等諸多問題，下面我們先

來了解目前存在的流程。

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第三章W公司樣件加工流程分析與診斷

樣件流轉(zhuǎn)流程

樣件流轉(zhuǎn)ME程

技術(shù)人員機(jī)施車間嵬光車間氧化車間蛆裝車間檢脫車間庫房

圖3-6樣件周轉(zhuǎn)流程下面的解釋一下具體的流程

細(xì)節(jié)：

1）加價(jià)車間完成加工后，通知技術(shù)人員；

2）技術(shù)人員通知拋光生管，樣件已加工完畢；

3）拋光生管安排人員去機(jī)加成品庫將樣件拉回拋光車間做拋光處理，完成

后送至氧化車間；

4）氧化車間完成氧化處理，通知技術(shù)部；

5）技術(shù)人員通知組裝班組長，班組長去氧化車間領(lǐng)取樣件；

6）組裝；

7）入庫登記。分析上述流程可知，各車間物流流轉(zhuǎn)情況是比較混亂的，既

不是推動(dòng)式生產(chǎn)

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第三章W公司樣件加工流程分析與診斷

也不是拉動(dòng)式生產(chǎn)，流程不統(tǒng)一，會(huì)造成很多時(shí)間上的浪費(fèi)。下面分析流程中存

在的各種問題：

o機(jī)加車間樣件入庫后，通知技術(shù)人員，再由技術(shù)人員通知拋光車間去領(lǐng)

取樣件，此過程技術(shù)人員只相當(dāng)于一個(gè)傳話筒，并無實(shí)際意義，并且還

存在信息傳遞錯(cuò)的的風(fēng)險(xiǎn)；

0拋光后由拋光物流車運(yùn)送到氧化車間，如果生管無人告知樣件已經(jīng)運(yùn)送

到位，可能會(huì)延誤生產(chǎn)；

o氧化完成通知技術(shù)人員，與機(jī)加完成通知技術(shù)人員存在同樣的問題，并

且氧化車間有三條線，成品庫中產(chǎn)品很多，尋找樣件費(fèi)時(shí)；

o組裝后入庫儲(chǔ)存，樣件零件和總成件的數(shù)量在庫房無統(tǒng)計(jì)數(shù)字，完全有

技術(shù)工程師個(gè)人統(tǒng)計(jì)數(shù)量，并且料帳不符。

可見樣件流轉(zhuǎn)過程中，流程不統(tǒng)一，庫存管理不善是其存在的主要問題。

B柱加工流