管理學(xué)原理課后案例答案

第一章案例

1、你認(rèn)為郭寧當(dāng)上公司總裁后，他的管理責(zé)任與過去相比有了哪些變化他應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這

些變化

郭寧當(dāng)上公司總裁后屬于高層管理者，他的角色由過去的人際角色和信息決策變?yōu)橹饕M(jìn)行決

策的角色。他的主要工作也由內(nèi)部管理和協(xié)調(diào)變?yōu)榇_定擴(kuò)張機(jī)遇、建立規(guī)范和價(jià)值觀體系、設(shè)計(jì)組

織目標(biāo)和戰(zhàn)略。

2、你認(rèn)為郭寧主要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的你覺得他具有這些

技能么試加以分析。

因?yàn)楣鶎幝毼簧仙搅俗罡邔?，所以工作性質(zhì)由原來的專業(yè)性到現(xiàn)在的綜合性；由原來的技術(shù)

性工作到現(xiàn)在的見識、判斷、戰(zhàn)略、用人：由原來的單一性到現(xiàn)在的廣泛性、復(fù)雜性（生產(chǎn)、技

術(shù)、人才、市場……），所以概念與決策技能對他來說更為重要。

應(yīng)該學(xué)習(xí)新知識、適應(yīng)新角色，鍛煉自己的綜合、謀劃、用人、組織、財(cái)務(wù)、資源分配等能力。

3、如果你是郭寧，你認(rèn)為當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)該補(bǔ)上哪些欠缺，才能使公司取得更好地績

效

郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，見識、判斷、綜合、謀劃、用人、組織、財(cái)務(wù)、市場分析、

資源分配等能力是最重要的。他由于原來主要從事專業(yè)性、技術(shù)性管理，所以不具有這些技能。

所以郭寧當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)該補(bǔ)上戰(zhàn)略、決策、財(cái)務(wù)、市場、營銷等知識和分析、見識、

判斷、綜合、謀劃、用人、組織、資源分配等能力才能使公司取得更好地績效。

第三章

案例1問題：

（1）運(yùn)用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題

行政方法的實(shí)質(zhì)是通過行政組織中的職務(wù)和職位進(jìn)行管理。它特別強(qiáng)調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，

而并非個(gè)人的能力或特權(quán)。美國空軍的考評制度強(qiáng)調(diào)直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使

考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質(zhì)量。因而這套評估制度在20世

紀(jì)70年代中期受到廣泛的批評。

（2）你能替他們提出較好的評估方法嗎

我認(rèn)為，員工業(yè)績的評估，應(yīng)注意：

a.群眾參與的方法，即被評者業(yè)績增加透明度；

b.自我評估方法，使評估結(jié)果減少較大的差異；

c.量化評估與定性化評估相結(jié)合，結(jié)合確定被評者的績效；

d.要看今天的成績，還要看昨天的績效，綜合分析研究。

案例2問題：

（1）公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請分析什么原因

責(zé)任原理包含了明確每個(gè)人的職責(zé)；職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時(shí)。倫

迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個(gè)人的職責(zé)、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授可能都做得不周到,

因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生。

（2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動員工的積極性

要調(diào)動員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個(gè)非管

理人員參與討論問題的會議，并沒有調(diào)動大家的積極性，以致經(jīng)營二年，稅前利潤增長不多。

這是要注意的。

（3）請你為公司經(jīng)濟(jì)效益增長慢的原因作簡要分析。

主要原因：a.人的積極性未充分調(diào)動起來；b.獎懲要分明、公正而及時(shí)，會使員工認(rèn)真、勤奮

地工作；c.職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授并不理想，因而處理事情就不得力。

第四章

（1）你認(rèn)為，在這種困境中，經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)如何抉擇

向科用加大銷售成本來推銷產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的，但從長遠(yuǎn)角度考慮問題，確定陷入了

經(jīng)濟(jì)與道德、自身發(fā)展與社會責(zé)任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認(rèn)識。

（2）能否存在兩全其美的措施如果不行，選擇解決問題的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)在哪里

能否存在兩全其美的措施，應(yīng)該說是會存在的。如同今天國有企業(yè)體制改革中，也會出現(xiàn)減

少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實(shí)。問題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。

因此，解決困難途徑的思路是：a設(shè)法安排好富余員工，不推向社會；b.加大產(chǎn)品科技投入，

提高產(chǎn)品的市場價(jià)值；c.重視可持續(xù)發(fā)展，節(jié)約并用好資源。

第五章

分析：目標(biāo)管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，目標(biāo)設(shè)置得合理與否，直接影響標(biāo)管理的實(shí)施效果?，F(xiàn)代管

理學(xué)提倡參與制目標(biāo)設(shè)定法，組織全體員工參與組織目標(biāo)的設(shè)立。對于一個(gè)組織，目標(biāo)的設(shè)置

應(yīng)從設(shè)置組織總目標(biāo)開始，再設(shè)置部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)等。而且，目標(biāo)設(shè)置中還要兼顧部門之間

的關(guān)系，各部門的目標(biāo)應(yīng)該相互銜接。另外，設(shè)置的目標(biāo)還應(yīng)在實(shí)施過程大斷地進(jìn)行完善。

1、本案例的問題可能出在哪里答：設(shè)定的目標(biāo)不全面。每個(gè)部門只專注于對自己非常重要的

幾個(gè)目標(biāo)。

2、為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤下降

答：因?yàn)檫@家公司的傳統(tǒng)是一年進(jìn)行一次績效評估，目標(biāo)一旦定下來就不能再改變。所以即使他

們發(fā)覺有些目標(biāo)有問題，他們也不會進(jìn)行及時(shí)的修改。各部門的目標(biāo)互相之間沒有聯(lián)系，只是和組

織內(nèi)上下級之間有聯(lián)系。修改后的系統(tǒng)仍然存在定性或主觀評估。

這家制藥公司的問題可能出在哪旦答：（1）目標(biāo)管理在制定目標(biāo)和考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)充分聽取不

同部門的意見。（2）推行目標(biāo)管理要統(tǒng)一思想與認(rèn)識（3）目標(biāo)分解下達(dá)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主，使下

層理解任務(wù)，并自己制定目標(biāo)，上層應(yīng)做好目標(biāo)的平衡銜接協(xié)調(diào)關(guān)系（4）目標(biāo)實(shí)施中要加

強(qiáng)對薄弱環(huán)節(jié)的監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)監(jiān)督有關(guān)部門協(xié)調(diào)解決，相互諒解。

2.為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤下降答：在

缺乏逐層民主設(shè)定目標(biāo)并沒有進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)協(xié)調(diào)的情況下，將目標(biāo)與工資掛鉤，一定會導(dǎo)致

了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤下降.

第六章

請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。

（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)

是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報(bào)告和誰向他報(bào)告。責(zé)任

與職權(quán)明確。每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點(diǎn):

是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)匕較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的。

（2）顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時(shí)，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同

案例中王廠長面臨的困境，要一個(gè)人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。

（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線-參謀型

組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參

謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能

夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每個(gè)部門都是由直線人

員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。

第七章

1、您認(rèn)為案例中的中年員工所反怏的情況在現(xiàn)實(shí)中存在嗎這種現(xiàn)象對組織有什么樣的不利影

響

年輕員工反映的情況在很多的企業(yè)是客觀存在的，這種現(xiàn)象壓制了新進(jìn)員工和年輕員工的工作

熱情，不利于組織凝聚力的增強(qiáng)，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

2、一般而言，這樣的員工在組織中給人恃才傲物的感覺，如何正確對待這樣的員工是領(lǐng)導(dǎo)者

要慎重處理的問題，如果是你，將如何處理

建立完善的激勵機(jī)制，建立暢通的溝通渠道，建立合理的人事管理制度

3、你認(rèn)為內(nèi)部招聘制度能給組織管理帶來哪些好處

⑴促進(jìn)內(nèi)部人員合理流動，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)人盡其才⑵暴露管理者管理中存在的問題餅促進(jìn)其改進(jìn)

第八章

問題：

（1）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎

比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好。現(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公司基本

上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場競爭日趨激烈的

今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡

集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。

（2）你對德姆的激勵方法有何看法

德姆的激勵方法可能難以達(dá)到理想的結(jié)果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。要取得更好的

激勵效果，可以從兩方面改進(jìn)，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會起

到刺激作用；二是物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合，獎勵能否起到激勵作用取決于人們?nèi)〉玫某煽兒退?/p>

們對不同需要的追求程度而定，物質(zhì)獎勵和精神獎勵結(jié)合起來才能發(fā)揮最大的作用。

（3）參謀人員有何作用如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系

參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的

關(guān)系時(shí)很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比如

提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應(yīng)做出決策。注意，只有直線主管才是決策

者。其次，參謀應(yīng)盡可能的獨(dú)立提出建議，直線主管不應(yīng)過多干涉。

第九章

1：李校長的說法與做法對嗎2：試用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論解釋李校長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

提示：學(xué)校管理要識大體棄細(xì)務(wù)，善于辨別“應(yīng)管與不應(yīng)管”的校長才是一個(gè)會管的高明校長。

根據(jù)權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論，領(lǐng)導(dǎo)方式可以有多種類型，比如集權(quán)式、分權(quán)式、民主式等。

管理實(shí)踐中的集權(quán)式和分權(quán)式，屬于校長小善十辨別“應(yīng)管與不應(yīng)管”的表現(xiàn)。顯而易見，

案例中的李校長的管理方式應(yīng)屬于民主式。

第十章

思考題：趙林德在激勵員工時(shí)有哪些不妥之處，該如何改正

分析：趙副廠長在激烈員工是存在的不妥之處有以下幾點(diǎn)：（1）在決定試點(diǎn)搞獎勵政策的

時(shí)候沒有能做到公正公開的原則，只是在甲班在采取這樣的試點(diǎn)制度，所以才在之后引起其他

的車間的員工的極大不滿，作為管理者，切忌讓員工有感覺不公正的待遇.在開始試點(diǎn)時(shí)，所指定

的標(biāo)準(zhǔn)沒有達(dá)到員工的一天所承受工作量，所以出現(xiàn)之后的獎金超過工資現(xiàn)象；

（2）修改獎勵制度之后，由原來基本工作量的每天20改為每天30,然而之后還是每一

只零件獎勵元，這與之前試點(diǎn)時(shí)有明顯的差距，所以之后才會有員工工作量.上不去現(xiàn)象。作

為管理者，首先得以提高員工工作積極性為目的，加強(qiáng)員工的團(tuán)結(jié)力，對該單位的歸屬感，

所以上者伐人，下者伐兵，流水線作業(yè)使大量人工技能由高資本構(gòu)成代替，人工技術(shù)差異常

常發(fā)生操作失誤才顯示出區(qū)別，也會因此影響整個(gè)流水線效率。所以薪酬標(biāo)準(zhǔn)差異不應(yīng)過大，

考核可以故障率扣減辦法考核。整體效率的提高需要采取按計(jì)件超額累進(jìn)加成辦法（超定額

分檔，超得越多，提成比率越多）刺激工人生產(chǎn)積極性效果較好，所以在之后每個(gè)的時(shí)間甲.，

首先要解決的就是員工之間的工資差異過大問題，在每個(gè)車間都采取超額獎勵制度，但是

劃分幾個(gè)獎勵層次：在超過20個(gè)零件的時(shí)候，每增加一個(gè)零件獎勵元，在超過30件之后每

增加一件提高到，在超過40件之后每件增加到元。但是為了防止員工為了提高獎勵而出現(xiàn)

質(zhì)量不過關(guān)的情況，可以針對性的增加每個(gè)車間的監(jiān)督者人數(shù);也可以采取懲罰制度，如果

出現(xiàn)質(zhì)量不過關(guān)的情況，員工跟監(jiān)督者都要被罰款，這也避免了員工跟監(jiān)督者之間拉關(guān)系的

情況出現(xiàn)。

趙副廠長在激勵員工時(shí)采取的措旅有什么不妥之處嗎2.如果你是趙副廠長，會如何處理

這個(gè)問題3.請運(yùn)用所學(xué)知識，為該廠設(shè)計(jì)一個(gè)較合理的激勵方案。（1）在決定試點(diǎn)搞獎勵政

策的時(shí)候沒有能做到公正公開的原則，只是在甲班在采取這樣的試點(diǎn)制度，所以在之后引起其

他的車間的員工的極大不滿；（2）修改獎勵制度之后，由原來基本工作量的每天20改為每

天30,然而之后還是每一只零件獎勵元，這與之前試點(diǎn)時(shí)有明顯的差距，因此，獎

勵標(biāo)準(zhǔn)的不斷提高，挫傷了員工的積極性。.答案如果我是趙副廠長，會先對此次自己做的

事情向大家道歉。然后再針對這次事件的不足之處進(jìn)行填補(bǔ)，制定一些相關(guān)的制度，來激勵

員工。例如，公平公正的實(shí)施獎勵制度，將獎勵制度透明化等。3.答案（1）制定制度，每

個(gè)車間每天零件生產(chǎn)最多者有一定的獎勵。每個(gè)月每個(gè)車間評出最優(yōu)秀員工，并作出一定的

獎勵。而在每個(gè)車間之間，評出最優(yōu)秀車間。被評出最優(yōu)秀車間的每個(gè)員工也有獎勵。（2）

采取按計(jì)件超額累進(jìn)加成辦法（超定額分檔，超得越多，提成比率越多）剌激工人生產(chǎn)積極

性。比如每天規(guī)定必須完成2