個人績效提升計劃范文（10篇）

個人績效提升計劃范文（10篇）

個人績效提升計劃范文（通用10篇）

個人績效提升計劃范文篇1

一、考核結(jié)果

二、問題分析

1、科研項目少

在本學(xué)期的績效考核中，我們發(fā)現(xiàn)李寶瑩老師的科研項目較

少，在要求線邊緣，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)達不到考核要求，達不到績效考核的

目的。

2、教學(xué)內(nèi)容不充足

根據(jù)幾項績效可憑結(jié)果分析，發(fā)現(xiàn)您的教學(xué)內(nèi)容并不充足，

使得教學(xué)效果一般，不能讓學(xué)生全心全意的投入到課堂的學(xué)習(xí)中。

三、改進意見

1、加強培訓(xùn)。

根據(jù)您教學(xué)內(nèi)容不充足、科研項目少的問題，我們將會安排

您參加培訓(xùn)。通過培訓(xùn)可以改善個人的績效，依據(jù)學(xué)院需求以及

個人的問題進行培訓(xùn)，進而改善部門和整個組織的績效。我們將

從方面進行培訓(xùn)：

⑴、工作過程中培訓(xùn);

（2）、短期時間專業(yè)培訓(xùn)。

2、讀書交流會

我們將根據(jù)績效考核結(jié)果，安排與您績效考核結(jié)果類似的老

師與您共同參加讀書交流會，增進您的讀書機會與促進您交流經(jīng)

驗。

3、明確目標(biāo)。

如果我們沒有明確的工作目標(biāo)，那么通常會比較迷惑、彷徨，

沒有方向感，當(dāng)然工作效率會受到影響，所以我們會為您設(shè)計績

效考核目標(biāo)，以便您能更好的得到提高°員的溝通就顯得非常的

重要了！

四、結(jié)語

績效考核就是一本個人行為記錄本，它記錄你的計劃，計劃

執(zhí)行情況，一切的失敗與成功，讓你有機會不斷的反省，不斷的

進步！希望您能得到不斷地提高。

個人績效提升計劃范文篇2

提高員工的工作績效，促成企業(yè)的健康發(fā)展，應(yīng)當(dāng)從以下匹

個方面對員工進行管理。

（一）知人&&對員工進行客觀的素質(zhì)能力評價（知其所長）

1、建立一套科學(xué)先進的測評體系，該體系應(yīng)當(dāng)包括學(xué)歷學(xué)位、

專業(yè)技術(shù)任職資格、民主評議、領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)定、任務(wù)完成度以及其他

一些具體的測評指標(biāo)。

2、賽馬不相馬。這是很多國內(nèi)著名企業(yè)比如海爾、聯(lián)想所堅

持的人才觀。伯樂僅靠相馬發(fā)家致富的時代也一去不返了，是騾

子是馬，拉出來溜溜。既然要賽馬，就要為他們提供賽馬場，也

就是要為人才提供一定的崗位，看他們在實際工作中的能力高低、

業(yè)績好壞。同時還要為他們劃出跑道，也就是要為他們制訂游戲

規(guī)則，讓他們在制度、規(guī)定和文化的約束下通過公平正當(dāng)?shù)母偁?/p>

進行競賽，并從中挑選出適合企業(yè)發(fā)展的高素質(zhì)人才。

通過能力素質(zhì)測評，對每一名員工作出客觀公正的評價，掌

握他們每個人的長處和短處，為下一步善任的工作打下堅實的基

礎(chǔ)。

（二）善任&&追求高度的人崗匹配（用其所長）

1、分類管理，雙軌發(fā)展。人的個性多種多樣，有指揮型、關(guān)

系型、智力型和工兵型等類別，不同的個性需要有不同的管理方

式。同樣，對于高層管理者、中層管理者和普通的員工也需要分

類指導(dǎo)、分類管理。對煙草行業(yè)來講，正式職工、聘用員工和臨

時工也都需要采取不同的管理手段來管理。雙軌發(fā)展，就是要實

行行政職務(wù)和專業(yè)技術(shù)職務(wù)的雙軌運行，為每一種類別的人員提

供發(fā)展的空間，打通成才渠道。

2、定編定員，科學(xué)設(shè)崗。定編定員，就是要把不合格的富余

人員分流出去，讓員工保持壓力和活力，進一步提高工作效率；科

學(xué)設(shè)崗，就是要通過對工作任務(wù)的深入研究，制訂科學(xué)的工作流

程，設(shè)置合理的工作崗位，搞好每個崗位之間的業(yè)務(wù)銜接，提高

崗位設(shè)置的科學(xué)化。

3、明確職責(zé)，發(fā)揮專長。通過制定科學(xué)的崗位說明書，詳細(xì)

說明每個崗位的工作職責(zé)、工作內(nèi)容、目標(biāo)要求以及所需人才的

素質(zhì)能力要求，將崗位責(zé)任進一步明晰化，充分發(fā)揮每位員工的

特長，促進崗位目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

（三）激勵&&采取科學(xué)的激勵手段（促長發(fā)揮）

構(gòu)建科學(xué)先進的激勵機制，對于提高員工的工作積極性、主

動性和創(chuàng)造力是極其重要的。沒有一套健全的激勵措施，沒有獎

罰分明，工作績效的提高將會成為企業(yè)管理者的一廂情愿。

1、激勵的主要方式。激勵方式主要分為物質(zhì)激勵和精神激勵。

物質(zhì)激勵包括薪酬分配、職務(wù)晉升、勞保福利等，精神激勵包括

企業(yè)文化、情感溝通、榜樣示范、期望激勵、贊美激勵等。薪酬分

配、職務(wù)晉升激勵是當(dāng)前應(yīng)用最為普遍的。這就需要切實加強績

效管理，從績效目標(biāo)的制訂、過程的指揮、協(xié)調(diào)、溝通，績效考核

的實施的落實幾個環(huán)節(jié)加強管理，最終落實績效報酬。只有加強

績效管理，嚴(yán)格公正地進行績效考核，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，不

斷促進績效的提升，才是其根本的目的。從這個意義上來說，企

業(yè)管理者和績效考核人員應(yīng)當(dāng)是員工的績效伙伴，而不是監(jiān)令官。

要把素質(zhì)能力培訓(xùn)與業(yè)績水平結(jié)合起來，綜合評判員工的能力，

作為職務(wù)晉升激勵手段的主要參考依據(jù)，這樣的人才選擇才是最

科學(xué)、最先進的方式。

（四）培訓(xùn)&&構(gòu)建長效的培訓(xùn)機制（促長更長）

員工素質(zhì)能力的提升和主觀能動性的發(fā)揮都需要企業(yè)加強教

育培訓(xùn)，關(guān)鍵是要構(gòu)建教育培訓(xùn)的長效機制。建設(shè)學(xué)習(xí)型組織是

確保企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的必由之路。這就要求企業(yè)管理者要高度重視

企業(yè)的學(xué)習(xí)教育培訓(xùn)，要舍得花費人力、物力、財務(wù)來促進員工

素質(zhì)能力的提升。最為關(guān)鍵是要積極倡導(dǎo)學(xué)習(xí)文化，營造濃厚的

學(xué)習(xí)氛圍，促進員工學(xué)習(xí)的主動性。

加強教育培訓(xùn)不僅是要提高員工的業(yè)務(wù)技能，更新知識結(jié)構(gòu),

更為重要的是要培訓(xùn)員工三個方面的意識和能力。一是培育責(zé)任

意識。責(zé)任是一種品格、一種追求，沒有對崗位工作和企業(yè)發(fā)展

的高度的責(zé)任感，就不會有良好的工作績效表現(xiàn)。二是要培育創(chuàng)

新思維的能力。通過教育培訓(xùn)，引導(dǎo)員工勤于思考、關(guān)于鉆研、

積極思維，不斷突破習(xí)慣性思維方式，進一步增強創(chuàng)新能力。三

是要培育卓越精神。沒有要做就做最好，要干就要爭創(chuàng)一流的卓

越精神，就不會有一流的工作作風(fēng)和工作業(yè)績。

企業(yè)管理者要通過對人才隊伍的科學(xué)管理，知人善任，用人

所長，附之以科學(xué)的激勵方式和長效的教育培訓(xùn)，不斷提高員工

的績效水平，滿足員工價值自我實現(xiàn)的需要，促進企業(yè)的健康可

持續(xù)發(fā)展，打造一個注重學(xué)習(xí)、充滿活力、員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展

河蟹一致的常青企業(yè)。

如何激活員工的組織績效？

由hue于20年12月12日09:36

主管是什么？

為什么許多人都想作主管？有的人甚至可以只要主管頭銜，而

不在意作了主管之后是不是該加薪的問題°有的人希望同事在幫

他印制名片時，加上長字的主管頭銜。從學(xué)校畢業(yè)后，進入社會

工作，在同學(xué)會或是與好朋友聚會，最初的一、二年，大家所談

的大多是工作上碰到的問題，互相討論、鼓勵，或是尋求意見，

或是發(fā)泄情緒，其中當(dāng)然少不了對自己主管或老板的評論。但是

漸漸的，有同學(xué)開始擔(dān)任主管了，雖然只是一個小小的官，但他

說話的架勢開始不同，所談的內(nèi)容開始不同，于是。

看來主管二字是一種象征！象征著自己的能力、地位、權(quán)力,

其中最重要的是對外象征自己的能力。

管理者激勵員工五大技巧.

主管到底是什么？要如何才會被老板認(rèn)為可以作主管？其次，

做主管的滋味到底如何？要如何做，才能發(fā)揮主管的真正功能？一

個企業(yè)要提拔一個人升任主管，首先會看他在工作上的績效表現(xiàn),

能為公司帶來什么效益，同時還會加入領(lǐng)導(dǎo)力的考慮&&是否能有

效建立團隊，發(fā)揮團隊的力量。所以擔(dān)任主管，負(fù)責(zé)的有二件事

情：一是事情要做好，二是人要帶領(lǐng)好。其中人要帶領(lǐng)好，也就

是如何用人，讓同仁能力都能充分發(fā)揮，創(chuàng)造組織績效，尤其不

容易。

談如何用人之前，主管要先建立的心態(tài)

一般能被提拔擔(dān)任主管的人，個人工作能力以及自律的能力

都很好，因此常會覺得部屬的能力不如自己，當(dāng)碰到問題時，往

往自己就先跳下去解決問題；或是不滿部屬所做的成果，干脆自己

來；或是部屬一邊做工作，主管在一旁指導(dǎo)。這樣會讓做部屬的能

力無從發(fā)揮，或是覺得很挫折，或者產(chǎn)生負(fù)面的想法：所有的事，

反正主管會扛，樂得輕松。當(dāng)然也有不積極或是缺乏管理勇氣的

主管，有事由部屬去做、去摸索、去面對；遇到應(yīng)出面主持公道時，

卻欠缺管理勇氣，以致于造成所領(lǐng)導(dǎo)的成員間發(fā)生沖突。

這些主管的管理行為，可能就是當(dāng)初在同學(xué)會或朋友聚會時,

被大肆批判的事項。但當(dāng)我們坐上主管位置時，我們也很容易做

出這樣錯誤的管理行為，因為太多的主管是因為能力強績效優(yōu)秀

被提拔的，工作習(xí)慣或思維模式尚未調(diào)整。

做事容易，帶人難，主管難為之處在于帶人，因為人是會反

映情緒的，會表示意見的，我們?nèi)绾蚊鎸θ?，做出主管所?yīng)當(dāng)做

的事或行為？這可是主管的一大挑戰(zhàn)！

主管是什么？主管，是透過他人完成目標(biāo)，更具體地說，管理，

就是有效地運用人力、物力、金錢、情報、時間、客戶等資源，以

達成組織的目標(biāo)，而主管就是讓管理有效運作的人。成功自我管

理的工具.

因此擔(dān)任主管的角色，首要之務(wù)，是先建立一個心態(tài)就是組

織績效要靠團隊完成，one-manshow無法達到組織最大績效，心

是一切的基礎(chǔ)，有這樣的心態(tài)之后，所有管理行為才會依循這個

想法而產(chǎn)生。

主管用人，從尊重出發(fā)

人性尊重的意識，是一切用人的基礎(chǔ)，尊重每一位部屬的良

知與才能、部屬的本身的差異性，讓部屬自重，自主管理，發(fā)揮

主動的工作意識，同時給予部屬良好的工作環(huán)境、公平的評價、

成長的機會。主管表現(xiàn)在尊重上的作為，包括了與部屬討論工作

目標(biāo)的設(shè)定、工作方向或工作方法的討論、績效面談檢討、部屬

成長等方面。主管經(jīng)常傾聽部屬的意見，與部屬溝通看法或意見，

讓部屬覺察自己是在一個被尊重的工作環(huán)境之中，因而產(chǎn)生自重

重人的工作行為，更繼而激發(fā)對組織的向心力，主動積極地自發(fā)

努力，為組織績效而努力。

建立一個贏的工作組織，啟發(fā)部屬良好的工作態(tài)度。

主管在用人之初，要先建構(gòu)游戲規(guī)則，也就是先讓部屬了解

什么是對的工作行為什么是不當(dāng)?shù)墓ぷ餍袨?，讓部屬先了解，?/p>

免日后犯錯受到處分或責(zé)難，部屬會有不教而誅的抱怨發(fā)生。

一個贏的工作組織成員，應(yīng)有的良好工作態(tài)度：

（1）以客為尊；（2）重視服務(wù)與品質(zhì)；（3）積極、正面、創(chuàng)新思

考；（4）樂于溝通、組織合作⑸勇于承擔(dān)責(zé)任；（6）重視組織榮譽。

而以上良好的工作態(tài)度的形成，主管必須以身作則，充分地

表現(xiàn)在日常的工作上，才會對部屬發(fā)生感染作用，產(chǎn)生正面上行

下效的效果。否則，徒然增加部屬茶余飯后的談笑數(shù)據(jù)。建立或

改變部屬的工作態(tài)度，是一件棘手的事情，主管人員除要有方法

外，必須以耐心以及包容心去面對。

啟動部屬動能，帶動組織績效&&主管如何用人

組織績效是組織所有成員共同運作或努力的成果，主管在啟

動部屬良好的工作態(tài)度后，還需要運用其它的方法，讓部屬發(fā)揮

行動力.

激勵能力二績效

有人問戴爾&卡內(nèi)基如何影響別人行為時，他說：天底下只有

一種方法可以影響人，就是提到他們的需要，并且讓他們知道怎

么去獲得。主管用人發(fā)揮極致，就是讓部屬發(fā)揮潛能，讓部屬的

能力對績效產(chǎn)生乘數(shù)的貢獻。而部屬發(fā)揮潛能，得到的甜美果實

就是自我能力的肯定，部屬因此得到快樂，部門績效也獲得保證。

在職場中，大多數(shù)的人員尚有能力未充分發(fā)揮，更何況是潛能呢!

主管激勵部屬的挑戰(zhàn)與策略

主管的挑戰(zhàn)：

對部屬A有效的激勵方式，對部屬B不一定有效。

激勵的方式不能一成不變。

主管所擁有的激勵資源，除了口頭獎賞外，都是有限的。

激勵不公平，會帶來更負(fù)面的作用C

激勵對于組織績效影響之大，因此主管要針對激勵部屬訂定

策略：

1、根本之道，建立公平、合理、具競爭力的人力資源管理制

度。

例如；具競爭力的薪資管理制度、公平的績效考核制度與晉

升制度、完整的人才培訓(xùn)制度。

2、針對不同部屬的需求，參考馬斯洛的需求理論（人的需求，

分為生理的需求、安全的需求、社會的需求、被尊重的需求、自

我實現(xiàn)的需求）給予不同的激勵方式；

3、訂出組織獎勵或贊賞的行為與激勵的標(biāo)準(zhǔn)：

行為，例如&&樂與同仁合作、或客戶來電贊美、準(zhǔn)時達成目

標(biāo)等讓你知道辦公室誰才是老大。

4、將激勵活動落實于日常管理活動之中

5、訂定獎勵辦法

針對個人或團體制訂獎勵辦法，例如業(yè)績達成獎金辦法、部

門營運獎金等等。

管理，是透過他人完成目標(biāo)

主管，就是有效池運用人力、物力、金錢、情報、時間、客戶

等資源，以達成組織的目標(biāo)的人。主管善于用人，將使組織績效

成乘數(shù)成長.

全面績效管理&&考核機制的四大熱點問題

由vasa于20__年8月28日09:30

量化指標(biāo)VS非量化指標(biāo)

n能量化的盡量量化，不能量化的盡量細(xì)化。

n量化指標(biāo)的提取有絕對量化和相對量化兩種方法。

n不能為了量化而量化。

n并非所有的指標(biāo)都能量化。

n以量化指標(biāo)為主，以非量化指標(biāo)為輔。

結(jié)果排序VS結(jié)果不排序

n根據(jù)考核結(jié)果，先進行等級劃分再在每個等級內(nèi)排序。

n如果等級劃分已經(jīng)能滿足需要，就不必進行等級內(nèi)排序。

n等級名稱要人性化。

n根據(jù)統(tǒng)計學(xué)，正太分布至少需要50個以上的樣本才能保證

一定的準(zhǔn)確度。

n末位淘汰并不科學(xué)，至少不符合統(tǒng)計學(xué)原理。

結(jié)果導(dǎo)向VS過程導(dǎo)向

n片面強調(diào)結(jié)果或片面強調(diào)過程的績效文化都有各自的局限

性。

n根據(jù)企業(yè)的特點和被考核人的特點確定績效導(dǎo)向。

n業(yè)務(wù)類職位、中低層職位以結(jié)果導(dǎo)向為主，支持類職位、

中高層職位以過程導(dǎo)向為主。

n以結(jié)果為導(dǎo)向的績效體系匹配的是授權(quán)，以過程為導(dǎo)向的

績效體系匹配的是集權(quán)。

n績效應(yīng)該是結(jié)果、過程與潛能的統(tǒng)一。

與獎金掛鉤VS不與獎金掛鉤

n獎金與考核掛鉤的比例要根據(jù)被考核人的職位、職業(yè)發(fā)展

階段和性格等激勵因素區(qū)別對待。

n以結(jié)果導(dǎo)向為主的職位盡量多與獎金掛鉤，以過程為導(dǎo)向

為主的職位盡量少與獎金掛鉤。

n不恰當(dāng)?shù)莫劷饞煦^可能導(dǎo)致投機取巧的現(xiàn)象。

n獎金與考核掛鉤會導(dǎo)致團隊關(guān)系的緊張，特別是在團隊內(nèi)

排序的情況。

n建議團隊總體績效與獎金掛鉤，在團隊內(nèi)獎金二次分配時

依據(jù)職位等級、行為表現(xiàn)等因素。

個人績效提升計劃范文篇3

提高員工的工作績效，促成企業(yè)的健康發(fā)展，應(yīng)當(dāng)從以下四

個方面對員工進行管理。

（一）知人一一對員工進行客觀的素質(zhì)能力評價（知其所長）

1、建立一套科學(xué)先進的測評體系，該體系應(yīng)當(dāng)包括學(xué)歷學(xué)位、

專業(yè)技術(shù)任職資格、民主評議、領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)定、任務(wù)完成度以及其他

一些具體的測評指標(biāo)。

2、賽馬不相馬。這是很多國內(nèi)著名企業(yè)比如海爾、聯(lián)想所堅

持的人才觀。伯樂僅靠相馬發(fā)家致富的時代也一去不返了，“是

騾子是馬，拉出來溜溜”。既然要賽馬，就要為他們提供賽馬場，

也就是要為人才提供一定的崗位，看他們在實際工作中的能力高

低、業(yè)績好壞。同時還要為他們劃出跑道，也就是要為他們制訂

游戲規(guī)則，讓他們在制度、規(guī)定和文化的約束下通過公平正當(dāng)?shù)?/p>

競爭進行競賽，并從中挑選出適合企業(yè)發(fā)展的高素質(zhì)人才。

通過能力素質(zhì)測評，對每一名員工作出客觀公正的評價，掌

握他們每個人的長處和短處，為下一步善任的工作打下堅實的基

礎(chǔ)。

（二）善任一一追求高度的人崗匹配（用其所長）

1、分類管理，雙軌發(fā)展。人的個性多種多樣，有指揮型、關(guān)

系型、智力型和工兵型等類別，不同的個性需要有不同的管理方

式。同樣，對于高層管理者、中層管理者和普通的員工也需要分

類指導(dǎo)、分類管理。對煙草行業(yè)來講，正式職工、聘用員工和臨

時工也都需要采取不同的管理手段來管理。雙軌發(fā)展，就是要實

行行政職務(wù)和專業(yè)技術(shù)職務(wù)的雙軌運行，為每一種類別的人員提

供發(fā)展的空間，打通成才渠道。

2、定編定員，科學(xué)設(shè)崗。定編定員.，就是要把不合格的富余

人員分流出去，讓員工保持壓力和活力，進一步提高工作效率；科

學(xué)設(shè)崗，就是要通過對工作任務(wù)的深入研究，制訂科學(xué)的工作流

程，設(shè)置合理的工作崗位，搞好每個崗位之間的業(yè)務(wù)銜接，提高

崗位設(shè)置的科學(xué)化。

3、明確職責(zé)，發(fā)揮專長。通過制定科學(xué)的崗位說明書，詳細(xì)

說明每個崗位的工作職責(zé)、工作內(nèi)容、目標(biāo)要求以及所需人才的

素質(zhì)能力要求，將崗位責(zé)任進一步明晰化，充分發(fā)揮每位員工的

特長，促進崗位目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

（三）激勵一一采取科學(xué)的激勵手段（促長發(fā)揮）

構(gòu)建科學(xué)先進的激勵機制，對于提高員工的工作積極性、主

動性和創(chuàng)造力是極其重要的。沒有一套健全的激勵措施，沒有獎

罰分明，工作績效的提高將會成為企業(yè)管理者的一廂情愿。

1、激勵的主要方式。激勵方式主要分為物質(zhì)激勵和精神激勵。

物質(zhì)激勵包括薪酬分配、職務(wù)晉升、勞保福利等，精神激勵包括

企業(yè)文化、情感溝通、榜樣示范、期望激勵、贊美激勵等。薪酬分

配、職務(wù)晉升激勵是當(dāng)前應(yīng)用最為普遍的。這就需要切實加強績

效管理，從績效目標(biāo)的制訂、過程的指揮、協(xié)調(diào)、溝通，績效考核

的實施的落實幾個環(huán)節(jié)加強管理，最終落實績效報酬。只有加強

績效管理，嚴(yán)格公正地進行績效考核，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，不

斷促進績效的提升，才是其根本的目的C從這個意義上來說，企

業(yè)管理者和績效考核人員應(yīng)當(dāng)是員工的“績效伙伴”，而不是

“監(jiān)令官”。要把素質(zhì)能力培訓(xùn)與業(yè)績水平結(jié)合起來，綜合評判

員工的能力，作為職務(wù)晉升激勵手段的主要參考依據(jù)，這樣的人

才選擇才是最科學(xué)、最先進的方式。

（四）培訓(xùn)一一構(gòu)建長效的培訓(xùn)機制（促長更長）

員工素質(zhì)能力的提升和主觀能動性的發(fā)揮都需要企業(yè)加強教

育培訓(xùn)，關(guān)鍵是要構(gòu)建教育培訓(xùn)的長效機制。建設(shè)學(xué)習(xí)型組織是

確保企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的必由之路。這就要求企業(yè)管理者要高度重視

企業(yè)的學(xué)習(xí)教育培訓(xùn)，要舍得花費人力、物力、財務(wù)來促進員工

素質(zhì)能力的提升。最為關(guān)鍵是要積極倡導(dǎo)學(xué)習(xí)文化，營造濃厚的

學(xué)習(xí)氛圍，促進員工學(xué)習(xí)的主動性。

加強教育培訓(xùn)不僅是要提高員工的業(yè)務(wù)技能，更新知識結(jié)構(gòu),

更為重要的是要培訓(xùn)員工三個方面的意識和能力。一是培育責(zé)任

意識。責(zé)任是一種品格、一種追求，沒有對崗位工作和企業(yè)發(fā)展

的高度的責(zé)任感，就不會有良好的工作績效表現(xiàn)。二是要培育創(chuàng)

新思維的能力。通過教育培訓(xùn)，引導(dǎo)員工勤于思考、關(guān)于鉆研、

積極思維，不斷突破習(xí)慣性思維方式，進一步增強創(chuàng)新能力。三

是要培育卓越精神。沒有要做就做最好，要干就要爭創(chuàng)一流的卓

越精神，就不會有一流的工作作風(fēng)和工作業(yè)績。

企業(yè)管理者要通過對人才隊伍的科學(xué)管理，知人善任，用人

所長，附之以科學(xué)的激勵方式和長效的教育培訓(xùn)，不斷提高員工

的績效水平，滿足員工價值自我實現(xiàn)的需要，促進企業(yè)的健康可

持續(xù)發(fā)展，打造一個注重學(xué)習(xí)、充滿活力、員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展

河蟹一致的常青企業(yè)。

如何激活員工的組織績效？

由hue于20一年12月12日09:36

“主管”是什么？

為什么許多人都想作主管？有的人甚至可以只要“主管”頭

銜，而不在意作了主管之后是不是該加薪的問題。有的人希望同

事在幫他印制名片時，加上“長”字的主管頭銜。從學(xué)校畢業(yè)后,

進入社會工作，在同學(xué)會或是與好朋友聚會，最初的一、二年，

大家所談的大多是工作上碰到的問題，互相討論、鼓勵，或是尋

求意見，或是發(fā)泄情緒，其中當(dāng)然少不了對自己主管或老板的評

論。但是漸漸的，有同學(xué)開始擔(dān)任主管了，雖然只是一個小小的

官，但他說話的架勢開始不同，所談的內(nèi)容開始不同，于是。

看來“主管”二字是一種“象征”！象征著自己的能力、地位、

權(quán)力，其中最重要的是對外象征自己的“能力”o

管理者激勵員工五大技巧.

“主管”到底是什么？要如何才會被老板認(rèn)為可以作主管？其

次，做“主管”的滋味到底如何？要如何做，才能發(fā)揮“主管”的

真正功能？一個企業(yè)要提拔一個人升任主管，首先會看他在工作上

的“績效表現(xiàn)”，能為公司帶來什么“效益”，同時還會加入領(lǐng)

導(dǎo)力的考慮一一是否能有效建立團隊，發(fā)揮團隊的力量。所以擔(dān)

任“主管”，負(fù)責(zé)的有二件事情：一是“事情”要做好，二是“人”

要帶領(lǐng)好。其中“人”要帶領(lǐng)好，也就是如何“用人”，讓同仁

能力都能充分發(fā)揮，創(chuàng)造組織績效，尤其不容易。

談“如何用人”之前，主管要先建立的心態(tài)

一般能被提拔擔(dān)任主管的人，個人工作能力以及自律的能力

都很好，因此常會覺得部屬的能力不如自己，當(dāng)碰到問題時，往

往自己就先跳下去解決問題；或是不滿部屬所做的成果，干脆自己

來；或是部屬一邊做工作，主管在一旁“指導(dǎo)”。這樣會讓做部屬

的能力無從發(fā)揮，或是覺得很挫折，或者產(chǎn)生負(fù)面的想法：所有

的事，反正主管會扛，樂得輕松。當(dāng)然也有不積極或是缺乏“管

理勇氣”的主管，有事由部屬去做、去摸索、去面對；遇到應(yīng)出面

“主持公道”時，卻欠缺“管理勇氣”，以致于造成所領(lǐng)導(dǎo)的成

員間發(fā)生沖突。

這些主管的管理行為，可能就是當(dāng)初在同學(xué)會或朋友聚會時,

被大肆批判的事項。但當(dāng)我們坐上主管位置時，我們也很容易做

出這樣錯誤的管理行為，因為太多的主管是因為“能力強””績

效優(yōu)秀”被提拔的，工作習(xí)慣或思維模式尚未調(diào)整C

做事容易，帶人難，主管難為之處在于帶人，因為“人”是

會反映情緒的，會表示意見的，我們?nèi)绾蚊鎸Α叭恕保龀鲋鞴?/p>

所應(yīng)當(dāng)做的事或行為？這可是主管的一大挑戰(zhàn)！

主管是什么？“主管，是透過他人完成目標(biāo)”，更具體地說,

“管理，就是有效地運用人力、物力、金錢、情報、時間、客戶等

資源，以達成組織的目標(biāo)，而主管就是讓管理有效運作的人?！?/p>

成功自我管理的工具.

因此擔(dān)任主管的角色，首要之務(wù)，是先建立一個心態(tài)就是“組

織績效要靠團隊完成“，%ne-manshow”無法達到組織最大績

效，“心是一切的基礎(chǔ)”，有這樣的心態(tài)之后，所有管理行為才

會依循這個想法而產(chǎn)生。

主管用人，從“尊重”出發(fā)

“人性尊重”的意識，是一切用人的基礎(chǔ)，尊重每一位部屬

的良知與才能、部屬的本身的差異性，讓部屬自重，自主管理，

發(fā)揮主動的工作意識，同時給予部屬良好的工作環(huán)境、公平的評

價、成長的機會。主管表現(xiàn)在“尊重”上的作為，包括了與部屬

討論工作目標(biāo)的設(shè)定、工作方向或工作方法的討論、績效面談檢

討、部屬成長等方面。主管經(jīng)?！皟A聽”部屬的意見，與部屬“溝

通”看法或意見，讓部屬覺察自己是在一個被尊重的工作環(huán)境之

中，因而產(chǎn)生自重重人的工作行為，更繼而激發(fā)對組織的向心力，

主動積極地自發(fā)努力，為組織績效而努力。

建立一個“贏”的工作組織，啟發(fā)部屬良好的工作態(tài)度。

主管在用人之初，要先建構(gòu)“游戲規(guī)則”，也就是先讓部屬

了解“什么是對的工作行為”“什么是不當(dāng)?shù)墓ぷ餍袨椤?，讓?/p>

屬先了解，以免日后犯錯受到處分或責(zé)難，部屬會有“不教而誅”

的抱怨發(fā)生。

一個“贏”的工作組織成員，應(yīng)有的良好工作態(tài)度：

（1）以客為尊；（2）重視服務(wù)與品質(zhì)；（3）積極、正面、創(chuàng)新思

考；（4）樂于溝通、組織合作⑸勇于承擔(dān)責(zé)任；（6）重視組織榮譽。

而以上良好的工作態(tài)度的形成，主管必須以身作則，充分地

表現(xiàn)在日常的工作上，才會對部屬發(fā)生感染作用，產(chǎn)生正面上行

下效的效果。否則，徒然增加部屬茶余飯后的談笑數(shù)據(jù)。建立或

改變部屬的工作態(tài)度，是一件棘手的事情，主管人員除要有方法

外，必須以耐心以及包容心去面對。

啟動部屬動能，帶動組織績效一一主管如何“用人”

組織績效是組織所有成員共同運作或努力的成果，主管在啟

動部屬良好的工作態(tài)度后，還需要運用其它的方法，讓部屬發(fā)揮

“行動力”.

激勵—能力二績效

有人問戴爾?卡內(nèi)基如何影響別人行為時，他說：“天底下

只有一種方法可以影響人，就是提到他們的需要，并且讓他們知

道怎么去獲得?！爸鞴苡萌税l(fā)揮極致，就是讓部屬發(fā)揮潛能，讓

部屬的能力對績效產(chǎn)生乘數(shù)的貢獻。而部屬發(fā)揮潛能，得到的甜

美果實就是自我能力的肯定，部屬因此得到快樂，部門績效也獲

得保證。在職場中，大多數(shù)的人員尚有能力未充分發(fā)揮，更何況

是潛能呢！

主管激勵部屬的挑戰(zhàn)與策略

主管的挑戰(zhàn)：

對部屬A有效的激勵方式，對部屬B不一定有效。

激勵的方式不能一成不變。

主管所擁有的激勵資源，除了口頭獎賞外，都是有限的。

激勵不公平，會帶來更負(fù)面的作用。

激勵對于組織績效影響之大，因此主管要針對激勵部屬訂定

策略：

1、根本之道，建立公平、合理、具競爭力的人力資源管理制

度。

例如：具競爭力的薪資管理制度、公平的績效考核制度與晉

升制度、完整的人才培訓(xùn)制度。

2、針對不同部屬的需求，參考馬斯洛的需求理論（人的需求，

分為生理的需求、安全的需求、社會的需求、被尊重的需求、自

我實現(xiàn)的需求）給予不同的激勵方式；

3、訂出組織獎勵或贊賞的行為與激勵的標(biāo)準(zhǔn)：

行為，例如一一樂與同仁合作、或客戶來電贊美、準(zhǔn)時達成

目標(biāo)等讓你知道辦公室誰才是老大。

4、將激勵活動落實于日常管理活動之中

5、訂定獎勵辦法

針對個人或團體制訂獎勵辦法，例如業(yè)績達成獎金辦法、部

門營運獎金等等。

“管理，是透過他人完成目標(biāo)”

“主管，就是有效地運用人力、物力、金錢、情報、時間、客

戶等資源，以達成組織的目標(biāo)的人?！敝鞴苌朴谟萌?，將使組織

績效成乘數(shù)成長.

全面績效管理一一考核機制的四大熱點問題

由vasa于20年8月28日09:30

量化指標(biāo)VS非量化指標(biāo)

n能量化的盡量量化，不能量化的盡量細(xì)化。

n量化指標(biāo)的提取有絕對量化和相對量化兩種方法。

n不能為了量化而量化。

n并非所有的指標(biāo)都能量化。

n以量化指標(biāo)為主，以非量化指標(biāo)為輔0

結(jié)果排序VS結(jié)果不排序

n根據(jù)考核結(jié)果，先進行等級劃分再在每個等級內(nèi)排序。

n如果等級劃分已經(jīng)能滿足需要，就不必進行等級內(nèi)排序。

n等級名稱要人性化。

n根據(jù)統(tǒng)計學(xué)，正太分布至少需要50個以上的樣本才能保證

一定的準(zhǔn)確度。

n末位淘汰并不科學(xué)，至少不符合統(tǒng)計學(xué)原理。

結(jié)果導(dǎo)向VS過程導(dǎo)向

n片面強調(diào)結(jié)果或片面強調(diào)過程的績效文化都有各自的局限

性。

n根據(jù)企業(yè)的特點和被考核人的特點確定績效導(dǎo)向。

n業(yè)務(wù)類職位、中低層職位以結(jié)果導(dǎo)向為主，支持類職位、

中高層職位以過程導(dǎo)向為主。

n以結(jié)果為導(dǎo)向的績效體系匹配的是授權(quán)，以過程為導(dǎo)向的

績效體系匹配的是集權(quán)。

n績效應(yīng)該是結(jié)果、過程與潛能的統(tǒng)一。

與獎金掛鉤VS不與獎金掛鉤

n獎金與考核掛鉤的比例要根據(jù)被考核人的職位、職業(yè)發(fā)展

階段和性格等激勵因素區(qū)別對待。

n以結(jié)果導(dǎo)向為主的職位盡量多與獎金掛鉤，以過程為導(dǎo)向

為主的職位盡量少與獎金掛鉤。

n不恰當(dāng)?shù)莫劷饞煦^可能導(dǎo)致投機取巧的現(xiàn)象。

n獎金與考核掛鉤會導(dǎo)致團隊關(guān)系的緊張，特別是在團隊內(nèi)

排序的情況。

n建議團隊總體績效與獎金掛鉤，在團隊內(nèi)獎金二次分配時

依據(jù)職位等級、行為表現(xiàn)等因素。

個人績效提升計劃范文篇4

個人的績效改進計劃通常是在主管人員的幫助下，由員工自

己來制定，并與主管人員討論，達成一致意見的實施計劃。主管

人員應(yīng)承諾提供員工實現(xiàn)計劃所需要的各種資源和幫助?？冃Ц?/p>

進計劃通常包括以下幾個方面的內(nèi)容。

1、有待發(fā)展的項目

有待發(fā)展的項目通常是指在工作能力、方法、習(xí)慣等方面有

待提高的地方。這些有待發(fā)展項目可能是現(xiàn)在水平不足的項目，

也可能是現(xiàn)在水平尚可但工作需要更高水平的項目，這些項目應(yīng)

該是通過努力可以改進和提高的。一般來說，在績效改進計劃中

應(yīng)選擇一個最為迫切需要提高的項目，因為一個人需要提高的項

目可能有很多，但不可能在短短的半年或一年時間內(nèi)完全得到改

進，所以應(yīng)該有所選擇。而且，人的精力是有限的，也只能對有

限的一些內(nèi)容進行改進和提高C

2、發(fā)展這些項目的原因

任何企業(yè)都不是隨便就把某些項目列入績效改進計劃中去的。

通常這些被選項目是員工能力的薄弱點，也是迫切需要改進的地

萬O

3、目前的水平和期望達到的水平

績效改進計劃應(yīng)該有明確、清晰的目標(biāo)，因此，在制定績效

改進計劃時，要指出需要是高的項目目前的表現(xiàn)水平以及期望達

到的水平。

4、發(fā)展這些項目的方式

通?？梢圆扇∨嘤?xùn)、自我學(xué)習(xí)、他人幫助等方式來改進這些

待發(fā)展的項目，使之從目茸的水平提高到期望的水平。當(dāng)然，對

一個項目進行發(fā)展并不是只能采取一種方式。也可，I同時采取多

種方式。

5、設(shè)定達到目標(biāo)的期限

企業(yè)制定績效改進計劃時，還應(yīng)該設(shè)定達到預(yù)期目標(biāo)的時間

界限，這樣可以一步步推進員工的發(fā)展。

制定個人發(fā)展計劃的程序

通常來說，制定個人發(fā)展計劃需要經(jīng)歷以下過程。

1.員工與主管人員進行績效考評溝通。在主管人員的幫助下，

員工認(rèn)識到自己在工作中哪些方面做得好，哪些方面做得不夠好，

認(rèn)識到目前存在的差距。

2.員工和主管人員共同就員工績效方面存在的差距分析原因,

找出員工在工作能力、方法或工作習(xí)慣方面有待改進的方面。

3.員工和主管人員根據(jù)未來的工作目標(biāo)的要求，選取員工目

前存在的在工作能力、方法或工作習(xí)慣方面有待改進的地方中比

企鵝需要改進的項目。

4.雙方共同制定改進這些工作能力、方法和習(xí)慣的具體行動

方案，確定個人發(fā)展項目的期望水平和目標(biāo)實現(xiàn)期限以及改進的

方式，必要時確定過程中的檢核計劃，以便分步驟地實現(xiàn)目標(biāo)。

5.列出改進個人績效所需的資源，并指出哪些資源需要主管

人員提供幫助才可獲得。

績效改進計劃實例

王是上海援匯機電設(shè)備公司的一名銷售代表，他到這家公司

擔(dān)任銷售代表已經(jīng)有一年了。按規(guī)定其銷售業(yè)績是20萬，王已完

成了這個業(yè)績指標(biāo)，實際銷售額為21.9萬元。但是，像他這樣的

銷售代表，公司的平均銷售額卻是35萬元，王與他們還有一定的

差距。銷售電機設(shè)備，王也是剛剛開始，對相關(guān)專業(yè)知識并不熟

悉。但是，3年的銷售經(jīng)驗使他具備了基本的銷售技巧，工作態(tài)度

端正，合作協(xié)調(diào)能力也還不錯。

個人績效提升計劃范文篇5

提高員工的工作績效，促成企業(yè)的健康發(fā)展，應(yīng)當(dāng)從以下匹

個方面對員工進行管理。

（一）知人一一對員工進行客觀的素質(zhì)能力評價（知其所長）

1、建立一套科學(xué)先進的測評體系，該體系應(yīng)當(dāng)包括學(xué)歷學(xué)位、

專業(yè)技術(shù)任職資格、民主評議、領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)定、任務(wù)完成度以及其他

一些具體的測評指標(biāo)。

2、賽馬不相馬。這是很多國內(nèi)著名企業(yè)比如海爾、聯(lián)想所堅

持的人才觀。伯樂僅靠相馬發(fā)家致富的時代也一去不返了，是騾

子是馬，拉出來溜溜。既然要賽馬，就要為他們提供賽馬場，也

就是要為人才提供一定的崗位，看他們在實際工作中的能力高低、

業(yè)績好壞。同時還要為他們劃出跑道，也就是要為他們制訂游戲

規(guī)則，讓他們在制度、規(guī)定和文化的約束下通過公平正當(dāng)?shù)母偁?/p>

進行競賽，并從中挑選出適合企業(yè)發(fā)展的高素質(zhì)人才。

通過能力素質(zhì)測評，對每一名員工作出客觀公正的評價，掌

握他們每個人的長處和短處，為下一步善任的工作打下堅實的基

礎(chǔ)。

（二）善任一一追求高度的人崗匹配（用其所長）

1、分類管理，雙軌發(fā)展。人的個性多種多樣，有指揮型、關(guān)

系型、智力型和工兵型等類別，不同的個性需要有不同的管理方

式C同樣，對于高層管理者、中層管理者和普通的員工也需要分

類指導(dǎo)、分類管理。對煙草行業(yè)來講，正式職工、聘用員工和臨

時工也都需要采取不同的管理手段來管理°雙軌發(fā)展，就是要實

行行政職務(wù)和專業(yè)技術(shù)職務(wù)的雙軌運行，為每一種類別的人員提

供發(fā)展的空間，打通成才渠道。

2、定編定員，科學(xué)設(shè)崗。定編定員，就是要把不合格的富余

人員分流出去，讓員工保持壓力和活力，進一步提高工作效率；科

學(xué)設(shè)崗，就是要通過對工作任務(wù)的深入研究，制訂科學(xué)的工作流

程，設(shè)置合理的工作崗位，搞好每個崗位之間的業(yè)務(wù)銜接，提高

崗位設(shè)置的科學(xué)化。

3、明確職責(zé)，發(fā)揮專長。通過制定科學(xué)的崗位說明書，詳細(xì)

說明每個崗位的工作職責(zé)、工作內(nèi)容、目標(biāo)要求以及所需人才的

素質(zhì)能力要求，將崗位責(zé)任進一步明晰化，充分發(fā)揮每位員工的

特長，促進崗位目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

（三）激勵一一采取科學(xué)的激勵手段（促長發(fā)揮）

構(gòu)建科學(xué)先進的激勵機制，對于提高員工的工作積極性、主

動性和創(chuàng)造力是極其重要的。沒有一套健全的激勵措施，沒有獎

罰分明，工作績效的提高將會成為企業(yè)管理者的一廂情愿。

1、激勵的主要方式。激勵方式主要分為物質(zhì)激勵和精神激勵。

物質(zhì)激勵包括薪酬分配、職務(wù)晉升、勞保福利等，精神激勵包括

企業(yè)文化、情感溝通、榜樣示范、期望激勵、贊美激勵等c薪酬分

配、職務(wù)晉升激勵是當(dāng)前應(yīng)用最為普遍的。這就需要切實加強績

效管理，從績效目標(biāo)的制訂、過程的指揮、協(xié)調(diào)、溝通，績效考核

的實施的落實幾個環(huán)節(jié)加強管理，最終落實績效報酬。只有加強

績效管理，嚴(yán)格公正地進行績效考核，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，不

斷促進績效的提升，才是其根本的目的。從這個意義上來說，企

業(yè)管理者和績效考核人員應(yīng)當(dāng)是員工的績效伙伴，而不是監(jiān)令官。

要把素質(zhì)能力培訓(xùn)與業(yè)績水平結(jié)合起來，綜合評判員工的能力，

作為職務(wù)晉升激勵手段的主要參考依據(jù)，這樣的人才選擇才是最

科學(xué)、最先進的方式。

（四）培訓(xùn)一一構(gòu)建長效的培訓(xùn)機制（促長更長）

員工素質(zhì)能力的提升和主觀能動性的發(fā)揮都需要企業(yè)加強教

育培訓(xùn)，關(guān)鍵是要構(gòu)建教育培訓(xùn)的長效機制。建設(shè)學(xué)習(xí)型組織是

確保企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的必由之路。這就要求企業(yè)管理者要高度重視

企業(yè)的學(xué)習(xí)教育培訓(xùn)，要舍得花費人力、物力、財務(wù)來促進員工

素質(zhì)能力的提升。最為關(guān)鍵是要積極倡導(dǎo)學(xué)習(xí)文化，營造濃厚的

學(xué)習(xí)氛圍，促進員工學(xué)習(xí)的主動性。

加強教育培訓(xùn)不僅是要提高員工的業(yè)務(wù)技能，更新知識結(jié)構(gòu),

更為重要的是要培訓(xùn)員工三個方面的意識和能力。一是培育責(zé)任

意識。責(zé)任是一種品格、一種追求，沒有對崗位工作和企業(yè)發(fā)展

的高度的責(zé)任感，就不會有良好的工作績效表現(xiàn)C二是要培育創(chuàng)

新思維的能力。通過教育培訓(xùn)，引導(dǎo)員工勤于思考、關(guān)于鉆研、

積極思維，不斷突破習(xí)慣性思維方式，進一步增強創(chuàng)新能力。三

是要培育卓越精神。沒有要做就做最好，要干就要爭創(chuàng)一流的卓

越精神，就不會有一流的工作作風(fēng)和工作業(yè)績。

企業(yè)管理者要通過對人才隊伍的科學(xué)管理，知人善任，用人

所長，附之以科學(xué)的激勵方式和長效的教育培訓(xùn)，不斷提高員工

的績效水平，滿足員工價值自我實現(xiàn)的需要，促進企業(yè)的健康可

持續(xù)發(fā)展，打造一個注重學(xué)習(xí)、充滿活力、員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展

河蟹一致的常青企業(yè)。

如何激活員工的組織績效？

由hue于20年12月12日09:36

主管是什么？

為什么許多人都想作主管？有的人甚至可以只要主管頭銜，而

不在意作了主管之后是不是該加薪的問題。有的人希望同事在幫

他印制名片時，加上長字的主管頭銜。從學(xué)校畢業(yè)后，進入社會

工作，在同學(xué)會或是與好朋友聚會，最初的一、二年，大家所談

的大多是工作上碰到的問題，互相討論、鼓勵，或是尋求意見，

或是發(fā)泄情緒，其中當(dāng)然少不了對自己主管或老板的評論。但是

漸漸的，有同學(xué)開始擔(dān)任主管了，雖然只是一個小小的官，但他

說話的架勢開始不同，所談的內(nèi)容開始不同，于是C

看來主管二字是一種象征！象征著自己的能力、地位、權(quán)力,

其中最重要的是對外象征自己的能力。

管理者激勵員工五大技巧.

主管到底是什么？要如何才會被老板認(rèn)為可以作主管？其次，

做主管的滋味到底如何？要如何做，才能發(fā)揮主管的真正功能？一

個企業(yè)要提拔一個人升任主管，首先會看他在工作上的績效表現(xiàn),

能為公司帶來什么效益，同時還會加入領(lǐng)導(dǎo)力的考慮一一是否能

有效建立團隊，發(fā)揮團隊的力量。所以擔(dān)任主管，負(fù)責(zé)的有二件

事情：一是事情要做好，二是人要帶領(lǐng)好。其中人要帶領(lǐng)好，也

就是如何用人，讓同仁能力都能充分發(fā)揮，創(chuàng)造組織績效，尤其

不容易。

談如何用人之前，主管要先建立的心態(tài)

一般能被提拔擔(dān)任主管的人，個人工作能力以及自律的能力

都很好，因此常會覺得部屬的能力不如自己，當(dāng)碰到問題時，往

往自己就先跳下去解決問題；或是不滿部屬所做的成果，干脆自己

來；或是部屬一邊做工作，主管在一旁指導(dǎo)。這樣會讓做部屬的能

力無從發(fā)揮，或是覺得很挫折，或者產(chǎn)生負(fù)面的想法：所有的事，

反正主管會扛，樂得輕松。當(dāng)然也有不積極或是缺乏管理勇氣的

主管，有事由部屬去做、去摸索、去面對；遇到應(yīng)出面主持公道時，

卻欠缺管理勇氣，以致于造成所領(lǐng)導(dǎo)的成員間發(fā)生沖突C

這些主管的管理行為，可能就是當(dāng)初在同學(xué)會或朋友聚會時,

被大肆批判的'事項。但當(dāng)我們坐上主管位置時，我們也很容易做

出這樣錯誤的管理行為，因為太多的主管是因為能力強績效優(yōu)秀

被提拔的，工作習(xí)慣或思維模式尚未調(diào)整。

做事容易，帶人難，主管難為之處在于帶人，因為人是會反

映情緒的，會表示意見的，我們?nèi)绾蚊鎸θ耍龀鲋鞴芩鶓?yīng)當(dāng)做

的事或行為？這可是主管的一大挑戰(zhàn)！

主管是什么？主管，是透過他人完成目標(biāo)，更具體地說，管理，

就是有效地運用人力、物力、金錢、情報、時間、客戶等資源，以

達成組織的目標(biāo)，而主管就是讓管理有效運作的人。成功自我管

理的工具.

因此擔(dān)任主管的角色，首要之務(wù)，是先建立一個心態(tài)就是組

織績效要靠團隊完成，one-manshow無法達到組織最大績效，心

是一切的基礎(chǔ)，有這樣的心態(tài)之后，所有管理行為才會依循這個

想法而產(chǎn)生。

主管用人，從尊重出發(fā)

人性尊重的意識，是一切用人的基礎(chǔ)，尊重每一位部屬的良

知與才能、部屬的本身的差異性，讓部屬自重，自主管理，發(fā)揮

主動的工作意識，同時給予部屬良好的工作環(huán)境、公平的評價、

成長的機會°主管表現(xiàn)在尊重上的作為，包括了與部屬討論工作

目標(biāo)的設(shè)定、工作方向或工作方法的討論、績效面談檢討、部屬

成長等方面。主管經(jīng)常傾聽部屬的意見，與部屬溝通看法或意見，

讓部屬覺察自己是在一個被尊重的工作環(huán)境之中，因而產(chǎn)生自重

重人的工作行為，更繼而激發(fā)對組織的向心力，主動積極地自發(fā)

努力，為組織績效而努力。

建立一個贏的工作組織，啟發(fā)部屬良好的工作態(tài)度。

主管在用人之初，要先建構(gòu)游戲規(guī)則，也就是先讓部屬了解

什么是對的工作行為什么是不當(dāng)?shù)墓ぷ餍袨椋尣繉傧攘私?，?/p>

免日后犯錯受到處分或責(zé)難，部屬會有不教而誅的抱怨發(fā)生。

一個贏的工作組織成員，應(yīng)有的良好工作態(tài)度：

（1）以客為尊；（2）重視服務(wù)與品質(zhì)；（3）積極、正面、創(chuàng)新思

考；（4）樂于溝通、組織合作⑸勇于承擔(dān)責(zé)任；（6）重視組織榮譽。

而以上良好的工作態(tài)度的形成，主管必須以身作則，充分地

表現(xiàn)在日常的工作上，才會對部屬發(fā)生感染作用，產(chǎn)生正面上行

下效的效果。否則，徒然增加部屬茶余飯后的談笑數(shù)據(jù)。建立或

改變部屬的工作態(tài)度，是一件棘手的事情，主管人員除要有方法

外，必須以耐心以及包容心去面對。

啟動部屬動能，帶動組織績效一一主管如何用人

組織績效是組織所有成員共同運作或努力的成果，主管在啟

動部屬良好的工作態(tài)度后，還需要運用其它的方法，讓部屬發(fā)揮

行動力.

激勵—能力二績效

有人間戴爾?卡內(nèi)基如何影響別人行為時，他說：天底下只

有一種方法可以影響人，就是提到他們的需要，并且讓他們知道

怎么去獲得。主管用人發(fā)揮極致，就是讓部屬發(fā)揮潛能，讓部屬

的能力對績效產(chǎn)生乘數(shù)的貢獻。而部屬發(fā)揮潛能，得到的甜美果

實就是自我能力的肯定，部屬因此得到快樂，部門績效也獲得保

證。在職場中，大多數(shù)的人員尚有能力未充分發(fā)揮，更何況是潛

能呢！

主管激勵部屬的挑戰(zhàn)與策略

主管的挑戰(zhàn)：

對部屬A有效的激勵方式，對部屬B不一定有效。

激勵的方式不能一成不變。

主管所擁有的激勵資源，除了口頭獎賞外，都是有限的。

激勵不公平，會帶來更負(fù)面的作用。

激勵對于組織績效影響之大，因此主管要針對激勵部屬訂定

策略：

1、根本之道，建立公平、合理、具競爭力的人力資源管理制

度。

例如：具意爭力的薪資管理制度、公平的績效考核制度與晉

升制度、完整的人才培訓(xùn)制度。

2、針對不同部屬的需求，參考馬斯洛的需求理論（人的需求，

分為生理的需求、安全的需求、社會的需求、被尊重的需求、自

我實現(xiàn)的需求）給予不同的激勵方式；

3、訂出組織獎勵或贊賞的行為與激勵的標(biāo)準(zhǔn)：

行為，例如一一樂與同仁合作、或客戶來電贊美、準(zhǔn)時達成

目標(biāo)等讓你知道辦公室誰才是老大。

4、將激勵活動落實于日常管理活動之中

5、訂定獎勵辦法

針對個人或團體制訂獎勵辦法，例如業(yè)績達成獎金辦法、部

門營運獎金等等。

管理，是透過他人完成目標(biāo)

主管，就是有效地運用人力、物力、金錢、情報、時間、客戶

等資源，以達成組織的目標(biāo)的人。主管善于用人，將使組織績效

成乘數(shù)成長.

全面績效管理一一考核機制的四大熱點問題

由vasa于20年8月28日09:30

量化指標(biāo)VS非量化指標(biāo)

n能量化的盡量量化，不能量化的盡量細(xì)化。

n量化指標(biāo)的提取有絕對量化和相對量化兩種方法°

n不能為了量化而量化。

n并非所有的指標(biāo)都能量化。

n以量化指標(biāo)為主，以非量化指標(biāo)為輔。

結(jié)果排序VS結(jié)果不排序

n根據(jù)考核結(jié)果，先進行等級劃分再在每個等級內(nèi)排序。

n如果等級劃分已經(jīng)能滿足需要，就不必進行等級內(nèi)排序。

n等級名稱要人性化。

n根據(jù)統(tǒng)計學(xué)，正太分布至少需要50個以上的樣本才能保證

一定的準(zhǔn)確度。

n末位淘汰并不科學(xué)，至少不符合統(tǒng)計學(xué)原理。

結(jié)果導(dǎo)向VS過程導(dǎo)向

n片面強調(diào)結(jié)果或片面強調(diào)過程的績效文化都有各自的局限

性。

n根據(jù)企業(yè)的特點和被考核人的特點確定績效導(dǎo)向。

n業(yè)務(wù)類職位、中低層職位以結(jié)果導(dǎo)向為主，支持類職位、中

高層職位以過程導(dǎo)向為主。

n以結(jié)果為導(dǎo)向的績效體系匹配的是授權(quán)，以過程為導(dǎo)向的

績效體系匹配的是集權(quán)。

n績效應(yīng)該是結(jié)果、過程與潛能的統(tǒng)一。

與獎金掛鉤VS不與獎金掛鉤

n獎金與考核掛鉤的比例要根據(jù)被考核人的職位、職業(yè)發(fā)展

階段和性格等激勵因素區(qū)別對待。

n以結(jié)果導(dǎo)向為主的職位盡量多與獎金掛鉤，以過程為導(dǎo)向

為主的職位盡量少與獎金掛鉤。

n不恰當(dāng)?shù)莫劷饞煦^可能導(dǎo)致投機取巧的現(xiàn)象。

n獎金與考核掛鉤會導(dǎo)致團隊關(guān)系的緊張，特別是在團隊內(nèi)

排序的情況。

n建議團隊總體績效與獎金掛鉤，在團隊內(nèi)獎金二次分配時

依據(jù)職位等級、行為表現(xiàn)等因素。

個人績效提升計劃范文篇6

一、考核基本情況：

學(xué)生評價：95權(quán)重35%

上級評價：90杈重30%

自己評價：89權(quán)重10%

專家評價：90權(quán)重10%

同級評價：89權(quán)重15%

最終得分83.1分。

經(jīng)過分析，教師在備課，上課以及教學(xué)課件方面表現(xiàn)良好。

二、扣分情況分析

教師扣分主要出在以下方面：

一、教學(xué)內(nèi)容不充足。

二、課時僅達到學(xué)校及格要求

三、科研較少

四、輔導(dǎo)畢業(yè)生大作業(yè)量僅達到學(xué)校要求。

三、具體提升計劃

具體提升計劃如下：

一、針對教學(xué)內(nèi)容不充足問題，應(yīng)從兩個方面進行績效提升,

一方面，學(xué)校應(yīng)多安排教師進行培訓(xùn)，豐富教師知識內(nèi)容，提升

教師教學(xué)素養(yǎng)，另一方面從教師角度來說，教師應(yīng)多提升教學(xué)責(zé)

任感，課外進行多學(xué)習(xí)來豐富知識內(nèi)容，提升個人教學(xué)能力及素

養(yǎng)。

二、針對課時僅達到學(xué)校及格要求問題，一方面，學(xué)校應(yīng)多

給予

教師課時安排，鼓勵教師申請課時，對于課時費用應(yīng)多與績

效成績掛鉤，另一方面，教師應(yīng)多樹立自身教學(xué)能力提升計劃，

可以從多上課來鍛煉自己的教學(xué)能力，從而提升自己，達到多薪

酬的效果。

三、針對科研較少問題。學(xué)校應(yīng)多針對教師個人要求來為教

師申

請科研項目，另外從學(xué)校方面提高科研薪酬獎勵及精神文化

獎勵，教師應(yīng)多申請科研，提高自身能力，做出完善的職業(yè)生涯

規(guī)劃。

四、針對輔導(dǎo)畢業(yè)生大作業(yè)僅達到學(xué)校要求方面。學(xué)校應(yīng)加

強合

理安排畢業(yè)生作業(yè)分配，根據(jù)教師實際情況進行分配，并且

針對教師進行培訓(xùn)，加強教師輔導(dǎo)作業(yè)能力。教師應(yīng)多提升自身

教學(xué)責(zé)任感，提升自身教學(xué)積極性。

個人績效提升計劃范文篇7

一、績效改進依據(jù)：

安徽分公司20—年及20—年員工年終績效考核結(jié)果

二、績效改進對象：

1、20_年度績效考核結(jié)果為“不合格”人員；

2、20_年度績效考核結(jié)果為“有待改進”，且20_年度績效

考核結(jié)果為“有待改進”或“不合格”的人員。

三、績效改進目的：

1、貼近一線，學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，為更好的服務(wù)一線打下良好的

基礎(chǔ)；

2、實現(xiàn)員工個人及公司整體工作績效的改進，持續(xù)提升組織

效率。

四、績效改進人員指導(dǎo)人與所屬部門經(jīng)理職責(zé)：

1、在績效改進期間，所在服務(wù)部經(jīng)理作為績效改進員工的指

導(dǎo)人；

2、在績效改進期間，指導(dǎo)人應(yīng)指導(dǎo)績效改進人員制定績效改

進期間工作計劃，并就績效改進期間工作進行充分的指導(dǎo)和幫助;

3、在績效改進期間，所屬部門經(jīng)理需對本部門績效改進人員

的績效改進情況進行深入了解，并為員工提供指導(dǎo)和幫助。

五、績效改進措施：

能在其所屬四級機構(gòu)進行績效改進，具體安排由機構(gòu)上報；

分公司部門績效改進人員由人力資源部統(tǒng)一安排并通知。

六、績效改進結(jié)果及其處埋：

(1)績效改進結(jié)果分為“合格”、“有待改進”和“不合格”；

(2)三個月績效改進結(jié)束后，通過E—HR系統(tǒng)進行績效改進

期間績效評價與審批。若績效改進評價結(jié)果為“合格”，可以考

慮回原崗位工作；若績效改進評價結(jié)果為“有待改進”或者“不

合格”，視為調(diào)整工作崗位后仍不能勝任工作，公司有權(quán)依據(jù)《勞

動合同法》解除勞動合同。

個人績效提升計劃范文篇8

績效改進計劃又稱個人發(fā)展計劃(IndividualDevelopment

Plan,TDP),是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制定的一定時

期內(nèi)完成有關(guān)工作績效和工作能力改進與提高的系統(tǒng)計劃「很多

人認(rèn)為，績效評估是績效管理最為重要的環(huán)節(jié)，但實際上績效改

進計劃要重要得多。究其原因，主要在于績效評估僅僅是從反光

鏡中往后看，而績效改進計劃是往前看，以便在不久的將來能獲

得更好的績效，而不是關(guān)注那些過去的、無法改變的績效。由于

績效評估的最終目的是為了改進和提高員工的績效，因此制定與

實施績效改進計劃是績效評估結(jié)果最重要的用途，也是成功實施

績效管理的關(guān)鍵。

一、制定績效改進計劃的基本原則

在制定績效改進計劃之前，主管和員工應(yīng)該對一些問題達成

共識，把握住五個基本原則：

1.平等性原則：主管和員工在制定績效改進計劃時是一種相

對平等的關(guān)系，他們共同為了員工業(yè)績的提升和業(yè)務(wù)單元的成功

而制定計劃。

2.主動性原則：我們有理由相信員工是真正最了解自己所從

事工作的人，因此在制定績效改進計劃時應(yīng)該更多地發(fā)揮員工的

主動性，更多地聽取員工的意見。

3.指導(dǎo)性原則：主管影響員工的領(lǐng)域主要是從根據(jù)組織和業(yè)

務(wù)單元的目標(biāo)出發(fā)并結(jié)合員工個人實際，給員工績效的改進提出

中肯的建議，實施輔導(dǎo)，并提供必要的資源和支持。

4.SMART原則：績效改進計劃是指導(dǎo)績效改進實施的標(biāo)準(zhǔn)，因

此一定要有可操作性，其制定的原則也要符合SMART原則，即做

到具體的、可衡量的、可達到的、現(xiàn)實的和有時限的。

5.發(fā)展性原則：績效改進計劃的目標(biāo)著眼于未來，所以在制

定與實施計劃時要有長遠(yuǎn)的、戰(zhàn)略性的眼光，把員工個人的發(fā)展

與企業(yè)的發(fā)展緊密結(jié)合起來。

二、制定績效改進計劃的準(zhǔn)備工作

1.選擇合適的時間

選擇什么樣的時間制定績效改進計劃是非常關(guān)鍵的，不合適

的時間會影響制定計劃的效果。要選擇主管和員工雙方都有空閑,

能夠全身心地投入到制定計劃中去的時間，這段時間不要被其他

事情打斷。

例如，主管馬上要去參加總經(jīng)理召集的會議，或者員工馬上

要趕去見客戶。在這樣的情況下，制定績效改進計劃往往會心不

在焉，草率收場，無法展開細(xì)致的討論。同時要注意不要安排得

過于緊湊。有些主管總是在人力資源部門傕交績效改進計劃表的

時候，才抽出半天時間，與部門中十幾名員工走馬觀花般地進行

這項工作，這樣就無法保證績效改進計劃的效果。

2.選擇適宜的場地

通常，主管的辦公室是最常用的制定績效改進計劃的場地。

辦公室給人以一種嚴(yán)肅、正式的感覺，這固然很好°然而，選用

辦公室作為制定績效改進計劃的場地也有一些局限性。首先，辦

公室經(jīng)常會遇到各種各樣的打擾，例如電話、來訪的客人等等；其

次，辦公室的情境會給人明顯的上下級的感覺，容易給員工造成

層級的壓力。因此可以考慮到類似于咖啡廳這些地方與員工進行

這項工作，因為在這樣的環(huán)境中員工會感覺比較放松，遠(yuǎn)離電腦、

電話和成堆的文件，主管和員工坐在一起，喝上一杯茶或咖啡，

更容易充分表達真實的感受。

3.準(zhǔn)備相關(guān)的資料

在制定績效改進計劃之前，主管和員工都應(yīng)準(zhǔn)備好制定績效

改進計劃所需的各種資料。主管需要準(zhǔn)備的資料包括：職位說明

書、績效計劃、績效評估表格、員工日常工作表現(xiàn)記錄等。在與

員工一起制定績效改進計劃之前，主管必須對有關(guān)的各種資料諳

熟于胸，當(dāng)需要的時候可以隨時找到相關(guān)的內(nèi)容。員工需要準(zhǔn)備

好個人的發(fā)展計劃。主管除了想聽到員工對個人過去績效的陳述

和總結(jié)，更希望了解到員工針對績效考評中不足的方面如何進一

步改善和提高的計劃。能夠自己提出發(fā)展的目標(biāo)和計劃，而不是

等待主管為自己制定發(fā)展計劃，這樣的做法本身就能夠得到主管

的贊賞，是應(yīng)該鼓勵員工具備的行為。

4.主管的心理準(zhǔn)備

在制定績效改進計劃之前，主管除了要準(zhǔn)備時間、場地和資

料外，還要對制定計劃的員工有所準(zhǔn)備。這種準(zhǔn)備是一種心理上

的準(zhǔn)備，也就是要充分估計到員工在制定計劃時可能表現(xiàn)出來的

情緒和行為。

主管和員工一同制定計劃的前提是雙方對績效評估的結(jié)果已

經(jīng)達成一致意見。要做好這一點，就必須充分考慮到員工的個性

特征，本次評估結(jié)果對其的影響，以及員工對本次績效評估可能

表現(xiàn)出來的態(tài)度等等。在實際中經(jīng)常會出現(xiàn)員工與主管對評估結(jié)

果意見不一致的情況，對于這種情況，主管應(yīng)事先考慮好將要如

何解釋和對待。

三、制定績效改進計劃的流程

1.回顧績效考評的結(jié)果

每個人都有被他人認(rèn)可的需要，當(dāng)一個人做出成就時，他希

望得到其他人的承認(rèn)。所以，首先應(yīng)對員工在績效期間工作表現(xiàn)

的成績和優(yōu)點加以肯定，從而對員工起到積極的激勵作用。然而，

員工想要聽到的不只是肯定和表揚的話，他們也需要有人中肯地

指出其有待改進的地方，因此，接下來可以指出員工的績效中存

在的一些不足之處，或者員工目前績效表現(xiàn)尚可但仍有需要改進

的方面。主管和員工可以就績效評估表格中的內(nèi)容逐項進行溝通,

在雙方對績效評估中的各項內(nèi)容基本達成一致意見后再開始著手

制定績效改進計劃C

2.找出有待發(fā)展的項目

有待發(fā)展的項目通常是指在工作的能力、方法、習(xí)慣等方面

有待提高的地方，可能是現(xiàn)在水平不足的項目，也可能是現(xiàn)在水

平尚可但工作需要更高水平的項目，這些項目應(yīng)該是通過努力可

以改善和提高的。一般來說，在一次績效改進計劃中應(yīng)選擇最為

迫切需要提高的項目，因為一個人需要提高的項目可能有很多，

但不可能在短短半年或一年時間全部得到改善，所以應(yīng)該有所選

擇。而且，人的精力有限，也只能對有限的內(nèi)容進行改善和提高。

3.確定發(fā)展的具體措施

將某種待發(fā)展的項目從目前水平提升到期望水平可以采取多

種形式。許多人一想到績效改進的方法就會想到送員工參加培訓(xùn)I.

其實，除了培訓(xùn)之外，我們還可以通過許多方法提升員工的績效，

而且其中大部分方法并不需要公司進行額外的經(jīng)費方面的投入，

這些方法包括：征求他人的反饋意見、工作輪換、參加特別任務(wù)

小組、參加某些協(xié)會組織等等。

4.列出發(fā)展所需的資源

工欲善其事，必先利其器，要落實績效改進計劃，必須要有

必要的資源支持。這些資源包括工作任務(wù)的分擔(dān)、學(xué)習(xí)時間的保

證、培訓(xùn)機會的提供、硬件設(shè)備的配備等等。在這方面，主管人

員一定要統(tǒng)籌安排，提供幫助，盡量為員工績效的改進創(chuàng)造良好

的內(nèi)外環(huán)境。

5.明確項目的評估期限

工作的能力、方法、習(xí)慣等方面的提高是一項長期的任務(wù)，

須在一個較長時間段中才能得到準(zhǔn)確評估。員工需要一個寬松、

穩(wěn)定的環(huán)境，不應(yīng)增加太多的管制。因此，如果評估周期過短，

有可能造成員工的逆反心理，這樣不但分散了員工的精力，影響

工作進度，還有可能使員工疲于應(yīng)付評估，使得評估效果適得其

反。所以建議將評估周期設(shè)定為半年到一年，這樣安排也可以與

企業(yè)半年或年終總結(jié)相銜結(jié)。

6.簽訂正式的改進計劃

當(dāng)人們親身參與了某項決策的制定過程并做出了公開的表態(tài),

他們一般會傾向于堅持立場，并且在外部的力量作用下也不會輕

易改變。因此，在制定績效改進計劃的過程中，讓員工參與計劃

的制定，并且簽訂非常正規(guī)的績效改進契約，也就是讓員工感到

自己對績效改進計劃中的內(nèi)容是做出了很強的公開承諾的，這樣

他們就會傾向于堅持這些承諾，履行自己的績效改進計劃。如果

員工的計劃只是口頭確定，沒有進行正式簽字，那么就很難保證

他們堅持這些承諾的計劃。

四、制定績效改進計劃的案例

劉先生是A公司的銷售主管,在20_年的考核中，他順利完

成了公司給他下達的銷售業(yè)績指標(biāo)，但工作中還存在著一些問題:

一是以前不在這個行業(yè)工作，對本領(lǐng)域的專業(yè)知識還不夠熟悉，

有時客戶咨詢相關(guān)的問題時難免捉襟見肘；二是在與客戶溝通時

不太善于傾聽，對客戶深層次的需求理解不夠；三是對自己的主管

角色認(rèn)識不夠清晰，常常事必躬親，不善于向下屬授權(quán)；四是在處

理事情的輕重緩急方面不是很合理，常常忙得一團糟而任務(wù)還是

積壓。針對這種現(xiàn)狀，劉先生在上級的幫助下制定了績效改進計

劃（見表）。

五、實施績效改進計劃的要點

1.保持持續(xù)的溝通

員工和主管通過溝通共同制定了績效改進計劃，達成了績效

契約，但這并不等于說后面的計劃實施過程就會完全順利，主管

就可以高枕無憂，等待收獲成功的果實了。在績效改進計劃實施

的過程中，員工與主管人員還必須進行持續(xù)的溝通。一方面計劃

有可能隨著環(huán)境因素的變化而變得不切實際或無法實現(xiàn)，這時就

需要對計劃進行調(diào)整，使之更加適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化的需要；另一方

面，員工在計劃時可能會遇到各種各樣、層出不窮的困難，員工

不希望自己在改進的過程中處于孤立無援的狀態(tài)，他們希望自己

處于困境時能夠得到主管的幫助，持續(xù)的溝通有助于問題及時得

到解決C

2.注意正強化的運用

績效的改進從本質(zhì)上說是促進一些符合期望的行為發(fā)生或增

加發(fā)生的頻率，或者減少或消除不期望出現(xiàn)的行為，因此可以運

用正強化的方法來進行績效改進。正強化是指給予一種愉快的刺

激，促使某種行為反復(fù)出現(xiàn)。按照行為強化原理，人們會根據(jù)對

行為后果的判斷來決定是否采取某個行為，而且人們可以從過去

的行為結(jié)果中得到學(xué)習(xí)。所以在績效改進的過程中要及時鼓勵員

工已經(jīng)取得的進步。任何行為改善都是逐步的過程，當(dāng)員工行為

開始有所改善時，應(yīng)該及時給予認(rèn)可和稱贊，以激勵員工取得更

大的進步。

3.適當(dāng)采取處罰措施

在實施績效改進的過程中，如果不是因為外在的因素如工作

任務(wù)繁重、沒有得到應(yīng)有的資源保證等，而是因為員工個人主觀

因素對工作改進不積極不主動，主管采取幫助措施仍然不能奏效

時，主管應(yīng)考慮采取一些必要的處罰措施，如職務(wù)調(diào)整、取消獎

金等。但處罰只是手段不是目的，最終還是期望通過這種方式促

進員工改進績效，所以在采取處罰措施時要注意幾個問題：一是

采取處罰措施之前要事先與員工溝通，讓員工了解為什么要采取

處罰措施、所要采取的措施是怎樣的以及在怎樣的情況下自己將

要被處罰；二是所采取的處罰措施要合乎情理，而且要由輕漸重,

不要過于嚴(yán)苛；三是采取措施之后要注意監(jiān)控和評估處罰后的結(jié)

果。

個人績效提升計劃范文篇9

個人的績效改進計劃通常是在主管人員的幫助下，由員工自

己來制定，并與主管人員討論，達成一致意見的實施計劃。主管

人員應(yīng)承諾提供員工實現(xiàn)計劃所需要的各種資源和幫助。績效改

進計劃通常包括以下幾個方面的內(nèi)容。

1、有待發(fā)展的項目

有待發(fā)展的項目通常是指在工作能力、方法、習(xí)慣等方面有

待提高的地方。這些有待發(fā)展項目可能是現(xiàn)在水平不足的項目，

也可能是現(xiàn)在水平尚可但工作需要更高水平的項