個人能力提升與高效團(tuán)隊(duì)打造

個人能力提升與高效團(tuán)隊(duì)打造Contents目錄第一章

個人能力提升第二章

高效團(tuán)隊(duì)打造目錄第一章個人能力提升01達(dá)克效應(yīng)認(rèn)知結(jié)構(gòu)學(xué)習(xí)金字塔目錄彼得定理奮斗者公式職位能力圖譜朗道分級理論知識廣度深度能力復(fù)利成長方式達(dá)克效應(yīng)達(dá)克效應(yīng)，又叫鄧寧-克魯格效應(yīng)。它是一種認(rèn)知偏差現(xiàn)象，指的是能力欠缺的人在自己欠缺能力的基礎(chǔ)上得出自己認(rèn)為正確但其實(shí)錯誤的結(jié)論，行為者無法正確認(rèn)識到自身的不足，辨別錯誤行為。這些能力欠缺者們沉浸在自我營造的虛幻的優(yōu)勢之中，常常高估自己的能力水平，卻無法客觀評價他人的能力。2000年的搞笑諾貝爾獎心理學(xué)獎頒給了JustinKruger和DavidDunning，因?yàn)樗麄兊囊黄獔蟾妗墩摕o法正確認(rèn)識能力不足如何導(dǎo)致過高自我評價》，報告所寫的內(nèi)容被稱為“達(dá)克效應(yīng)”。文中說到：“無知要比知識更容易產(chǎn)生自信”(這話應(yīng)該是達(dá)爾文說的)。他們通過對人們閱讀、駕駛、下棋或打網(wǎng)球等各種技能的研究發(fā)現(xiàn)：能力差的人通常會高估自己的技能水平；能力差的人不能正確認(rèn)識到其他真正有此技能的人的水平；能力差的人無法認(rèn)知且正視自身的不足及其不足之極端程度；如果能力差的人能夠經(jīng)過恰當(dāng)訓(xùn)練大幅度提高能力水平，他們最終會認(rèn)知到且能承認(rèn)他們之前的無能程度。達(dá)克效應(yīng)：無知要比知識更容易產(chǎn)生自信。第五級第三級第二級第一級每升一級都非常艱難！開創(chuàng)一個產(chǎn)業(yè)。能獨(dú)立設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品，并且在市場上獲得成功；能指導(dǎo)和帶領(lǐng)他人一同完成更有影響力的工作朗道分級理論能獨(dú)立解決問題，完成工程工作能設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)別人不能做出的產(chǎn)品，也就是說他的作用很難取代；蘇聯(lián)著名物理學(xué)家列夫.達(dá)維多維奇.朗道的分級理論：人與人的差距，能力和能力的差距，是數(shù)量級的差別，而不是通常人們想像中的一點(diǎn)點(diǎn)；每一級之間能力和貢獻(xiàn)相差10倍，每一次提升都產(chǎn)生質(zhì)的飛越，而且是一個很艱難的過程；高的等級已經(jīng)屬于不同的等級，屬于不同的范疇，相比綜合能力要求非常高；做到60分靠常識；做到90分靠技術(shù)；做到100分靠藝術(shù)；第四級認(rèn)知結(jié)構(gòu)圖傅盛曾在一篇文章中提到，所謂成長，就是認(rèn)知升級。有一幅認(rèn)知結(jié)構(gòu)圖，說明了人們認(rèn)知的四種狀態(tài)。第一種，不知道自己不知道—以為自己什么都知道。這種人占95%。第二種，知道自己不知道—有敬畏之心，有空杯心態(tài)。這種人占4%。第三種，知道自己知道—抓住了事物的規(guī)律，提升了自己的認(rèn)知。這種人只有0.9%。第四種，不知道自己知道—永遠(yuǎn)保持空杯心態(tài)，這是認(rèn)知的最高境界。這種人只占0.1%。圖：認(rèn)知結(jié)構(gòu)圖學(xué)習(xí)金字塔圖表：領(lǐng)導(dǎo)能力分配90%30%20%10%50%70％閱讀聽講圖片影像展覽觀摩討論提問發(fā)言報告教學(xué)操作學(xué)習(xí)金字塔是美國學(xué)者艾德格·戴爾（EdgarDale）提出的理論。大意是“學(xué)習(xí)的方法”分好幾種，有些效果好，有些效果差，把它們一個一個排列起來，就像金字塔的形狀一樣。你不同方法學(xué)習(xí)得來的東西，兩個星期過后，還剩下多少？如果是通過“閱讀”而來的，只剩10%。如果是通過“聽講”而來的，剩20%。如果是通過“圖片”而來的，剩30%。如果是通過“影像、展覽、示范、觀摩”而來的，剩50%。如果是通過“討論、提問、發(fā)言”而來的，剩70%。如果是通過“報告、教學(xué)、體驗(yàn)、實(shí)際操作”而來的，剩90%。知易行難，知行合一！管理者技能結(jié)構(gòu)修身自我管理-影響力角色定位心智修煉時間管理職業(yè)技能管事工作管理-執(zhí)行力目標(biāo)管理有效溝通工作改善績效評估愛人人員管理-領(lǐng)導(dǎo)力員工激勵員工培育有效授權(quán)團(tuán)隊(duì)建設(shè)硬實(shí)力和軟實(shí)力分類硬實(shí)力軟實(shí)力能力會開車，會喝酒，會唱歌，會畫畫，會攝影，會書法，會PPT，會文章，會炒股，有技能，懂專業(yè)，長得美懂人心，識人性，高情商，懂戰(zhàn)略，有遠(yuǎn)見，會預(yù)判，有氣場，有氣質(zhì)，有見識，有格局，有高度，會識人，有魅力，有魄力，溝通力，管理力，領(lǐng)導(dǎo)力，創(chuàng)新力標(biāo)準(zhǔn)好衡量難以衡量級別層級越低要求越高層級越高要求越高難度低高時間短長階段職場前半段職場后半段共同點(diǎn)越多越好國家的硬實(shí)力和軟實(shí)力。硬實(shí)力即領(lǐng)土、軍備、武力、科技進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)發(fā)展、地域擴(kuò)張、軍事打擊等有形的力量稱硬實(shí)力。硬實(shí)力通常是指國家的GDP、硬件設(shè)施等。軟實(shí)力相對于硬實(shí)力而言它是一種看不見、摸不著但可感知的一種實(shí)在力量，通常通過文化、制度、傳媒等體現(xiàn)出來，被稱為軟實(shí)力。軟實(shí)力：一國的文化、社會制度、發(fā)展模式的影響力與感召力文化軟實(shí)力：是軟實(shí)力的核心，指文化的凝聚力、影響力與感召力。一切難以量化的表現(xiàn)為精神力量的實(shí)力都是軟實(shí)力知識的廣度與深度博學(xué)多才顧毓琇麻省理工學(xué)院電機(jī)工程學(xué)士、碩士、博士，獲美國電機(jī)電子工程師協(xié)會蘭姆金質(zhì)獎?wù)?。獲世界詩人大會“國際桂冠詩人”稱號。創(chuàng)作十余部戲劇，創(chuàng)辦上海戲劇?？茖W(xué)校（后來的上海戲劇學(xué)院）。國立音樂學(xué)院首任院長，兼國立交響樂團(tuán)團(tuán)長，制定中國黃鐘標(biāo)準(zhǔn)音。精研禪學(xué)尤其禪宗史，出版《禪宗師承記》《日本禪宗師承記》《禪史》等專著。任國民政府教育部政務(wù)次長。術(shù)有專攻福爾摩斯法律知識—關(guān)于英國法律方面，他具有充分實(shí)用的知識。文學(xué)知識—驚險文學(xué)知識很廣博，對近一世紀(jì)中發(fā)生的一切恐怖事件都深知底細(xì)。植物學(xué)知識—對毒劑有一般的了解。地質(zhì)學(xué)知識—一眼就能分辨出不同的土質(zhì)?；瘜W(xué)知識—精深；解剖學(xué)知識—準(zhǔn)確，但無系統(tǒng)?，F(xiàn)在很多職業(yè)需要全面型或復(fù)合型人才。不論上面哪一種知識結(jié)構(gòu)模式，他們把知識的大廈建立了起來，只要大廈的高度足夠，不管寬廣不寬廣，都稱得上是有效的知識管理模式。圖：銷售知識圖譜知識廣度知識深度博學(xué)多才顧毓琇術(shù)有專攻福爾摩斯圖：知識的廣度與深度職位能力圖譜能力層次精力分配能力分配管人與做事能力層次例行工作問題工作創(chuàng)新工作管理能力溝通能力業(yè)務(wù)能力管理他人自己做事高層領(lǐng)導(dǎo)10%20%70%47%35%18%80%20%中層領(lǐng)導(dǎo)20%60%20%31%42%27%50%50%基層領(lǐng)導(dǎo)70%20%10%18%35%47%20%80%員工80%15%5%0%20%80%0%100%圖表：領(lǐng)導(dǎo)能力分配基層中層高層員工彼得原理彼得原理定義：彼得原理是美國學(xué)者勞倫斯·彼得(Dr.LaurencePeter)在對組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后得出的一個結(jié)論；在各種組織中，由于習(xí)慣于對在某個等級上稱職的人員進(jìn)行晉升提拔

，因而雇員總是趨向于被晉升到其不稱職的地位。換句話說，一個人，無論你有多大的聰明才智，也無論你如何努力進(jìn)取，總會有一個你勝任不了的職位在等待著你，并且你一定會達(dá)到那個位置。彼得原理有時也被稱為“向上爬”理論。分析：這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長后無法勝任；一個優(yōu)秀的運(yùn)動員被提升為主管體育的官員，導(dǎo)致無所作為。結(jié)論：對一個組織而言，一旦相當(dāng)部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。將一名職工晉升到一個無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發(fā)揮才能，也給組織帶來損失。彼得原理：大部分的領(lǐng)導(dǎo)職位是由不能勝任的人所擔(dān)任。當(dāng)你勝任的時候，就會有升職的機(jī)會。努力學(xué)習(xí)工作成為XX得到機(jī)會奮斗者公式艱苦的環(huán)境不是導(dǎo)致不快樂的唯一原因。奮斗不一定能帶來金錢和大成功，但一定能收獲小成功，所以奮斗能帶來快樂！處在艱苦條件下，奮斗是人生的唯一選擇！艱苦快樂奮斗有錢小成功大成功好心情沒錢沒資源不快樂如何不斷成長－行為改變理論舒適區(qū)comfort-zone學(xué)習(xí)區(qū)stretch-zone恐慌區(qū)stress-zone美國心理學(xué)家NoelTichy（諾爾·迪奇）提出的行為改變理論

舒適區(qū)：每天處于熟悉的環(huán)境中，做在行的的事情，和熟悉的人交際，甚至你就是這個領(lǐng)域的專家，對這個區(qū)域中的人和事感覺很舒適。但是學(xué)到的東西很少，進(jìn)步緩慢，而且一旦跳出這個領(lǐng)域，面對不熟悉的環(huán)境及變化，你可能會覺得有壓力，無所適從。

學(xué)習(xí)區(qū)：是我們很少接觸甚至未曾涉足的領(lǐng)域，充滿新穎的事物，在這里可以充分的鍛煉自我，挑戰(zhàn)自我。比如，生活中，換一條上班的路線；學(xué)習(xí)中，接觸另一個專業(yè)的書籍；工作中，切換到另外一個崗位。對自己來說有一定挑戰(zhàn)，因而感到不適，但是不至于太難受。

恐慌區(qū)：顧名思義，在這個區(qū)域中會感到憂慮，恐懼，不堪重負(fù)，超出自己能力范圍太多的事務(wù)或知識，心理感覺會嚴(yán)重不適，可能導(dǎo)致崩潰以致放棄學(xué)習(xí)。對于一個人來說，最理想的狀態(tài)是處于“學(xué)習(xí)區(qū)”，學(xué)習(xí)具有適當(dāng)挑戰(zhàn)性的東西，一段時間后，“學(xué)習(xí)區(qū)”會慢慢變?yōu)椤笆孢m區(qū)”，“舒適區(qū)”越變越大，而一部分的“恐慌區(qū)”也會相應(yīng)變成“學(xué)習(xí)區(qū)”。能力的復(fù)利復(fù)利的力量愛因斯坦曾說：“復(fù)利是世界第八大奇跡?！薄笆澜缟献顓柡Φ奈淦鞑皇窃訌?，是復(fù)利+時間”印度的宰相西薩·班·達(dá)依爾發(fā)明了象棋。舍罕王打算重賞他，他對國王說：“請您在這張棋盤的第1個小格內(nèi)，給我1粒麥子，在第2個小格內(nèi)給2粒，第3格內(nèi)給4粒，每一小格內(nèi)的麥子都比前一小格加一倍。這樣擺滿棋盤上64格的麥粒，全都賞給我吧！”國王一聽，覺得微不足道，滿口答應(yīng)。結(jié)果即使拿來全印度的糧食也不足以兌現(xiàn)諾言。因?yàn)榭偣残枰?845億億粒麥子。這是全世界在兩千年內(nèi)所生產(chǎn)的全部小麥！這就是復(fù)利的驚人效果！能力復(fù)利能力復(fù)利是指通過學(xué)習(xí)獲得技能，技能反過來增強(qiáng)自己，從而不斷地讓自己提升和進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)能力復(fù)利的驚人效果。在今天不斷地學(xué)習(xí)和成長，提升自己的能力；能力變強(qiáng)了就會獲得明天的機(jī)會，繼續(xù)提高能力；如此持續(xù)下去，就形成正向的復(fù)利循環(huán)。那么發(fā)展得好也是理所當(dāng)然的了。我曾經(jīng)聽到過這樣一句話，比起不知道自己的興趣，更可怕的是不知道自己會什么；比起不知道自己會什么，更可怕的是不知道自己學(xué)什么。我們之所以迷茫，想改變又不知道做什么，是因?yàn)闆]有目標(biāo)。這時建議你先去學(xué)習(xí)，多掌握幾項(xiàng)技能或能力，在不斷學(xué)習(xí)的過程中，目標(biāo)就有可能慢慢顯露出來。應(yīng)該學(xué)習(xí)哪些技能呢？建議從以下三個維度進(jìn)行。第一個，目前正在從事的工作所需要的技能，如客服所需的溝通能力，銷售所需的營銷能力，律師所需的邏輯思考能力等。第二個，一些底層技能，如時間管理能力、閱讀能力、學(xué)習(xí)能力等。第三個，常用到的技能，如文案、寫作、演講等。圖：復(fù)利的力量：中國GDP圖：復(fù)利的力量：能力復(fù)利無聊－悄悄來襲的瘟疫有很多高付出高回報的東西，所謂“正事”想得到名牌大學(xué)的入學(xué)通知書，需要付出多年的埋頭苦讀。想得到高收入的職位，需要付出多年的職場拼搏：自學(xué)、加班、人際關(guān)系管理。想得到博大精深的學(xué)識，需要付出的是耐心和毅力，以及啃讀枯燥艱深的書。也有低付出低回報的東西，所謂“消遣”想得到殺伐決斷的快感，只需點(diǎn)開游戲軟件。想得到從頭到腳渾身暢快，只需進(jìn)入汗蒸房，再花300塊請個推拿。想得到口舌之欲，只需吃一頓豐盛大餐。正事往往需要長期持續(xù)的付出，其中還包含相當(dāng)程度的風(fēng)險—你不知道你的付出有沒有回報，只能認(rèn)為付出多得到回報的概率更大。但正事的回報也非常巨大，考上一個好大學(xué)能讓數(shù)年的人生道路更輕松，學(xué)會一項(xiàng)技能能讓幾十年職業(yè)發(fā)展更順利，而學(xué)到一門深刻的學(xué)問、練習(xí)一項(xiàng)門檻不低的技藝能讓人受益終生。消遣的回報則來得更明確也更迅速，很多消遣的回報基于感官刺激。當(dāng)人接受的刺激越來越多，也越來越強(qiáng)烈時，對感官刺激的敏感度就會下降，變得遲鈍，這時就需要更強(qiáng)烈的刺激才能引發(fā)快感，導(dǎo)致人對刺激的反應(yīng)更加遲鈍，陷入一個死循環(huán)——成癮性藥物就是這樣傷害人類的。正事和消遣只是一個主觀的定義，別人眼里的消遣在你眼中可能是正事。正事和消遣還是一個相對的定義，同樣玩游戲，玩魔獸的比起玩俄羅斯方塊的就要付出更多的時間和精力，同時也回報更多的愉悅感?？旃?jié)奏的現(xiàn)代生活大大提高了人們對刺激反應(yīng)的閾值，降低了人的耐心，這讓低付出低回報成為人們熱衷的“殺時間”方式。快餐小說、快餐電影、聳人聽聞的標(biāo)題黨新聞等為刺激感官而生的消費(fèi)品充斥我們的生活，“每天五分鐘學(xué)流利英文”，“兩分鐘瘦身操”這種非理性宣傳大行其道。當(dāng)一個人既不愿意為“正事”付出太多，又嫌棄“消遣”回報太少時，一種困惑、迷茫、猶疑、不悅的感覺就出來了，我們稱之為——無聊。圖：付出與回報倒霉高付出，低回報幸運(yùn)低付出，高回報消遣低付出，低回報正事高付出，高回報回報付出個人能力提升的三大方式歷練交友閱讀無知是最大的不自由。知道的有效信息越多，選擇余地越大；你的知識儲備越廣，你的思想就越自由。知識儲備，是構(gòu)建精神世界的基石。知識儲備的獲得渠道很多，主要渠道不過三種：歷練、閱讀、交友。歷練

相聲演員郭德綱在接受采訪時說：“活得明白不需要時間，但需要經(jīng)歷?！苯?jīng)歷多了就成了歷練，這是最基本的獲取知識的渠道。很多東西不上手永遠(yuǎn)學(xué)不會，比如游泳、做菜、編程，很多東西沒有經(jīng)歷過永遠(yuǎn)不懂，比如辦公室政治、婚姻愛情、親子關(guān)系。閱讀“要么讀書，要么旅行，身體和靈魂，總有一個要在路上”。閱讀，是獲取知識面的最經(jīng)濟(jì)的辦法，沒有之一。在我們這個年代，閱讀已經(jīng)不限于書本，還有電子閱讀器，手機(jī)APP，微信公眾號等，書可以讀，文章可以讀，段子可以讀。從量上說，很有可能勝出以前。但從質(zhì)上說，有兩個問題：存在大量碎片化閱讀；存在大量重復(fù)性閱讀。交友

交友本身是一件高成本高回報的事。相比旅行，交友需要付出更多的時間—這個在現(xiàn)代社會最珍貴的東西。實(shí)際上交朋友是獲得知識儲備的極佳渠道。一個優(yōu)秀的人成為你的朋友，會把他見過的經(jīng)歷，他了解的知識，他親身經(jīng)歷的體驗(yàn)都分享給你，這些寶貴的信息會大大擴(kuò)充你的知識面。和閱讀相比，交友獲得的信息是經(jīng)人把關(guān)過的，質(zhì)量更高，內(nèi)容也更有保障。圖：提升自己的三大方式圖：投入與回報類別高投入高回報低投入低回報碎片化模式重復(fù)化模式閱讀閱讀教材，嚴(yán)肅閱讀微博，朋友圈百萬字打怪升級文，宅斗文歷練十天深度英國游八天十國游度假村放松一個月交友戀愛無效社交點(diǎn)贊之交個人成長三大忌圖：個人成長三大忌自以為是看到的都是別人的缺點(diǎn)，看自己都是長處；總覺得自己懷才不遇；停止學(xué)習(xí)不讀書，不學(xué)習(xí)，不接受新事務(wù)；你說什么他都會，但都是皮毛；拒絕改變我行我素，我就是這個樣；我認(rèn)同你說的，但就是不行動；第二章高效團(tuán)隊(duì)打造01目錄團(tuán)隊(duì)要素高效團(tuán)隊(duì)打造學(xué)會授權(quán)向上管理什么是團(tuán)隊(duì)群體團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)集體績效共同的相互補(bǔ)充的團(tuán)隊(duì)個人目標(biāo)個人績效個體的個體隨機(jī)的團(tuán)體目標(biāo)責(zé)任協(xié)同技能類型級別群體偽團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)各自為政單打獨(dú)斗角色不清楚缺乏溝通注重個人目標(biāo)沒有動力不為彼此改變?nèi)狈餐繕?biāo)成員相互抵消甚至相互破壞抓不住機(jī)會共同目標(biāo)導(dǎo)向責(zé)任明確技能互補(bǔ)開放式溝通積極主動樂于接受改變體現(xiàn)1+1=21+1<21+1>2圖：不同級別團(tuán)體的區(qū)別團(tuán)隊(duì)定義：為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。(斯蒂芬.羅賓斯)英文Team解讀Together集合；Everyone每一個人；Achieves可以完成；More更多、更快、更好的事團(tuán)隊(duì)三要素：目標(biāo)、成員、協(xié)作；團(tuán)隊(duì)人員協(xié)作目標(biāo)團(tuán)隊(duì)要素之團(tuán)隊(duì)目標(biāo)1970年，美國哈佛大學(xué)對當(dāng)年畢業(yè)的天之驕子們進(jìn)行了一次關(guān)于人生目標(biāo)的調(diào)查：3%的人—清晰而長遠(yuǎn)的目標(biāo)10%的人—清晰而短期的目標(biāo)60%的人—目標(biāo)模糊27%的人—沒有目標(biāo)1995年，即25年后，哈佛大學(xué)再次對這批1970年畢業(yè)的學(xué)生進(jìn)行了跟蹤調(diào)查，結(jié)果是：3%的人，在25年間朝著他們既定的方向不懈努力?，F(xiàn)在幾乎都成為社會各界的成功人士，其中不乏行業(yè)領(lǐng)袖、社會精英；10%的人，他們的短期目標(biāo)不斷實(shí)現(xiàn)，成為各個行業(yè)、各個領(lǐng)域中的專業(yè)人士，大都生活在社會的中上層；60%的人，他們安穩(wěn)地生活與工作，但都沒有什么特別突出的成績，他們幾乎都生活在社會的中下層；剩下27%的人，他們的生活沒有目標(biāo)，過得很不如意，并且常常在抱怨他人、抱怨社會、抱怨這個“不肯給他們機(jī)會”的世界。目標(biāo)對人生有巨大的導(dǎo)向作用！1952年7月4日清晨43歲的費(fèi)羅倫絲·查德威準(zhǔn)備游過卡塔林納海峽，在此之前，她是游過英吉利海峽的第一個婦女。

那天早晨，霧很大，她幾乎看不到護(hù)送他的船。

15小時之后，她又累又冷。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母親和教練都告訴她海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什么也沒看不到。

幾十分鐘之后—從她出發(fā)算起15小時零55分鐘之后，人們把她拉上船。事后不假思索地對記者說：“我不是為自己找借口，如果當(dāng)時我看見陸地，也許我能堅(jiān)持下來?！?/p>

人們拉她上船的地點(diǎn)離加州海岸只有半英里！后來她說，令她半途而廢的不是疲勞，也不是寒冷，而是因?yàn)樗跐忪F中看不到目標(biāo)。兩個月之后，她成功地游過同一個海峽。她不但是第一位游過卡塔林納海峽的女性，而且比男子的記錄還快了大約兩個鐘頭。團(tuán)隊(duì)要素之團(tuán)隊(duì)協(xié)作圖：活塞隊(duì)奪冠2004年6月，NBA總決賽，湖人隊(duì)對陣活塞隊(duì)，這場對決強(qiáng)弱懸殊。湖人隊(duì)擁有的是NBA歷史上最豪華的陣容，包括科比、奧尼爾、馬龍、佩頓等，每個成員都是其所在位置上的頂尖球員，這支隊(duì)伍簡直就是由頂級巨星組成的“夢之隊(duì)”。而活塞隊(duì)則顯得弱小得多，活塞隊(duì)14年來第一次闖進(jìn)NBA總決賽，是一支非常普通、幾乎沒有大牌球星的“平民”球隊(duì)。但是結(jié)果卻是這支平民球隊(duì)以4∶1的比分戰(zhàn)勝了強(qiáng)大的湖人隊(duì)。湖人隊(duì)失利的原因正是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部出了問題：奧尼爾和科比相互競爭，兩個人非但沒有形成強(qiáng)力組合，反而在比賽中“爭風(fēng)吃醋”，兩個人都認(rèn)為自己才是球隊(duì)的核心，因此不配合對方而單打獨(dú)斗。馬龍和佩頓也沒有融入團(tuán)隊(duì)中，沒有發(fā)揮應(yīng)有的效用，這才導(dǎo)致這個由當(dāng)時世界上最頂尖球員組成的團(tuán)隊(duì)如同一盤散沙，最終輸給了活塞隊(duì)。

誠信透明積極主動互相幫助善于自省彼此尊重互相分享持之以恒彼此傾聽圖：高效團(tuán)隊(duì)特征團(tuán)隊(duì)成員：情景式領(lǐng)導(dǎo)圖表：領(lǐng)導(dǎo)能力分配B：人才（問題兒童）能力挺強(qiáng)，不愿意干參與式：監(jiān)督使用A：人材（實(shí)習(xí)生）態(tài)度不錯，能力較差引導(dǎo)式：培養(yǎng)使用D：人裁（朽木）能力又弱，態(tài)度又差教練式：嚴(yán)格管理C：人財（明星）能力很強(qiáng)，態(tài)度很好授權(quán)式：壓擔(dān)重用態(tài)度能力根據(jù)工作意愿與工作能力的結(jié)合，將團(tuán)隊(duì)成員大致劃分四種類型：A-人材:熱情高，經(jīng)驗(yàn)欠缺

B-人才:有能力，不愿意干

C-人財：能力強(qiáng)，有意愿

D-人裁：

既沒能力，也沒意愿

針對不同類型員工采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式：A-實(shí)習(xí)生：

引導(dǎo)式—培訓(xùn)、鍛煉、給機(jī)會、協(xié)助解決B-問題兒童：參與式—開導(dǎo)，找原因，監(jiān)督實(shí)施C-明星

：授權(quán)式—權(quán)責(zé)下放，壓擔(dān)子、練膽子、爭面子D-朽木：教練式—具體指示，嚴(yán)格管理，嚴(yán)打，不可姑息團(tuán)隊(duì)成員：貝爾賓團(tuán)隊(duì)角色分類類型說明謀略導(dǎo)向智多星PL

(Planter)標(biāo)新立異，思維活躍想象力豐富；高高在上，不重細(xì)節(jié)，不拘禮儀；提供建議，批評以及新的看法；審議員(監(jiān)督評論員)ME(MonitorEvaluator)

理智謹(jǐn)慎，判斷力強(qiáng)，講究實(shí)際；缺乏鼓勵和激發(fā)他人與自己的能力；分析問題和情景，對他們的判斷和作用做出評價；專家SP(Specialist)專心致志，自覺主動，能掌握困難的知識和技能；提供專業(yè)意見；行動導(dǎo)向完成者(完美主義者)FI

(Finisher)勤奮有序，有緊迫感，理想主義，完美主義；拘泥于細(xì)節(jié)，容易焦慮不灑脫；強(qiáng)調(diào)任務(wù)的目標(biāo)要求，日程表，查漏補(bǔ)缺，督促他人完成；實(shí)干家CW(CompanyWorker)保守，務(wù)實(shí)可靠，勤奮；缺乏靈活性，對沒把握的主意不感興趣；將計(jì)劃轉(zhuǎn)化為實(shí)際步驟鞭策者(推進(jìn)者)SH

(Shaper)

思維敏捷，開朗，主動探索，有干勁，愛挑戰(zhàn)；好激起爭端，愛沖動，易焦慮；尋找方案，推動一致意見，目標(biāo)行動；人際導(dǎo)向凝聚者TW(TeamWorker)

擅長人際交往，溫和、敏感，適應(yīng)環(huán)境；危急時刻優(yōu)柔寡斷；給予他人支持和幫助，打破沉默，扭轉(zhuǎn)分歧；協(xié)調(diào)者CO(Coordinator)

沉著自信樂觀，兼容并蓄，控制局面；在智能以及創(chuàng)造力方面并非超常；協(xié)助明確團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和方向；總結(jié)和綜合；外交家RI(ResourceInvestigator)

外向熱情、好奇，聯(lián)系廣泛，消息靈通；興趣轉(zhuǎn)移快；提供建議，引入外部信息；

貝爾賓團(tuán)隊(duì)角色理論是劍橋產(chǎn)業(yè)培訓(xùn)研究部前主任貝爾賓博士提出的團(tuán)隊(duì)角色模型，其基本思想是：沒有完美的個人，只有完美的團(tuán)隊(duì)。通過明確團(tuán)隊(duì)角色，我們可以確保使用各自優(yōu)勢來獲利，并以最佳方式來管理我們的劣勢。團(tuán)隊(duì)成員：團(tuán)隊(duì)角色在一個團(tuán)隊(duì)中，有的人提出創(chuàng)意，有的人制訂計(jì)劃，有的人負(fù)責(zé)執(zhí)行，有的人協(xié)調(diào)工作，有的人監(jiān)督進(jìn)展，還有的人來做團(tuán)隊(duì)中的后勤保障工作。沒有人，任何工作都沒有辦法推進(jìn)，任何目標(biāo)都只能是目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)中的人是團(tuán)隊(duì)的核心要素。《西游記》團(tuán)隊(duì)唐僧：不明真?zhèn)?、固?zhí)、不講情面，把握大局、堅(jiān)定目標(biāo)。主管；

孫悟空：有本事、有能力、衷心、叛逆、不受傳統(tǒng)拘束，骨干；豬八戒：好吃懶做、活波可愛，討領(lǐng)導(dǎo)歡心、緩和氣氛，調(diào)節(jié)師；

沙僧：任勞任怨、勤勤懇懇。實(shí)干家團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢團(tuán)隊(duì)目標(biāo)十分明確；團(tuán)隊(duì)成員搭配使用合理；團(tuán)隊(duì)制度雖不完善，不盡合理，但很嚴(yán)格；充分利用社會資源，人際網(wǎng)絡(luò)。人物扮演角色唐僧凝聚者、完成者孫悟空創(chuàng)新者、推進(jìn)者、專家豬八戒外交家、監(jiān)督者沙僧協(xié)調(diào)者、實(shí)干者小測試：團(tuán)隊(duì)中你扮演什么角色？圖表：領(lǐng)導(dǎo)能力分配天氣不錯，您走到寬闊的廣場上，發(fā)現(xiàn)有一個可愛的小女孩手里拿著一個氣球，正覺得眼前一切都非常美好。突然小女孩手一松，氣球從她手中飛走了，你覺得汽球最后會怎樣？

A.會有一位大人幫她把汽球追回來。

B.被鳥戳破。

C.掛在樹枝上。

D.飛到高空里不見了。

選擇A：在集體里很受眾人歡迎。你可以繼續(xù)發(fā)揮你的長處，讓更多人喜歡你。

選擇B：平常雖不多話，但你心思慎密，只要一開口，你的意見就會很受重視。建議你繼續(xù)保持優(yōu)勢，少說無謂的話，讓自己顯得更有權(quán)威感。選擇C：你具備領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)采，你的高瞻遠(yuǎn)矚頗得眾人信賴。你應(yīng)該繼續(xù)引領(lǐng)大家走下去，因?yàn)楹芏嗳硕及涯惝?dāng)作是一種倚靠。

選擇D：很有創(chuàng)意與靈感，在團(tuán)隊(duì)中，你最好去負(fù)責(zé)謀劃方面的事務(wù)。你的想象力和創(chuàng)造力，將會讓別人大吃一驚。第二章高效團(tuán)隊(duì)打造01目錄團(tuán)隊(duì)要素高效團(tuán)隊(duì)打造學(xué)會授權(quán)向上管理業(yè)績增長的九大關(guān)鍵學(xué)心法管理者必備素養(yǎng)定目標(biāo)目標(biāo)定了，路才好走搭班子組織架構(gòu)夠敏捷，業(yè)務(wù)才能跑的快選人才最大的浪費(fèi)是選錯人做激勵從被動執(zhí)行到主動行動出業(yè)績追過程，拿結(jié)果育強(qiáng)將打破增長的邊界建團(tuán)隊(duì)帶團(tuán)隊(duì)就是帶人心煉文化業(yè)務(wù)管理的最高境界學(xué)心法：視人為人，管理要管到心管理方法無法落實(shí)的原因：沒有將方法論與公司的實(shí)際情況結(jié)合：每家公司的實(shí)際情況不一樣，復(fù)制方法論容易水土不服。學(xué)習(xí)方法論時沒有做到點(diǎn)面結(jié)合：很多方法、制度都不是孤立存在的，任何制度的落實(shí)都需要有其他配套制度沒有掌握方法論落實(shí)時的心法：團(tuán)隊(duì)是由人組成的，經(jīng)營團(tuán)隊(duì)就是經(jīng)營人心。而人是有溫度、有情感的，需要被溫暖，溫暖才能讓人有活力。心法的重要性：心力：組織文化（使命愿景、管理理念、言行舉止）腦力：組織能力（價值觀、人才理念、核心能力識別）體力：組織治理（互動體系、組織架構(gòu)、利益分配體系）管理者一定要記住以下三點(diǎn)。員工不是工具，他是一個活生生的人，作為人他就會有自己的想法、喜好和訴求，所以我們不能用我們自己的想法和喜好理解員工。人都有情緒，特別是會有負(fù)面情緒。當(dāng)員工的負(fù)面情緒無法化解時，所有的流程、方法、管理手段都是無效的。只有當(dāng)員工內(nèi)心認(rèn)可我們、信任我們時，我們的管理方法才能行之有效。如何應(yīng)用心法：客戶第一：管理者必須認(rèn)知，客戶不僅僅是給我們錢的人，員工也是我們的客戶，因?yàn)槲覀冎挥型ㄟ^員工才能拿到好的結(jié)果。如果員工不認(rèn)同我們，不買我們的賬，我們的目標(biāo)自然完不成?！翱蛻舻谝弧钡膬r值觀也同樣適用于內(nèi)部。管理者如果不尊重員工，在價值觀考核中，他會直接被判零分。洞察人心：洞察員工的原動力—是收入、學(xué)習(xí)，還是成就感？管理者不要期望員工單純?yōu)楣径鴳?zhàn)、為上級而戰(zhàn)，人只有為自己而戰(zhàn)時，才是最有動力和積極性。管理者要員工的目標(biāo)和組織目標(biāo)結(jié)合在一起，上下同欲，才能產(chǎn)生強(qiáng)大的推動力。體悟人性：人性決定了一個人對待一些事情的本源反應(yīng)。身為管理者要了解這些人性使然的現(xiàn)象；管理者要做到“山不過來，我過去”。主動檢查、分析細(xì)節(jié)，發(fā)現(xiàn)背后的原因。最后，員工的真實(shí)反饋是可以被訓(xùn)練的。三力組織個人心力組織文化（使命愿景、管理理念、言行舉止）一個人做事的意愿度和行為理念，腦力組織能力（價值觀、人才理念、能力識別）做事的策略方法，體力組織治理（組織架構(gòu)、利益分配體系）具體的行為習(xí)慣圖：三力模型客戶第一體悟人性洞察人心圖：三個心法學(xué)心法：管理要義，管理就是要通過別人拿結(jié)果比較常見的現(xiàn)象管理者承擔(dān)了團(tuán)隊(duì)的主要業(yè)績，把風(fēng)險集中到自己身上，自己成為團(tuán)隊(duì)最大的業(yè)務(wù)員。當(dāng)管理者看見員工效率低一點(diǎn)，直接把袖子一擼自己干。不成熟的管理者，批評員工：“你真笨，這么簡單的事情都做不好。”員工倍受打擊，產(chǎn)生挫敗感和依賴感，以后遇到難題就會第一時間想交給管理者處理，于是所有的事情就會集中到管理者手上。還認(rèn)為自己是結(jié)果的產(chǎn)出者，而不是結(jié)果產(chǎn)出的激發(fā)者和管理者，即通過激發(fā)下屬的潛能創(chuàng)造價值，以及在執(zhí)行過程中，通過抓住細(xì)節(jié)的本質(zhì)推動業(yè)務(wù)正常運(yùn)作。影響短期來看，這種方法的效果比較好，能取得不錯的結(jié)果，但這是以犧牲管理者的體力為代價的，沒有鍛煉團(tuán)隊(duì)的能力和自己的管理能力。當(dāng)業(yè)績指標(biāo)再上漲時，整個團(tuán)隊(duì)就可能垮了。而且由于員工缺乏訓(xùn)練，無論是能力、收入，還是成就感，都不能得到滿足，最終只能離開這個團(tuán)隊(duì)。所以管理者一定不能把所有工作都攬到自己身上，要學(xué)會帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)獲取結(jié)果。員工結(jié)果員工結(jié)果心態(tài)計(jì)劃策略賦能管理者圖：從P到M的角色認(rèn)知轉(zhuǎn)變管理者如何通過別人拿結(jié)果：拒絕短期快感，學(xué)會延遲滿足管理者之所以喜歡自己直接獲取結(jié)果，是因?yàn)樽鰳I(yè)務(wù)直接獲取結(jié)果可以獲得快感和自我滿足感。這種行為其實(shí)非常不好，因?yàn)樽龉芾砗苤匾氖亲寛F(tuán)隊(duì)成員成長起來，讓他們都能站在最我們帶的是團(tuán)隊(duì)，不是助手，帶助手和帶團(tuán)隊(duì)完全是兩碼事。我們需要考慮團(tuán)隊(duì)的成長，而不是自己一時的快樂。這就需要改變我們的滿足感來源，要把我們的快感來源從“自己獲得結(jié)果”轉(zhuǎn)化為“團(tuán)隊(duì)可以得到好的結(jié)果”上。不要按照管理者的標(biāo)準(zhǔn)要求員工管理者在培養(yǎng)下屬時必須將在肌肉記憶中的、那些認(rèn)為理所當(dāng)然的事，像剝洋蔥一樣展示給員工。這樣員工就會明白這件事應(yīng)該怎么做，為什么要這樣做，背后的原因是什么，在過程中有哪些細(xì)節(jié)和注意事項(xiàng)。經(jīng)過不斷練習(xí)，他們最終就能掌握這些技能。學(xué)會甩掉身上的“猴子”，做解決問題的教練不過度插手員工的工作，大愛就要學(xué)會放手做好培訓(xùn)體系學(xué)心法：管理進(jìn)階，管理要使眾人行管理有三重境界，低級管理者凡事自己承擔(dān)，優(yōu)秀管理者通過別人獲得結(jié)果，最高級管理者則使眾人行。“識人心，懂人性”是管理不斷進(jìn)階的基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)力就是要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，通過打一場場的勝仗，從現(xiàn)在的地方，到達(dá)還沒有去過的、美好的地方。領(lǐng)導(dǎo)力，需要樹立的三個意識：領(lǐng)導(dǎo)力與職位并不是強(qiáng)關(guān)聯(lián)關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)力作為個人的一種能力，是跟人相關(guān)而非跟職位相關(guān)的。領(lǐng)導(dǎo)力必須以管理力作為基礎(chǔ)：管理力是領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)，沒有扎實(shí)的管理基礎(chǔ)，很難建立有效的領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)者并不是無拘無束的：越高層級的領(lǐng)導(dǎo)者就越要如履薄冰。領(lǐng)導(dǎo)者如果胡作非為，團(tuán)隊(duì)就會離心離德，甚至反對你。建立領(lǐng)導(dǎo)力的5個法則：心中一定要有大愛，大愛是所有領(lǐng)導(dǎo)行為的總綱（有三重含義）其一，利他。大愛是所有領(lǐng)導(dǎo)行為的起源和初心，真正的領(lǐng)導(dǎo)力一定建立在利他的基礎(chǔ)上；其二，力量。大愛是領(lǐng)導(dǎo)行為的總綱，也是面臨艱難抉擇時的衡量準(zhǔn)則和心理力量；其三，良藥。大愛是最寬闊的海洋，是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的良藥，經(jīng)營團(tuán)隊(duì)就是經(jīng)營人心，要激發(fā)人正向、積極、善意的一面。要使眾人行，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打一場又一場的勝仗。要以身作則，即做好團(tuán)隊(duì)的精神領(lǐng)袖、學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。要讓團(tuán)隊(duì)看到美好的未來要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)不斷進(jìn)取低級管理者凡是自己承擔(dān)優(yōu)秀管理者通過別人拿結(jié)果最高管理者使眾人行識人心懂人性圖：管理的三重境界領(lǐng)導(dǎo)力五個法則1心中有大愛2要使眾人行3要以身作則4看到美好未來5團(tuán)隊(duì)不斷進(jìn)取圖：領(lǐng)導(dǎo)力五個法則定目標(biāo)：合理定目標(biāo)，別被目標(biāo)打臉合理定目標(biāo)的4個法則：今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求；目標(biāo)要跳一跳才能夠得著；但又不能太高，太高的目標(biāo)會讓人覺得無望，容易喪失信心。先拍腦袋，之后用數(shù)據(jù)證明并修正；人的士氣、精神狀態(tài)對業(yè)務(wù)起決定性作用，這往往是財務(wù)部門不能預(yù)測的。總體目標(biāo)必須是每個人的目標(biāo)的總和；因?yàn)橹挥心繕?biāo)一致，心才會一致，才能力出一孔。科學(xué)的目標(biāo)體系：基礎(chǔ)目標(biāo)—一定要完成；跳一跳才能完成的目標(biāo)—激勵也會比基礎(chǔ)目標(biāo)高得多預(yù)測目標(biāo)—月度要完成PK目標(biāo)—通過PK把業(yè)績帶往新高隱性目標(biāo)—借假修真：假，就是業(yè)績的各種數(shù)據(jù)、結(jié)果，這些是假的，因?yàn)槭袌鲈谧儯瑯I(yè)務(wù)也在變。真，組織里的人才是真的。所謂借假修真，就是要通過一次次業(yè)績增長，把團(tuán)隊(duì)凝聚力、人才、組織能力、文化價值觀磨煉出來。這些真的東西才能讓組織長久發(fā)展。目標(biāo)分解：總業(yè)績=人數(shù)×人均產(chǎn)能（通過人海戰(zhàn)術(shù)達(dá)到總目標(biāo)，還是通過提高人均產(chǎn)能（精兵策略）來達(dá)到總目標(biāo)）總業(yè)績=客戶數(shù)×客單價×SKU（小客戶和大客戶都能能完成總金額。大客戶的優(yōu)勢是品牌效應(yīng)，小客戶的優(yōu)勢是市場占有率和穩(wěn)定性。）新客戶業(yè)績=拜訪量×轉(zhuǎn)化率×心態(tài)（如何提高新客戶的業(yè)績？就要從拜訪量、轉(zhuǎn)化率和員工心態(tài)著手。）老客戶業(yè)績=老客戶數(shù)×續(xù)簽率×客單價（續(xù)簽率就是我們服務(wù)的結(jié)果。）越往上越要激勵人心任務(wù)時間維度關(guān)鍵層級維度職責(zé)越往下越可具體執(zhí)行使命愿景看十年企業(yè)的定位，發(fā)展的目標(biāo)，承擔(dān)的責(zé)任公司目標(biāo)做正確的事戰(zhàn)略目標(biāo)定三年可執(zhí)行，可持續(xù)，取舍首席執(zhí)行官年度目標(biāo)干一年具體指標(biāo)，策略，組織建設(shè)，變化副總裁，總監(jiān)年度目標(biāo)干一年具體指標(biāo)，策略，組織建設(shè)，變化副總裁，總監(jiān)正確的做事季度目標(biāo)分階段的策略落地經(jīng)理月度目標(biāo)實(shí)施計(jì)劃，過程監(jiān)控主管周日目標(biāo)簡單，具體，過程可追溯員工定目標(biāo)：圍繞目標(biāo)選定執(zhí)行策略策略制定的三位一體圖：想做：分析組織的想法意圖明確的戰(zhàn)略意圖：重要的是我們的目標(biāo)是什么，有了目標(biāo)才會有對應(yīng)的執(zhí)行策略，不同的目標(biāo)需要不同的打法，對組織的要求也不同。清晰的客戶定位：就是我們的客戶到底是誰。只有明確地知道客戶是誰、長什么樣，我們的策略才會有針對性?？勺觯悍治鐾獠渴袌霏h(huán)境和機(jī)會人性判斷：可做首先需要人性判斷，大到戰(zhàn)略規(guī)劃，小到確定價格，都基于人性判斷。市場環(huán)境的動態(tài)分析歷史進(jìn)程：必然趨勢國家政策：這是對未來的一種預(yù)判行業(yè)趨勢：順勢而為經(jīng)濟(jì)條件：經(jīng)濟(jì)條件決定客戶的消費(fèi)觀念。市場環(huán)境：競爭對手和客戶群體是什么樣子技術(shù)發(fā)展：什么新技術(shù)可以用或者對行業(yè)現(xiàn)狀產(chǎn)生沖擊。能做：站在組織內(nèi)部角度看策略制定分析組織優(yōu)勢（人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我精，人精我特）做出取舍：舍九取一該做把想做、可做、能做這三點(diǎn)想好，畫在一張圖上，三者的交集之處，就是該做的。這時，要明確目標(biāo)和目標(biāo)背后的意義，明確產(chǎn)品策略、區(qū)域策略和銷售策略。想做（目標(biāo)：做大？做強(qiáng)？做久？）可做大勢，規(guī)律能做絕對優(yōu)勢/相對優(yōu)勢該做（實(shí)施策略）動態(tài)分析行業(yè)趨勢（增長/萎縮）經(jīng)濟(jì)條件（消費(fèi)升級）技術(shù)發(fā)展（技術(shù)發(fā)展曲線）市場環(huán)境（競爭對手，用戶群體）國家政策（政府導(dǎo)向）歷史進(jìn)程（必然趨勢）圖：市場環(huán)境動態(tài)分析圖：策略制定三位一體山貓（另案處理）明星（加強(qiáng)）搜狗（槍斃）奶牛（穩(wěn)定）定目標(biāo)：商業(yè)模式九法，讓執(zhí)行策略真正落地商業(yè)模式九法：用戶分析地域細(xì)分：了解業(yè)務(wù)到底是在哪些地方開展。人文細(xì)分：了解用戶的年齡結(jié)構(gòu)。心理細(xì)分：明確用戶有什么心理動機(jī)。行為細(xì)分：用戶會有哪些行為動作?？蛻魞r值：感知價值=提供價值*認(rèn)知因子核心優(yōu)勢：一流賣理念，二流賣價值，三流賣產(chǎn)品。關(guān)鍵業(yè)務(wù)明星業(yè)務(wù)：即未來收入可能最高，對此要加強(qiáng)力度。奶牛業(yè)務(wù)：穩(wěn)定供應(yīng)現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)，要持續(xù)投入。問題業(yè)務(wù)：可能出現(xiàn)問題或即將衰退的業(yè)務(wù)。瘦狗業(yè)務(wù)：完全錯誤的業(yè)務(wù)，立刻停止。收入來源：關(guān)鍵是產(chǎn)品定價，一個好的定價策略能夠大幅提升銷量。渠道路徑：產(chǎn)品越簡單、解釋成本越低越也越適合用渠道。產(chǎn)品越復(fù)雜，需要跟客戶解釋的越多，越需要用直銷?？蛻絷P(guān)系：賣方為主（早期汽車）-》買方為主-》共生關(guān)系（小米）合作伙伴：也許是渠道商，也許是政府，也許是市場中的KOC（關(guān)鍵意見消費(fèi)者）。成本結(jié)構(gòu)人海戰(zhàn)術(shù)：全國迅速鋪開，團(tuán)隊(duì)迅速擴(kuò)大，搶占市場——注重時間成本。精英策略：很注意人員成本結(jié)構(gòu)，人均產(chǎn)出要高——注重管理成本。低高高市場占有率需求增長率圖：波斯頓矩陣搭班子：符合業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)使命愿景價值觀戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略制定業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)業(yè)務(wù)執(zhí)行體系業(yè)務(wù)保障機(jī)制組織架構(gòu)設(shè)計(jì)利益分配體系職業(yè)發(fā)展體系核心人才盤點(diǎn)核心崗位勝任力政委體系業(yè)務(wù)伙伴選用育優(yōu)激勵梯隊(duì)……組織溝通，協(xié)同機(jī)制用戶←個人→員工人力資源體系經(jīng)營目標(biāo)與策略文化落實(shí)系統(tǒng)戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)組織發(fā)展系統(tǒng)使命驅(qū)動用戶驅(qū)動頭腰腿組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的兩個原則自上而下使命驅(qū)動和自下而上用戶驅(qū)動相結(jié)合自上而下使命驅(qū)動代表企業(yè)的使命愿景，是企業(yè)創(chuàng)始人對未來的思考。自下而上用戶驅(qū)動是我們的用戶（包括內(nèi)部員工）想要什么，反映到組織上就是為了滿足用戶的需求，組織要具備哪些東西。企業(yè)管理中無論是定戰(zhàn)略，還是做組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，都需要將這兩大驅(qū)動力結(jié)合起來考慮。保留彈性——要跳出KPI做正確的事在市場環(huán)境快速變化的時候，組織一定要保持彈性，不能把所有東西全部框死，這樣才能適應(yīng)市場的沖擊力。組織架構(gòu)設(shè)計(jì)五部曲業(yè)務(wù)分析-》組織設(shè)計(jì)-》崗位設(shè)置-》人才盤點(diǎn)-》運(yùn)營機(jī)制業(yè)務(wù)五看第一，看客戶客戶是誰、客戶畫像是什么客戶在哪里，怎樣觸達(dá)向客戶提供什么服務(wù)，建立怎樣的客戶關(guān)系如何對客戶要求做出高效的反應(yīng)第二，看行業(yè)：做組織架構(gòu)的時候也需要進(jìn)行動態(tài)分析，分析行業(yè)的發(fā)展趨勢。第三，看自己產(chǎn)品形態(tài)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度決定組織架構(gòu)的橫縱關(guān)聯(lián)：產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，組織架構(gòu)的縱向關(guān)系就緊密產(chǎn)品定制化，組織架構(gòu)的橫向關(guān)系就緊密市場要求的響應(yīng)速度決定組織的扁平化程度響應(yīng)速度越高，組織的決策層級就越少，組織的扁平化程度就越高圖：管理天地圖搭班子：符合業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)產(chǎn)品比拼的優(yōu)勢決定組織架構(gòu)的復(fù)雜程度比拼價值含量，組織架構(gòu)就復(fù)雜比拼成本優(yōu)勢，組織架構(gòu)就簡單公司組織能力組織發(fā)展階段初創(chuàng)公司的核心是生存，所以組織架構(gòu)上肯定是需要扁平化的，做決策以創(chuàng)始人為主，保證最高效率。當(dāng)組織越來越大，分工越來越多時，組織架構(gòu)就要按照職能進(jìn)行明確分類，也會從中央集權(quán)逐漸向下授權(quán)。組織驅(qū)動力也會從管理者驅(qū)動變?yōu)椤傲鞒舔?qū)動”、“制度渠道驅(qū)動”和“文化愿景驅(qū)動”。資源現(xiàn)狀和優(yōu)勢初創(chuàng)生存階段，扁平化、縱深都沒用，重要的是生存，拿錢。第四，看對手：他們的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，市場策略是什么，產(chǎn)品是什么，價格體系和占有率怎么樣。對手的創(chuàng)始人和團(tuán)隊(duì)的基因是什么。創(chuàng)始人是什么出身，喜好什么。根據(jù)這些我們才能揣摩他在這些過程中有可能采取什么策略。第五，看技術(shù)：未來的技術(shù)決定了現(xiàn)在的產(chǎn)品方向，決定了現(xiàn)在要不要轉(zhuǎn)型。業(yè)務(wù)分析組織設(shè)計(jì)崗位設(shè)置人才盤點(diǎn)運(yùn)營機(jī)制看客戶看行業(yè)看自己看對手看技術(shù)組織架構(gòu)部門職責(zé)人才結(jié)構(gòu)崗位職責(zé)勝任力模型考核標(biāo)準(zhǔn)溝通達(dá)成共識輸出結(jié)果完全勝任-提拔能力不足-培養(yǎng)無發(fā)勝任-淘汰崗位無人-招聘流程制度標(biāo)準(zhǔn)化會議輪崗激勵業(yè)務(wù)流程圖組織架構(gòu)圖業(yè)務(wù)五看看行業(yè)看自己看對手看技術(shù)看客戶圖：業(yè)務(wù)五看搭班子：用大中臺武裝業(yè)務(wù)前線業(yè)務(wù)中臺采購管理協(xié)同辦公管理前臺中臺后臺人力資源管理財務(wù)管理生產(chǎn)管理庫存管理營銷管理倉儲管理內(nèi)部管理后勤支持?jǐn)?shù)據(jù)中臺運(yùn)營支撐直營店專賣店在線營銷在線服務(wù)天貓京東自建商場微商B2B經(jīng)銷商移動營銷微分銷運(yùn)營支撐線下網(wǎng)點(diǎn)營銷推廣互聯(lián)網(wǎng)社交平臺體驗(yàn)式營銷管道傳統(tǒng)營銷微信微博云商會論壇自助體驗(yàn)情景導(dǎo)購廣告?zhèn)髅诫娫挾绦培]件客戶終端營銷者運(yùn)營人員后臺人員圖：中臺戰(zhàn)略搭建中臺的五個核心思想：客戶第一，我們所有的努力都是以提高客戶的體驗(yàn)服務(wù)為最終目的進(jìn)行的。賦能而非管控，中臺的初衷——提升前臺的戰(zhàn)斗力，因?yàn)樽钅芨惺艿绞袌鲎兓氖乔芭_。前線要有授權(quán)，讓聽得見炮火的人做決定?！笆潞髥栘?zé)制”?！皟r值觀來托底”，“要有智能化看板”總部要有看板，也就是整個公司要有一個智能化看板，能將公司所有的資源列在上面。善用雙線匯報，一條實(shí)線，一條虛線。實(shí)線可以理解為直接掌控，可以對下屬做考核。虛線就是在某些業(yè)務(wù)上進(jìn)行合作，接受虛線匯報上級的指揮。由業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)推導(dǎo)出所需搭建的部門及相應(yīng)職責(zé)：獲取潛在客戶資料→市場部→降低銷售對于陌生客戶的解釋成本聯(lián)系、開發(fā)客戶→培訓(xùn)部→進(jìn)行客戶跟進(jìn)工具和銷售話術(shù)的培訓(xùn)客戶數(shù)據(jù)分析→銷售運(yùn)營部→分析客戶數(shù)據(jù)，提供不同客戶的跟進(jìn)策略，提高銷售的拜訪效率客戶拜訪→銷售運(yùn)營部→整理客戶拜訪所需的相關(guān)流程制度、價格體系和銷售政策等政委→人的發(fā)展和團(tuán)隊(duì)思想文化建設(shè)商業(yè)智能部→分析龐大數(shù)據(jù)并制定業(yè)務(wù)策略搭班子：制定清晰崗位職責(zé)65000名在職員工300名總監(jiān)及以上管理者150名組織部管理干部10名總裁與CEO內(nèi)網(wǎng)平臺雜志湖畔學(xué)院組織部風(fēng)清揚(yáng)班管理意境實(shí)事虛干，虛事實(shí)干借事修人，借假修正部門設(shè)置好之后，就要有清晰的崗位了明確崗位職責(zé)的4個作用：為招聘提供依據(jù)避免權(quán)責(zé)歸屬不清，提升協(xié)作效率為績效考核和薪酬分配提供基本依據(jù)為員工培訓(xùn)和個人發(fā)展提供依據(jù)制定崗位職責(zé)的4個步驟：根據(jù)公司的總體目標(biāo)與業(yè)務(wù)流程，確定崗位的意義和存在目的根據(jù)目標(biāo)確定關(guān)鍵產(chǎn)出內(nèi)容對工作內(nèi)容進(jìn)行量化，制定過程指標(biāo)明確實(shí)現(xiàn)過程指標(biāo)需要完成的具體動作，即最后崗位崗位定責(zé)需注意的5個方面：切忌“大而全”要有顆粒度和明確的比重人事部門不能包攬崗位職責(zé)編寫工作：崗位職責(zé)一定要由用人方制定，人事部門則提供協(xié)助，比如提供工具和編寫方法。崗位職責(zé)不能一成不變：企業(yè)的目標(biāo)不是一成不變的，每年、每季度都可能變化，所以對應(yīng)的崗位職責(zé)需要因此改變。崗位職責(zé)在縱深層級上不能一樣：越到高層崗位，職責(zé)就越多，指標(biāo)就越模糊；越到基層，崗位職責(zé)越少，指標(biāo)越具體。因?yàn)楦邔幽芰υ綇?qiáng)、掌握的資源越多，綁定的指標(biāo)就越多；基層能力越弱，職責(zé)就越少，要讓他們聚焦。選人才：遇到對的人很多時候確立了一個好目標(biāo)，制訂了一個好計(jì)劃，但最終卻沒能落實(shí)成功，原因之一就是我們沒有選對人。沒有選對人，再多的精力、資源投入也沒用，因?yàn)樵诓缓线m的人身上花時間是管理最大的浪費(fèi)。所以人選對了，目標(biāo)才能真正實(shí)現(xiàn)。勝任力模型的三個維度：自驅(qū)力自驅(qū)力是一個人做事的動力。有一種努力是被動的，因?yàn)樯钏?，不得不如此。有一種拼命叫我相信，是因?yàn)閷ξ磥淼臉O度渴望。當(dāng)一個人被動做事時，他就會為自己尋找各種理由和借口，為進(jìn)步自我設(shè)限，認(rèn)為優(yōu)秀是別人的事，這種人管理起來費(fèi)時費(fèi)力。擁有極度渴望的人則完全不同，他們不會因?yàn)槔щy而退縮，不會找各種借口，而是找方法。一個有自驅(qū)力的人，是為自己工作，不僅把工作當(dāng)作一種享受，更認(rèn)為工作是成長機(jī)遇。價值觀從事一個崗位，能不能做久做好，跟價值觀有密切關(guān)聯(lián)。有時，我們表現(xiàn)出來的是一種態(tài)度，或者是一種行為習(xí)慣。我們經(jīng)常會聽到“態(tài)度決定高度”，其實(shí)態(tài)度也是內(nèi)心價值觀的反映。能力是指為了完成一個目標(biāo)或者任務(wù)需要的綜合素質(zhì)。能力可以分為通用能力和專業(yè)能力。不同的崗位需要不同的能力。做銷售的需要什么能力，做技術(shù)的需要什么能力，這些都需要明確。通過別人拿結(jié)果輔導(dǎo)！輔導(dǎo)！輔導(dǎo)！任務(wù)的落實(shí)執(zhí)行資源協(xié)調(diào)整合（人和事）從戰(zhàn)略到執(zhí)行的轉(zhuǎn)化打破本位定方向、做決斷（人財物）建立與完善體系培養(yǎng)組織能力腿部（M1~M3）腰部（M4~M5）頭部（M6~）內(nèi)部培養(yǎng)大膽使用內(nèi)訓(xùn)外聘變革管理運(yùn)營模式拿結(jié)果的能力建團(tuán)隊(duì)的能力招聘和解雇人懂戰(zhàn)略搭班子做導(dǎo)演定戰(zhàn)略造土壤斷事用人圖：不同層級管理者的勝任力模型選人才：遇到對的人誠信悟性（學(xué)習(xí)及思維能力）（能力）又猛又持久OPEN

（任性及勤奮）（外向及親和）（價值觀）要性喜歡忠誠（努力的原動力）（職業(yè)認(rèn)同）（目標(biāo)及追求）（自驅(qū)力）能力悟性（學(xué)習(xí)和思維能力）：學(xué)習(xí)能力，信息收集，思維品質(zhì)（系統(tǒng)，深刻，邏輯，靈活）悟性是什么？是學(xué)習(xí)思維的能力，不斷吸收工作知識和經(jīng)驗(yàn)，歸納演繹和遷移，并最終以結(jié)果說話。自驅(qū)力要性：成就欲望，進(jìn)取心從自驅(qū)力的角度來看，首先要有要性，也就是要有自我成長、事業(yè)成功、財富積累等方面的目標(biāo)，對于成功有迫切的欲望。要性分為想要和一定要，極度渴望成功，愿付出巨大的代價。我們認(rèn)為一個人的能力不夠是可以培養(yǎng)的，前提是這個人內(nèi)心真的想要，擁有不斷努力的動力來源，也就是原動力。只有當(dāng)他內(nèi)心真的想要時，管理者才能幫到他。銷售職業(yè)認(rèn)同：職業(yè)興趣和意義要喜歡干銷售，要對銷售職業(yè)有足夠的認(rèn)同，認(rèn)為銷售有意義、有價值，將銷售作為自己的事業(yè)。在很多時候銷售是一件枯燥且充滿挫折與委屈的工作，同樣的話術(shù)，每天要對不同的人重復(fù)很多遍，每天也會見到不同的人，遇到不同的挫折與疑難問題，只有經(jīng)歷這些，并堅(jiān)持下去，才能成為一個好的銷售。目標(biāo)忠誠度：目標(biāo)承諾，挑戰(zhàn)和追求對目標(biāo)要忠誠和專注，通過踏實(shí)工作致力于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，價值觀又猛又持久：任性，堅(jiān)持，勤奮，承受力，壓力應(yīng)對，激情保持，情緒穩(wěn)定說到底就是要能夠吃苦耐勞，勤奮務(wù)實(shí)，抗壓性強(qiáng)，堅(jiān)持力強(qiáng)，能正確對待挫折與困難，具有應(yīng)對和化解壓力的技巧，善于控制情緒，保持積極心態(tài)，善于維護(hù)和激發(fā)自己的工作激情，保持自己的工作狀態(tài)，勇于持續(xù)不斷攀登業(yè)績高峰。OPN(外向和親和)：外向熱情，樂于交流分享，善于交友也就是要有親和度，在人際關(guān)系、溝通方面的能力要強(qiáng)，樂于與人相處，有熱情、熱心。在人際交往中不自我封閉，愿意表露和分享，善于建立和保持良好的人際關(guān)系。這兩點(diǎn)都是銷售非常重要的個人特質(zhì)。誠信誠信：誠實(shí)正直，言行坦蕩如果一個人不講誠信，能力再強(qiáng)也沒用。圖：銷售北斗七星選人法套娃現(xiàn)象：要敢于提拔比自己能力強(qiáng)的人奧格威法法則。奧格爾維-馬瑟公司總裁奧格爾維召開董事會。在會議桌上，每位參加會議的董事面前都有一個同樣的玩具娃娃。董事們互相看著，不知何故。奧格爾維說：“讓我們打開它，那就是你自己！”于是他們一個接一個的打開娃娃，結(jié)果是：大娃娃中有一個中等娃娃，中等娃娃中有一個小娃娃。他們繼續(xù)打開，里面的娃娃越來越小。最后，當(dāng)他們打開里面的玩具娃娃時，他們看到了一張奧格爾維的小紙條。紙條上寫著：“如果你永遠(yuǎn)只雇用比你弱的人，我們將來會成為侏儒公司。如果你每次雇傭比你高的人，我們將來一定會成為一家巨人公司。”為什么會出現(xiàn)套娃現(xiàn)象？很多管理者沒有安全感，總擔(dān)心招了比自己更優(yōu)秀的人，有一天會取代自己，為了更好的控制團(tuán)隊(duì)，為了滿足的的權(quán)力動機(jī)，刻意招比自己能力差的人；水平差的人，很容易溝通，非常聽話，你說一他做一，更容易控制，因?yàn)橄聦偎讲蝗缢?，所以無論對錯總是贊同他，堅(jiān)定執(zhí)行他的決定；套娃現(xiàn)象讓企業(yè)越來越臃腫，整體水平越來越差，效率越來越低，這是公司最大的內(nèi)耗。選人才：人才盤點(diǎn)，給團(tuán)隊(duì)做一次人才體檢戰(zhàn)略會財務(wù)預(yù)算會人才盤點(diǎn)會人才盤點(diǎn)的目的明確企業(yè)當(dāng)前及下一階段發(fā)展所需要的人才能力畫像。了解當(dāng)下團(tuán)隊(duì)的人才儲備情況，識別優(yōu)秀人才和高潛力人才。統(tǒng)一人才內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)。制訂人才發(fā)展計(jì)劃。如何盤點(diǎn)人才能力，能力的盤點(diǎn)主要根據(jù)員工的績效完成情況來分析，績效好的我們提出表揚(yáng)和獎勵，樹立標(biāo)桿，進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)總結(jié)分享。如果不好，要制訂績效改進(jìn)方案，讓員工限期改進(jìn)。價值觀，員工的價值觀決定了這個員工是不是值得被培養(yǎng)，是不是可以和公司一起長遠(yuǎn)發(fā)展。職場上缺的不是牛人，而是能跟公司一起長期奮斗的人。發(fā)展?jié)摿?。人才盤點(diǎn)是為下一步的業(yè)務(wù)發(fā)展而做的，要找到好苗子，進(jìn)行長期培養(yǎng)，這就需要識別員工的發(fā)展?jié)摿Α摿τ腥齻€部分：一是學(xué)習(xí)能力強(qiáng)不強(qiáng)，能不能更上一層樓；二是抗壓力，能不能承擔(dān)更大的責(zé)任；三是胸懷，能不能承受冤枉和委屈，包容他人。盤點(diǎn)的流程，共有4步從業(yè)務(wù)出發(fā)，確立人才發(fā)展計(jì)劃。我們要確立一個邏輯：人才盤點(diǎn)是為了下一階段的業(yè)務(wù)發(fā)展，而不是現(xiàn)在的業(yè)務(wù)需求。成立統(tǒng)籌小組，統(tǒng)籌進(jìn)行，層層推進(jìn)。人才盤點(diǎn)要由公司高層進(jìn)行統(tǒng)籌，統(tǒng)籌小組通常由總經(jīng)理、各部門負(fù)責(zé)人組成，要統(tǒng)一人才標(biāo)準(zhǔn)、崗位部門職責(zé)、勝任力模型和KPI，從上到下保持一致。各部門在接到公司下發(fā)的通知和工具后分別進(jìn)行人才盤點(diǎn)。對每個部門盤點(diǎn)，采用的是“1+1+HR”的模式，就是由被盤點(diǎn)人的上級和上級的上級再加上HR一同進(jìn)行。主要工作以業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人為主，HR提供輔助和工具支持。匯總結(jié)果并形成人才地圖和下一步人才培養(yǎng)計(jì)劃。當(dāng)盤點(diǎn)結(jié)束后，就要把盤點(diǎn)的結(jié)果往上匯報，把現(xiàn)在的人才儲備情況和發(fā)現(xiàn)的高潛力人才匯報上去，最終形成人才地圖并制訂相應(yīng)的人才培養(yǎng)計(jì)劃。無論是對高管還是對普通員工，我們都應(yīng)該有相應(yīng)的培養(yǎng)計(jì)劃。梨形人才結(jié)構(gòu)沙漏人才結(jié)構(gòu)花瓶人才結(jié)構(gòu)中層過于臃腫信息傳遞緩慢缺少業(yè)務(wù)骨干公司擴(kuò)張停滯中層忙于業(yè)務(wù)無力輔導(dǎo)基層只有少量管理者決策集中在高層保證效率的最大化基層晉升無望選擇離開公司基層不能成長選擇離開公司人員渙散流失但到達(dá)一定規(guī)模后，創(chuàng)始人疲于救火，效率降低基層晉升通道窄，晉升無望選擇離開圖：企業(yè)人才結(jié)構(gòu)圖：管理三大會選人才：團(tuán)隊(duì)招聘一個經(jīng)理所做的決定中有一半以上是正確的已經(jīng)算很好了，這已成為大家的共識。列出你對這個員工的表現(xiàn)有何期望。填補(bǔ)這個空缺會給公司帶來什么成效？能滿足什么需要？希望達(dá)到什么結(jié)果？成功模式由經(jīng)驗(yàn)、成就和技巧組成。它不取決于有多少年的經(jīng)驗(yàn)，重要的是應(yīng)聘者在相關(guān)經(jīng)歷中取得過什么成就。只有1年工作經(jīng)驗(yàn)的人很可能在能力上并不亞于一個把1年經(jīng)驗(yàn)重復(fù)了10遍的人。研究本公司的成功者是最佳途徑。一旦發(fā)現(xiàn)本公司最重要、最有成績、最富效率的人的共同個性特點(diǎn)，你就找到了評估優(yōu)秀求職者的標(biāo)準(zhǔn)。面試的成功建立在“八二原則”上，即80%的時間是候選人在說話，而20%的時間是你在說。遵守這一原則，你就會提出正確的問題，恰到好處地得到對方的回答，了解到所需的關(guān)于候選人的情況。不要問能用“是”或“不是”來回答的問題。開放的、需要展開討論的問題效果會更好。必須服從直覺。直覺在招聘中起非常大的作用。招聘中要注意的八個問題倉促招聘。匆忙地進(jìn)行招聘，一般容易使標(biāo)準(zhǔn)降低，或者忽略了應(yīng)聘者的負(fù)面因素。依賴面試評價。應(yīng)聘者常用的面試對于提高招聘的準(zhǔn)確率貢獻(xiàn)很小，僅僅能增加2%的準(zhǔn)確性。用最好的而不是最適合的人。不要為了符合應(yīng)聘者的能力，而把職位提高至超出本來的要求。用成功員工作榜樣。以一個成功員工的特點(diǎn)作為選擇的標(biāo)準(zhǔn)，聽上去似乎挺有道理，但問題在于區(qū)別成功與不成功員工特點(diǎn)常常是不清晰的。采用歸納法。詢問應(yīng)聘者一些能具體以數(shù)據(jù)表示的成就，以證實(shí)他的自我介紹。采用計(jì)分法也可有效地對應(yīng)聘者作出測試。提“無意義”問題。與年齡、性別、婚姻、種族或宗教有關(guān)的問題，可被視為對應(yīng)聘者的歧視。忽視對應(yīng)聘者過去經(jīng)歷的查證。向推薦人查證，可獲悉應(yīng)聘者過去的表現(xiàn)，并發(fā)現(xiàn)他潛在的弱點(diǎn)。評價依據(jù)個性。多的統(tǒng)計(jì)研究發(fā)現(xiàn)，個性因素與特定職業(yè)績效間的相關(guān)程度很低。個性測驗(yàn)對于我們認(rèn)識或培訓(xùn)員工可能是有用的，但對于雇用員工來說卻可能并不適合。選人才：“望聞問切”面試法選擇比努力更重要。選擇錯了，再努力也是白費(fèi)。在人力資源上也有一句話：選擇大于培養(yǎng)。只有選對了，培養(yǎng)才會有價值。面試的三個原則：用人部門必須參與面試多層級參與面試面試時不能只問明面上的業(yè)績能力，還要考察隱藏的性格、品質(zhì)、價值觀等，尤其是高管如何甄選：望—通過觀察判斷一個人的能力素質(zhì)人的經(jīng)歷和工作習(xí)慣會在人的身上留下痕跡，一些經(jīng)驗(yàn)豐富的人看一眼就會知道這個人就是他需要的。聞—聞，聞就是聞味道，聞而知味，聞出候選人的做事風(fēng)格、心理動機(jī)和價值觀。在“望”里有“一見鐘情”，在“聞”里有“氣味相投”。問—問是面試中最核心的部分，好的提問方式往往能準(zhǔn)確甄別候選人的水平?！皳讣?xì)節(jié)、追邏輯、問體感”切—背景調(diào)查決定—兩要、兩不要兩不要覺得這個人還行，但說不出他哪里好，也說不出他哪里不好，這個人真的不能錄用，有時候看不出問題才是最大的問題。當(dāng)前業(yè)務(wù)太缺人，這個人還湊合，不能錄用。兩要這個人可以對公司產(chǎn)生長期價值。如果這個人去了競爭對手公司，我會傷心。圖：冰山模型可見的深藏的外顯的內(nèi)隱的可見的不可見的長相學(xué)歷業(yè)績知識技能特質(zhì)潛力動機(jī)能力價值觀選人才：空降兵，扶上馬，送一程很多公司在某個關(guān)鍵管理崗位缺人的情況下，會花大價錢招人，這類入職的管理者就是“空降兵”。很多空降兵在前半年，甚至前三個月就會離職，這個現(xiàn)象被稱為“空降死”?？战邓赖脑颍豪习寮庇谝晒豪习搴貌蝗菀谆舜髢r錢聘請到一位人才，肯定希望這個人盡快做出成績，或者公司的情況比較危急，急需空降兵來拯救。老板往往在空降兵還不了解公司整體情況時，就放手讓他上戰(zhàn)場拿結(jié)果，還美其名曰“用人不疑”，這樣容易出問題?？战当旧砼c新環(huán)境沒有做到了解和融合一是空降兵剛進(jìn)公司的時候，由于不了解公司歷史，不知道公司過去發(fā)生了什么，會覺得整個團(tuán)隊(duì)有一些問題，這讓他很不舒服。二是空降兵來到一個新環(huán)境，也想盡快拿出一些成績來證明自己，獲得認(rèn)可。所以在群眾基礎(chǔ)還沒打好的時候，他一上來就新官上任三把火，最后只能把自己燒死。如何避免空降死：個人層面搭建自己的群眾基礎(chǔ)：空降兵個人落實(shí)很重要的一點(diǎn)是打好群眾基礎(chǔ)，做一個大家都能接受的人，再去做業(yè)務(wù)主動了解現(xiàn)在的業(yè)務(wù)不要急于做大的變革公司層面入職培訓(xùn)，對公司形成基礎(chǔ)認(rèn)知帶新人拜訪相關(guān)部門，了解公司的人情世故配備導(dǎo)師，幫助新人成長（師徒制）階段性規(guī)劃，幫新人擴(kuò)大影響力圖：內(nèi)部晉升規(guī)范編號內(nèi)容第一部晉升的管理者也要拜碼頭，了解上級、平級、合作伙伴。在非緊急狀態(tài)下，也不能做出新官上任三把火的行為。第二一個人要想獲得晉升，必須擁有相應(yīng)的能力，而不能先提拔再培養(yǎng)。第三當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)里有優(yōu)秀、可以提拔的苗子時，在平時就要培養(yǎng)他的領(lǐng)導(dǎo)力，比如讓他擔(dān)任虛擬小組的小組長等。第四對于內(nèi)部提拔的管理者，也要為其配備師父，讓他平穩(wěn)度過過渡期。第五在他勝任工作之后同樣也要讓他跟團(tuán)隊(duì)融合破冰，不能遠(yuǎn)離團(tuán)隊(duì)，不能有“我已經(jīng)是管理者了，跟你們不一樣了”的想法。做激勵：團(tuán)隊(duì)激勵激勵法內(nèi)容備注情感激勵法留意節(jié)日與員工的生日聰明的管理者使自己成為生日慶祝的一員。關(guān)注員工的健康狀況定期檢查員工的身體及精神健康狀況。下屬住院時，親自探望員工會惦記著領(lǐng)導(dǎo)是否會來看望自己。不要忽視工作餐為員工提供免費(fèi)的工作午餐。保證員工的工作安全要堅(jiān)持安全第一的指導(dǎo)思想。提供舒適的工作條件大多數(shù)員工對工作環(huán)境都懷有一點(diǎn)小小的虛榮。關(guān)心下屬的家庭和生活家庭和睦，生活富裕是下屬干好工作的保障。避免一切歧視歧視是絕對不被容許的。抓住歡迎和送別的機(jī)會用情感激勵員工，他們會在感動中打拼。協(xié)助員工搞家務(wù)解決員工的后顧之憂，專心于工作。照顧員工的家人為員工提供對孩子和老人照顧非常重要。為員工的孩子們付學(xué)費(fèi)為員工的孩子們付學(xué)費(fèi)。員工孩子的名字命名飛機(jī)聯(lián)邦快遞曾用員工孩子的名字來命名公司的飛機(jī)。鮮花的力量員工每年都能給親友和情人送去價值50美元的鮮花。彈性工作制確保完成工作前提下，有更多的自由支配的時間。要摸清下屬的基本情況對困難的下屬的家庭情況要心中有數(shù)。關(guān)心必須出于一片真心實(shí)實(shí)在在、誠心誠意，設(shè)身處地地為下屬著想。量力而行，不要開空頭支票要多“雪中送炭”，少“錦上添花”。激勵法內(nèi)容備注尊重激勵法用建議取代命令尊重是最重要的修養(yǎng)。把員工作為合作伙伴員工是同事，不僅是稱謂的問題，更是尊重的問題。避免采用命令式的語氣盡量以建議來代替批評，效果會比較好。對員工一視同仁領(lǐng)導(dǎo)的你不應(yīng)被個人感情所左右。尊重員工的私人時間既要認(rèn)真工作，也要享受生活。尊重和包容的差異可以不認(rèn)同，但沒權(quán)力貶低別人。尊重員工的才能可以批評，但要以鼓勵為主。尊重每位員工的貢獻(xiàn)無論貢獻(xiàn)大小，都不應(yīng)該被忽視。尊重員工的不同意見管理者不能把比自己強(qiáng)的人拒之門外。尊重員工的人格不開與員工人格有關(guān)的玩笑。尊重員工的選擇不可將員工的辭職視為背叛。贊美激勵法贊美的價值在于真誠贊美是一種興奮劑贊美源于事實(shí)贊美具有催化作用公開的表揚(yáng)，效果更加顯著。贊美具有評價功能贊美還要具體化。贊美可以使人揚(yáng)長避短贊美和行動成正比贊美使人的偶然行為變成持久的行動做激勵：團(tuán)隊(duì)激勵激勵法內(nèi)容備注參與激勵法讓員工都具有主人翁精神讓員工參與決策每個員工都是決策者讓員工參與管理一日廠長制本田的參與激勵福特的全員參與制度讓員工產(chǎn)生認(rèn)同感讓員工親身體驗(yàn)員工三目的開心提升錢圖：員工三目的收入第一，但不是唯一；能力得到提升比錢重要；開心也很重要，不是嗎？育強(qiáng)將：員工輔導(dǎo)十六字方針我干你看示范關(guān)鍵行為模擬通暢流程行為表達(dá)案例演繹成功步驟我說你聽描述行為思路消除迷惑心理解釋關(guān)鍵步驟總結(jié)成功法則你干我看演繹行為模式復(fù)制輔導(dǎo)內(nèi)容表達(dá)學(xué)習(xí)能力模仿成功步驟你說我聽理解接受內(nèi)容思考實(shí)際原理總結(jié)消化吸收表達(dá)領(lǐng)悟行為輔導(dǎo)十六字方針我干你看管理者要先把工作為員工干一遍，員工在旁邊細(xì)心觀察。我說你聽管理者要結(jié)合剛才干的事情，對其中的思路和關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行總結(jié)解釋，消除員工的疑惑。你干我看員工明確了流程、關(guān)鍵點(diǎn)和注意事項(xiàng)后，就需要讓他自己干一遍。你說我聽等員工自己干完一遍之后，需要讓員工把自己的感悟和管理者的輔導(dǎo)內(nèi)容進(jìn)行對比，想想這次實(shí)踐中有什么新的理解和頓悟，取得了什么效果，還有哪些內(nèi)容是不大明白的。十六字方針的一線應(yīng)用：陪訪制度先陪訪，主管親身示范；做總結(jié)，主管就客戶溝通方法和注意事項(xiàng)進(jìn)行總結(jié)；再陪訪，主管觀察并記錄員工的表現(xiàn)；再總結(jié)，讓員工自我總結(jié)，主管根據(jù)記錄給予反饋；十六字方針落實(shí)的5個心法輔導(dǎo)不能只停留在表面，要深入細(xì)節(jié)；在深入細(xì)節(jié)的過程中觸碰原理；輔導(dǎo)要沉住氣，不能發(fā)飆；輔導(dǎo)要因人而異，因材施教避免信息衰減，管理者要送一程（時刻盯著）；圖：員工輔導(dǎo)十六字方針育強(qiáng)將：體系化培養(yǎng)業(yè)務(wù)接班人管理三大忌：

1，沒有培養(yǎng)好接班人；2，管事不管人；3，不忍心淘汰人?！岸ㄟx訓(xùn)戰(zhàn)”培養(yǎng)業(yè)務(wù)接班人定—定標(biāo)準(zhǔn)，理清接班人的標(biāo)準(zhǔn)能力、價值觀和潛力“八字”標(biāo)準(zhǔn)選—篩選候選人人才盤點(diǎn)和年度或季度績效考評賽馬機(jī)制：搭建一個公平競爭的環(huán)境，讓員工各顯才能，從中脫穎而出的就是值得培養(yǎng)的人。訓(xùn)—培訓(xùn)每月的Review：上級管理者對下級的工作進(jìn)行復(fù)盤，從業(yè)務(wù)、團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)、心態(tài)和價值觀等方面幫助下級成長。各層級的培訓(xùn)計(jì)劃師徒制度：師徒制傳幫帶助理制度：集團(tuán)高層或事業(yè)部負(fù)責(zé)人，讓不錯的苗子當(dāng)自己的助理。引進(jìn)來和推出去：除了內(nèi)部教授外，可以請外部的導(dǎo)師進(jìn)來或把培訓(xùn)對象送到外部機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)。戰(zhàn)—實(shí)戰(zhàn)以小任務(wù)培養(yǎng)，如輪值周會主持人點(diǎn)將制度，讓接班人開拓新業(yè)務(wù)輪崗制度每級管理者都要培養(yǎng)自己的接班人，培養(yǎng)結(jié)果則要與業(yè)務(wù)同等權(quán)重地納入考核，只有能培育出接班人的人，才能晉升。沒有培養(yǎng)好接班人管事不管人不忍心淘汰人標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容聰明智商與情商雙高，專業(yè)有兩把刷子；皮實(shí)禁得起摔打，禁得起鍛煉，不驕傲；樂觀理性了解真實(shí)情況，依然充滿好奇心；自省經(jīng)常自我批評和參與團(tuán)隊(duì)Review。圖：管理三大忌諱圖：選人八字標(biāo)準(zhǔn)育強(qiáng)將：高壓線，讓員工知道不能做什么洛克忠告洛克忠告內(nèi)容：規(guī)定應(yīng)該少定，一旦定下之后，便得嚴(yán)格遵守。提出者是英國教育家洛克。案例：孫子武者，齊人也。以兵法見于吳王闔閭。闔廬曰：“子之十三篇，吾盡觀之矣，可以小試?yán)毡?”對曰：“可?！标H廬曰：“可試以婦人乎?”曰：“可?！庇谑窃S之。出宮中美女，得百八十人。孫子分為二隊(duì)，以王之寵姬二人各為隊(duì)長，皆令持戟。令之曰：“汝知而心與左右手背乎?”婦人曰：“知之。”孫子曰：“前，則視心;左，視左手;右，視右手;后，即視背?！眿D人曰：“諾?！奔s束既布，乃設(shè)鈇鉞，即三令五申之。于是鼓之右，婦人大笑。孫子曰：“約束不明，申令不熟，將之罪也?！睆?fù)三令五申而鼓之左，婦人復(fù)大笑。孫子曰：“約束不明，申令不熟，將之罪也，既已明而不如法者，吏士之罪也。”乃欲斬左右隊(duì)長。吳王從臺上觀，見且斬愛姬，大駭。趣使使下令曰：“寡人已知將軍能用兵矣。寡人非此二姬，食不甘味，愿勿斬也?！睂O子曰：“臣既已受命為將，將在軍，君命有所不受?！彼鞌仃?duì)長二人以徇。用其次為隊(duì)長，于是復(fù)鼓之。婦人左右前后跪起皆中規(guī)矩繩墨，無敢出聲。于是孫子使使報王曰：“兵既整齊，王可試下觀之，唯王所欲用之，雖赴水火猶可也?！眳峭踉唬骸皩④娏T休就舍，寡人不愿下觀?！睂O子曰：“王徒好其言，不能用其實(shí)?！庇谑顷H廬知孫子能用兵，卒以為將。西破強(qiáng)楚，入郢，北威齊晉，顯名諸侯，孫子與有力焉。（司馬遷《史記孫子吳起列傳》）制定高壓線的流程：發(fā)現(xiàn)并界定問題：發(fā)現(xiàn)一些對組織造成負(fù)面影響的問題（隱形和顯性），要思考這些會對公司造生什么危害。判斷是否普遍：問題是不是普遍事件，如果其他人很可能會犯，我們必須制定對應(yīng)的制度。草擬規(guī)定：定是普遍性問題之后，要起草相應(yīng)的規(guī)定，寫明如果出現(xiàn)這種問題應(yīng)怎么處理，是直接開除，還是有緩和的余地。集體討論：召集相關(guān)人員討論這個規(guī)定的合理性，包括公司高管、發(fā)生部門或?qū)蛹壍墓芾碚?、HR部門、法務(wù)部門等，從不同維度看這個規(guī)定是否合理。初步嘗試：要確定制度投放的范圍，是全員都如此，還是只針對某些部門。監(jiān)督改正：當(dāng)制度實(shí)施后，我們還要監(jiān)督這個制度的實(shí)施，看看實(shí)施效果怎么樣，有沒有需要修改迭代的地方。洛克忠告：簡則易循，嚴(yán)則必行。六大高壓線中供六大高壓線1不能欺騙客戶2不能夸大產(chǎn)品效果3不能給客戶回扣4不能墊款5不能考核作弊6不能虛假拜訪圖：六大高壓線育強(qiáng)將：高壓線，讓員工知道不能做什么如何避免員工觸碰高壓線：破窗理論：破窗理論來源于美國斯坦福大學(xué)的菲利普·辛巴杜教授所做的一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)。菲利普找來了兩輛一模一樣的汽車，把其中一輛汽車放在了加州的一個中產(chǎn)階級社區(qū)，另外一輛則被他放在了紐約市一個相對雜亂的社區(qū)。他把停在雜亂社區(qū)里的那輛車的車牌摘掉了，把頂棚也給打開了，結(jié)果這輛車當(dāng)天就被偷走了，而放在加州中產(chǎn)階級社區(qū)的那輛車連著一個星期都無人理睬。后來菲利普用錘子把這輛車的玻璃砸了一個大洞，結(jié)果僅僅只過了幾個小時車子就不見了。后來，政治學(xué)家威爾遜和犯罪學(xué)家凱琳以這個實(shí)驗(yàn)為基礎(chǔ)提出了破窗理論。在現(xiàn)實(shí)生活中，“第一扇破窗”通常是事情惡化的起點(diǎn)。如果第一次錯誤沒有得到及時的補(bǔ)救，那么就會傳遞出一種不良信息，導(dǎo)致錯誤無限地擴(kuò)展，最終釀成無法挽回的惡果。蟑螂理論：意思是當(dāng)看到一只蟑螂時，要意識到這只蟑螂背后可能有一窩蟑螂，真實(shí)情況可能比表面所見嚴(yán)重得多。在管理上，有些東西是要追根究底的，不能只看表面，要看后面的源頭是不是有更重大的問題。遠(yuǎn)離灰色地帶：現(xiàn)實(shí)中，很多員工其實(shí)是在灰色地帶活動的，也就是想通過鉆制度的空子，對價值觀進(jìn)行一些“個性化”的解釋，從而規(guī)避后果。所以管理者在日常工作中就要進(jìn)行培訓(xùn)，要舉很多案例進(jìn)行教育。而且只有培訓(xùn)還不夠，在日常工作中要經(jīng)常提醒，制度制定出來之后，不是員工可以隨意解釋的，讓他們無法鉆制度的空子。要讓大家知道最好遠(yuǎn)離高壓線，不要在刀尖上跳舞。如何向員工灌輸正向的理念：敲山震虎：每周將那些不好的案例，將那些做得不夠好的，但還沒有觸碰高壓線的案例告訴員工。這些東西一定要多講，只有多講了，大家才知道在這個過程當(dāng)中哪些事該做，哪些事不該做。這就是預(yù)防，叫作敲山震虎。樹立標(biāo)桿：樹立標(biāo)桿。在遇到利益沖突的狀況下，依然能夠堅(jiān)守企業(yè)價值觀的案例要經(jīng)常講，周周講，月月講，這些人就是標(biāo)桿。破窗理論：“第一扇破窗”通常是事情惡化的起點(diǎn)。遠(yuǎn)離灰色地帶：最好遠(yuǎn)離高壓線，不要在刀尖上跳舞。野狗（開除）明星(重點(diǎn)培養(yǎng))金牛（大多數(shù)人）土狗（必須開除）白兔（特別對待）育強(qiáng)將：對不適合團(tuán)隊(duì)的人，學(xué)會解聘員工分成五類。第一類價值觀好業(yè)績也好，我們稱之為“明星”，重點(diǎn)培養(yǎng)。第二類價值觀好業(yè)績不好，我們稱之為“白兔”。第三類業(yè)績好價值觀不好，我們稱之為“野狗”。第四類價值觀和業(yè)績都還可以，但不突出，我們稱之為“金牛”。第五類兩個價值觀和業(yè)績都不好，我們稱之為“土狗”。處理辦法“土狗”：開除。很容易理解，自然應(yīng)盡快開除。“野狗”：開除。業(yè)績好還要開除嗎？但他做業(yè)務(wù)的時候會違反價值觀，破壞公司的軟實(shí)力（品牌形象、公司文化氛圍等）。比如對外欺瞞客戶，無論對客戶利益還是公司聲譽(yù)都會造成極大傷害?；蛘邔?nèi)不注重團(tuán)隊(duì)合作，甚至還會做出惡意搶單等行為，就會造成公司內(nèi)部的管理混亂，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)不和諧。如果不制止，其他員工也會模仿，整個公司的價值觀也就形同虛設(shè)?！耙肮贰保臉I(yè)績越好、影響越大，對公司的傷害越大，所以要盡快將其開除?！敖鹋！保簣F(tuán)隊(duì)里的大多數(shù)，也是最需要我們花時間的群體。要找到他們與明星的差距在哪，如果是價值觀問題，我們就需要通過一次次Review和溝通讓員工更清晰地認(rèn)