華為質(zhì)量管理體系分析

華為質(zhì)量管理體系分析華為質(zhì)量管理體系分析華為最重要的基礎(chǔ)是質(zhì)量，從以產(chǎn)品、工程為中心的質(zhì)量管理，擴(kuò)展到涵蓋公司各個(gè)方面的大質(zhì)量管理體系。那么，小編為大家分享華為質(zhì)量管理體系分析，歡迎大家閱讀瀏覽。1、華為眼中的大質(zhì)量管理體系首先，大質(zhì)量管理體系需要介入到公司的思想建設(shè)、哲學(xué)建設(shè)、管理理論建設(shè)等方面，形成華為的質(zhì)量文化。你們講了很多“術(shù)”，我想講講“道”。你們看，法國(guó)波爾多產(chǎn)區(qū)只有名質(zhì)紅酒，從種子、土壤、種植……形成了一整套完整的文化，這就是產(chǎn)品文化，沒(méi)有這種文化就不可能有好產(chǎn)品。瑞士的鐘表為什么能做到世界第一?法國(guó)大革命時(shí)要?dú)⒌裟切┯绣X(qián)人和能干人，這些人都跑去了瑞士，所以瑞士的鐘表主要是在法語(yǔ)區(qū)，其中很多精密機(jī)件是德語(yǔ)區(qū)的。我再講一個(gè)例子。德國(guó)斯圖加特工程院院長(zhǎng)帶我去參觀一個(gè)德國(guó)工學(xué)院，大學(xué)一年級(jí)入學(xué)的學(xué)生，他們都在車(chē)間里面對(duì)著圖紙做零件，把這些零件裝到汽車(chē)上去跑，跑完回來(lái)再評(píng)價(jià)多少分。經(jīng)過(guò)這一輪，再開(kāi)始學(xué)習(xí)幾何、理論力學(xué)、結(jié)構(gòu)力學(xué)……等學(xué)科，所以德國(guó)制造的汽車(chē)永遠(yuǎn)是無(wú)每個(gè)人都愿意兢兢業(yè)業(yè)地做一些小事，這就是德國(guó)、日本的質(zhì)量科學(xué)，沒(méi)有這種文化就不可能有德國(guó)、日本這樣的精密制造。我們?yōu)槭裁床荒苡羞@種文化?我們要借鑒日本和德國(guó)的先進(jìn)文化，最終形成華為的質(zhì)量文化。如果公司從上到下沒(méi)有建立這種大質(zhì)量體系，你們所提出的嚴(yán)格要求則是不可靠的城墻，最終都會(huì)被推翻。其次，我們要建立起大質(zhì)量體系架構(gòu)，在中國(guó)、德國(guó)、日本建立大質(zhì)量體系的能力中心。日本的材料科學(xué)非常發(fā)達(dá)，你們不要輕視京瓷，氮化鎵就是陶瓷，那是無(wú)線電最主要的材料。我們要用日本的材料做全世界最好的產(chǎn)品;德國(guó)人很?chē)?yán)謹(jǐn)，工藝、管理非常優(yōu)秀;中國(guó)人善于胡思亂想，構(gòu)架思維問(wèn)題。我們把三者結(jié)合起來(lái)，就能支持華為全局性的質(zhì)量。而且我們用工具、手段來(lái)代替人，購(gòu)買(mǎi)世界上最好的工具，做出別人不可替代的產(chǎn)品，做到無(wú)敵，最后就能世界質(zhì)量文化、質(zhì)量哲學(xué)問(wèn)題，其實(shí)德國(guó)、日本都是開(kāi)放的，我們什么都能看到，為什么還是生產(chǎn)不出德國(guó)、日本那么好的產(chǎn)品呢?我們要敢于在這方面加快發(fā)展。即使我們的表格被別人拿去了，他們也不一定能讀得懂，不要在非戰(zhàn)略地方浪費(fèi)力量。我在達(dá)沃斯講話，說(shuō)我自己“不懂技術(shù)，也不懂管理，也不懂財(cái)務(wù)”，有人就說(shuō)我裝萌。但是后面我說(shuō)“提了桶漿糊，把十五萬(wàn)人粘在一起，力出一孔、利出一孔，才有今天華為這么強(qiáng)大”，他不看后面這句話，看不懂，因?yàn)樗欢寮艺軐W(xué)，也不懂妥協(xié)、灰度這種文化。我不像西方公司CEO什么都要懂，因?yàn)槿蝿?wù)就簡(jiǎn)單明了的`那么幾句話，然后就是目標(biāo)，具體做事是業(yè)務(wù)部門(mén)的事情。其實(shí)我們的目的很簡(jiǎn)單，形成一種文化，共同奮斗構(gòu)建公司，再加上質(zhì)量管理。我們現(xiàn)在口號(hào)很厲害，大家很興奮，要把這種熱情轉(zhuǎn)到積極的文化當(dāng)中去。華為最重要的基礎(chǔ)是質(zhì)量，我們要從以產(chǎn)品、工程為中心的質(zhì)量管理，擴(kuò)展到涵蓋公司各個(gè)方面的大質(zhì)量管理體系。第一，質(zhì)量不能僅僅涵蓋產(chǎn)品、工程，你們現(xiàn)在是基礎(chǔ)性理解，這點(diǎn)我已經(jīng)同意了，你們就先把這一階段推出去。質(zhì)量目標(biāo)我不反對(duì)，質(zhì)量方針“華為承諾向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案”這句話太有局限性，把我們約束起來(lái)了。我們的操作可以局限性，但是口號(hào)不能有局限性。比如，IT匯報(bào)提綱第一句話就應(yīng)是“要想富，先修路”，這就是IT部門(mén)的綱領(lǐng)，要超前各個(gè)部門(mén)的需求往前走。你們寫(xiě)好幾篇文章，貼到網(wǎng)上去給大家“洗澡”，然后我們?cè)賮?lái)討論第二階段——涵蓋華為公司整體的大質(zhì)量體系。華為的所有方面都要以效率為中心，都要以質(zhì)量為中心，一個(gè)要多產(chǎn)糧食，一個(gè)要產(chǎn)好糧食。我愿意跟你們切開(kāi)來(lái)討論，先討論思想體系，形成務(wù)虛，執(zhí)行體系再討論。達(dá)成共識(shí)后，目標(biāo)就清晰了。第二，華為不能只有一個(gè)首席質(zhì)量官，應(yīng)該涵蓋很多領(lǐng)域。比如國(guó)家層面、BG層面、產(chǎn)品線層面……等各級(jí)組織都應(yīng)該有首席質(zhì)量官，把相應(yīng)的權(quán)利授給他，盡量把責(zé)任制落實(shí)到基層。這點(diǎn)你們的想法和我是一致的，我認(rèn)為很好。第三，在質(zhì)量問(wèn)題上，要永遠(yuǎn)記得七個(gè)反對(duì)，而且要堅(jiān)決反對(duì)。我們要繼續(xù)貫徹七個(gè)反對(duì)，反對(duì)完美主義，反對(duì)繁瑣哲學(xué)，反對(duì)盲目創(chuàng)新，反對(duì)沒(méi)有全局效益提升的局部?jī)?yōu)化，反對(duì)沒(méi)有全局觀的干部主導(dǎo)變革，反對(duì)沒(méi)有業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的員工參加變革，反對(duì)沒(méi)有充分論證的流程進(jìn)入實(shí)用。我們講的是端到端的質(zhì)量管理，要反對(duì)局部?jī)?yōu)化影響了全局優(yōu)化?，F(xiàn)在每個(gè)部門(mén)都在講自己的優(yōu)化，但如果妨礙了全局優(yōu)化就不是優(yōu)化。3、外部吸收,內(nèi)部共享高級(jí)干部與外部理論家溝通的德國(guó)、日本質(zhì)量文化，參加溝通的人都去寫(xiě)篇文章，貼到心聲社區(qū)上去，對(duì)全員開(kāi)放，來(lái)推動(dòng)華為公司的文化進(jìn)步。高級(jí)干部要善于寫(xiě)心得，不用通篇大論，就講自己的理解。我們?cè)诤芏喾矫嬗泄沧R(shí)，只是表達(dá)方式不一樣，爭(zhēng)取把表達(dá)方式標(biāo)準(zhǔn)化，然后傳播出去，要讓大家都在這里吸取能量，讓年青人可以成長(zhǎng)。今天的士兵里有“明日之星”，“明日之星”就是明天的將軍。英雄不問(wèn)出處，只要能做好，我們就用你?，F(xiàn)在有些高級(jí)干部基本不讀文件，公司文件凝聚了多少領(lǐng)導(dǎo)心血的結(jié)晶，每句語(yǔ)言都是經(jīng)典的。如果只憑自己的經(jīng)驗(yàn)工作，遲早會(huì)被歷史淘汰掉。當(dāng)然，我們的新生一代能成長(zhǎng)，也不能讓時(shí)代拋棄老一代。要讓他們?nèi)⒓佑?xùn)戰(zhàn)結(jié)合，接受新的方法賦能。訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合就是新老混合班，地區(qū)部總裁、代表處代表和小青年一個(gè)班。地區(qū)部總裁、代表進(jìn)入循環(huán)賦能后，不是要把他一定變成專(zhuān)家，只要他明白我們這次變革的意義，會(huì)講“要得，按劉司令的辦”，用領(lǐng)導(dǎo)的推動(dòng)力能支持專(zhuān)家去變革就行。4、無(wú)生命管理才能生生不息華為公司最寶貴的是無(wú)生命的管理體系，以規(guī)則、制度的確定性來(lái)應(yīng)對(duì)不確定性，爭(zhēng)奪大數(shù)據(jù)流量時(shí)代的勝利。五千年來(lái)，世界文明古國(guó)巴比倫垮了，羅馬垮了，但中國(guó)沒(méi)垮。因?yàn)槲迩甑娜寮椅幕?，使中?guó)擰成了一個(gè)面團(tuán)。華為公司最寶貴的是無(wú)生命的管理體系，因?yàn)槿说纳际怯邢薜?。我們花了二十多年時(shí)間，終于半明白了西方管理。只要公司不垮，就能無(wú)敵天下，如果公司垮了，這個(gè)文化就報(bào)廢了，管理體系也沒(méi)用了。我們要維持管理體系能有活力的持續(xù)運(yùn)行，保持有動(dòng)能，所以我們要保持盈利，逼大家不能搞低質(zhì)量、低價(jià)格的經(jīng)營(yíng)。當(dāng)然，也不能強(qiáng)調(diào)大幅度的激進(jìn)改進(jìn)，提出些莫名其妙的口號(hào)來(lái)?，F(xiàn)在全世界沒(méi)有哪家公司像華為一樣，凝聚了十五萬(wàn)人團(tuán)結(jié)起來(lái)沖鋒。未來(lái)的大數(shù)據(jù)流量越來(lái)越恐怖，我們代表人類(lèi)爭(zhēng)奪大數(shù)據(jù)流量未來(lái)制高點(diǎn)，一定能在全世界取但是我們要高度關(guān)注剛剛提到的幾個(gè)問(wèn)題，因?yàn)橹沃A為的命運(yùn)承載。華為已經(jīng)走過(guò)了農(nóng)民時(shí)代，正走在正規(guī)軍的路上，我們要學(xué)會(huì)發(fā)射“火箭”、“大炮”……，提高我們對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)、對(duì)戰(zhàn)術(shù)的理解、對(duì)具體操作技術(shù)的能力，這是時(shí)代賦給我們的使命。公司沒(méi)有IT支持的時(shí)候，我們就是健忘型組織，因?yàn)橐揽咳藖?lái)固化一個(gè)東西，可能上個(gè)廁所就忘了。我們現(xiàn)在有了流程IT支持，那肯定是一步步改進(jìn)。我們公司一部分以規(guī)則、制度的確定性來(lái)應(yīng)對(duì)任何不確定性，逐漸走上正路。其實(shí)我們現(xiàn)在已經(jīng)走在正路上了，只是還需要走得更好一些。從華為看現(xiàn)代企業(yè)質(zhì)量管理在中國(guó)的企業(yè)中，華為是一家真正做到了全球化的企業(yè)，業(yè)務(wù)遍布全球五大洲，其管理模式在中國(guó)的企業(yè)中獨(dú)樹(shù)一幟，為人們稱道。并且華為是從一家二十多年前的小企業(yè)發(fā)展過(guò)來(lái)的，伴隨著中國(guó)的改革開(kāi)放，可以說(shuō)是中國(guó)新興企業(yè)的典范與標(biāo)桿。本文以華為公司為例，深入分析現(xiàn)代化的企業(yè)質(zhì)量管理模式。通過(guò)對(duì)華為公司深入研究，可以把華為的管理核心內(nèi)容總結(jié)為5個(gè)方面?，F(xiàn)在很多企業(yè)制定了“達(dá)到客戶期望和要求”類(lèi)似的政策和規(guī)定。但是，很少有企業(yè)會(huì)認(rèn)真用心地去提升對(duì)客戶的需求或期望的理解。而在華為，以客戶為中心是華為的追求。“豐富人們的溝通和生活”是華為公司的愿景，“聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值”是華為的使命。以上兩條作為華為的核心價(jià)值觀被反復(fù)強(qiáng)調(diào)給企業(yè)每一個(gè)員工，所有新員工在入職培訓(xùn)時(shí)都必須認(rèn)真學(xué)習(xí)體會(huì)并談?wù)摳邢?。員工在工作中也不斷地尋求客戶新的需求，不斷尋找和實(shí)施質(zhì)量改進(jìn)的機(jī)會(huì)和有效的改進(jìn)活動(dòng)，不斷強(qiáng)化“為客戶服務(wù)是華為生存的唯一理由”，使得“以客戶為中心”和客戶滿意度在華為管理模式中得到了充分的體現(xiàn)。華為已經(jīng)找到了照亮這個(gè)世界的路，而這條路就是“以客戶為中心”，而不是“以技術(shù)為中心”。對(duì)比當(dāng)前大多數(shù)依舊以自身技術(shù)水平位重點(diǎn)，以技術(shù)研發(fā)為導(dǎo)向的企業(yè)，華為已經(jīng)走在了任正非在企業(yè)內(nèi)部反復(fù)強(qiáng)調(diào)“沒(méi)有記錄的公司,遲早要垮掉的”。目前越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始重視管理方法，但是很少有企業(yè)能夠做到基于數(shù)據(jù)和記錄的管理模式，大多數(shù)仍然根據(jù)意見(jiàn)和假設(shè)來(lái)做決策。在華為，不管是客戶信息、項(xiàng)目信息還是產(chǎn)品信息，一切數(shù)據(jù)都通過(guò)信息化手段記錄和保存下來(lái)，并且在這些海量的數(shù)據(jù)上進(jìn)行數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)挖掘，從中獲取重要信息并進(jìn)行華為公司的信息化程度非常高，各種IT管理軟件、IT辦公系統(tǒng)應(yīng)用在了工作的每一個(gè)角落，信息化水平在國(guó)內(nèi)的企業(yè)中領(lǐng)先，而且使用的信息化軟件大部分都是華為自主研發(fā)，建立了一個(gè)面向全球的企業(yè)信息化系統(tǒng)，90%以上的行政和業(yè)務(wù)都可以在這信息化系統(tǒng)里面完成。在全球的所有華為機(jī)構(gòu)，華為的員工都能享受到這個(gè)系統(tǒng)的服務(wù)自主創(chuàng)新。華為以自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)管理的有力支撐。華為十分重視流程管理，認(rèn)為一切業(yè)務(wù)運(yùn)作都是流程，把流程管理作為最重要的管理方法，常抓不懈，持續(xù)進(jìn)行流程再造和持續(xù)優(yōu)化。在日常工作中，流程與IT管理部派人支持華為各個(gè)部門(mén)和跨部門(mén)的流程優(yōu)化工作。華為還曾在IBM的幫助下進(jìn)行了“集成產(chǎn)品研發(fā)流程(IPD—IntegratedProductDevelopment)”項(xiàng)目，打通和整合各個(gè)部門(mén)的協(xié)作(市場(chǎng)、銷(xiāo)售、研發(fā)、工程、生產(chǎn)、服務(wù)支持等)。“IPD”項(xiàng)目的核心就是流程重整和產(chǎn)品重整兩個(gè)方面，流程重整主要關(guān)注于跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)、結(jié)構(gòu)化的流程、項(xiàng)目和管道管理。在結(jié)構(gòu)化流程的每一個(gè)階段及決策點(diǎn)。由不同功能部門(mén)人員組成的跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)協(xié)同工作，完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的決策和產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)通過(guò)項(xiàng)目管理和管道管理來(lái)保證項(xiàng)目順利地得到開(kāi)發(fā)。4、強(qiáng)調(diào)合作華為強(qiáng)調(diào)的.合作，不僅是企業(yè)員工之間的合作，還要求企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)之間合作。不僅要求企業(yè)內(nèi)部合作，還要與競(jìng)爭(zhēng)伙伴合作。在企業(yè)內(nèi)部，貫徹華為公司上下的“狼文化”不是兇殘，暴躁的文化，而是強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)合作，“群狼戰(zhàn)術(shù)”的文化。“群狼”默契配合，齊心協(xié)力，勇敢拼搏，合力奮戰(zhàn)，無(wú)往不勝?！袄俏幕彼鶢I(yíng)造的精神氛圍和文化環(huán)境，促使華為爆發(fā)了強(qiáng)大凝聚力和生產(chǎn)力，推動(dòng)了華為突飛猛進(jìn)及效益的與日俱增，成就了華為的宏偉大業(yè)。所以說(shuō)“狼文化”是強(qiáng)調(diào)“狼群”合作的文化。在企業(yè)外部，華為要求與競(jìng)爭(zhēng)伙伴共存雙贏，不擾亂市場(chǎng)，以免西方公司群起而攻之，不做市場(chǎng)規(guī)則的破壞者。任正非號(hào)召企業(yè)向拉賓學(xué)習(xí)，以土地?fù)Q和平，寧愿放棄一些市場(chǎng)、一些利益，也要與友商合作，成為伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享