員工職業(yè)發(fā)展管理規(guī)范

資料來源于網(wǎng)絡(luò)整理，更多高質(zhì)量文檔請聯(lián)系。員工職業(yè)發(fā)展管理規(guī)范第一章總則第一條目的通過建立XX有限公司(以下簡稱“公司”)員工內(nèi)部職業(yè)發(fā)展通道，促進人力資源按需有效流動，實現(xiàn)人力資源的合理配置。滿足員工自我成長的需要，打造一支“有理想、有道德、有文化、有紀律、有技術(shù)”的員工團隊，制定本規(guī)范。第二條適用范圍本規(guī)范適用于公司全體員工。第二章職責(zé)第三條人力資源歸口管理部門負責(zé)具體工作項目的設(shè)計、組織、推進、監(jiān)督、驗收、分析，向更高管理層的反饋匯報。第四條用人部門負責(zé)本部門員工的職業(yè)發(fā)展的具體實施，包含但不限于本部門員工的發(fā)展評審、技能評價、儲備培養(yǎng)等工作的開展，對開展結(jié)果負責(zé)。第五條用人部門分管領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)督導(dǎo)分管部門員工職業(yè)發(fā)展項目工作的進展情況。第六條全體員工按照公司提供的職業(yè)發(fā)展通道，積極參與，自我成長。第三章內(nèi)容第七條員工職業(yè)發(fā)展員工職業(yè)發(fā)展包括職位等級提高(縱向發(fā)展)和職位內(nèi)容豐富化或平級不同崗位交流(橫向發(fā)展)。一、縱向發(fā)展(職位等級提升)(一)符合擬招聘崗位的錄用條件，同等條件內(nèi)部員工優(yōu)先、內(nèi)部員工中儲備人才優(yōu)先。按總分順位錄用，以體現(xiàn)“內(nèi)部員工優(yōu)先、老員工優(yōu)先、先進員工優(yōu)先、儲備人才優(yōu)先”的原則。(二)由人力資源歸口管理部門在錄用時首先考慮。(二)縱向序列示意。二、橫向發(fā)展突破現(xiàn)有崗位所屬業(yè)務(wù)/專業(yè)領(lǐng)域，到新的崗位和平臺尋發(fā)展，可以是本部門，也可以是跨部門。員工可以對現(xiàn)有崗位任職人提起挑戰(zhàn)競聘，人力資源歸口管理部門在編制年度招聘計劃時，評估是否開展組織員工橫向交流從業(yè)的安排。第八條人才梯隊一、人才梯隊定義(一)定義范圍：除高管崗位由集團管理以外，其他直接勞動關(guān)系的員工均屬選拔范圍，按照公司現(xiàn)有人才進行分級管理，包括以下幾個層次：1.現(xiàn)職干部：現(xiàn)任中層；2.管理梯隊：掛職中層干部，原則在正職空缺后接替履職；3.骨干梯隊：各部門按照評價標準確認的骨干名單，在科長、主管、班長職級中生成，按本規(guī)范對應(yīng)條款履行責(zé)任和獲得成長機會；4.崗位AB角：除高管崗位外，任意崗位都必然是另一個崗位的B角，每個崗位有兩個B角(部分特殊崗位可以只有一個B角)。根據(jù)公司情況，AB角的對應(yīng)關(guān)系可以變更。AB角按照本規(guī)范相應(yīng)條款履行職責(zé)和獲得成長機會。5.戰(zhàn)略儲備(1)現(xiàn)有崗位溢編：關(guān)鍵管理崗位、核心技術(shù)崗位，可根據(jù)公司戰(zhàn)略需求適當溢編儲備，比例原則上不超過20%;(2)潛在需求儲備：目前尚無崗位，但經(jīng)公司論證，為新領(lǐng)域需要進行戰(zhàn)略布局的儲備崗位。二、人才梯隊的識別(一)人才梯隊提報：人力資源歸口管理部門根據(jù)公司運營狀況(產(chǎn)業(yè)擴張時),適時編制人才儲備計劃。(二)人才梯隊來源：選拔范圍在公司中層及以下人員中生成。(三)梯隊名單生成1.現(xiàn)職干部、管理梯隊：根據(jù)任職文件確認當期名單，從任命進入考察期即進入梯隊人員名單，不再報批。2.骨干梯隊(1)首次設(shè)立：根據(jù)評價標準，首次生成各部門骨干名單后，向人力資源歸口管理部門分管領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理報批備案，名單原則上兩年做一次調(diào)整評價。(2)變更：在人員情況發(fā)生變更需要調(diào)整名單時，調(diào)整當月由人力資源歸口管理部門向分管領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理報批備案。3.AB角：采用下提上審的方式確定。(1)首次設(shè)立：部門在部門設(shè)立之初提交崗位B角配置表，報批業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)同意、人力資源歸口管理部門確認后備案。(2)變更：部門崗位設(shè)置、崗位職責(zé)發(fā)生變更時，部門負責(zé)人須考量AB角的設(shè)置，如需發(fā)生變更，以崗位B角配置表按上述流程報批備案。4.戰(zhàn)略儲備(1)首次設(shè)立A、現(xiàn)有崗位溢編：比例原則上不超過20%,需求申請由使用部門提出，總經(jīng)理批準后執(zhí)行。B、潛在需求儲備：需求以公司高管發(fā)出的指令為準，包含口頭和書面。由直接領(lǐng)受命令的部門(可以是用人部門也可以是人力資源歸口管理部門)提出，總經(jīng)理批準后執(zhí)行。(2)變更A、現(xiàn)有崗位溢編：在結(jié)束溢編狀態(tài)后，即結(jié)束戰(zhàn)略儲備狀態(tài)。B、潛在需求儲備：當戰(zhàn)略項目落地后，即結(jié)束戰(zhàn)略儲備狀態(tài)。三、人才梯隊選拔(一)選拔范圍1.現(xiàn)職干部、崗位AB角色、潛在需求戰(zhàn)略儲備：根據(jù)已有流程認定人員名單，無需另行選拔。2.管理梯隊、溢編戰(zhàn)略儲備：既適用于公司招聘與任用流程，同時適用于本規(guī)范中的選拔原則。3.骨干梯隊：依本規(guī)范的相應(yīng)標準執(zhí)行選拔。(二)選拔原則1.堅持公開擇優(yōu)的原則。人力資源歸口管理部門公布儲備崗位、主要培養(yǎng)或鍛煉崗位、任職資格(以儲備崗位的崗位說明書為主)。2.堅持公平競爭原則。所有員工均可報名參加儲備崗位的競聘；競聘成功者，原部門無條件服從公司調(diào)配。3.堅持組織考察考核的原則。人力資源歸口管理部門根據(jù)需要可通過資格審查、崗位任職特征測評、技能測評、績效考核、背景調(diào)查等方式來組織考察。考察可以是開放的，可以是封閉的；但同一職位通過資格審查競聘者超過10人時，原則上采用崗位任職特征測評、技能測評、績效考核、背景調(diào)查相結(jié)合的方法進行綜合考察。(三)骨干梯隊選拔1.崗位范圍鎖定(1)按崗位價值評分標準進行崗位價值評分，從業(yè)人員歸入初選名單。（見附件崗位價值評分標準）(2)實施時剔除中層以上崗位。(3)收分統(tǒng)計以總評分排序，前20%的崗位進入關(guān)鍵崗位清單。(4)關(guān)鍵崗位清單上的從業(yè)員工直接進入初選名單。2.崗位價值評估：主要評價崗位的相對重要性。針對崗位進行，無需考慮崗位現(xiàn)任人的實際能力，對崗不對人。(1)崗位價值內(nèi)部評估A.崗位價值由七大要素組成，包括對公司的影響、解決問題、責(zé)任范圍、監(jiān)督、知識經(jīng)驗、溝通、環(huán)境風(fēng)險。用人部門可以細化各要素的評價標準，并編制《崗位價值評分表》,經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)批準后，報人力資源歸口管理部門備案。B.用人部門按主管級、專員級、員工級崗位分別排序，并編制《崗位價值評估排序統(tǒng)計表》,經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)批準后，報人力資源歸口管理部門備案。(2)崗位價值最終評估由人力資源歸口管理部門根據(jù)各部門評估結(jié)合外部行情確定。3.人員范圍鎖定：按《骨干員工評價表》對初選名單中的人員進行評價，按總評分排序，以20%的比例生成候選人員名單。4.名單確認：由公司高管進行無記名投票，按不超過在崗人員總數(shù)20%的比例，按票數(shù)多寡順位定最終名單。四、人才梯隊的管理(一)歸口管理：按部門歸屬和工作匯報程序進行管理，人力資源歸口管理部門進行名單管理、人員變更管理，按規(guī)定開展定期評價和審查工作。(二)梯隊人員：履行人才梯隊義務(wù)，享受人才梯隊權(quán)利。(三)梯隊人員所在部門：按崗位職責(zé)及人才梯隊職責(zé)進行管理和考核，異常變化時，向人力資源管理部門進行反饋。五、人才梯隊的權(quán)利與義務(wù)(一)現(xiàn)職管理1.現(xiàn)職管理干部，按照職務(wù)履行職責(zé)，享有待遇。2.指定并有效培養(yǎng)自身所在崗位接班人的義務(wù)，保證部門負責(zé)人短期離崗，部門仍可有序開展各項工作。(二)管理梯隊1.完成相應(yīng)新晉管理干部課程體系，并受訓(xùn)合格，具體課程體系由人力資源歸口管理部門提供。2.享受現(xiàn)職管理的培訓(xùn)機會。3.參與公司重要會議，參與商討公司重要管理決策。4.現(xiàn)職管理干部休假或出差時，代理工作。5.現(xiàn)職管理者需為管理梯隊人員提供頂崗鍛煉工作能力的機會，合理授權(quán)，頻率不低于每年一次。(三)骨干梯隊1.在自身所在業(yè)務(wù)領(lǐng)域里，履行“傳、幫、帶”義務(wù)，標準化所在領(lǐng)域的業(yè)務(wù)標準流程或技能技術(shù)標準，并按公司需求培養(yǎng)卓越績效指標的業(yè)務(wù)能手。2.有參加專顯產(chǎn)業(yè)集團或公司學(xué)歷深造名額的機會。3.有公司上市持股的權(quán)利。(四)AB角1.按照公司和部門的輪崗訓(xùn)練計劃完成輪崗工作，爭當業(yè)務(wù)多面手。2.在A角色離崗時，具有優(yōu)先接替權(quán)。(五)戰(zhàn)略儲備1.按崗位設(shè)置要求和績效約定履行職責(zé)。2.戰(zhàn)略儲備不受部門編制數(shù)量約束，如儲備期遇公司經(jīng)濟性裁員時享有赦免權(quán)。第九條員工職業(yè)規(guī)劃一、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的提請(一)初設(shè)：用人部門設(shè)置崗位時，在《崗位說明書》中提出職業(yè)發(fā)展路徑(直接上級),報送人力資源歸口管理部門。(二)自提：求職者在應(yīng)聘登記表上寫明自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。(三)調(diào)整：員工在職期間均可向人力資源歸口管理部門和所在部門報告自己的職業(yè)發(fā)展新規(guī)劃。二、職業(yè)發(fā)展路徑(一)基于崗位職責(zé)的職業(yè)發(fā)展1.公司的空缺崗位在同等條件下優(yōu)先聘用內(nèi)部員工。2.招聘主管崗位招聘時，公布職位名稱、職級、任職條件，供內(nèi)部員工參考選擇。3.請求職位晉升或崗位調(diào)整的員工按《招聘與任用管理規(guī)范》的要求，填寫《內(nèi)部應(yīng)聘報名表》,履行審批手續(xù)。(二)基于專業(yè)培訓(xùn)的職業(yè)發(fā)展1.人力資源管理部門在培訓(xùn)體系基礎(chǔ)上，逐步建立完善內(nèi)部講師體系、內(nèi)部企業(yè)管理師體系、內(nèi)部導(dǎo)師體系，具體實施和考核細則，按照當期培訓(xùn)方案執(zhí)行。2.人力資源歸口管理部門貫徹全員持證理念，逐步建立崗位資格任職體系，在全員持證基礎(chǔ)上，實施一崗多能方案，具體實施和考核激勵措施，按當期培訓(xùn)方案執(zhí)行。(三)專業(yè)技術(shù)的職業(yè)發(fā)展1.公司鼓勵員工刻苦鉆研專業(yè)技術(shù)，為員工專業(yè)成長提供支持。2.在職期間，員工申報與崗位相關(guān)的專業(yè)技術(shù)、技能鑒定的，按《員工職業(yè)資格管理規(guī)范》予以支持。3.在職期間，專業(yè)技術(shù)和技能證書持證人參加年檢、繼續(xù)教育等事項的，視為正常出勤。4.對沒有工作經(jīng)驗的員工，用人部門按《培訓(xùn)管理規(guī)范》給予培訓(xùn)。三、結(jié)果應(yīng)用(一)人事任命：作為崗位人選確認的重要依據(jù)之一。(二)個別輔導(dǎo)：骨干員工的公司內(nèi)職業(yè)發(fā)展困惑，根據(jù)員工訴求，人力資源歸口管理部門可進行求助者職業(yè)規(guī)劃一對一輔導(dǎo)，共同制定個人職業(yè)發(fā)展地圖。第十條員工技能評價一、員工技能評價原則(一)公開原則：評價方案、過程透明化，部門須將技能評價結(jié)果向員工進行公示。(二)客觀原則：用事實、數(shù)據(jù)說話，評價所依據(jù)的事實必須與所承擔的工作有關(guān)，切忌帶個人主觀因素或猜想。(三)溝通原則：部門應(yīng)通過會議、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、專項宣講等方式在進行員工技能評價前與員工進行充分溝通，準確有效傳達公司進行技能評價的意義。二、員工技能評價小組部門負責(zé)人任組長，副部長、部長助理、科長級、主管級干部為成員，建立部門評價小組；必要時可以吸納被評價崗位及員工的上級、專業(yè)指導(dǎo)崗位參與評價。三、員工技能評價周期員工技能評價工作一般一年為周期，評價結(jié)果有效期為一年。四、員工技能水平評價要評價員工技能水平的相對差別。(一)員工級技能水平評價首先按同一工種(崗位)不同員工技能水平差別的對比，適用于同一崗位有多名員工的情況。同一工種僅有一人的，歸并到工作成果交付的崗位一同對比；部門員工級人數(shù)少于10人，整體拉通對比。(二)專員級及以上崗位按職級進行對比。(三)員工技能水平評價1.評價要素、標準、權(quán)重。序號評價要素及標準分值1工作態(tài)度(工作態(tài)度是否積極正面)工作態(tài)度積極、主動，時常保持良好的狀態(tài)完成工作及解決問題2工作技能(應(yīng)用相關(guān)知識的能力，可適當考慮職業(yè)資格)能掌握比較全面、專門的業(yè)務(wù)知識、熟悉工作流程和方法3工作效率(完成工作的速度與預(yù)期的標準相比)高于一般的效率，能早于限期完成4執(zhí)行力(落實并完成工作)快速完成常規(guī)任務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)臨時指派的工作5工作質(zhì)量(工作的結(jié)果達到或超過預(yù)期，可結(jié)合個人績效表現(xiàn))工作目標明確、方法得當、效果良好，有相當?shù)臏蚀_性6協(xié)作精神(與各職級的人合作及相互支持的能力)了解自己的任務(wù)和角色，樂于與同事合作以達成目標7判斷力(獨立處理不同情況的能力)有較強的分析與判斷能力，通常能做出正確的判斷8學(xué)習(xí)能力(能主動自發(fā)的學(xué)習(xí)知識、技能的能力)能夠針對自身短板及所處崗位不斷學(xué)習(xí)相關(guān)知識、技能備注各部室根據(jù)工作實際情況參考選取上述評價要素，也可增加其他影響員工技能的評價要素；各評價要素的權(quán)重分值由各部室自行確定。2.評價組織方式：各部門自行組織評價工作。評價組織方式組織維度直線評價部門評價小組評價50分、直接上級50分360度評價上級評價50分(部門負責(zé)人或隔級上級20分、直接上級30分，若沒有隔級上級的，分值劃歸部門負責(zé)人)專家或互評50分(專家25分、同崗或同職級人員自互評25分，若不需要專家評價的，可以分值劃歸自互評)備注部門人員20人以下的原則用360度評價，20(含)人以上由各部室從可操作性及評價有效性角度考慮自行選擇部門技能評價小組人員應(yīng)不低于3人3.評價結(jié)果公示：員工技能水平的評價結(jié)果以部門為單位，按照《員工技能評價統(tǒng)計表》填制并公示。(四)外部技能等級評價在內(nèi)部技能等級評價逐步完善的同時，外部技能等級評價(包含執(zhí)業(yè)資格認證、職稱等級評定均視同技能等級)工作按照國家和地方相關(guān)政策辦理，效力同內(nèi)部技能等級評價。具體評價的執(zhí)行方法參見《培訓(xùn)管理規(guī)范》及《員工職業(yè)資格管理規(guī)范》。五、技能評價結(jié)果應(yīng)用員工技能水平評價結(jié)果按照公司規(guī)定納入員工崗位聘用、職位晉升、薪酬體系、績效管理中進行統(tǒng)籌。具體統(tǒng)籌方法參見招聘與任用管理、薪酬管理、績效管理以及本規(guī)范中晉升通道對應(yīng)條款執(zhí)行。六、技能評價資料存檔員工技能水平評價作業(yè)資料由用人部門保存，統(tǒng)計表報人力資源歸口管理部門備存。第四章相關(guān)文件及修訂記錄第十一條相關(guān)文件一、《招聘與任用管理規(guī)范》