包裝箔公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊

包裝箔公司

企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊

目錄

一、公司基本情況...................................................2

二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析...................................................4

三、電池箔：需求持續(xù)超預(yù)期，近兩年有望維持緊平衡..................5

四、必要性分析.....................................................6

五、競爭對手分析...................................................7

六、戰(zhàn)略群組分析..................................................14

七、產(chǎn)業(yè)主要特征分析.............................................17

八、五種競爭力量分析.............................................19

九、外部環(huán)境分析的重要性.........................................33

十、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格......................................................35

H-一、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力..................................................35

十二、對高層管理者尤其是CE。的選擇是關(guān)系到公司業(yè)績的重要決策。許多

公司利用領(lǐng)導(dǎo)力篩選系統(tǒng)來識別具有管理能力和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)潛力的人，并決定

公司CEO的候選人應(yīng)滿足哪些標(biāo)準(zhǔn)，最有效的系統(tǒng)能夠?qū)緝?nèi)部人員進(jìn)行

評估，并且獲得其他公司的管理者尤其是戰(zhàn)咚領(lǐng)導(dǎo)者的能力的信息?；谠u

估結(jié)果，可以對現(xiàn)有人員制訂培訓(xùn)和發(fā)展項目，從而對將來有可能成為領(lǐng)導(dǎo)

者的人進(jìn)行預(yù)選和技能培養(yǎng)。正是由于高質(zhì)量的培訓(xùn)和發(fā)展項目，通用電氣

才能以〃培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者〃而聞名，并且這些領(lǐng)導(dǎo)者都致力于將富有想象力的想法

轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)先的產(chǎn)品和服務(wù)。但是，仍然有一些公司沒有制訂高層管理者的繼

任計劃。..........................................................37

十三、高層管理者在公司中起著關(guān)鍵作用，因為他們有責(zé)任確保公司有效地

制訂和實施戰(zhàn)略。高層管理者的戰(zhàn)略決策會影響公司的規(guī)劃及目標(biāo)。因此，

公司成功的一個關(guān)鍵因素是，擁有一個具有亙越管理技能的高層管理團(tuán)隊。

......................................................................................................................................40

十四、法人治理....................................................44

十五、SWOT分析說明..............................................53

十六、發(fā)展規(guī)劃分析................................................63

十七、組織機(jī)構(gòu)、人力資源分析.....................................70

勞動定員一覽表....................................................71

一、公司基本情況

（一）公司簡介

展望未來，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)，在“夢想、責(zé)任、

忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業(yè)務(wù)體系、管控體系和人才

隊伍體系重塑，推動體制機(jī)制改革和管理及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，加強(qiáng)團(tuán)

隊能力建設(shè)，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內(nèi)一流的供應(yīng)

鋌管理平臺。

公司秉承“誠實、信用、謹(jǐn)慎、有效”的信托理念，將“誠信為

本、合規(guī)經(jīng)營”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產(chǎn)管理能力和

風(fēng)險控制能力。

（二）核心人員介紹

1、段XX,中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1971年出生，本科學(xué)

歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司

董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司財務(wù)經(jīng)理。

2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)。

2、馮xx,中國國籍，1978年出生，本科學(xué)歷，中國注冊會計師。

2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公

司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。

3、廖xx,中國國籍，1977年出生，本科學(xué)歷。2018年9月至今

歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。

4、趙xx,1974年出生，研究生學(xué)歷。2002年6月至2006年8月

就職于xxx有限責(zé)任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責(zé)

任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、

部長；2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。

之間”，乘著長三角區(qū)域一體化發(fā)展等國家戰(zhàn)略東風(fēng)，對標(biāo)蘇南趕先

進(jìn)，借力上海攀新高，加快把機(jī)遇優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為發(fā)展勝勢。今年全市經(jīng)

濟(jì)社會發(fā)展的主要預(yù)期目標(biāo)是：地區(qū)生產(chǎn)總值增長6.5%以上，一般公

共預(yù)算收入增長2.6%,全社會研發(fā)投入占地區(qū)生產(chǎn)總值比重2.6%以上;

固定資產(chǎn)投資增長6%以上，社會消費品零售總額增長7%左右，進(jìn)出口

總額保持增長；城鄉(xiāng)居民收入增長與經(jīng)濟(jì)增長同步，居民消費價格漲

幅3%左右，城鎮(zhèn)登記失業(yè)率控制在3%以內(nèi)、新增就業(yè)10萬人以上。

三、電池箔：需求持續(xù)超預(yù)期，近兩年有望維持緊平衡

鋰離子電池用鋁箔分為：鋰電池正極集流體用鋁箔、鋰電池外包

裝鋁塑膜用鋁箔、極耳用鋁箔。通常所說的電池鋁箔，是指鋰電池正

極集流體用鋁箔。電池正極箔一方面是集流體電極，另一方面又是鋰

電池正極材料的載體，也就是鋰電材料要涂布其上。電池鋁箔是鋰電

池生產(chǎn)的重要原材料。正極由正極極耳、高溫膠帶、正極集流體鋁箔

和正極材料組成，正極集流體鋁箔厚約0.016mm。

鋰電池正極鋁箔有平箔和表面改性箔兩種。平箔有高的強(qiáng)度、高

的電導(dǎo)率與高平整度；表面改性箔由于表面粗糙化，活性物質(zhì)附著性

大有提高，同時可以減少粘接劑用量，電池特性也得以改善。高端動

力電池的正極集流體鋁箔的技術(shù)含量較高。集流體用鋁箔以1060、

1070、1100.1235、3003等型號合金為主，主流厚度規(guī)格是10-20um,

部分電池生產(chǎn)廠家用到8口口，未來的方向是繼續(xù)減薄，甚至可能減到

6umo與此同時，電池廠對強(qiáng)度的要求卻更高，因此電池正極鋁箔的

生產(chǎn)并不是想象的那么簡單。

基本工藝無明顯差異，Know-How構(gòu)筑技術(shù)壁壘。鋁箔主要分為熱

軋及連續(xù)鑄軋，一般工業(yè)用的雙零鋁箔、普單箔、電池箔等基本屬于

純鋁系列，較為適用連續(xù)鑄軋。雖然電池箔的要求明顯高于普通0.1mm

鋁箔，但生產(chǎn)技術(shù)和工藝基本一致。例如鼎勝新材在鋰電鋁箔需求大

增之后，將杭州基地的雙零箔轉(zhuǎn)產(chǎn)為電池箔。

大部分現(xiàn)有批量供貨的鋰電池正極鋁箔可滿足中低端的鋰電池需

求，高端產(chǎn)品具有一定門檻。普通級電池箔的抗拉強(qiáng)度Rm在

150N/mm2~180N/mm2之間，一般電池箔能夠達(dá)到普通級，但是高強(qiáng)度、

高精度、高表面品質(zhì)等等產(chǎn)品仍然只有部分廠商可以批量生產(chǎn)。

預(yù)計到2025年，全球電池鋁箔總需求量將達(dá)到82.5萬噸，四年

CAGR增速達(dá)到43%。據(jù)前述數(shù)據(jù)預(yù)測，2021年全球電池鋁箔總需求量

為19.5萬噸，其中動力電池14.3萬噸，儲能0.9萬噸，消費電子4.3

萬噸。預(yù)計到2025年，全球電池鋁箔總需求量將達(dá)到82.5萬噸，四

年CAGR增速達(dá)到43隊其中動力電池65.9萬噸，儲能9.8萬噸，消費

電子6.9萬噸。

四、必要性分析

1、提升公司核心競爭力

項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充

流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費用

水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時資金補(bǔ)充流

動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支

持，提高公司核心競爭力。

五、競爭對手分析

對競爭對手的分析主要包括四個方面的要素：未來目標(biāo)、現(xiàn)行戰(zhàn)

略、假設(shè)和能力。對這四個方面的理解可預(yù)先對競爭對手的反應(yīng)有個

大概了解。

在對競爭對手進(jìn)行分析之前，首先應(yīng)該明確誰是產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭對

手。顯然，對業(yè)內(nèi)所有重要的競爭對手都必須進(jìn)行分析，其中包括現(xiàn)

有競爭對手和潛在競爭對手。預(yù)測潛在競爭對手并不容易，但它們可

能是具有以下特征的企業(yè)。

(1)不在本產(chǎn)業(yè)但可以很容易克服進(jìn)入障礙的公司。

(2)進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)可產(chǎn)生明顯協(xié)同效應(yīng)的公司。

(3)其戰(zhàn)略的延伸將導(dǎo)致加入本產(chǎn)業(yè)競爭的公司。

(4)可能前向整合或后向整合的客戶或供應(yīng)商。

與此同時，預(yù)測可能發(fā)生的兼并或收購，無論是在現(xiàn)有競爭者中

發(fā)生還是包括產(chǎn)業(yè)外公司中發(fā)生，也是可行的方法。

（一）未來目標(biāo)

每個企業(yè)都有自己的發(fā)展目標(biāo)，對競爭對手未來目標(biāo)的考察可以

預(yù)測對手是否對其現(xiàn)有的市場地位滿意，從而推斷競爭對手的戰(zhàn)略發(fā)

展方向以及對環(huán)境變化可能采取的行動。競爭對手未來目標(biāo)的分析可

以分為兩種情況。

1、競爭對手是一個獨立的企業(yè)

如果競爭對手是一個獨立的企業(yè)，可以從以下幾個方面來分析其

目標(biāo)。

（1）競爭對手的理想和目標(biāo)。競爭對手是想成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者，

還是想成為追隨者；是想成為價格方面的領(lǐng)導(dǎo)者，還是技術(shù)服務(wù)方面

的領(lǐng)導(dǎo)者。了解了競爭者的目標(biāo)就可以推斷競爭者的戰(zhàn)略方向和可能

采取的行動。

（2）競爭對手的財務(wù)目標(biāo)及其權(quán)衡的標(biāo)準(zhǔn)。這一目標(biāo)可能反映企

業(yè)未來的發(fā)展速度與進(jìn)攻強(qiáng)度，以及企業(yè)業(yè)務(wù)構(gòu)成的改變。

（3）競爭對手對風(fēng)險的態(tài)度、風(fēng)險與發(fā)展的權(quán)衡標(biāo)準(zhǔn)。對風(fēng)險的

態(tài)度不同，所采取的戰(zhàn)略也隨之改變。喜歡冒險的領(lǐng)導(dǎo)者，往往采取

進(jìn)攻型戰(zhàn)略；不喜歡冒險的領(lǐng)導(dǎo)者，則會采取保守型或緊縮型的戰(zhàn)略。

了解了競爭對手對風(fēng)險的態(tài)度，更有利于企業(yè)制訂合適的戰(zhàn)略對策。

(4)競爭對手企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和關(guān)鍵決策結(jié)構(gòu)。不同的組織結(jié)構(gòu)

一般對應(yīng)不同的業(yè)務(wù)組合，反映不同的領(lǐng)導(dǎo)方式和資源分配方式。不

同的關(guān)鍵決策結(jié)構(gòu)對企業(yè)戰(zhàn)略的影響不同。

(5)競爭對手企業(yè)的公司文化及其影響。公司文化反映了企業(yè)的

宗旨和目標(biāo)，從這一宗旨和目標(biāo)可以提供對手的戰(zhàn)略類型和實現(xiàn)方式。

(6)競爭對手企業(yè)的控制和激勵機(jī)制。這可以間接反映對手認(rèn)為

哪些資源更為重要，企業(yè)戰(zhàn)略所受到的約束和激勵以及戰(zhàn)略實施成功

的可能性。

(7)對手企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)未來發(fā)展方向的一致性程度。如

果領(lǐng)導(dǎo)層在公司戰(zhàn)略制訂的過程中存在較大的歧異，那么在發(fā)生權(quán)變

時公司的戰(zhàn)略會發(fā)生重大的改變。

以上對競爭對手未來目標(biāo)的分析，可以預(yù)測對手的競爭的動力來

源、企業(yè)的發(fā)展方向和長期的綜合目標(biāo)。

2、競爭對手是某個較大公司的子公司

如果競爭對手是某個較大公司的子公司，則對競爭對手未來目標(biāo)

的分析除了以上幾個方面內(nèi)容外，還要注意以下幾點。

(1)母公司的總體目標(biāo)，即該目標(biāo)會對子公司產(chǎn)生怎樣的影響。

(2)母公司當(dāng)前的經(jīng)營狀況，如市場占有率、銷售增長，這些方

面的情況反映了公司的目標(biāo)，進(jìn)而轉(zhuǎn)化成子公司的銷售目標(biāo)、市場份

額目標(biāo)，對競爭企業(yè)戰(zhàn)略的制訂產(chǎn)生影響。

(3)母公司對子公司的態(tài)度。母公司將該子公司的業(yè)務(wù)視為基礎(chǔ)

業(yè)務(wù)還是邊緣業(yè)務(wù)，在很大程度上決定了子公司的戰(zhàn)略制訂。

(4)母公司激勵子公司部分經(jīng)理的方法。母公司對下屬領(lǐng)導(dǎo)的激

勵方法，例如，如何進(jìn)行績效考察、晉升機(jī)會如何等，決定了下屬工

作的積極性，從而也決定了既定目標(biāo)的實現(xiàn)程度。

(二)假設(shè)

對競爭對手進(jìn)行分析的第二個要素是辨別每個競爭對手的假設(shè)。

有兩類假設(shè)：競爭對手對自己的假設(shè)與競爭對手對所在產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中

其他公司的假設(shè)。

1、競爭對手對自己的假設(shè)

競爭對手對自己的假設(shè)包括對自己的力量、發(fā)展前景、市場地位

等方面的假設(shè)。在實踐中，每個企業(yè)都是在對自己所處環(huán)境進(jìn)行一系

列假設(shè)的情況下進(jìn)行經(jīng)營管理的。例如，企業(yè)可能把自己看成是市場

領(lǐng)導(dǎo)者、低成本生產(chǎn)者、知名企業(yè)、有很強(qiáng)責(zé)任感的企業(yè)等，這些對

本企業(yè)的假設(shè)將指導(dǎo)企業(yè)的行為方式或?qū)κ录龀龇磻?yīng)的方式。比如,

某企業(yè)認(rèn)為自己的社會責(zé)任感很強(qiáng)，它就會盡力為社會公益事業(yè)慷慨

解囊。競爭對手對自己的假設(shè)可能是正確的，也可能是不正確的。不

正確的假設(shè)可能給其他企業(yè)帶來發(fā)展契機(jī)。例如，如果一個企業(yè)認(rèn)為

自己是市場領(lǐng)導(dǎo)者，顧客對其的忠誠度高，而事實并非如此時，則其

他企業(yè)實行降價策略會對企業(yè)造成巨大的影響。在這種情況下，企業(yè)

往往只有在失去了大部分顧客后才會意識到自我假設(shè)的錯誤。

2、競爭對手對所在產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其他公司的假設(shè)

同競爭對手對自己的假設(shè)一樣，每個公司對產(chǎn)業(yè)及其競爭對手持

有一定假設(shè)。同樣，這些假設(shè)可能正確也可能不正確。競爭對手對所

在產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其他企業(yè)的假設(shè)包括對產(chǎn)業(yè)構(gòu)成、產(chǎn)業(yè)競爭強(qiáng)度和主

要產(chǎn)業(yè)威脅、產(chǎn)業(yè)獲利能力和產(chǎn)業(yè)前景等方面的認(rèn)識和判斷。產(chǎn)業(yè)假

設(shè)是競爭者對外部環(huán)境分析的結(jié)果。了解對手對產(chǎn)業(yè)的假設(shè)，可以掌

握對手對產(chǎn)業(yè)的認(rèn)識情況，進(jìn)而了解他們可能采取的戰(zhàn)略類型，并針

對對手戰(zhàn)略選擇具體的競爭方式。

（三）現(xiàn)行戰(zhàn)略

對競爭對手分析的第三個要素是對競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析。對

競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略進(jìn)行分析的重點在于，預(yù)計當(dāng)前戰(zhàn)略的實施效果，

戰(zhàn)略的成功實施會給競爭對手的地位帶來的變化，競爭對手改變其戰(zhàn)

略的可能性，以及由此引起的對本企業(yè)造戌的影響。通過對競爭對手

現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析，我們可以了解到競爭對手正在做什么，能夠做什么

和想要做什么，了解競爭對手具體的競爭方式。

（四）資源和能力

對競爭對手的能力進(jìn)行客觀正確的評估，是競爭對手分析的一項

重要的內(nèi)容，因為競爭對手的能力決定了它擁有的資源“能做葉么”

的潛力、對產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化所引起的突發(fā)事件，進(jìn)行處理以及及時采取

戰(zhàn)略行動的能力。對競爭對手能力的分析主要包括以下內(nèi)容。

1、競爭對手的核心潛力

核心潛力可以表現(xiàn)在競爭者在某項職能活動方面獨特的長處，如

技術(shù)開發(fā)能力、研究與創(chuàng)新的能力、品牌優(yōu)勢等，在一般情況下，核

心潛力由產(chǎn)品或服務(wù)競爭力所反映。

2、競爭對手的成長能力

成長能力可以表現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展壯大的潛力。例如，企業(yè)在技術(shù)開

發(fā)上的快速發(fā)展和創(chuàng)新都可以使企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中迅速成長。

3、競爭對手快速反應(yīng)的能力

快速反應(yīng)能力表現(xiàn)為企業(yè)對外部環(huán)境變化的敏感程度和立即采取

的對應(yīng)措施的能力?？焖俜磻?yīng)能力可以使競爭對手盡早察覺環(huán)境的變

化，較早采取相應(yīng)的行動。但同時也要注意，只有正確的快速反應(yīng)能

力才能轉(zhuǎn)化為競爭力。

4、競爭對手適應(yīng)變化的能力

對手適應(yīng)變化的能力是對手針對外部環(huán)境的變化準(zhǔn)確的反應(yīng)并采

取符合環(huán)境變化趨勢的行動，盡可能減少由于環(huán)境變化給企業(yè)帶來的

損失。

5、競爭對手的持久耐力

對手的持久耐力主要表現(xiàn)在企業(yè)在面臨惡劣環(huán)境時能堅持時間的

長短，主要由企業(yè)的現(xiàn)有資源，如現(xiàn)金儲備、管理人員的協(xié)調(diào)統(tǒng)一程

度、長遠(yuǎn)目標(biāo)等因素決定的。

通過對分析競爭對手的未來目標(biāo)、先行戰(zhàn)略、假設(shè)和能力，可以

預(yù)測競爭對手對現(xiàn)有位置是否滿意，下一步可能采取的行動以及行動

的實力和嚴(yán)重性，從而確定自己的市場定位和具體競爭戰(zhàn)略。但是，

要想成功地獲取這些信息并不容易，除了戰(zhàn)略制訂者對競爭對手的戰(zhàn)

略選擇有敏銳的洞察力外，還需要收集競爭對手的相關(guān)情況，從而精

準(zhǔn)預(yù)測出競爭對手的下一輪行動。獲取競爭對手信息的主要途徑。

（1）企業(yè)的年度報告。

（2）企業(yè)經(jīng)營者的最新言論和活動。

（3）企業(yè)公開發(fā)布的信息和文件。

（4）企業(yè)的財務(wù)報表等相關(guān)信息。

（5）競爭者的官方網(wǎng)站。

（6）與競爭相關(guān)的客戶、供應(yīng)商及前雇員的訪談。

（7）媒體中刊載的相關(guān)文章。

（8）競爭對手參加的貿(mào)易展覽。

通過成功地預(yù)測競爭對手下一步的行動，企業(yè)可以制訂有效的防

范措施，使企業(yè)在與競爭對手的對抗中處于勢均力敵的地位甚至是超

越競爭對手。當(dāng)然，企業(yè)要想超越競爭對手，除了分析獲得的關(guān)于競

爭對手的信息外，還應(yīng)該用于改變“改變規(guī)則”，不斷創(chuàng)新。這樣，

企業(yè)才能在競爭中獲取勝利，獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。

六、戰(zhàn)略群組分析

戰(zhàn)略群組是由同一產(chǎn)業(yè)中采用相似戰(zhàn)略，具有相似競爭特征的公

司組成的集團(tuán)，或者更為正式的定義是，戰(zhàn)略群組是產(chǎn)業(yè)內(nèi)同一戰(zhàn)略

要素上采取相同或相似戰(zhàn)略的一組企業(yè)。通過戰(zhàn)略群組的劃分，可以

確定業(yè)內(nèi)所有戰(zhàn)略集團(tuán)諸方面的特征，揭示產(chǎn)業(yè)中各競爭者所占據(jù)競

爭位置，并且便于發(fā)現(xiàn)與公司最相鄰（競爭方式、策略、市場位置等

相似）的競爭者，加深企業(yè)戰(zhàn)略管理者對整個產(chǎn)業(yè)總體狀況的了解和

把握。通過戰(zhàn)略群組分析這個基本框架，企業(yè)可以很好地分析并判斷

競爭對手的狀況、定位以及產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的贏利狀況，從而更好地把握

整個產(chǎn)業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)。

（一）戰(zhàn)略群組的特征

盡管企業(yè)在許多方面都會有差異，但并不是所有差異都可以成為

劃分戰(zhàn)略群組的標(biāo)準(zhǔn)。在競爭戰(zhàn)略中，波特指出，用于識別戰(zhàn)略群體

的特征可以考慮以下一些變量：產(chǎn)品或服務(wù)差異化（或多樣化）的程

度，各地區(qū)交叉的程度，細(xì)分市場的數(shù)目，所使用的分銷渠道，品牌

的數(shù)量，營銷的力度（如廣告覆蓋面，銷售人員的數(shù)目等），縱向一

體化的程度，產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量，技術(shù)領(lǐng)先程度（是技術(shù)領(lǐng)先者還是技

術(shù)追隨者），研究開發(fā)能力（生產(chǎn)過，程或產(chǎn)品的革新程度），成本

定位（如為降低成本而做的投資大小等），能力的利用率，價格水平,

裝備水平，所有者結(jié)構(gòu)（獨立公司或者母公司的關(guān)系），與政府、金

融界等外部利益相關(guān)者的關(guān)系，組織的規(guī)模等。

根據(jù)以上特征對各個企業(yè)進(jìn)行考量，如果產(chǎn)業(yè)內(nèi)各個企業(yè)基本上

實施一致的戰(zhàn)略，市場地位也比較接近，則該產(chǎn)業(yè)內(nèi)就只存在一個戰(zhàn)

略群體；從另一個極端考慮，如果產(chǎn)業(yè)內(nèi)每一個企業(yè)都有自身獨特的

經(jīng)營戰(zhàn)略，占據(jù)的市場份額，市場地位差異很大，那么每一個企業(yè)都

是一個戰(zhàn)略群體，即戰(zhàn)略群體的數(shù)目和企業(yè)的數(shù)目是相同的。

需要注意的是，在對所有企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略群組劃分的時候，要以哪

些特征作為劃分依據(jù)是十分關(guān)鍵的，如果選擇不當(dāng)，則最后產(chǎn)生的后

果可能對企業(yè)產(chǎn)生負(fù)面影響，誤導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的制訂，因此企業(yè)戰(zhàn)略管

理人員最好選擇符合產(chǎn)業(yè)本身的特征，以及產(chǎn)業(yè)在競爭上所采取的較

獨特且具有決定性的關(guān)鍵成功因素作為劃分群組的依據(jù)。例如，在白

酒釀造業(yè)，主要應(yīng)該考慮其釀造工藝水平、企業(yè)促銷能力、更多的分

銷渠道；而在計算機(jī)產(chǎn)業(yè)，更多的要考慮的是產(chǎn)品的研發(fā)能力、技術(shù)

領(lǐng)先程度、產(chǎn)品的品牌價值以及價格定位。

（二）戰(zhàn)略群組分析的意義

戰(zhàn)略群組分析的意義如下。

1、戰(zhàn)略群組是產(chǎn)業(yè)與個別企業(yè)之間的一個連接點

產(chǎn)業(yè)是由一群生產(chǎn)類似產(chǎn)品的企業(yè)組成，但是從市場細(xì)分的角度

考慮，每個企業(yè)還是有自己的目標(biāo)市場，并非每種產(chǎn)品都具有替代性,

如果只把一個企業(yè)作為整體來研究，便會忽略了各個企業(yè)自身的風(fēng)格

特色；而如果把每一個企業(yè)都作為離散的點來研究，又會使戰(zhàn)略制訂

者很難準(zhǔn)確把握企業(yè)的定位。戰(zhàn)略群組的觀念，正是用來彌補(bǔ)產(chǎn)業(yè)整

體面與企業(yè)個體面分析的不足，在產(chǎn)業(yè)與企業(yè)之間架起了一道橋梁。

2、可以幫助企業(yè)了解所在群組內(nèi)各個競爭對手的優(yōu)勢劣勢和戰(zhàn)略

方向

由于同一戰(zhàn)略群組內(nèi)的企業(yè)向相似的顧客銷售相似的產(chǎn)品，它們

之間的競爭會十分激烈，所以各個企業(yè)受到的威脅就越大。

3、有助于了解戰(zhàn)略群組間的競爭情況

戰(zhàn)略群組之間采取的戰(zhàn)略和強(qiáng)調(diào)的戰(zhàn)略因素越接近，它們之間產(chǎn)

生競爭的可能性就越大，但是我們還應(yīng)該看到，戰(zhàn)略群組之間存在著

某種“移動障礙”，即一個群組轉(zhuǎn)向另一個群組的障礙。這是因為企

業(yè)對外部環(huán)境的假設(shè)和認(rèn)識不同，企業(yè)內(nèi)部的資源、能力、核心競爭

力也存在差異，因此采用的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)必定具有某些配合要素，這些戰(zhàn)

略的必要配合要素便是該戰(zhàn)略群組的移動障礙。當(dāng)其他企業(yè)缺乏此種

戰(zhàn)略的配合要素時，便會阻礙其從某一戰(zhàn)略群組轉(zhuǎn)移到另一個戰(zhàn)略群

組。

4、有有利于企業(yè)更好地觀察整個產(chǎn)業(yè)的態(tài)勢，預(yù)測市場的變化或

者發(fā)現(xiàn)新的戰(zhàn)略機(jī)會

因為產(chǎn)業(yè)的狀況不是一成不變的，各個企業(yè)的集中和分散情況也

會發(fā)生變化，及時發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)中的空缺領(lǐng)域，便能為新的戰(zhàn)略群組提供

機(jī)會。

一般而言，戰(zhàn)略群組之間的距離越近，成員之間的競爭越激烈，

而行業(yè)驅(qū)動力及競爭反力的影響也是不同的，對其中一些群組有利，

而對另一些企業(yè)則可能產(chǎn)生不利影響。各戰(zhàn)略群組的利潤潛力也不是

一成不變的，它會隨該群組所處市場位置的競爭優(yōu)勢而發(fā)生變化。

七、產(chǎn)業(yè)主要特征分析

通常我們會給產(chǎn)業(yè)下這樣一個定義：產(chǎn)業(yè)由一群生產(chǎn)相近替代品

的公司組成，它們的產(chǎn)品有著許多相同的屬性，以致它們?yōu)闋帄Z相同

的顧客群而展開激烈的競爭。每一個產(chǎn)業(yè)在結(jié)構(gòu)、側(cè)重點、顧客群體、

優(yōu)勢劣勢等方面都存在著很大的差距，而對于身處產(chǎn)業(yè)之中的企業(yè)在

制訂戰(zhàn)略的時候必然要受到產(chǎn)業(yè)特征的影響，所以我們在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)環(huán)

境分析時，首先要從整體上把握產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特征。概括某一產(chǎn)業(yè)

的特征應(yīng)考慮以下因素。

(1)市場規(guī)模(市場的量、值、比重和結(jié)構(gòu))。

(2)市場競爭的范圍是當(dāng)?shù)匦?、區(qū)域性、全國性、國際性還是全

球性。

(3)市場結(jié)構(gòu)可以劃分為完全競爭市場、壟斷競爭市場、寡頭壟

斷市場或完全壟斷市場四種類型。

(4)產(chǎn)業(yè)在壽命周期中所處的階段：投入期、成長期、成熟期，

還是衰退期。

(5)前向整合及后向整合的普遍程度。

(6)產(chǎn)業(yè)的競爭態(tài)勢：產(chǎn)業(yè)中主要競爭對手的狀態(tài)(業(yè)務(wù)范圍、

市場占有率、優(yōu)勢劣勢、產(chǎn)品的差別化或標(biāo)準(zhǔn)化程度等)；產(chǎn)業(yè)的進(jìn)

入壁壘和退出保障；潛在競爭者的情況等。

(7)產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品的工藝、質(zhì)量、成本控制以及技術(shù)的革新速度,

分銷渠道的種類，廣，告與營銷效應(yīng)。

(8)產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)在生產(chǎn)、采購、銷售等方面能否實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),

以及是否具有學(xué)習(xí)，及經(jīng)驗效應(yīng)的優(yōu)勢。

(9)產(chǎn)業(yè)的資金需求狀況、邊際利潤率和設(shè)備利用率的高低。

(10)產(chǎn)業(yè)的贏利水平。

八、五種競爭力量分析

五種競爭力量模型是哈佛大學(xué)商學(xué)院邁克爾?波特教授提出的。

他認(rèn)為存在于產(chǎn)業(yè)中的競爭遠(yuǎn)不只在現(xiàn)有企業(yè)間進(jìn)行，而是存在于五

種競爭力量，即潛在進(jìn)入者的威脅、現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭、購買者的

討價還價能力和供應(yīng)商的討價還價能力和替代品的威脅。這五種力量

的狀況及其綜合強(qiáng)度，決定著產(chǎn)業(yè)的競爭激烈程度及贏利水平，從而

決定著企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的競爭優(yōu)勢和最終贏利能力。競爭激烈，意味著

產(chǎn)業(yè)的總體贏利能力較低，導(dǎo)致許多企業(yè)紛紛退出該產(chǎn)業(yè)；相反，當(dāng)

競爭不激烈時，產(chǎn)業(yè)的總體贏利水平較高，這時，吸引了大量的企業(yè)

紛紛進(jìn)入。當(dāng)然，對于不同的企業(yè)來說，所面臨的五種競爭力量的相

對強(qiáng)弱情況會有所差異，因而對于企業(yè)經(jīng)營及贏利的相應(yīng)影響也有所

不同，每，一個企業(yè)都應(yīng)認(rèn)真仔細(xì)地評價這些力量，有重點地分析其

對于企業(yè)經(jīng)營的不同作用。下面我們將對五種力量逐項進(jìn)行分圻。

(一)潛在進(jìn)入者的威脅

潛在進(jìn)入者是指不在本產(chǎn)業(yè)但是有能力進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)的公司，是現(xiàn)

有企業(yè)潛在的競爭對手。潛在進(jìn)入者能給產(chǎn)業(yè)帶來新的生產(chǎn)能力、新

的資源，同時他們也希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完的市場中占有一席之

地。一般來說，企業(yè)進(jìn)入一個產(chǎn)業(yè)是因為該產(chǎn)業(yè)中的某些企業(yè)正在賺

取高額利潤。但這并不說明只要存在高額利潤任何企業(yè)都能進(jìn)入，產(chǎn)

業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有企業(yè)通常會試圖阻止?jié)撛诟偁幷哌M(jìn)入本產(chǎn)業(yè)。因為競爭者

越多，現(xiàn)有企業(yè)越難保住市場份額、越難贏利。對于一個產(chǎn)業(yè)來講，

進(jìn)入威脅的大小取決于兩個因素，即進(jìn)入壁壘和對現(xiàn)有企業(yè)的報復(fù)的

預(yù)期。

1、進(jìn)入壁壘

進(jìn)入壁壘是結(jié)構(gòu)性的進(jìn)入障礙，由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特征所決定，它包括

六個主要壁壘源。

(1)規(guī)模經(jīng)濟(jì)

規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指當(dāng)企業(yè)一定時期內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品增加時，單位產(chǎn)品的

制造成本降低的現(xiàn)象。規(guī)模經(jīng)濟(jì)的存在阻礙了潛在的進(jìn)入，它使新進(jìn)

入者處于兩難的境地。如果進(jìn)入規(guī)模較大，則需要大量的資金，它將

承擔(dān)與大規(guī)模投資相對應(yīng)的高風(fēng)險，此外，產(chǎn)品供應(yīng)的增加會壓低產(chǎn)

品價格因此引來現(xiàn)有企業(yè)的報復(fù)；如果規(guī)模較小，它們又會處于缺乏

成本優(yōu)勢的地位。這兩種情況都不是進(jìn)入者希望看到的。規(guī)模經(jīng)濟(jì)可

以通過各種商業(yè)活動達(dá)到。

(2)產(chǎn)品差異與客戶忠誠

產(chǎn)品差異化是通過現(xiàn)有企業(yè)因以往的廣告、服務(wù)、產(chǎn)品特色、信

譽(yù)和顧客忠誠度而獲得的優(yōu)勢。隨著時間的推移，顧客會漸漸相信一

個企業(yè)的產(chǎn)品是獨特的。差異化產(chǎn)品通常體現(xiàn)為特定的品牌，顧客往

往對現(xiàn)有品牌有一定的忠誠度，這樣就形戌了進(jìn)入壁壘。新進(jìn)入者想

要占有一定的市場份額，就必須同現(xiàn)有企業(yè)競爭顧客。這就迫使進(jìn)入

者要花費大量，的資金來消除現(xiàn)有的顧客忠誠度，然后建立自己的客

戶群。這往往是一個緩慢的、代價高昂的過程。在這段時期，新進(jìn)入

者不得不承受緩慢的收入增長、較高的成本和較低利潤甚至是虧損，

無形中給企業(yè)帶來了特殊的風(fēng)險，如果進(jìn)入失敗的話，就會血本無歸。

例如，在國內(nèi)，一說到國產(chǎn)品牌電腦，首先想到的就是聯(lián)想。因為聯(lián)

想在技術(shù)方面是國內(nèi)最好的。高品質(zhì)的產(chǎn)品為聯(lián)想帶來了差異化，進(jìn)

而吸引了大量的忠實的顧客，因此給企業(yè)帶來了持久的競爭優(yōu)勢，這

種優(yōu)勢有利于企業(yè)獲得豐厚的利潤。

(3)資本需求

在新的產(chǎn)業(yè)中，競爭就意味著大量的資本投入。如果成功地進(jìn)入

一個產(chǎn)業(yè)對資本的要求越高，潛在的進(jìn)入者就越有限。生產(chǎn)所需的工

廠和設(shè)備、原材料采購和產(chǎn)品庫存、營銷等都需要大量的資本投入。

特別是高風(fēng)險和不可回收的前期廣告、研究與開發(fā)等所需要的資本更

多。除此之外，缺乏新產(chǎn)業(yè)中足夠的人力資源、客戶資源也會給新進(jìn)

入者帶來困難。所以，即使新的產(chǎn)業(yè)很有吸引力，企業(yè)也可能無法獲

得足夠的資本支撐各種活動。2004—2005年間，我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)的新增

利潤接近100%,極其誘人，但鋼鐵產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入門檻動輒幾億元，甚至

幾百億元的投資規(guī)模又令業(yè)外人士望而卻步。

(4)轉(zhuǎn)換成本

轉(zhuǎn)換成本是指顧客從現(xiàn)有企業(yè)的產(chǎn)品轉(zhuǎn)向新企業(yè)產(chǎn)品所付出的時

間、精力和金錢。如果轉(zhuǎn)換成本太高，消賽者往往就會被鎖定在現(xiàn)有

企業(yè)所提供的產(chǎn)品。新進(jìn)入者為使消費者接受這種轉(zhuǎn)換，必須在成本

或運營方式上有重大的改進(jìn)。一般情況下，當(dāng)各方的關(guān)系越穩(wěn)固，轉(zhuǎn)

換成本就越高。例如，對于計算機(jī)使用者來說，從一種操作系統(tǒng)轉(zhuǎn)向

另一種操作系統(tǒng)通常會付出更多的金錢和時間成本。如果現(xiàn)在某人使

用的是微軟的Windows操作系統(tǒng)以及配套的應(yīng)用軟件，他要轉(zhuǎn)換為其

他操作系統(tǒng)的成本就會很高。他不得不花較長的時間和精力來熟悉該

系統(tǒng)，重新購買與該系統(tǒng)兼容的應(yīng)用軟件，在這種情況下絕大多數(shù)人

是不愿意進(jìn)行轉(zhuǎn)換的，除非有特殊需要或是新的操作系統(tǒng)有更出色的

功能。

（5）分銷渠道

潛在進(jìn)入者進(jìn)入一個新的產(chǎn)業(yè)，需要確保其產(chǎn)品的分銷渠道。分

銷渠道的獲得通常會成為潛在進(jìn)入者的進(jìn)入障礙。分銷商往往不愿經(jīng)

銷消費者尚未認(rèn)知接受的新產(chǎn)品。在原有企業(yè)已經(jīng)把理想的分銷渠道

占有的基礎(chǔ)上，新的公司要想獲得有利的分銷渠道，可以通過壓低價

格、協(xié)同分擔(dān)廣告費用等方法促使分銷渠道接受其產(chǎn)品，而這些方法

的使用必然會降低利潤。

（6）與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢

現(xiàn)有企業(yè)可能擁有新進(jìn)入者難以復(fù)制的成本優(yōu)勢。新進(jìn)入者可以

通過一定的手段來克服現(xiàn)有企業(yè)的這些成本優(yōu)勢，但這樣又會增加企

業(yè)的成本、減少利潤。這些優(yōu)勢大多與企業(yè)的規(guī)模沒有直接的關(guān)系。

下面列舉了幾種常見的與成本優(yōu)勢無關(guān)的因素。

（1）專利和專有技術(shù)。在很多產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)為了獲得競爭優(yōu)勢，

自主研發(fā)新技術(shù)，這些技術(shù)獲得《專利法》保護(hù)，為企業(yè)帶來競爭優(yōu)

勢。例如，微軟由于開發(fā)的Windows操作系統(tǒng)而獲得專利，使其擁有

了持續(xù)的競爭優(yōu)勢，基本上壟斷了計算機(jī)操作系統(tǒng)市場，為其帶來了

豐厚的利潤。缺乏關(guān)鍵的專利和技術(shù)往往會阻礙進(jìn)入，新進(jìn)入者無論

是開發(fā)潛在技術(shù)還是模仿專利技術(shù)都將付出昂貴的代價。

(2)原材料來源優(yōu)勢。原材料是制造企業(yè)生產(chǎn)的起點，因此原材

料的來源在一定程度上影響了企業(yè)最后的荻利能力。購買到優(yōu)質(zhì)、價

格低廉的原材料可以有效地建立企業(yè)的成本優(yōu)勢。但對于新進(jìn)入者來

說，現(xiàn)有企業(yè)已經(jīng)占據(jù)了優(yōu)質(zhì)的原材料，而且也與供應(yīng)商建立了良好

的關(guān)系，要取得原材料來源優(yōu)勢并不是在短時間內(nèi)就能完成的。

(3)有利的地理位置。地理位置的選擇對于企業(yè)來說是至關(guān)重要

的。有利的地理位置可以大量降低企業(yè)的運輸成本。零售巨頭沃爾瑪

在創(chuàng)建初期，選擇在偏遠(yuǎn)的中小城鎮(zhèn)開店避開了大城市中激烈的競爭,

同時又獲得了廉價的土地和人工成本?？梢哉f早期的選址策略在很大

程度上為沃爾瑪?shù)某晒Φ於嘶A(chǔ)。

(4)學(xué)習(xí)或經(jīng)驗曲線。所謂學(xué)習(xí)或經(jīng)驗曲線是指企業(yè)的單位生產(chǎn)

成本隨著企業(yè)經(jīng)驗的增加而降低。現(xiàn)有企業(yè)在經(jīng)營中積累的經(jīng)驗有利

于形成成本優(yōu)勢，新進(jìn)入者可能需要花費大量的時間和資金克服不利

的競爭地位。

(5)政府政策

政府往往對關(guān)系到國計民生的重要產(chǎn)業(yè)（如金融、航空、能源、

交通、醫(yī)藥等）及對財政收入有重要貢獻(xiàn)的產(chǎn)業(yè)實行嚴(yán)格的控制。另

外一些公共事業(yè)，如新聞媒體等行業(yè)政府也會限制進(jìn)入。

2、現(xiàn)有企業(yè)報復(fù)的預(yù)期

潛在進(jìn)入者會對現(xiàn)有企業(yè)的競爭地位和贏利水平造成威脅，現(xiàn)有

企業(yè)勢必會采取必要的措施和手段來保護(hù)自己的優(yōu)勢地位。如果進(jìn)入

者認(rèn)為現(xiàn)有企業(yè)采取強(qiáng)有力的手段反擊而使本企業(yè)陷入被動地位，那

么進(jìn)入可能會被扼制。一般來說，現(xiàn)有企業(yè)總是會對進(jìn)入者發(fā)出報復(fù)

威脅以阻撓進(jìn)入，但這種威脅并不是總能實現(xiàn)的，只有當(dāng)現(xiàn)有企業(yè)擁

有足夠的阻撓投資，這種威脅才有可能實現(xiàn)。

（二）現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭

一般來說，同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)都是相互制約的，一個企業(yè)的行為

必然會引起產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)間的競爭?，F(xiàn)有企業(yè)間的競爭往往是五種力量

中最強(qiáng)大的競爭力量，為了贏得市場地位和顧客的青睞，它們通常會

不惜代價，甚至拼得你死我活?，F(xiàn)有企業(yè)間的競爭常常表現(xiàn)在價格、

廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，其競爭強(qiáng)度取決于以下因素。一

般來說，出現(xiàn)這些情況意味著產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭加劇。

1、現(xiàn)有競爭者數(shù)目眾多，且規(guī)模相當(dāng)并擁有大致相同的資源和能

力時，競爭會相當(dāng)激烈

從一定意義上來諾，競爭者的數(shù)目越多，市場上就越容易出現(xiàn)創(chuàng)

造性的戰(zhàn)略行動，從而加劇競爭的激烈程度。尤其是當(dāng)大多數(shù)企業(yè)在

規(guī)模和生產(chǎn)能力上大致相同時，往往會為了爭奪市場的領(lǐng)導(dǎo)者而展開

激戰(zhàn)。

2、產(chǎn)業(yè)的增長緩慢

在產(chǎn)業(yè)快速增長時，市場上的業(yè)務(wù)量往往很大，企業(yè)只需要跟上

產(chǎn)業(yè)發(fā)展的速度，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，即使市場份額不變，自身也可以

發(fā)展。這時，企業(yè)間的競爭相對就比較緩和。但如果該產(chǎn)業(yè)已經(jīng)處于

成熟階段，市場需求增長緩慢，各企業(yè)為了爭取有限的市場份額，就

必然會產(chǎn)生激烈的競爭。從生命周期理論來看，在不同的階段可能會

遇到不同的情況。

3、高固定成本或高存貨成本

較高的固定成本迫使企業(yè)盡量利用其生存能力，以更大的產(chǎn)出來

分?jǐn)偝杀荆藭r，市場上出現(xiàn)供大于求的情況，企業(yè)出現(xiàn)剩余產(chǎn)能，

這時，企業(yè)不得不通過降低價格來減少存貨，保證銷售。這樣容易使

產(chǎn)業(yè)內(nèi)形成激烈的價格大戰(zhàn)，導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)的整體利潤下降。

4、產(chǎn)品缺乏差異性或較低的轉(zhuǎn)換成本

當(dāng)消費者找到一個差異化的產(chǎn)品滿足他的需要時，他會一直忠誠

地購買此種產(chǎn)品。產(chǎn)業(yè)中如果各企業(yè)的產(chǎn)品成功的差異化，各自保持

自己的特點和優(yōu)勢，保持各自的市場份額，則企業(yè)間的競爭就比較緩

和。但如果產(chǎn)業(yè)中的差異化較小或趨于標(biāo)準(zhǔn)化，則企業(yè)就會將重點放

在產(chǎn)品價格和售后服務(wù)等方面，這樣形成的競爭將異常的活躍。以家

電行業(yè)為例，現(xiàn)階段，市場上出現(xiàn)的家用電器品牌眾多，但各個品牌

的產(chǎn)品在功能上并沒有太大的區(qū)別，所以消費者在購買時往往會“貨

比三家”，導(dǎo)致了激烈的價格戰(zhàn)。較低的轉(zhuǎn)換成本產(chǎn)生的影響和產(chǎn)品

差異化基本相同。消費者的轉(zhuǎn)換成本越低，競爭對手就越容易通過提

供特別的價格和服務(wù)來吸引顧客。高轉(zhuǎn)化戌本，至少能在一定程度上

保證企業(yè)抵銷競爭對手吸引顧客的努力。

5、高額的戰(zhàn)略利益

如果在一個產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)取得成功所獲得的戰(zhàn)略利益較高，那么

企業(yè)就可能積極采取某種戰(zhàn)略來抓住這個機(jī)會，搶占市場，獲得高額

利潤。這時，產(chǎn)業(yè)中的其他企業(yè)就有可能加入競爭，加劇產(chǎn)業(yè)中的競

爭強(qiáng)度。

6、高的退出壁壘

退出壁壘指企業(yè)退出某一產(chǎn)業(yè)時會遇到的障礙或承受的壓力。如

果產(chǎn)業(yè)的退出壁壘較高，企業(yè)難以退出，就算失敗也要苦苦支撐，使

相互競爭異常激烈。反之，企業(yè)可以在必要時退出，這樣相互競爭就

比較緩和。

前面講到了進(jìn)入壁壘和退出壁壘，它們都要影響產(chǎn)業(yè)中的競爭力

量，最終影響到整個產(chǎn)業(yè)的獲利能力，那么，進(jìn)入退出壁壘之間具有

什么樣的關(guān)系，它們又將對產(chǎn)業(yè)利潤產(chǎn)生怎樣的影響呢？我們可以看

出，從產(chǎn)業(yè)利潤的角度來看，最好的情況是進(jìn)入壁壘高而退出壁壘低,

在這種情況下，新進(jìn)入者將受到抵制，而在本產(chǎn)業(yè)經(jīng)營不成功的企業(yè)

將會離開本產(chǎn)業(yè)。反之，進(jìn)入壁壘低而退出壁壘高是最不利的情況，

在這種情況下，當(dāng)某產(chǎn)業(yè)的吸引力較大時，眾多企業(yè)紛紛進(jìn)入，當(dāng)該

產(chǎn)業(yè)不景氣時，過剩的生產(chǎn)能力仍然留在該產(chǎn)業(yè)內(nèi)，企業(yè)間的競爭加

周，相當(dāng)多的企業(yè)會因競爭不利而陷入困境。

(三)購買者的討價還價能力

為了降低購買成本，購買者通常會討價還價。他們總是希望以低

廉的價格購買高質(zhì)量的或提供更多更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)的產(chǎn)品。購買者的議

價能力必然會影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的贏利能力。一般來說，滿足以下

條件的買主可能具有較強(qiáng)的議價能力。

(1)買方的數(shù)量較少，而每個買方的購買量較大，占供方銷售量

的很大一部分。

(2)買方所購買產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，可以同時向多個供方購買。

(3)買方所購產(chǎn)品占買方成本的很大部分，在這種情況下，買方

通常會為了獲得較低的價格而不惜耗費精力并且有選擇地購買。

（4）買方所取得的利潤很低。當(dāng)購買者的利潤很低甚至虧損時，

他們對成本的控制會很敏感，常常要求供應(yīng)商提供價格更低，質(zhì)量更

高、服務(wù)更全面的產(chǎn)品，以期望從供應(yīng)方手中獲取一部分利潤。

（5）買方有能力實現(xiàn)后向一體化，而供方不可能向前一體化。這

時，供方可能會以后向一體化相威脅獲得討價還價的優(yōu)勢。

（6）買方掌握充分的信息。當(dāng)買方充分了解市場需求、實際市場

價格，甚至是供方成本等方面的信息，就具備了議價的能力。

（7）買方轉(zhuǎn)換成本低。如果買方轉(zhuǎn)換其供貨單位比較容易即轉(zhuǎn)換

成本低，其議價能力就大，反之，貝I」小。

大型零售公司是產(chǎn)業(yè)內(nèi)買方議價能力比較強(qiáng)的例子。如零售巨頭

沃爾瑪對于供應(yīng)商來說具有很強(qiáng)的討價還價能力，因為對于大多數(shù)供

應(yīng)商來說，沃爾瑪是其最大的客戶，其購買產(chǎn)品的數(shù)量占供應(yīng)商產(chǎn)出

很大的比例，所以，供應(yīng)商往往會以更低廉的價格和更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)保

留住這樣的大客戶。因此對于沃爾瑪來說，它對供應(yīng)商有很強(qiáng)的議價

能力。

（四）供應(yīng)商的討價還價能力

供應(yīng)商是產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需投入品的提供者。狹義的供應(yīng)

商包括原材料、零部件商品等的供應(yīng)企業(yè)，廣義的供應(yīng)商還包括資金、

勞動力等商品的提供者。供應(yīng)商和生產(chǎn)商之間的關(guān)系從根本上來講就

是一種買賣關(guān)系。買方總是想從供應(yīng)商那里得到低價格、高質(zhì)量、快

捷方便的產(chǎn)品。而供方正好相反，供方主要是通過提高產(chǎn)品價格、降

低質(zhì)量或服，務(wù)來影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭企業(yè)。如果產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)無法使

價格跟上成本的增加，則它們的利潤會因為供方的行為而降低。供方

與買方議價能力的強(qiáng)弱是此消彼長的，在滿足以下條件的情況下，供

方具有較強(qiáng)的議價能力。

（1）供方處于該產(chǎn)業(yè)的壟斷地位，這類企業(yè)憑借自己的壟斷地位

向客戶提供高價格、低質(zhì)量的產(chǎn)品，從中獲取賣方的利潤。

（2）供方產(chǎn)品具有高度的差異化。如果供應(yīng)商的產(chǎn)品具有一定的

特色，會使賣方很難找到其他供應(yīng)商，或者轉(zhuǎn)換成本很高。這時，買

方對供方的依賴性越大，從而供方的威脅就越大。

（3）供方的產(chǎn)品給買方制造了很高的轉(zhuǎn)換成本。

（4）對于供方來說，買方并不是該企業(yè)的主要顧客。當(dāng)供應(yīng)商在

眾多產(chǎn)業(yè)中銷售其產(chǎn)品而某一產(chǎn)業(yè)在其銷售中所占的比例不大的情況

下，供方往往具有較強(qiáng)的議價能力。

（5）供方能夠方便地實行前向一體化，而買方難以進(jìn)行后向一體

化或聯(lián)合。

（6）在現(xiàn)有情況下，供應(yīng)商銷售的產(chǎn)品缺乏有效的替代品，對于

產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)至關(guān)重要。

個人計算機(jī)產(chǎn)業(yè)是企業(yè)依賴供應(yīng)商的典型例子。如計算機(jī)芯片產(chǎn)

業(yè)一直被英特爾公司壟斷、雖然出現(xiàn)了諸如AMD等競爭對手，但是實

力相差很遠(yuǎn)，它們同樣要生產(chǎn)與英特爾標(biāo)準(zhǔn)兼容的芯片。在這種情況

下，英特爾具有較強(qiáng)的討價還價能力。在我國，通信產(chǎn)業(yè)也，存在同

樣的情況，對于手機(jī)用戶來說只有移動、聯(lián)通、電信三家運營商，可

供選擇的機(jī)會太少，使得這三家運營商有很強(qiáng)的議價能力。

（五）替代品的威脅

一般來講，一個產(chǎn)業(yè)的所有公司都與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)競爭。

替代品是指那些來自不同產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，它們具有的功能大致與

現(xiàn)有產(chǎn)品相同。替代品的進(jìn)入必然會對現(xiàn)有企業(yè)的銷售和收益造成威

脅，如眼鏡生產(chǎn)商面臨隱形眼鏡生產(chǎn)商的競爭，報紙同電視媒體在提

供新聞方面開展競爭。來自于替代品的競爭壓力其強(qiáng)度取決于三個方

面的因素。

（1）是否獲得價格上具有吸引力的替代品。

（2）購買者在質(zhì)量、性能、服務(wù)等重要方面是否具有更高的滿意

度。（3）購買者轉(zhuǎn)換成本的高低。

價格上有吸引力的替代品往往會給現(xiàn)有企業(yè)帶來很大的競爭壓力,

替代品會迫使現(xiàn)有企業(yè)為保持一定的銷售額和留住現(xiàn)有顧客而降低產(chǎn)

品價格。如果替代品的價格比現(xiàn)有產(chǎn)品的價格低，那么現(xiàn)有企業(yè)就會

受到降價的壓力，從而不得不降低成本來吸收降低價格的壓力。

來自替代品的競爭強(qiáng)度的另一個決定因素是本產(chǎn)業(yè)中的顧客轉(zhuǎn)向

替代品的難度和成本c常見的轉(zhuǎn)換成本有可能的設(shè)備成本、員工培訓(xùn)I、

建立新供應(yīng)關(guān)系的成本等。如果轉(zhuǎn)換成本較高，那么替代品就必須提

供某種特殊的性能或是更低成本來誘惑顧客脫離原有的供應(yīng)商。如果

轉(zhuǎn)換成本較低，那么替代品廠商說服購買者轉(zhuǎn)向他們的產(chǎn)品就要容易

得多。

總之，替代品的價格越低、質(zhì)量和性能越好、購買者的轉(zhuǎn)換成本

越低，其產(chǎn)生的競爭壓力就越大；反之，就越小。

（六）互補(bǔ)者

波特的五種力量模型為產(chǎn)業(yè)中各種競爭力量的系統(tǒng)分析提供了強(qiáng)

大的工具。但是，我們也不能忽略了第六種力量，即互補(bǔ)者的活力和

能力?；パa(bǔ)者指的是銷售能夠增加產(chǎn)品價值的產(chǎn)品的企業(yè)，兩者結(jié)合

在一起可以更好地滿足顧客的需求。以汽車生產(chǎn)者為例，顧客是否購

買汽車，顯然受到道路、停車位、汽油等影響，如果這些要素緊缺，

則必然導(dǎo)致養(yǎng)車費用過高，從而限制顧客對汽車的購買。通?；パa(bǔ)品

生產(chǎn)者與本企業(yè)屬于“同路人”，在產(chǎn)品上互相支持。然而一些新技

術(shù)、新方法、新工藝會影響互補(bǔ)品生產(chǎn)者的相對地位，會導(dǎo)致這一

“同路人”與企業(yè)分道揚鍍，成為競爭對手。所以，第六種力量一互

補(bǔ)者的力量也是影響競爭結(jié)構(gòu)的重要因素，不可忽視。

波特的五種力量模型和格羅夫提出的第六種力量深入透徹地闡述

了某一特定產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭結(jié)構(gòu)和競爭的激烈程度。一般來說，產(chǎn)業(yè)內(nèi)

競爭力量的影響越強(qiáng)，整個產(chǎn)業(yè)的利潤水平就越低。最無情的情況是,

某一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭力量所塑造的市場環(huán)境異常緊張，導(dǎo)致所有廠商的

利潤率長期低于平均水平甚至使虧損，并且在該產(chǎn)業(yè)中，進(jìn)入壁壘很

低，供應(yīng)商和消費者的議價能力都很強(qiáng)，這樣的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)顯然是“沒

有吸引力的“。相反，如果產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭力量，不是那么強(qiáng)大，并且

進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)的壁壘較高，供應(yīng)商和消費者都處于議價的劣勢，也不存

在很好的替代品，這是最理想的競爭情景。我們可以說，這樣的產(chǎn)業(yè)

是有“吸引力的”。

同時，需要注意的是，這幾種競爭力量是相互影響的。因此，在

法行產(chǎn)業(yè)分析時必須同時考慮所有的因素，引導(dǎo)戰(zhàn)略制訂者系統(tǒng)地思

考，從而盡可能地擺脫這六種力量的影響，使競爭壓力朝著有利于企

業(yè)的方向發(fā)展，幫助企業(yè)建立強(qiáng)大的安全優(yōu)勢來規(guī)避競爭力量帶來的

威脅。

九、外部環(huán)境分析的重要性

企業(yè)外部環(huán)境是指存在于企業(yè)外部、影響企業(yè)經(jīng)營活動及其發(fā)展

的各種客觀因素與力量。企業(yè)作為社會的組成部分，必然處于不斷變

化的外部環(huán)境之中。外部環(huán)境對每個企業(yè)而言，是客觀存在的，企業(yè)

自身很難去改變，只能適應(yīng)。但同時，企業(yè)也可以通過某些因素對外

部環(huán)境產(chǎn)生影響。

既然企業(yè)存在于外部環(huán)境之中，受到外部環(huán)境的影響，那么我們

在制訂企業(yè)戰(zhàn)略時，就必須分析企業(yè)的外部環(huán)境。企業(yè)外部環(huán)境分析

的目的就是為了通過對外部環(huán)境分析，了解企業(yè)會面臨怎樣的機(jī)會，

又將遭遇怎樣的威脅，以便制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略去捕捉機(jī)會和規(guī)避威脅，

以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

在分析企業(yè)外部環(huán)境時要注意以下三個顯著的特征。

(1)外部環(huán)境是不斷變化、難以預(yù)測的，所以要用權(quán)變的眼光對

待。

(2)外部環(huán)境的變化是客觀存在的，不受單個企業(yè)的控制。

(3)外部環(huán)境對不同產(chǎn)業(yè)和不同企業(yè)的作用和影響是不同的。

本章我們將分別從宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和外部環(huán)境分析方法三個

方面來討論，從而梳理外部環(huán)境體系，掌握外部環(huán)境分析方法，界定

行業(yè)界線，識別企業(yè)面臨的機(jī)遇和威脅。

undefined

十、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會影響被領(lǐng)導(dǎo)者的工作產(chǎn)出。變革領(lǐng)導(dǎo)力是最有效的戰(zhàn)

略領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這種風(fēng)格激勵員工不斷超越別人對他們的期望，不斷增

加自己的能力，并將公司利益置于個人利益之上。變革領(lǐng)導(dǎo)者為組織

勾畫愿景并將其傳達(dá)給員工，而且會形成一套戰(zhàn)略來實現(xiàn)這一愿景。

他們使員工意識到自己對組織產(chǎn)出的貢獻(xiàn)，并鼓勵員工不斷實現(xiàn)更高

的目標(biāo)。這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者都具有正直和誠實的品格，如麥當(dāng)勞的創(chuàng)

始人羅伊，克羅克就是一位以正直著稱的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者。說到品格，一

位CEO曾經(jīng)這樣說：“領(lǐng)導(dǎo)者是以品格來塑造和定義的，領(lǐng)導(dǎo)者能鼓

舞和幫助他人出色地完成工作，并充分挖掘他人的潛力。因此，他們

能夠建立并保持組織的成功?！按送猓兏镱I(lǐng)導(dǎo)者還具有很高的情商。

高情商的領(lǐng)導(dǎo)者往往對自已有充分的了解，具有強(qiáng)烈的動機(jī)，善解人

意，并擁有良好的溝通技能。由于具有這些特征，變革領(lǐng)導(dǎo)者在加強(qiáng)

和培育公司創(chuàng)新方面表現(xiàn)得尤其出色。

十一、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力是指預(yù)測事件、展望未來、保持靈活性并促使他人進(jìn)

行所需要的戰(zhàn)略變革的能力。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力在本質(zhì)上是多功能而非單一

功能的，包括管理他人、管理整個組織，以應(yīng)對全球經(jīng)濟(jì)中不斷增加

的變化。由于全球經(jīng)濟(jì)的復(fù)雜性，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會如何在不確定

的環(huán)境下有效地影響他人的行為。通過言傳身教以及預(yù)見未來的能力,

有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者可以對與自己一起工作的人的行為、思想和情緒產(chǎn)

生深刻的影響。

吸引并管理人力資本的能力是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者需要具備的最關(guān)鍵技能,

因為有才華的人力資本的匱乏將制約公司的成長。在經(jīng)濟(jì)全球化背景

下，越來越多的領(lǐng)導(dǎo)者正在學(xué)習(xí)或已經(jīng)掌握了這一技能。例如，有些

人認(rèn)為，中國公司的一些領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)熟悉市場經(jīng)濟(jì)的競爭規(guī)則，并且

正在培養(yǎng)公司的人力資本。

在21世紀(jì)，公司人力資本中擁有的智力資本包括管理知識、創(chuàng)造

并將成果商業(yè)化的能力，這些都影響著戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的成敗。有效的戰(zhàn)

略領(lǐng)導(dǎo)者還可以建立有助于利益相關(guān)者（如員工、顧客和供應(yīng)商）的

高級運作環(huán)境。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的核心是有效地管理公司的運營以及持續(xù)

保持公司高績效的能力，這足以證明上述技能的重要性。

當(dāng)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者無法在復(fù)雜的全球競爭環(huán)境中做出恰當(dāng)且迅速的反

應(yīng)時，公司獲取競爭優(yōu)勢和超額利潤的能力就會下降。不能對競爭環(huán)

境做出反應(yīng)并且認(rèn)識不到進(jìn)行變革的需要，是CEO失敗的原因之一，

盡管惠普的CEO馬克，赫德由于實踐問題而被取代，但他的繼任者認(rèn)

為，確實有必要重塑惠普的創(chuàng)新精神，以有效地適應(yīng)快速多變的技術(shù)

環(huán)境?；萜招翪EO認(rèn)為，公司已經(jīng)跟不上技術(shù)進(jìn)步或競爭者的步伐。

因此，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會如何應(yīng)對復(fù)雜多變的環(huán)境形勢。個人判斷

是了解和分析公司競爭環(huán)境的重要手段之一，尤其是，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者會

通過與外部利益相關(guān)者建立良好的關(guān)系，來獲得有關(guān)外部環(huán)境事件的

信息和建議。

公司獲取有效戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的主要責(zé)任由高層管理者特別是CEO承

擔(dān)，其他公認(rèn)的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者包括董事會成員、高層管理團(tuán)隊以及部門

總經(jīng)理。事實上，任何對人力資本的業(yè)績或公司某一部分的業(yè)績承擔(dān)

責(zé)任的個人都是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者。不管頭銜和組織職能是什么，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)

者都承擔(dān)著大量的決策制訂責(zé)任，并且這些責(zé)任是不能推卸給他人的。

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力是一種復(fù)雜且非常關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)力形式，如果沒有有效的戰(zhàn)

略領(lǐng)導(dǎo)者，公司就無法形成、實施戰(zhàn)略并獲得超額利潤。

十二、對高層管理者尤其是CEO的選擇是關(guān)系到公司業(yè)績的重要

決策。許多公司利用領(lǐng)導(dǎo)力篩選系統(tǒng)來識別具有管理能力和戰(zhàn)

略領(lǐng)導(dǎo)潛力的人，并決定公司CEO的候選人應(yīng)滿足哪些標(biāo)準(zhǔn),

最有效的系統(tǒng)能夠?qū)緝?nèi)部人員進(jìn)行評估，并且獲得其他公

司的管理者尤其是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的能力的信息?；谠u估結(jié)果，

可以對現(xiàn)有人員制訂培訓(xùn)和發(fā)展項目，從而對將來有可能成為

領(lǐng)導(dǎo)者的人進(jìn)行預(yù)選和技能培養(yǎng)。正是由于高質(zhì)量的培訓(xùn)和發(fā)

展項目，通用電氣才能以“培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”而聞名，并且這些領(lǐng)導(dǎo)

者都致力于將富有想象力的想法轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)先的產(chǎn)品和服務(wù)。但

是，仍然有一些公司沒有制訂高層管理者的繼任計劃。

組織可以從內(nèi)部和外部管理者人才市場中挑選管理者和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)

老。內(nèi)部管理者人才市場由公司提供的職位機(jī)會和公司內(nèi)部有勝任能

力的員工組成。外部管理者人才市場由管理者職位機(jī)會以及提供機(jī)會

的公司以外的有勝任能力的人員組成。

公司從內(nèi)部人才市場選拔新CEO可以獲得很多優(yōu)勢。候選人在公

司內(nèi)部及參與競爭的行業(yè)中的各種經(jīng)歷，使他們對公司的產(chǎn)品、市場、

技術(shù)以及運營程序都辛常熟悉。內(nèi)部選拔還可以降低現(xiàn)有員工的離職

率，其中很多人都掌握著公司特有的專業(yè)知識。當(dāng)公司運營良好時，

內(nèi)部繼任更有利于保持高水平的業(yè)績。內(nèi)部招聘被認(rèn)為有利于保留維

持高績效所需的知識。

管理咨詢師吉姆?柯林斯的研究結(jié)果也支持了從內(nèi)部人才市場選

拔CEO的優(yōu)勢。柯林斯發(fā)現(xiàn)，業(yè)績表現(xiàn)好的公司往往會從內(nèi)部任命新

CEOo他指出，引入知名的外部人士，也就是他所提到的“白衣騎士”

是一種平庸的方法。例如，鑒于通用電氣公司在CEO杰克?韋爾奇的

任期中取得的驚人成功，以及公司優(yōu)秀的管理和領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展項目，內(nèi)部

人員杰弗里?伊梅爾特被選為韋爾奇的繼任者。

在選拔高層管理者和新任CEO時，員工通常更傾向于從內(nèi)部管理

者人才市場選拔。過去，公司往往也傾向于由內(nèi)部人員來填補(bǔ)高層管

理者職位的空缺，因為公司期望有延續(xù)性，繼續(xù)保持對當(dāng)前愿景、使

命和戰(zhàn)略的承諾。但由于競爭環(huán)境的復(fù)雜多變、公司的業(yè)績起伏不定,

越來越多的董事會開始從公司外部選擇CEO的繼任者。公司的這種做

法也有充分的理由，在很多情況下，在公司內(nèi)長期任職會導(dǎo)致戰(zhàn)略領(lǐng)

導(dǎo)者怠于追求創(chuàng)新，而創(chuàng)新對于公司的成功至關(guān)重要，因此創(chuàng)新上的

猶豫成為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的致命弱點。高層管理團(tuán)隊的構(gòu)成和CEO的繼任

之間的相互作用是如何影響戰(zhàn)略的。例如，當(dāng)高層管理團(tuán)隊是同質(zhì)的

（成員具有相同的任職經(jīng)歷和教育背景），并且新CEO來自公司內(nèi)部

時，公司的現(xiàn)有戰(zhàn)略就不太可能改變，反過來，當(dāng)新CEO來自公司外

部，并且高層管理團(tuán)隊是多元化時，那么戰(zhàn)略改變的可能性就非常大。

當(dāng)新CEO來自公司內(nèi)部，而高層管埋團(tuán)隊是多元化時，戰(zhàn)略雖然不會

發(fā)生改變，但是創(chuàng)新還會繼續(xù)。來自公司外部的新CEO與同質(zhì)化的高

層管理團(tuán)隊結(jié)合在一起，會使情況更為復(fù)雜。另外，外部CEO對公司

進(jìn)行溫和的變革時，極有可能提高公司的業(yè)績，但如果他們對公司進(jìn)

行重大戰(zhàn)略調(diào)整，則更有可能導(dǎo)致公司業(yè)績下滑。

十三、高層管理者在公司中起著關(guān)鍵作用，因為他們有責(zé)任確保公

司有效地制訂和實施戰(zhàn)略。高層管理者的戰(zhàn)略決策會影響公司

的規(guī)劃及目標(biāo)。因此，公司成功的一個關(guān)鍵因素是，擁有一個

具有卓越管理技能的高層管理團(tuán)隊。

在制訂戰(zhàn)略決策以及考慮如何有效地實施戰(zhàn)略時，管理者經(jīng)常使

用他們的自由裁量權(quán)。不同行業(yè)的自由裁量權(quán)各不相同，決定管理者

的自由裁量權(quán)的主要因素如下。

(1)外部環(huán)境資源，如行業(yè)結(jié)構(gòu)、公司所處的主要行業(yè)中市場的

增長率以及產(chǎn)品差異化程度。

(2)組織特征，包括組織規(guī)模、建立年限、資源以及文化。

(3)管理者的特征，包括對公司和戰(zhàn)略成果的承諾，對不確定性

的容忍度，與他人一起工作的技能以及抱負(fù)的層次。

由于戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的決策是為了幫助公司獲取競爭優(yōu)勢，因此在決

定采取何種戰(zhàn)略行動時，管理者如何運用自由裁量權(quán)將直接關(guān)系公司

的成功與否。

除了制訂戰(zhàn)略，高層管理者還涉及組織結(jié)構(gòu)和報酬體系，并且影

響著公司的文化。有證據(jù)顯示，管理者的價值觀對公司文化價值觀的

塑造具有重要的影響。因此，高層管理者對組織活動和績效也有重要

的影響。由于高層管理者面臨巨大的挑戰(zhàn)，因此，以團(tuán)隊的方式來進(jìn)

行管理效果會更好。

大多數(shù)公司都面臨著復(fù)雜的挑戰(zhàn)，并且要收集大量的信息和知識,

因此，需要一個具有戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的高層管理團(tuán)隊來進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。以團(tuán)隊

的方式做出戰(zhàn)略決策，可以幫助公司避免由CEO單獨決策帶來的潛在

問題，如管理上態(tài)度傲慢。研究顯示，當(dāng)CEO開始相信媒體報道中的

贊譽(yù)之詞，并感覺自己不會犯錯誤的時候，他們更有可能做出拙劣的

戰(zhàn)略決策。高層管理者需要自信，但也要避免自負(fù)和狂妄自大。為了

防止管理者過于自信，進(jìn)而做出拙劣的戰(zhàn)略決策，公司應(yīng)該通過高層

管理團(tuán)隊來分析戰(zhàn)略機(jī)遇和風(fēng)險，制訂戰(zhàn)略決策。高層管理團(tuán)隊由承

擔(dān)戰(zhàn)略選擇和實施責(zé)任的關(guān)鍵人員組成。一般來講，高層管理團(tuán)隊包

括具有副總裁級別以上頭銜的辦公人員或董事會人員。高層管理團(tuán)隊

做出的戰(zhàn)略決策的質(zhì)量，影響著公司進(jìn)行創(chuàng)新和實施有效戰(zhàn)略變革的

能力。

高層管理者的工作是復(fù)雜的，需要他們?nèi)媪私夤竟芾碇R以

及外部環(huán)境的三個主要組成部分一總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭者環(huán)境。

因此，公司組建的高層管理團(tuán)隊需要具有內(nèi)部組織運作所必需的知識

和專長，并且能夠妥善應(yīng)對公司所有的利益相關(guān)者和競爭者。為了具

備上述特征，公司經(jīng)常需要組建異質(zhì)的高層管理團(tuán)隊，異質(zhì)的高層管

理團(tuán)隊由擁有不同職能背景、經(jīng)歷和教育水平的人員組成。

異質(zhì)高層管理團(tuán)隊內(nèi)部不同觀點的討論使各成員受益匪淺。在很

多情況下，這些討論會提高決策的質(zhì)量，尤其是在評價各個不同觀點

之后得出一個綜合性觀點時。異質(zhì)高層管理團(tuán)隊采取的這些行動增加

了公司的市場份額和超額利潤。研究顯示，高層管理團(tuán)隊的異質(zhì)化程

度越高，成員間的爭辯越激烈，越可以提高決策的質(zhì)量，而更高的決

策質(zhì)量又可以進(jìn)一步提高公司的績效。

高層管理團(tuán)隊的密切配合同樣很重要。通常情況下，高層管理團(tuán)

隊的異質(zhì)化程度越高，人數(shù)越多，團(tuán)隊有效實施戰(zhàn)略的難度就越大。

背景和認(rèn)知水平的差異增加了高層管理團(tuán)隊成員間溝通的難度，從而

制約了綜合性長期計劃的制訂。公司可以通過電子通信方式促進(jìn)高層

管理團(tuán)隊成員間的溝通，以便在面對面的會議之前減少不必要的障礙。

但是，一個具有不同背景的高層管理團(tuán)隊如果缺乏有效的管理，將會

制約決策的制訂過程。在這種情況F,高層管埋團(tuán)隊將無法全面洞察

存在的機(jī)會和威脅，進(jìn)而無法制訂出最佳的戰(zhàn)略決策。因此，CEO必須

設(shè)法整合團(tuán)隊成員的行為。

團(tuán)隊成員如果能夠掌握與公司核心職能和業(yè)務(wù)相關(guān)的實質(zhì)性專業(yè)

知識，將對提高高層管理團(tuán)隊的有效性起到極大的幫助作用。江高科

技行業(yè)，高層管理團(tuán)隊成員是否具有研發(fā)知識非常關(guān)鍵，尤其是當(dāng)公

司實施增長戰(zhàn)略時。但是，他們對戰(zhàn)略決策的最終作用不僅依賴于專

業(yè)知識和團(tuán)隊的管理方式，而且依賴于他們決策時的環(huán)境背景。

高層管理團(tuán)隊的特征，乃至CEO及團(tuán)隊成員其他成員的性格，都

與創(chuàng)新和戰(zhàn)略變革息息相關(guān)。例如，異質(zhì)化程度越高的高層管理團(tuán)隊

越注重創(chuàng)新和戰(zhàn)略變革。異質(zhì)化迫使團(tuán)隊或一部分成員打破原有的框

架思考問題，所以在制訂決策時他們表現(xiàn)得更具有創(chuàng)造性。

因此，只有高層管理團(tuán)隊具有多元化的背景和專業(yè)知識，那些需

要改變戰(zhàn)略的公司才更有可能實現(xiàn)目標(biāo)。與來自公司內(nèi)部或行業(yè)內(nèi)部

的新CEO相比，來自行業(yè)外部的新CEO更有可能進(jìn)行戰(zhàn)略變革。有時,

來自公司外部但屬于同一行業(yè)的新CEO也會進(jìn)行重大的變革。正如引

導(dǎo)案例中的惠普新CEO擁有SAP方面的專業(yè)知識，對公司的發(fā)展方向

正行了重大調(diào)整。盡管聘任行外人擔(dān)任CEO可以增加團(tuán)隊的多樣性，

但是高層管理團(tuán)隊必須進(jìn)行有效管理才能發(fā)揮多樣性的積極作用。因

此，為了使戰(zhàn)略變革求得成功，CEO應(yīng)該努力提高自己的變革領(lǐng)導(dǎo)力，

從而帶領(lǐng)公司建立實施變革所需的新能力。一個擁有各種專業(yè)知識的

高層管理團(tuán)隊更有可能識別出環(huán)境的變化或者公司內(nèi)部的變化，從而

做出不同的戰(zhàn)略方向調(diào)整。

在當(dāng)前競爭環(huán)境下，了解國際市場至關(guān)重要。但是，最近的研究

顯示，世界500強(qiáng)公司中，只有約15%的公司高層管理者具有全球化領(lǐng)

導(dǎo)知識。管理者一般通過在國際，分公司的工作來獲取這些知識，但

他們也可以通過與國際聯(lián)盟伙伴的共同工作來獲得這些知識。

十四、法人治理

(一)股東權(quán)利及義務(wù)

1、公司股東享有下列權(quán)利：

(1)依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；

(2)依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東

大會，并行使相應(yīng)的表決權(quán)；

(3)對公司的經(jīng)營進(jìn)行監(jiān)督，提出建議或者質(zhì)詢；

(4)依照法律、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈與或質(zhì)押其所

持有的股份；

(5)查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、

董事會會議決議、監(jiān)事會會議決議、財務(wù)會計報告;

（6）公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余

財產(chǎn)的分配；

（7）對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求

公司收購其股份；

（8）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權(quán)利。

2、公司股東大會、董事會決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的，股東

有權(quán)請求人民法院認(rèn)定無效。

股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法

規(guī)或者本章程，或者決議內(nèi)容違反本章程的，股東有權(quán)自決議作出之

日起60日內(nèi)，請求人民法院撤銷。

監(jiān)事會、董事會收到前款規(guī)定的股東書面請求后拒絕提起訴訟，

或者自收到請求之日起30日內(nèi)未提起訴訟，或者情況緊急、不立即提

起訴訟將會使公司利掠受到難以彌補(bǔ)的損害的，前款規(guī)定的股東有權(quán)

為了公司的利益以自己的名義直接向人民法院提起訴訟。

他人侵犯公司合法權(quán)益，給公司造成損失的，本條第一款規(guī)定的

股東可以依照前兩款的規(guī)定向人民法院提起訴訟。

3、董事、高級管理人員違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，

損害股東利益的，股東可以向人民法院提起訴訟。

4、公司股東承擔(dān)下列義務(wù):

（1）遵守法律、行政法規(guī)和本章程；

（2）依其所認(rèn)購的股份和入股方式繳納股金；

（3）除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股；

5、持有公司5%以上有表決權(quán)股份的股東，將其持有的股份進(jìn)行質(zhì)

押的，應(yīng)當(dāng)自該事實發(fā)生當(dāng)日，向公司作出書面報告。

6、公司的控股股東、實際控制人員不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)系損害公司

利益。違反規(guī)定的，給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。

（二）董事

1、公司董事為自然人，有下列情形之一的，不能擔(dān)任公司的董事:

（1）無民事行為能力或者限制民事行為能力；

（2）因貪污、賄賂、侵占財產(chǎn)、挪用財產(chǎn)或者破壞社會主義市場

經(jīng)濟(jì)秩序，被判處刑罰，執(zhí)行期滿未逾5年，或者因犯罪被剝奪政治

權(quán)利，執(zhí)行期滿未逾5年；

（3）擔(dān)任破產(chǎn)清算的公司、企業(yè)的董事或者廠長、總經(jīng)理，對該

公司、企業(yè)的破產(chǎn)負(fù)有個人責(zé)任的，自該公司、企業(yè)破產(chǎn)清算完結(jié)之

日起未逾3年；

（4）擔(dān)任因違法被吊銷營業(yè)執(zhí)照、責(zé)令關(guān)閉的公司、企業(yè)的法定

代表人，并負(fù)有個人責(zé)任的，自該公司、企業(yè)被吊銷營業(yè)執(zhí)照之日起

未逾3年；

(5)個人所負(fù)數(shù)額較大的債務(wù)到期未清償；

(6)法律、行政法規(guī)或部門規(guī)章規(guī)定的其他內(nèi)容。

違反本條規(guī)定選舉、委派董事的，該選舉、委派或者聘任無效。

董事在任職期間出現(xiàn)本條情形的，公司解除其職務(wù)。

2、董事由股東大會選舉或更換，任期3年。董事任期屆滿，可連

選連任。

董事任期從就任之日起計算，至本屆董事會任期屆滿時為止。董

事任期屆滿未及時改選，在改選出的董事就任前，原董事仍應(yīng)當(dāng)依照

法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章和本章程的規(guī)定，履行董事職務(wù)。董事可

以由高級管理人員兼任。

第九十五條董事在任期屆滿以前，除辛有下列情形，股東大會不

得無故解除其職務(wù)：

(1)本人提出辭職；

(2)出現(xiàn)國家法律、法規(guī)規(guī)定或本章程規(guī)定的不得擔(dān)任董事的情

形；

(3)不能履行職責(zé)；

(4)因嚴(yán)重疾病不能勝任董事工作。董事連續(xù)2次未能親自出席,

也不委托其他董事出席董事會會議，視為不能履行職責(zé)，董事會應(yīng)當(dāng)

建議股東大會予以撤換。

3、董事應(yīng)當(dāng)遵守法律、行政法規(guī)和本章程，對公司負(fù)有下列忠實

義務(wù)：

（1）不得利用職權(quán)收受賄賂或者其他非法收入，不得侵占公司的

財產(chǎn)；

（2）不得挪用公司資金；

（3）不得將公司資產(chǎn)或者資金以其個人名義或者其他個人名義開

立賬戶存儲；

（4）不得違反本章程的規(guī)定，未經(jīng)股東大會或董事會同意，將公

司資金借貸給他人或者以公司財產(chǎn)為他人提供擔(dān)保；

（5）不得違反本章程的規(guī)定或未經(jīng)股東大會同意，與公司訂立合

同或者進(jìn)行交易；

（6）未經(jīng)股東大會同意，不得利用職務(wù)便利，為自己或他人謀取

本應(yīng)屬于公司的商業(yè)機(jī)會，自營或者為他人經(jīng)營與公司同類的業(yè)務(wù)；

（7）不得接受與公司交易的傭金歸為己有；

（8）不得擅自披露公司秘密；

（9）不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)系損害公司利益；

（10）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章及本章程規(guī)定的其他忠實義務(wù)。

（11）董事違反本條規(guī)定所得的收入，應(yīng)當(dāng)歸公司所有；給公司

造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。

4、董事應(yīng)當(dāng)遵守法律、行政法規(guī)和本章程，對公司負(fù)有下列勤勉

義務(wù)：

(1)應(yīng)謹(jǐn)慎、認(rèn)真、勤勉地行使公司賦予的權(quán)利，以保證公司的

商業(yè)行為符合國家法律、行政法規(guī)以及國家各項經(jīng)濟(jì)政策的要求，商

業(yè)活動不超過營業(yè)執(zhí)照規(guī)定的業(yè)務(wù)范圍；

(2)應(yīng)公平對待所有股東；

(3)及時了解公司業(yè)務(wù)經(jīng)營管理狀況；

(4)應(yīng)當(dāng)對公司定期報告簽署書面確認(rèn)意見。保證公司所披露的

信息真實、準(zhǔn)確、完整；

(5)應(yīng)當(dāng)如實向監(jiān)事會提供有關(guān)情況和資料，不得妨礙監(jiān)事會或

考監(jiān)事行使職權(quán)；

(6)法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章及本章程規(guī)定的其他勤勉義務(wù)。

5、董事可以在任期屆滿以前提出辭職。董事辭職應(yīng)向董事會提交

書面辭職報告。董事會將在2日內(nèi)披露有關(guān)情況。

如因董事的辭職導(dǎo)致公司董事會低于法定最低人數(shù)時，在改選出

的董事就任前，原董事仍應(yīng)當(dāng)依照法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章和本章

程規(guī)定，履行董事職務(wù)。

除前款所列情形外，董事辭職自辭職報告送達(dá)董事會時生效。辭

職報告尚未生效之前，擬辭職董事、仍應(yīng)當(dāng)繼續(xù)履行職責(zé)。發(fā)生上述

情形的，公司應(yīng)當(dāng)在2個月內(nèi)完成董事補(bǔ)選。

6、董事辭職生效或者任期屆滿，應(yīng)向董事會辦妥所有移交手續(xù)，

其對公司商業(yè)秘密的保密義務(wù)在其任期結(jié)束后仍然有效，直至該商業(yè)

秘密成為公開信息。董事對公司和股東承擔(dān)的忠實義務(wù)在其離任之日

起2年內(nèi)仍然有效。其他義務(wù)的持續(xù)期間應(yīng)當(dāng)根據(jù)公平的原則決定，

視事件發(fā)生與離任之間時間的長短，以及與公司的關(guān)系在何種情況和

條件下結(jié)束而定。

7、未經(jīng)本章程規(guī)定或者董事會的合法授權(quán)，任何董事不得以個人

名義代表公司或者董事會行事。董事以其個人名義行事時，在第三方

會合理地認(rèn)為該董事在代表公司或者董事會行事的情況下，該董事應(yīng)

當(dāng)事先聲明其立場和身份。

8、