M公司知識(shí)型員工激勵(lì)體系存在的問題研究

M公司知識(shí)型員工激勵(lì)體系存在的問題研究緒論研究背景隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，企業(yè)的管理方式發(fā)生了巨大變化。技術(shù)和教育正日益成為社會(huì)發(fā)展的主要驅(qū)動(dòng)力。知識(shí)是決定企業(yè)發(fā)展和競爭成敗的重要因素。知識(shí)勞動(dòng)者是企業(yè)提高核心競爭力、贏得和保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。然而，知識(shí)工作者傾向于在知識(shí)和技能的基礎(chǔ)上工作，因?yàn)樗麄冎饕揽看竽X，德魯克稱之為“耳朵之間的東西”，因此很難對其進(jìn)行監(jiān)督，也很難阻止他們的機(jī)會(huì)主義行為。因此，如何采取有效的方式來激發(fā)知識(shí)工作者的積極性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和工作積極性，引起了國內(nèi)外企業(yè)家和學(xué)者的廣泛興趣，成為研究熱點(diǎn)，成為現(xiàn)代人力資源管理中正在形成的一個(gè)中心問題。為了吸引和激發(fā)知識(shí)型人才，我國高新技術(shù)企業(yè)在激勵(lì)機(jī)制上進(jìn)行了大量的探索，并取得了一定的成效。然而，在全球經(jīng)濟(jì)一體化，市場競爭日益加劇的今天，我國企業(yè)在激勵(lì)方面存在諸多問題與缺陷。在經(jīng)濟(jì)全球化、資源競爭和資源分配全球化的背景下，人才國際化、社會(huì)化、市場化已成為必然，提高我國高科技企業(yè)的市場競爭能力是一個(gè)重要的問題。在人才競爭日益激烈的今天，高科技公司確立了“知識(shí)勞動(dòng)者是第一資源”的觀念，采取新的思想、新的方法，并吸取國外先進(jìn)的管理思想和經(jīng)驗(yàn)，建立起一套科學(xué)、高效的激勵(lì)體系。釋放知識(shí)工作者的潛力，并在工作中有效利用他們的動(dòng)力和創(chuàng)造力。研究意義作為企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)之一，“激勵(lì)”是企業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢，促進(jìn)組織和個(gè)人進(jìn)步的最有效措施。同時(shí)，這也是對知識(shí)型人才最重要的激勵(lì)。激勵(lì)制度是否適當(dāng)健全，知識(shí)型員工對激勵(lì)制度是否滿意，對員工的經(jīng)營效率和企業(yè)經(jīng)營的有效性有很大影響。外國學(xué)者對知識(shí)工作者激勵(lì)制度的優(yōu)化進(jìn)行了豐富的理論研究，現(xiàn)有研究文獻(xiàn)較多。但是，我國知識(shí)工作者的激勵(lì)模式存在諸多問題：激勵(lì)制度還停留在概念層面，深入實(shí)踐研究還不夠等。本文以M公司的知識(shí)型員工激勵(lì)為研究對象，探討了科學(xué)有效的問題解決策略和優(yōu)化系統(tǒng)設(shè)計(jì)方案，為M公司進(jìn)行優(yōu)化提供了理論依據(jù)，以知識(shí)為基礎(chǔ)的員工激勵(lì)制度。有助于豐富公司的激勵(lì)理論。本論文以M公司知識(shí)員工為對象，運(yùn)用激勵(lì)理論，結(jié)合企業(yè)知識(shí)管理系統(tǒng)的發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行了分析。并針對存在的問題，探討設(shè)計(jì)一些科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制，吸引、激勵(lì)、留住知識(shí)型員工。激發(fā)員工參與工作的積極性和穩(wěn)定性。擁有自己的技術(shù)和管理團(tuán)隊(duì)，可以增強(qiáng)員工的認(rèn)同感和忠誠度，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)儲(chǔ)備人才，實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)利益。根據(jù)實(shí)際情況，轉(zhuǎn)變思維方式，進(jìn)而制定績效管理策略，落實(shí)保障措施。為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和競爭優(yōu)勢的提高提供決策依據(jù)具有現(xiàn)實(shí)意義。本文研究的實(shí)踐意義：一是提高了解M公司知識(shí)型員工的管理效率，提高M(jìn)公司的市場競爭力。在當(dāng)今的市場競爭中，企業(yè)的競爭力之一就是管理知識(shí)型員工的能力。管理能力更先進(jìn)的企業(yè)才能有所突破?？梢杂行У馗倪M(jìn)企業(yè)的管理體制。這為提高M(jìn)公司的管理效率創(chuàng)造了基礎(chǔ)條件。因此，從提高企業(yè)管理競爭力的角度出發(fā)，有必要實(shí)施基于知識(shí)的員工激勵(lì)管理改革。二是通過股權(quán)激勵(lì)的改革，可以減少M(fèi)公司的運(yùn)營成本，增加企業(yè)的盈利能力，增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力。通過對知識(shí)員工激勵(lì)機(jī)制的不斷完善，實(shí)現(xiàn)對M公司人力資源的合理分配，避免了人力資源的浪費(fèi)與流失。通過對人才的合理分配，使企業(yè)能夠在較長時(shí)間內(nèi)保持高質(zhì)量的人才，可以有效地減少企業(yè)的運(yùn)營成本，進(jìn)而間接地增加企業(yè)的經(jīng)營效益。國內(nèi)外研究現(xiàn)狀美國著名商業(yè)科學(xué)家彼得·德魯克于1959年首次提出“知識(shí)工作者”的概念。他將知識(shí)工作者定義為“有能力學(xué)習(xí)和使用符號(hào)和概念并處理知識(shí)和信息的人”。根據(jù)這一概念，知識(shí)型員工是在創(chuàng)造財(cái)富時(shí)進(jìn)行超越體力勞動(dòng)的腦力勞動(dòng)的員工，屬于知識(shí)的組織者和創(chuàng)造者。加拿大學(xué)者弗朗西斯·何認(rèn)為：“知識(shí)工作者是用大腦而不是雙手來創(chuàng)造財(cái)富的人。知識(shí)工作者通過自己的創(chuàng)造性分析、判斷、整合和設(shè)計(jì)為產(chǎn)品增加價(jià)值”。另一個(gè)由弗朗西斯·赫知識(shí)工作者的代表性定義是他們用大腦而不是手來創(chuàng)造財(cái)富，據(jù)他所知，經(jīng)理、專業(yè)人員、工程師和銷售人員都屬于知識(shí)工作者的范疇。坦庫注意到，物質(zhì)和精神上的獎(jiǎng)勵(lì)對員工的激勵(lì)都很重要，但是有些公司仍然沒有找到一個(gè)平衡兩者的方法。本文認(rèn)為，在進(jìn)行員工激勵(lì)時(shí)，應(yīng)對員工的需求進(jìn)行分析，并在此基礎(chǔ)上，強(qiáng)化對員工的激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)，使之融入到員工的激勵(lì)之中。理論研究是紀(jì)律處分的基礎(chǔ)和重點(diǎn)，是指導(dǎo)后續(xù)實(shí)踐調(diào)查的依據(jù)。亞伯拉罕·馬斯洛提出了針的層次理論，將人們的需求分為不同的層次。如何滿足不同層次的欲望是對組織的一種激勵(lì)。欲望層次理論是一種廣泛使用且為社會(huì)所接受的激勵(lì)理論。弗雷德里克·赫茨伯格提倡雙因素理論，指出激勵(lì)因素是激發(fā)員工工作積極性的關(guān)鍵，是員工價(jià)值進(jìn)一步發(fā)展的核心。羅德指出，薪酬激勵(lì)仍然是激勵(lì)員工最有效的方式，薪酬激勵(lì)的作用不可替代，尤其是對基層員工而言。然而，在薪酬激勵(lì)機(jī)制下，大多數(shù)公司對知識(shí)型員工進(jìn)行了簡單的薪酬激勵(lì)，以達(dá)到直接提升知識(shí)型員工基本工資水平的目的，并沒有對知識(shí)型員工進(jìn)行全面的薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)，使得知識(shí)型員工的薪酬激勵(lì)效果受到一定程度的削弱。國內(nèi)對知識(shí)工作者動(dòng)機(jī)的研究始于1990年代末和21世紀(jì)初。基于國外的相關(guān)研究，本文對此進(jìn)行了大量的研究，并根據(jù)我國國情，提出了一些有價(jià)值的理論，共識(shí)與視角。隨著我國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，知識(shí)經(jīng)濟(jì)，知識(shí)社會(huì)的發(fā)展，我國的知識(shí)管理和激勵(lì)問題的研究日益增多。閆新杰指出了激勵(lì)與員工需求不一致的問題，以及知識(shí)型員工激勵(lì)體系中激勵(lì)的方向和頻率，建立以資本為基礎(chǔ)的薪酬和利潤，提出以發(fā)展為基礎(chǔ)的培訓(xùn)和晉升，以及文化價(jià)值。肖光強(qiáng)指出，知識(shí)工作者具有自主性、創(chuàng)造性、成就動(dòng)力強(qiáng)、流動(dòng)性高等特點(diǎn)，因此對知識(shí)工作者的管理需要從以下幾個(gè)方面入手。以人為本；關(guān)注知識(shí)工作者的個(gè)人成長和職業(yè)發(fā)展。李軍認(rèn)為，知識(shí)工作者的需求是復(fù)雜多樣的，既追求生理安全等低層次的需求，也追求尊重、如自我滿足等更高的需要。人們還在尋求工作環(huán)境，同時(shí)也在尋求與工作性質(zhì)和內(nèi)容有關(guān)的需求。潘攀通過對企業(yè)知識(shí)員工的激勵(lì)機(jī)制的研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的薪酬滿意度、晉升機(jī)會(huì)、技術(shù)發(fā)展水平對企業(yè)的穩(wěn)定具有顯著的作用。為后續(xù)調(diào)查問卷設(shè)計(jì)提供參考價(jià)值。竇勝宇指出，知識(shí)工作者在追求工作自主權(quán)與價(jià)值實(shí)現(xiàn)方面，提出了一種基于“資本”與“意識(shí)”的多層次復(fù)合激勵(lì)模式。劉凱和冬玥認(rèn)為，目前我國知識(shí)工作者的薪酬水平偏低，市場競爭力不強(qiáng)，薪酬滿意度低。工資水平很低，整體水平不受市場條件的影響。在國外、港澳臺(tái)地區(qū)投資的公司對知識(shí)淵博的員工有更科學(xué)的認(rèn)識(shí)，并根據(jù)市場情況提供具有競爭力的外部薪酬。薪酬水平高于國內(nèi)和國內(nèi)公司。一般來說，國內(nèi)企業(yè)薪資水平低，競爭力不強(qiáng)，導(dǎo)致知識(shí)型員工流失率高。翟金芝在分析企業(yè)激勵(lì)措施的改進(jìn)方法時(shí)指出，知識(shí)工作者激勵(lì)除了物質(zhì)方面，還應(yīng)考慮心理和精神方面。這樣，員工可以在心理上和精神上得到尊重和滿足，員工可以感受到與公司和團(tuán)隊(duì)的親密感。這提高了工作的樂趣和公司知識(shí)型員工的凝聚力。相關(guān)理論概述知識(shí)型員工的概念“知識(shí)工作者”是美國研究員彼得·德魯克所倡導(dǎo)的，指的是“學(xué)習(xí)并使用符號(hào)和概念來處理知識(shí)和信息的人”。事實(shí)上，他指的是當(dāng)時(shí)的董事或執(zhí)行董事。今天，知識(shí)工作者實(shí)際上已經(jīng)擴(kuò)大到包括大多數(shù)白領(lǐng)。知識(shí)工作者是知識(shí)的載體，是企業(yè)競爭、創(chuàng)造、利用、增值和資源的合理分配。知識(shí)勞動(dòng)者的特點(diǎn)可以概括為：一群追求自主、個(gè)性、多元化、創(chuàng)新的知識(shí)型雇員，其工作動(dòng)力主要來自自身的薪酬。知識(shí)型員工的特征彼得·德魯克（PeterDrucker）說：“除非他們比組織中的任何人都更了解自己的特殊性，否則無法有效管理知識(shí)型員工，他們毫無用處?！币虼?，要對知識(shí)型員工進(jìn)行全面的認(rèn)識(shí)與把握，以達(dá)到激發(fā)其積極性的目的。總體而言知識(shí)工作者的個(gè)人特征、心理需求、價(jià)值觀、工作風(fēng)格等方面具有以下特點(diǎn)：一是創(chuàng)新，創(chuàng)新是知識(shí)工作者最重要的特征之一。知識(shí)工作者不是執(zhí)行簡單的重復(fù)性任務(wù)，而是希望在具有挑戰(zhàn)性的工作中獲得個(gè)人價(jià)值。他們用自己的頭腦創(chuàng)造性地思考，并利用他們的個(gè)人才能和靈感來應(yīng)對瞬息萬變的技術(shù)環(huán)境中的挑戰(zhàn)。可能出現(xiàn)的情況，導(dǎo)致產(chǎn)品和服務(wù)更新。二是獨(dú)立自主，知識(shí)工作者高度獨(dú)立，往往擁有舒適的工作場所、靈活的工作時(shí)間和輕松的企業(yè)環(huán)境。在富有創(chuàng)造力的同時(shí)，他們享受民主的環(huán)境，在那里他們可以組織、指導(dǎo)和控制自己，同時(shí)等待他人的認(rèn)可和欽佩。三是自我實(shí)現(xiàn)感更強(qiáng)，知識(shí)工作者的需求更高。面對事務(wù)性工作，他們沒有長久地堅(jiān)持。他們更感興趣的是激發(fā)和創(chuàng)造性的職業(yè)任務(wù)，以展示他們的自尊，并渴望通過這個(gè)過程充分表達(dá)自己的個(gè)性、智慧，從而實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。激勵(lì)的概念激勵(lì)是指運(yùn)用各種措施增強(qiáng)人的內(nèi)在動(dòng)力和活力，成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。作為一個(gè)心理學(xué)術(shù)語，它在實(shí)踐中不斷發(fā)展和完善，形成了動(dòng)機(jī)理論。在企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中，激勵(lì)就是要通過制定適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，通過處罰和規(guī)范來強(qiáng)化信息交流，規(guī)范，維護(hù)，引導(dǎo)和激勵(lì)員下的行為，以推動(dòng)個(gè)人目標(biāo)的順利達(dá)成。激勵(lì)的存在是為了滿足人們的需要，人們的需要會(huì)隨著時(shí)代，環(huán)境的改變而產(chǎn)生新的要求，因此，激勵(lì)就必須存在于人們的各種不同需求之中。這不僅僅通過獎(jiǎng)勵(lì)來實(shí)現(xiàn)，有時(shí)也通過懲罰來實(shí)現(xiàn)。M公司知識(shí)型員工激勵(lì)現(xiàn)狀M公司簡介M公司創(chuàng)立于2016年12月，注冊資本50萬元，是一家深耕于研究日用百貨行業(yè)商品、供應(yīng)鏈建設(shè)、多業(yè)務(wù)生態(tài)運(yùn)營電子商務(wù)商業(yè)企業(yè)。M公司致力于打造一支充滿活力、創(chuàng)新精神、自信開放的年輕團(tuán)隊(duì)，在大型電子商務(wù)商店的發(fā)展中具有探索和創(chuàng)新的精神。先后啟動(dòng)了物流、包材、微營銷、新零售、家裝等多個(gè)實(shí)戰(zhàn)項(xiàng)目，與合作伙伴合作共創(chuàng)品牌，共創(chuàng)全渠道營銷，開通兩個(gè)線下便利店，共建炸藥廠，全品類、全渠道開發(fā)，共同為行業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)力量，同時(shí)還包括培訓(xùn)、外貿(mào)、遠(yuǎn)景、代理運(yùn)營、綜合產(chǎn)業(yè)園等領(lǐng)域。M公司的激勵(lì)方式M公司知識(shí)根據(jù)對工人工資的調(diào)查和調(diào)查，M公司的薪酬制度比較簡單，包括五個(gè)方面：基本工資、工作績效、員工福利、各種補(bǔ)貼、獎(jiǎng)金，我發(fā)現(xiàn)是有的。第一，基本工資。M公司各部門知識(shí)型員工基本工資標(biāo)準(zhǔn)按員工技能、服務(wù)年限、部門劃分。二是工作績效。M公司的績效評估方法有兩個(gè)主要方面。一是對各部門的整體績效進(jìn)行評價(jià)，二是對員工的工作成果進(jìn)行評價(jià)。有月度、季度和年度的總體評估。三是員工福利。每年，M公司都會(huì)在法定節(jié)假日、員工生日等特殊時(shí)期為員工提供一些錢、日用品、蛋糕卡和其他福利。四是各種補(bǔ)貼。M公司向員工提供的補(bǔ)貼包括電話費(fèi)、伙食費(fèi)、交通費(fèi)、差旅費(fèi)等，補(bǔ)貼金額視員工水平而定。第五個(gè)是獎(jiǎng)金。根據(jù)公司的年度表現(xiàn)和部門表現(xiàn)，M公司的獎(jiǎng)金可以分成兩個(gè)部分。即公司的年度業(yè)績和部門的年度獎(jiǎng)金，將按知識(shí)型員工的實(shí)際工作狀況進(jìn)行分配。為使公司更好地成長，培養(yǎng)人才，保障人才，提高知識(shí)型員工的積極性，M公司針對知識(shí)型員工推出了一系列晉升激勵(lì)措施。并提拔符合公司晉升標(biāo)準(zhǔn)的員工。M公司經(jīng)常為不同職業(yè)、不同崗位、不同年齡段的知識(shí)工作者提供量身定制的培訓(xùn)，以提高他們的工作技能。培訓(xùn)方式可分為內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)兩種。內(nèi)部培訓(xùn)為公司內(nèi)的人才提供培訓(xùn)，外部培訓(xùn)一般涉及知識(shí)淵博的員工參加專業(yè)培訓(xùn)，公共資助培訓(xùn)課程。每年，M公司對在年終總結(jié)活動(dòng)中取得本年度業(yè)績的在物質(zhì)和精神方面，員工都會(huì)得到表揚(yáng)和激勵(lì)，并將其記錄在公司的優(yōu)秀員工檔案中。這樣，志向遠(yuǎn)大的人就能更加勤奮的工作，提高工作積極性。M公司知識(shí)型員工激勵(lì)體系現(xiàn)狀及問題薪酬水平在激勵(lì)知識(shí)型員工方面繼續(xù)發(fā)揮重要作用。在“請?jiān)u價(jià)你的薪水對你的吸引力有多大”中，34位知識(shí)型員工將其評為最佳。4分，占總調(diào)查的33.33%；40名知識(shí)工作者得3分，占總調(diào)查的40%，24名知識(shí)工作者得2分，占總調(diào)查的23.33%，約4名知識(shí)工作者得1分，占總調(diào)查的3.33%受訪者總數(shù)?？梢姡劫Y水平對M公司的知識(shí)型員工影響很大。獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)措施對他們起著非常重要的作用。AC知識(shí)型員工的工資水平對他們有多大的吸引力。如圖3-1所示。圖3-1M公司知識(shí)型員工認(rèn)為被薪酬吸引程度在問卷調(diào)查“請您對自己現(xiàn)有的薪酬水平滿意情況進(jìn)行打分”這一選項(xiàng)中，名知識(shí)型員工得分最高4分，占受訪者總數(shù)的30%。34名知識(shí)型員工獲得3分。占被調(diào)查總?cè)藬?shù)的33.33%，30名知識(shí)工作者得2分，占被調(diào)查總?cè)藬?shù)的30%，7名知識(shí)工作者得分最低1分，占被調(diào)查人的6.67%。事實(shí)證明，M公司的知識(shí)型員工對自己的薪水并不滿意，滿意度很低。我覺得我的薪水和我的工作和對公司的貢獻(xiàn)不相符，有很大的差距。獎(jiǎng)勵(lì)公平性尚未得到充分體現(xiàn)。公司對于勞動(dòng)報(bào)酬的公平性并沒有完全展現(xiàn)出來。M公司知識(shí)型員工對自己現(xiàn)有的薪酬情況的滿意度。如圖3-2所示。圖3-2M公司知識(shí)型員工對自己現(xiàn)有薪酬水平滿意程度研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)知識(shí)工作者的總體工資水平不高，大部分人都覺得自己的實(shí)際收入并不理想。這將極大地影響到知識(shí)工作者的工作熱情。更糟糕的是，知識(shí)員會(huì)失去對公司的信任，認(rèn)為在公司里工作也不會(huì)有太大的發(fā)展。然后就會(huì)有人跳槽。因此，M公司必須在現(xiàn)有的薪酬體系上做出一些調(diào)整，讓所有人都滿意的合理的薪資，以此來激發(fā)他們的動(dòng)力，讓他們在內(nèi)心深處獲得更多的滿足感，從而激發(fā)他們的動(dòng)力，讓他們在內(nèi)心深處獲得更多的滿足感，從而激發(fā)他們的工作熱情，從而為公司做出更大的貢獻(xiàn)。M公司在吸引和留住人才方面投入了大量資金，知識(shí)工作者的工資也在大幅上漲。因?yàn)橹R(shí)工人的基礎(chǔ)薪水占了總收入的很大一部分，因此，可以看出，科技公司正通過增加基礎(chǔ)工資來激勵(lì)知識(shí)工人，這一點(diǎn)是有道理的，但另一方面，知識(shí)工人的基本工資比績效獎(jiǎng)金要高，甚至更高，這就使得知識(shí)型員工覺得，就算自己再怎么努力，也不可能賺到更多的錢，反而會(huì)導(dǎo)致知識(shí)工人的懈怠，從而影響到他們的創(chuàng)造性和工熱情在。“請您對績效獎(jiǎng)金占總薪酬百分比的滿意度”問卷中，27名知識(shí)工作者得4分，占受訪者總數(shù)的26.67%。50名知識(shí)工作者得3分。20名知識(shí)工作者得2分，占總調(diào)查的50%，占總調(diào)查的20%，4名知識(shí)工作者得1分，占總調(diào)查的3.33%。圖3-3顯示了對績效獎(jiǎng)金在M公司知識(shí)工作者總工資中的百分比的滿意度。圖3-3M公司知識(shí)型員工對績效獎(jiǎng)金在總薪酬中占比的滿意程度從以上調(diào)查來看，M公司給知識(shí)型員工的基本工資水平很高，但整體薪酬體系過于簡單，缺乏針對各類知識(shí)型員工特點(diǎn)的針對性和專屬性補(bǔ)償，可以看出是在做的。價(jià)值共享協(xié)商工資和利潤共享等現(xiàn)代科學(xué)的工資管理模式。整體薪酬體系不合理，知識(shí)工作者對此并不十分滿意。在“請?jiān)u價(jià)您對公司福利的滿意度”問卷調(diào)查中，30名知識(shí)工作者獲得4分，占受訪者總數(shù)的30%。40名知識(shí)工作者獲得3分，占總調(diào)查的40%。27名知識(shí)工作者。得2分，占總調(diào)查的26.67%，知識(shí)工作者4人得1分，占總調(diào)查的3.33%。如圖3-4所示.圖3-4M公司知識(shí)型員工對公司福利的滿意程度M公司在過去兩年穩(wěn)步增長，公司利潤逐年增加，但M公司為員工提供的福利并沒有太大變化。每年的各種節(jié)日和員工生日都會(huì)給知識(shí)工作者提供一些福利，其中很多是相對便宜的或者不是知識(shí)工作者想要的。知識(shí)工作者不能完全滿足他們的福利需求。所以，科技公司必須竭盡全力地改善知識(shí)工人的福利，以滿足其需求，以實(shí)現(xiàn)其激勵(lì)作用。在今天的市場競爭中，企業(yè)中的知識(shí)型雇員的離職問題日益突出。在M公司，知識(shí)型員工最終因?yàn)椴徽J(rèn)同公司的管理制度而辭職。在“請給工作強(qiáng)度打分（分?jǐn)?shù)越低，工作強(qiáng)度越高）”問卷中，40名知識(shí)工作者得4分，占受訪者總數(shù)的40%，34名知識(shí)型員工打了3分，為調(diào)查總?cè)藬?shù)的33.33%；有27名知識(shí)型員工打了2分，為調(diào)查總?cè)藬?shù)的26.67%；M公司知識(shí)型員工的勞動(dòng)強(qiáng)度，如圖3-5所示。圖3-5M公司知識(shí)型員工的工作強(qiáng)度在“請?jiān)u價(jià)您對換工作制度的滿意度”的問卷中，30名知識(shí)分子得了4分，占全部受訪者的30%，40名知識(shí)分子得3分，20名知識(shí)工作者得2分。占調(diào)查總?cè)藬?shù)的20%；10名知識(shí)工作者得1分，占調(diào)查總?cè)藬?shù)的10%。M公司的知識(shí)員工對公司轉(zhuǎn)職制度的滿意度。如圖3-6所示。圖3-6M公司知識(shí)型員工對公司換崗制度的滿意程度M公司并不清楚對知識(shí)型員工和正式員工的激勵(lì)之間的區(qū)別。對于知識(shí)型員工來說，提高底薪并不是知識(shí)型員工追求的唯一目標(biāo)。激勵(lì)應(yīng)以科學(xué)的績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)。M公司的這些部分顯然存在一些需要改進(jìn)的問題。由于缺乏量化指標(biāo)，有些很難實(shí)施，特別是從績效評級(jí)系統(tǒng)的角度來看。對于人為因素的控制，評價(jià)過程如下：不僅浪費(fèi)人力物力，而且過于復(fù)雜。而且評價(jià)結(jié)果也不是很有參考價(jià)值。因此，M公司仍存在業(yè)績考核的種種問題，長期激勵(lì)沒有明顯影響，知識(shí)工作者的需求沒有真正得到滿足，工作中的創(chuàng)造力和積極性缺乏保持企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的能力。發(fā)展。當(dāng)談到在內(nèi)部換工作時(shí)，知識(shí)工作者非常不滿意。在問卷調(diào)查“請您對公司獎(jiǎng)懲機(jī)制的滿意度進(jìn)行打分”這一選項(xiàng)中，有37名知識(shí)型員工打了4分，為調(diào)查總?cè)藬?shù)的36.67%：有44名知識(shí)型員工打了3分，為調(diào)查總?cè)藬?shù)的43.33%。右20名知識(shí)型品工打了2分，為調(diào)查總?cè)藬?shù)的20%。具體情況。如圖3-7所示。圖3-7M公司知識(shí)型員工對公司獎(jiǎng)懲機(jī)制滿意度程度M公司對知識(shí)型員工的獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)不明確，獎(jiǎng)懲力度不夠。知識(shí)工作者的表現(xiàn)好壞沒有太大區(qū)別。獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目也比較簡單，主要是項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)和年終獎(jiǎng)勵(lì)。項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)主要由項(xiàng)目研發(fā)人員獲得，對其他知識(shí)庫員工的重要性較低。因此，知識(shí)型員工對工作的熱情較低。目前尚不清楚是否會(huì)降低工作效率，并為M公司提供獎(jiǎng)懲激勵(lì)。與其他同類型公司相比，由于公司老板對知識(shí)員工的重要性和自身特點(diǎn)缺乏了解，對知識(shí)員工的需求缺乏了解，導(dǎo)致知識(shí)員工工資水平相同。在薪酬體系中，公司只將公司的收入分配給知識(shí)工作者，而不將利潤分配給知識(shí)工作者。這種情況會(huì)降低工作積極性，導(dǎo)致知識(shí)工作者因?yàn)橐恍┲R(shí)工作者沒有強(qiáng)烈的歸屬感而跳槽。在問卷調(diào)查“請您對想長期留在M公司的意愿程度進(jìn)行打分”這一選項(xiàng)中，30位知識(shí)工作者給出了4分，占調(diào)查總數(shù)的30%；其中，47位知識(shí)工作者得分3，占問卷總數(shù)的46.67%；其中24位知識(shí)工作者得分2，占全部問卷總數(shù)23.33%；M公司知識(shí)型員工的長期留任意愿情況，如圖3-8所示。圖3-8M公司知識(shí)型員工的長期留任意愿情況現(xiàn)代知識(shí)工作者的要求已經(jīng)從單純的工資和薪水上得到了滿足，更多的是來自精神上的需要，得到了公司的認(rèn)同和重視，而M公司目前還沒有向知識(shí)員工發(fā)放利潤紅利的激勵(lì)機(jī)制，也需要進(jìn)一步完善。在“評價(jià)與領(lǐng)導(dǎo)溝通滿意度”調(diào)查中，37名知識(shí)型員工得分4分，占受訪者總數(shù)的36.67%。47名知識(shí)型員工獲得3分，14名知識(shí)型員工獲得2分。4名知識(shí)工作者得1分，占調(diào)查總數(shù)的13.33%，占受訪者總數(shù)的3.33%。AC知識(shí)工作者對于領(lǐng)導(dǎo)者溝通的滿意度。如圖3-9所示。圖3-9M公司知識(shí)型員工對領(lǐng)導(dǎo)溝通交流的滿意程度在“請您對公司內(nèi)部人際關(guān)系的滿意度”中，50名知識(shí)工作者獲得4分，占受訪者總數(shù)的50%。40名知識(shí)工作者獲得3分，占總分的40%。如圖3-10所示，10名知識(shí)工作者在調(diào)查中得了2分。這是調(diào)查總數(shù)的10%。M公司的知識(shí)型員工對他們的人際關(guān)系感到滿意。如圖3-10所示。圖3-10M公司知識(shí)型員工對公司人際關(guān)系的滿意程度根據(jù)問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)，M公司管理者與知識(shí)型員工的交流很少，日常工作效率也不高。知識(shí)工人渴望與自己的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行有效地交流，并且期望能夠得到更多的領(lǐng)導(dǎo)的引導(dǎo)和認(rèn)同。與上級(jí)交流能使工作更有成效。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者能夠更好的理解知識(shí)工人的需要與困難，并能更好的滿足他們的需要，并幫助他們解決他們的問題。員工對公司的管理知識(shí)缺乏了解，對公司的人際關(guān)系不滿意，導(dǎo)致員工產(chǎn)生矛盾、意見不合，工作配合受到影響，工作效率下降，整體氛圍十分沉悶。沒有為員工創(chuàng)造輕松、舒適的工作環(huán)境。因此，M公司領(lǐng)導(dǎo)提供更多的人性關(guān)懷，與知識(shí)型員工經(jīng)常溝通，協(xié)調(diào)員工之間的沖突，公司給他們很大的安心和工作，你需要有動(dòng)力。它還增加了知識(shí)工作者的激勵(lì)作用。M公司知識(shí)型員工存在問題的原因分析缺乏完善的薪酬福利激勵(lì)制度M公司的知識(shí)工作者履行職責(zé)并做出非凡貢獻(xiàn)的主要?jiǎng)訖C(jī)之一是獲得一些報(bào)酬和利潤。從實(shí)踐的角度來看，M公司的知識(shí)型員工也希望在實(shí)際工作中獲得最好的工作回報(bào)。根據(jù)馬斯洛的需求層次，M公司的知識(shí)型員工主要處于中等收入階段，對薪酬和利潤的需求不斷增長。滿足知識(shí)工作者的基本物質(zhì)需求，是保障知識(shí)工作者生活質(zhì)量的需要。因此，M公司應(yīng)首先考慮滿足知識(shí)工作者的基本需求。同時(shí)，為了最大限度地發(fā)揮知識(shí)型員工的潛力，我們需要為知識(shí)型員工提供有效的薪酬福利激勵(lì)。然而，M公司目前的薪酬和福利激勵(lì)措施仍然存在一些缺陷，阻礙了他們發(fā)揮自己的作用。例如，基層知識(shí)型員工由于層級(jí)之間存在明顯的薪酬差距，無論他們的績效再高，都無法獲得高水平的薪酬和利潤，從而產(chǎn)生了激勵(lì)機(jī)制。此外，由于同事之間的工資和福利差距很小，M公司的知識(shí)型員工對工作缺乏熱情，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為付出更多的回報(bào)是有限的。此外，以績效評價(jià)為基礎(chǔ)的薪酬福利激勵(lì)制度不完善，降低了績效評價(jià)管理的重要性，使評價(jià)人員和評價(jià)人員難以樹立認(rèn)真的績效評價(jià)態(tài)度。精神激勵(lì)的內(nèi)容設(shè)計(jì)與評價(jià)制度不完善在M公司的精神激勵(lì)過程中，知識(shí)型員工的精神激勵(lì)并不被重視。出現(xiàn)上述問題的主要原因是M公司知識(shí)工作者心理動(dòng)機(jī)的內(nèi)容設(shè)計(jì)和評分體系不完善。具體癥狀如下：首先，精神驅(qū)動(dòng)的內(nèi)容設(shè)計(jì)不足。今天，M公司缺乏設(shè)計(jì)知識(shí)工作者的精神激勵(lì)內(nèi)容所需的梯度和豐富性。這減少了公司范圍內(nèi)的精神激勵(lì)項(xiàng)目，并且需要更高的條件來獲得。因此，一些知識(shí)工作者發(fā)現(xiàn)很難獲得這些激勵(lì)并放棄他們的想法。企業(yè)缺乏長期激勵(lì)策略企業(yè)發(fā)展離不開人才，人力資本是企業(yè)發(fā)展的重要資源。M公司對知識(shí)型員工的管理缺乏科學(xué)有效的管理體系。知識(shí)型員工與普通員工存在著一定差距，作為受到過高等教育，掌握特殊行業(yè)技能和知識(shí)的知識(shí)型員工，其創(chuàng)造的實(shí)際績效價(jià)值與普通員工無法比較。針對M公司的調(diào)研情況，發(fā)現(xiàn)企業(yè)對知識(shí)型員工與普通員工的劃分沒有明確界限，而是以學(xué)歷、職務(wù)、職稱為標(biāo)志，以實(shí)際完成工作的任務(wù)經(jīng)濟(jì)量為標(biāo)準(zhǔn)，只重視工作完成與否，忽視了對員工的管理培訓(xùn)與劃分，不利于調(diào)動(dòng)知識(shí)型員工的積極性，阻礙了公司的前進(jìn)與發(fā)展。真正有才能的員工沒有在管理體系考核中被發(fā)掘體現(xiàn)出來，造成了人力資源的浪費(fèi)；對于這部分員工來說，自身才能無法得到最大限度發(fā)揮，缺乏有效的平臺(tái)和空間，導(dǎo)致知識(shí)型員工工作效率低下，影響企業(yè)發(fā)展。薪酬結(jié)構(gòu)不合理合理的薪酬制度對提高薪酬激勵(lì)的有效性有著直接的影響，也是判斷薪酬制度是否完善的標(biāo)志之一。目前，即使在基于M公司知識(shí)的員工薪酬激勵(lì)制度中，不合理的薪酬制度也是一個(gè)嚴(yán)重的問題。在現(xiàn)有的知識(shí)員工薪酬激勵(lì)機(jī)制中，以固定的物質(zhì)報(bào)酬和非常規(guī)的利潤為主要報(bào)酬。然而，將這些獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)結(jié)合起來，使得獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容的組合很難滿足知識(shí)工作者的需求，因?yàn)楣緵]有考慮到知識(shí)工作者的需求。重視員工績效忽視員工差異M公司的薪酬激勵(lì)考核制度不夠完善，績效分配以員工創(chuàng)造的績效多少為標(biāo)準(zhǔn)，激勵(lì)和制約沒有達(dá)到預(yù)期效果。對干品工的考核，是以績效完成的任務(wù)量為標(biāo)準(zhǔn)，忽視了對員工自身的考評，個(gè)體價(jià)值難以在企業(yè)整體價(jià)值中得以展現(xiàn)，做出重大貢獻(xiàn)的員工得不到體現(xiàn)，造成員工晉升較難，個(gè)人價(jià)值得不到體現(xiàn)，造成消極怠工的負(fù)而情緒。尤其是知識(shí)型員工，他們從事的科研創(chuàng)新等工作難以進(jìn)行績效量化，以績效機(jī)制進(jìn)行量化，對他們的工作成績難以科學(xué)有效的進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，造成了企業(yè)對知識(shí)型員工的不重視，忽略了知識(shí)型員工本身的需求，得不到企業(yè)的教育培訓(xùn)與知識(shí)更新，讓職工對企業(yè)難以產(chǎn)生安全感，導(dǎo)致了知識(shí)型員工的離開?？己藱C(jī)制的不完善，對員工進(jìn)行等級(jí)評判，僅運(yùn)用不培育，導(dǎo)致員工個(gè)體能力無法提高，影響工作積極性和創(chuàng)新創(chuàng)造力，最終造成企競爭力喪失。完善M公司知識(shí)型員工激勵(lì)體系建議對M公司知識(shí)型員工的調(diào)查分析，M公司對工資水平和知識(shí)型員工職業(yè)發(fā)展的激勵(lì)作用較低。為解決上述問題，本文提出了一種適用于我國科技企業(yè)的知識(shí)員工激勵(lì)機(jī)制，并通過建立健全的激勵(lì)機(jī)制來達(dá)到對知識(shí)型人才最大程度的激勵(lì)。提高薪酬滿意度知識(shí)工作者的特點(diǎn)之一是他們堅(jiān)持工作自由。因此，企業(yè)需要給他們一個(gè)可以充分發(fā)揮他們才能的環(huán)境。因此，在激勵(lì)知識(shí)工作者時(shí)，企業(yè)需要了解不同的人有不同的需求。一是多角度、差異化、定制化的激勵(lì)。應(yīng)不斷完善對知識(shí)工作者的激勵(lì)措施，以適應(yīng)不同階段知識(shí)工作者不斷變化的需求。知識(shí)工作者非常重視公平公正的工作環(huán)境。公司激勵(lì)措施也應(yīng)按照公平公正的原則制定。我們力求對所有知識(shí)工作者實(shí)現(xiàn)一致的激勵(lì)效果，杜絕不合理的激勵(lì)。否則，知識(shí)型員工就會(huì)失去工作熱情，失去對公司的信任和忠誠，阻礙公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。提高績效獎(jiǎng)金激勵(lì)效果薪酬結(jié)構(gòu)選擇折中型。這種薪酬結(jié)構(gòu)是穩(wěn)定和彈性兩種模式的結(jié)合，使得基本工資與績效獎(jiǎng)金共同決定了雇員的收入，兩者的比率也沒有太大的差別。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)能夠依據(jù)其工作的實(shí)際狀況來確定其工資的高低，并具有一定的彈性。采用此種薪酬結(jié)構(gòu)的企業(yè)，其工作環(huán)境通常是比較健康的，可以讓雇員獲得更多的安全感，更能提高工作積極性，從而對雇員產(chǎn)生更好的激勵(lì)作用。妥協(xié)類型的補(bǔ)償結(jié)構(gòu)。這種薪酬結(jié)構(gòu)結(jié)合了穩(wěn)定靈活的模式，讓底薪和績效獎(jiǎng)金共同決定了員工的收入，而且比例相差不大。采用這種薪酬結(jié)構(gòu)的公司大多擁有健康的工作氛圍，員工會(huì)獲得極大的安全感，提高工作積極性，對員工起到很好的激勵(lì)作用。根據(jù)以上對薪資結(jié)構(gòu)的理解，筆者認(rèn)為M公司的薪資結(jié)構(gòu)應(yīng)該選擇不拘一格的類型。提高福利制度激勵(lì)效果因?yàn)榫嚯x城市比較遙遠(yuǎn)，公司周圍的配套設(shè)施也不是很好，所以交通、飲食都很不便利。另外，因?yàn)槠髽I(yè)的規(guī)模和人員數(shù)量的限制，要想在短期內(nèi)開設(shè)餐館或者購置一輛單位的公共汽車，是非常昂貴的。解決員工飲食和出行困難兩大難題，公司要滿足知識(shí)型員工基本物資、員工交通和餐飲補(bǔ)貼的需求，適當(dāng)增加兩項(xiàng)福利。因此，它提高了他們對公司的認(rèn)識(shí)和滿意度，并激勵(lì)他們工作。我們還提升了帶薪假和探親假的福利，讓我們來公司感受公司的人文關(guān)懷，有賓至如歸的感覺。精神和物質(zhì)福利在激勵(lì)知識(shí)工作者方面是相輔相成的，兩者都不是必需的。在許多情況下，對知識(shí)工作者來說，精神動(dòng)機(jī)比物質(zhì)動(dòng)機(jī)更重要。因此，M公司需要重視知識(shí)型員工。構(gòu)建福利體系。M公司的大多數(shù)知識(shí)工作者都是年輕人。他們中的大多數(shù)人努力工作，渴望得到關(guān)注和關(guān)注，但他們很少有機(jī)會(huì)與高級(jí)管理層交流。因此，公司管理者需要帶頭進(jìn)行溝通和互動(dòng)，了解工作場所的困難和需求，并找到解決方法，滿足可實(shí)現(xiàn)的需求。公司員工在充滿愛和溫暖的環(huán)境中擁有歸屬感，是家庭的一份子，在公司工作讓他們覺得自己是在為家庭工作，更加努力。我們還舉辦獎(jiǎng)項(xiàng)，以鼓勵(lì)有才華的員工和為公司做出重大貢獻(xiàn)的員工，并滿足他們的精神需求。一個(gè)公司的知識(shí)型員工有不同的性別、年齡等，所以他們的很多需求也有很大的不同。公司可以提供多種福利來滿足不同的需求，例如旅行福利、美容福利、健身卡福利等等。提高長期激勵(lì)M公司的管理者可以根據(jù)工作的具體情況，適當(dāng)降低知識(shí)工作者的工作集中度，減少加班頻率，增加休假時(shí)間。這樣做可以減輕工作壓力，在快樂的狀態(tài)下改善工作，從而提高工作滿意度。我們還對門衛(wèi)制度進(jìn)行了改革，以獲取各種專業(yè)知識(shí)，獲得更多的實(shí)際必需品，為公司培養(yǎng)全面、多功能的人才。即使在緊急情況下，這些人才也能解決公司的許多危機(jī)事件。在這種情況下，知識(shí)工作者可以完成更艱巨的任務(wù)，這可以增加他們在工作中的成就感。這也可以為他們未來的職業(yè)生涯鋪平道路。知識(shí)型員工普遍受教育程度高，素質(zhì)好，所以企業(yè)在制定補(bǔ)償懲罰機(jī)制時(shí)，注重補(bǔ)償懲罰政策和補(bǔ)充懲罰政策，你需要打。對M公司知識(shí)型員工的補(bǔ)償和懲罰措施的改進(jìn)包括：一是制定獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)。在開始每個(gè)項(xiàng)目之前，項(xiàng)目經(jīng)理需要量化每個(gè)參與項(xiàng)目的知識(shí)工作者的任務(wù)要求。項(xiàng)目完成后，將評估參與項(xiàng)目的每個(gè)知識(shí)工作者是否滿足其任務(wù)要求。對考核表現(xiàn)良好的員工給予精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，對不符合考核標(biāo)準(zhǔn)的員工給予精神和物質(zhì)懲罰。它以更多的精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)在項(xiàng)目中表現(xiàn)出色的員工。二是加大獎(jiǎng)懲力度。與物質(zhì)上的獎(jiǎng)懲相比，知識(shí)工作者更注重精神上的獎(jiǎng)懲。M公司顯然沒有足夠的激勵(lì)和懲罰知識(shí)工作者。在這種情況下，可以為在公司工作兩年以上的員工建立長期薪酬模型，薪酬會(huì)逐年增加。M公司對知識(shí)工作者沒有明確的處罰政策，需要制定明確的處罰措施。建立競爭機(jī)制，對知識(shí)工作者的績效進(jìn)行排名，獎(jiǎng)勵(lì)下級(jí)知識(shí)工作者或名次較低的團(tuán)隊(duì)，并給予口頭警告，激發(fā)知識(shí)工作者的競爭力。加快努力的步伐，從而達(dá)到激勵(lì)的效果。加強(qiáng)人文關(guān)懷公司需要專注于與知識(shí)型員工的情感交流和培訓(xùn)。通過交流，消除員工和公司內(nèi)部的誤會(huì)和矛盾，使其感覺比一般的同事更好。還有家庭般的關(guān)系。與公司的關(guān)系不僅限于雇傭關(guān)系。他們不僅有工作，而且與家人也有家庭關(guān)系。通過這種方式，員工可以培養(yǎng)對公司的認(rèn)同感、歸屬感和集體榮譽(yù)感。在公司里，知識(shí)型員工其實(shí)很想和公司的經(jīng)理交流，交流的機(jī)會(huì)很多。知識(shí)型員工可以通過郵件、微信、面試等方式與公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行交流。員工帶頭與領(lǐng)導(dǎo)溝通，發(fā)表意見，在公司內(nèi)部建立良好的溝通環(huán)境。M公司的人脈網(wǎng)絡(luò)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)。員工不獨(dú)立存在，也不相交。它們密切相關(guān)。因此，企業(yè)需要建立一個(gè)和諧的人際網(wǎng)絡(luò)，使他們能夠意識(shí)到自己對這個(gè)網(wǎng)絡(luò)的認(rèn)識(shí)。員工可以互相幫助，共同成長。這種情況需要建立起來，尤其是在部門和團(tuán)隊(duì)內(nèi)部。只有建立和諧的人際網(wǎng)絡(luò)，員工才能減少矛盾，工作含蓄，才能把工作做得更好。因此，企業(yè)擁有和諧的工作環(huán)境，這也涉及企業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段。結(jié)論在高新技術(shù)企業(yè)中，知識(shí)工作者的激勵(lì)機(jī)制并非單純的管理方式，而是一種更為復(fù)雜的制度，在此基礎(chǔ)上，對知識(shí)員工進(jìn)行了問卷調(diào)查，發(fā)現(xiàn)知識(shí)員工人數(shù)較少，無法充分反映其觀點(diǎn)，問卷內(nèi)容不夠全面。本文主要從企業(yè)的角度分析和思考對M公司知識(shí)工作者的研究，但不包括外部因素，存在一定的局限性。本文的研究模型比較簡單，將所有知識(shí)型員工一起調(diào)查，但由于沒有對知識(shí)型員工進(jìn)行個(gè)別調(diào)查，因此存在很大