企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

第四章企業(yè)組織結(jié)構(gòu)本章內(nèi)容的基本要求及重點、難點

基本要求：需了解超事業(yè)部結(jié)構(gòu)和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)；矩陣制；立體的多維式組織結(jié)構(gòu)。需掌握直線制；職能制，直線參謀職，事業(yè)部制；管理幅度；組織中的權(quán)力分配；權(quán)變組織理論考慮的影響因素；有效組織管理的基本原則；組織成長的演化和變革模型；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方向。重點：直線制，職能制，直線參謀職，事業(yè)部制；管理幅度；組織中的權(quán)力分配；權(quán)變組織理論考慮的影響因素；有效組織管理的基本原則；組織成長的演化和變革模型；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方向。難點：組織成長的演化和變革模型；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方向。主要內(nèi)容組織與組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的基本問題組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變思想組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展

§4-1組織與組織結(jié)構(gòu)組織的含義所謂組織，是圍繞一項共同目標建立的機構(gòu)，并對機構(gòu)中的全體人員指定職位，明確職責，交流信息，協(xié)調(diào)工作，在實現(xiàn)既定目標中獲取最大效率的機構(gòu)。組織的基本要素：人員、職位、職責、職權(quán)、關(guān)系和信息。一個有效的組織，還必須擁有目的性和協(xié)調(diào)性。對“組織”這一概念的理解，一般可以從以下三個層面的意義上來把握，即：組織實體、組織工作和組織職能。（1）組織實體作為一個實體的組織（organization），是指為了實現(xiàn)共同目標，完成共同任務(wù)，按一定規(guī)則和程序組成的具有特定行為功能的人類群體，是人們進行集體性活動的必要基礎(chǔ)和條件。這是最一般意義上的組織含義，可泛指各種各樣的組織，如企業(yè)、事業(yè)單位、學校、醫(yī)院、軍隊、工會、政、社團等等。在管理上，組織實體更特別地是指其在完成共同目標任務(wù)過程中形成的一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，或者說是依據(jù)一定的目的和程序組合形成的一種權(quán)責角色結(jié)構(gòu)，包括四個基本要素：①職責（Responsibility）：即組織實體中某個職位上應(yīng)完成的工作任務(wù)和應(yīng)履行的責任。②職權(quán)（Authority）：即為保證組織實體中某一職務(wù)能夠完成工作任務(wù)，履行責任，通過組織制度設(shè)計賦予該職位的行政權(quán)力。③負責關(guān)系（Accountability）：即組織實體中上下級職位之間的責任義務(wù)關(guān)系。下級有完成上級指派的工作任務(wù)的責任，有向上級報告工作績效的義務(wù)；上級有對下級工作進行指揮、指導(dǎo)、引導(dǎo)、協(xié)調(diào)的責任。④組織結(jié)構(gòu)圖（Thestructureoforganization）或組織結(jié)構(gòu)體系：即組織實體內(nèi)各機構(gòu)各職位之間形成的上下左右的相互關(guān)系體系。（2）組織工作作為一種工作過程的組織（organizing），是指為了完成一定的目標任務(wù)，具體地組織各種資源和各類人員展開工作，適當?shù)靥幚砀鞣N關(guān)系，有效地發(fā)揮每個組織成員的聰明才智和積極性，形成整體合力，最佳地實現(xiàn)組織目標的工作過程。最廣義的組織工作既包括了對組織機構(gòu)實體的組織；也包括了對企業(yè)工作流程的組織。狹義的組織工作，在管理學上僅是指組織實體的組織。（3）組織職能作為管理職能的組織涵義，是上述關(guān)于組織的兩個層面的涵義的集合。一方面，組織職能是指組織工作；另一方面，組織職能還包括了對為了實現(xiàn)一定目標任務(wù)依據(jù)一定規(guī)則和程序組合形成的組織實體，如何構(gòu)建運行和發(fā)展，以及對其目標、功能、結(jié)構(gòu)和運作機制的分析研究。組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計概述1．組織結(jié)構(gòu)的概念組織結(jié)構(gòu)是一個組織實體為實現(xiàn)其特定目標，完成其工作任務(wù)，在職責、職權(quán)等方面進行劃分所形成的分工協(xié)作體系。其核心是組織實體通過設(shè)計所形成的正式的職務(wù)結(jié)構(gòu)及其相互關(guān)系，包括正式的上下級負責關(guān)系，部門組成的方法和各組織成員之間有效溝通、整合、協(xié)調(diào)的手段等。組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)在特征可通過一系列屬性變量來加以描述，主要有：管理層次與管理幅度、專業(yè)化分工協(xié)作程度、集權(quán)分權(quán)程度、組織規(guī)制化和標準化、組織成員的職業(yè)化以及組織的內(nèi)部復(fù)雜性等。2．組織機構(gòu)設(shè)計的任務(wù)所謂組織機構(gòu)設(shè)計就是將一個組織實體為實現(xiàn)其目標所需完成的工作任務(wù)，按專業(yè)化分工協(xié)作原則，劃分成若干性質(zhì)不同的業(yè)務(wù)工作，形成一系列工作職位；然后再將這些工作職位按其內(nèi)在的聯(lián)系組合成若干管理層次和部門，確定各職位、各層次、各部門的職責和職權(quán)，最終聯(lián)結(jié)形成一個相互聯(lián)系的組織結(jié)構(gòu)體系。組織設(shè)計工作的直接結(jié)果就是形成組織實體內(nèi)部的責權(quán)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。組織管理者通過這個網(wǎng)絡(luò)來整合組織資源、協(xié)調(diào)組織活動，引導(dǎo)組織行為指向目標，最終實現(xiàn)目標。組織機構(gòu)的設(shè)計工作要完成以下三方面的任務(wù)：（1）組織的職位分析和設(shè)計。（2）管理層次和部門的劃分。（3）組織結(jié)構(gòu)形成。圖4-1組織機構(gòu)設(shè)計任務(wù)示意圖3．組織機構(gòu)設(shè)計的原則（1）專業(yè)化分工協(xié)作原則。（2）目標至上職能領(lǐng)先原則。（3）有效管理幅度原則（亦稱最少管理層次原則、簡潔性原則）（4）責權(quán)利對等的原則。（5）統(tǒng)一指揮原則。（6）因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則。①參謀——產(chǎn)品制直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員在自己的職責范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負全部責任。作為一種工作過程的組織（organizing），是指為了完成一定的目標任務(wù)，具體地組織各種資源和各類人員展開工作，適當?shù)靥幚砀鞣N關(guān)系，有效地發(fā)揮每個組織成員的聰明才智和積極性，形成整體合力，最佳地實現(xiàn)組織目標的工作過程。如以團隊為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)（team-basedstructure）、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（networkstructure）、無邊界組織（boundarylessorganization）、學習組織（learningorganization）等。直線制適用于規(guī)模較小、生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)則不適宜。（2）目標至上職能領(lǐng)先原則。需了解超事業(yè)部結(jié)構(gòu)和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)；從整個社會來看，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變化的趨勢是從剛到柔，從機械式組織走向有機式組織。⒉按職能劃分的參謀職能部門，是專業(yè)成本中心；1、需要更多的具有全面管理才能的人才；2．影響集權(quán)和分權(quán)的主要因素：組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)在特征可通過一系列屬性變量來加以描述，主要有：管理層次與管理幅度、專業(yè)化分工協(xié)作程度、集權(quán)分權(quán)程度、組織規(guī)制化和標準化、組織成員的職業(yè)化以及組織的內(nèi)部復(fù)雜性等。除了上述基本的組織結(jié)構(gòu)形式外，管理者還在進行一些新組織形式的探索。2．影響集權(quán)和分權(quán)的主要因素：到目前為止，企業(yè)嘗試的組織結(jié)構(gòu)主要形式有：直線制、職能制、直線參謀制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、矩陣制和多維結(jié)構(gòu)等。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素1、結(jié)構(gòu)變量提供描述組織內(nèi)部特征的尺度。（1）專業(yè)化分工程度。（2）規(guī)制化程度。（3）層級分布。（4）集權(quán)分權(quán)程度。（5）員工結(jié)構(gòu)分布。2、情境變量情境變量提供了描述影響和決定組織結(jié)構(gòu)變量的背景因素，它從組織整體上和其與環(huán)境的交互作用中反映著組織的整體特征。情境變量一般包括組織的目標和戰(zhàn)略、組織環(huán)境、組織技術(shù)、組織規(guī)模和組織發(fā)展階段以及組織文化和管理傳統(tǒng)等?！?-2企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式

組織結(jié)構(gòu)（Organizationstructure）是描述組織的框架體系。企業(yè)管理者設(shè)立和變革組織結(jié)構(gòu)的行為稱為組織設(shè)計。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也經(jīng)歷了一個發(fā)展和不斷演進的過程。到目前為止，企業(yè)嘗試的組織結(jié)構(gòu)主要形式有：直線制、職能制、直線參謀制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、矩陣制和多維結(jié)構(gòu)等。一、直線制直線制是一種最先出現(xiàn)也是最簡單的組織形式。企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。如圖4—2所示工廠經(jīng)理車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長圖4－2直線制組織結(jié)構(gòu)簡圖直線式結(jié)構(gòu)的特點優(yōu)點:結(jié)構(gòu)比較簡單，責任分明，命令統(tǒng)一。缺點:它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。直線制適用于規(guī)模較小、生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)則不適宜。二、職能制職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負責人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機構(gòu)。如在工廠經(jīng)理下面設(shè)立職能機構(gòu)和人員，協(xié)助工廠經(jīng)理從事職能管理工作，像設(shè)立計劃科負責計劃工作，設(shè)立財務(wù)科負責財務(wù)工作等。這種機構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責和權(quán)力交給相關(guān)的職能機構(gòu)，各職能機構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負責人除接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。如圖4—3所示。工廠經(jīng)理職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任圖4-3職能制組織結(jié)構(gòu)簡圖三、直線參謀制直線參謀制組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機構(gòu)和人員分為兩大類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對組織各級行使指揮權(quán)；另一類是職能機構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員在自己的職責范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能直接對部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。工廠經(jīng)理車間主任職能科室車間主任職能科室職能科室車間主任班組長班組長班組長職能科室圖4-4直線參謀制組織形式直線參謀制特點優(yōu)點：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構(gòu)的作用。缺點：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，辦事效率低。四、事業(yè)部制最早是由通用汽車公司總裁AlfredP.Jr．Sloan于1924年提出的。它是一種高度(層)集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式。事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式?？偛蔑w機發(fā)動機事業(yè)部金融事業(yè)部電氣事業(yè)部IT技術(shù)事業(yè)部財務(wù)部辦公室人事部辦公室人事部財務(wù)部銷售部生產(chǎn)部采購部圖4-5事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)舉例事業(yè)部制的特點優(yōu)點：總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題；實行獨立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性；各部之間比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào)。缺點：公司與事業(yè)部的職能機構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費；由于實行獨立核算各事業(yè)部只考慮自身的利益,影響合作。五、超事業(yè)部結(jié)構(gòu)和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)超事業(yè)部結(jié)構(gòu)也稱為執(zhí)行部結(jié)構(gòu)，就是在事業(yè)部結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，在總部和事業(yè)部之間增加一個管理層次，稱為執(zhí)行事業(yè)部或超事業(yè)部。模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)是一種模擬的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)并非實行真正的分權(quán)管理，而是模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營、單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實際是一個個享有自主權(quán)的“生產(chǎn)單位”。組織管理幅度為多少比較合適？委員會結(jié)構(gòu)(Committeestructure)將組織中多個人的經(jīng)驗和背景結(jié)合起來，跨越職能、專業(yè)界限來處理一些重要的或特定的問題，以提高組織的績效。圖4-8組織成長階段模型協(xié)調(diào)好直線權(quán)力與參謀權(quán)力的關(guān)系，注意的問題：職權(quán)在組織中如何進行分配比較好？二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方向組織部門化的依據(jù)有哪些？各有哪些優(yōu)缺點？最早是由通用汽車公司總裁AlfredP.法國管理咨詢專家V.企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也經(jīng)歷了一個發(fā)展和不斷演進的過程。其核心是組織實體通過設(shè)計所形成的正式的職務(wù)結(jié)構(gòu)及其相互關(guān)系，包括正式的上下級負責關(guān)系，部門組成的方法和各組織成員之間有效溝通、整合、協(xié)調(diào)的手段等。直線制適用于規(guī)模較小、生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)則不適宜。其目標模式是將傳統(tǒng)機械式的科層組織(Mechanisticorganization)修正補充為具有適應(yīng)性的有機組織(Organicorganization)，換言之，這是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方向。Greiner提出了組織成長的五階段模型如以團隊為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)（team-basedstructure）、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（networkstructure）、無邊界組織（boundarylessorganization）、學習組織（learningorganization）等。模擬分權(quán)制的特點優(yōu)點：調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性，解決了企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。缺點：不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難，各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，信息溝通和決策權(quán)方面也存在著明顯的缺陷。六、矩陣制職能部門1職能部門2職能部門4職能部門3甲產(chǎn)品（項目）小組乙產(chǎn)品（項目）小組丙產(chǎn)品（項目）小組廠長圖4-6矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣制特點矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機構(gòu)上。這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。優(yōu)點：機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進行組織或解散。缺點：人員上的雙重管理使得項目負責人對人員管理困難。七、立體的多維式組織結(jié)構(gòu)這是在矩陣式組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，為適應(yīng)新形勢的發(fā)展需要而產(chǎn)生的一種新的組織結(jié)構(gòu)形式。企業(yè)組織采用這種結(jié)構(gòu)形式時往往劃為三維（如圖4-7所示）：⒈按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，使產(chǎn)品利潤中心；⒉按職能劃分的參謀職能部門，是專業(yè)成本中心；⒊按地區(qū)劃分的管理部門，是地區(qū)利潤中心。圖4-7立體的多維式組織結(jié)構(gòu)八、其他組織結(jié)構(gòu)除了上述基本的組織結(jié)構(gòu)形式外，管理者還在進行一些新組織形式的探索。如以團隊為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)（team-basedstructure）、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（networkstructure）、無邊界組織（boundarylessorganization）、學習組織（learningorganization）等。九、常用的組織結(jié)構(gòu)

1、有限責任公司①參謀——產(chǎn)品制規(guī)模大和品種多的企業(yè)結(jié)構(gòu)圖②職能制規(guī)模小、產(chǎn)品品種少的公司財務(wù)銷售信息行政生產(chǎn)2、股份的組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制和職能制（不常用）事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3監(jiān)事3、國有獨資公司的組織結(jié)構(gòu)直線職能制和參謀直線職能制參謀部門§4－3組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的基本問題怎么設(shè)置部門，依據(jù)什么標準設(shè)置部門？組織管理幅度為多少比較合適？職權(quán)在組織中如何進行分配比較好？①職責（Responsibility）：即組織實體中某個職位上應(yīng)完成的工作任務(wù)和應(yīng)履行的責任。在管理上，組織實體更特別地是指其在完成共同目標任務(wù)過程中形成的一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，或者說是依據(jù)一定的目的和程序組合形成的一種權(quán)責角色結(jié)構(gòu)，包括四個基本要素：（3）層級分布。職能制，直線參謀職，事業(yè)部制；影響管理幅度的因素：整個系統(tǒng)的能力有賴于每一個子系統(tǒng)的能力，并且，大系統(tǒng)的職能或能力的任何變化都會要求子系統(tǒng)做出相應(yīng)的變化。（5）員工結(jié)構(gòu)分布。直線制適用于規(guī)模較小、生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)則不適宜。部門化、管理幅度和組織中的權(quán)力分配是企業(yè)組織設(shè)計中的基本問題。除了上述基本的組織結(jié)構(gòu)形式外，管理者還在進行一些新組織形式的探索。Graicunas在1933年的研究報告《RelationshipinOrganization》中推出了一個有趣的公式：影響組織集權(quán)和分權(quán)的因素有哪些？直線制是一種最先出現(xiàn)也是最簡單的組織形式。因此，下級行政負責人除接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負責人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機構(gòu)。一、部門化

企業(yè)部門劃分方法有多種，企業(yè)可以根據(jù)組織目標和單位目標選擇有利的部門化方法。一般來講，組織部門化依據(jù)的基礎(chǔ)有下述幾個方面：人數(shù)職能產(chǎn)品顧客地區(qū)過程產(chǎn)品部門化的優(yōu)點：1、有利于采用專業(yè)化設(shè)備，并能使個人的技術(shù)和專業(yè)知識得到最大限度的發(fā)揮；2、每一個產(chǎn)品部門都是一個利潤中心，部門經(jīng)理承擔利潤責任，這有利于總經(jīng)理評價各部門的業(yè)績；3、在同一產(chǎn)品部門內(nèi)有關(guān)的職能活動協(xié)調(diào)比較容易；4、容易適應(yīng)企業(yè)擴展與業(yè)務(wù)多元化要求。缺點：1、需要更多的具有全面管理才能的人才；2、每一個產(chǎn)品分部都具有一定的獨立權(quán)力；3、總部一些服務(wù)職能不能獲得充分利用。區(qū)域部門化的優(yōu)缺點：

63頁二、管理幅度管理幅度和組織層次的限制法國管理咨詢專家V.A.Graicunas在1933年的研究報告《RelationshipinOrganization》中推出了一個有趣的公式：（4-1）式中n表示直接管轄的人數(shù)，N為人員之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系數(shù)。Greiner提出了組織成長的五階段模型除了上述基本的組織結(jié)構(gòu)形式外，管理者還在進行一些新組織形式的探索。協(xié)調(diào)好直線權(quán)力與參謀權(quán)力的關(guān)系，注意的問題：參謀權(quán)力不能直接發(fā)布命令，他們的權(quán)利僅限于向直線人員成其他參謀人員提出建議，是顧問性、服務(wù)性、咨詢性和建設(shè)性的。各部之間比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展；促進組織有機化的常用做法（3）有效管理幅度原則（亦稱最少管理層次原則、簡潔性原則）企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也經(jīng)歷了一個發(fā)展和不斷演進的過程。委員會結(jié)構(gòu)(Committeestructure)將組織中多個人的經(jīng)驗和背景結(jié)合起來，跨越職能、專業(yè)界限來處理一些重要的或特定的問題，以提高組織的績效。賦予上級指揮下級工作的權(quán)利，實際上就是一種下命令的關(guān)系。1、結(jié)構(gòu)變量提供描述組織內(nèi)部特征的尺度。權(quán)變組織理論考慮的影響因素；管理幅度和組織層次的限制到目前為止，企業(yè)嘗試的組織結(jié)構(gòu)主要形式有：直線制、職能制、直線參謀制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、矩陣制和多維結(jié)構(gòu)等。（2）目標至上職能領(lǐng)先原則。二、管理幅度影響管理幅度的因素：1.領(lǐng)導(dǎo)的能力2.下級的素質(zhì)3.授權(quán)的明確4.計劃的周全5.的穩(wěn)定6.信息的暢通7.復(fù)雜的程度8.組織的內(nèi)聚力三、組織中的權(quán)力分配集權(quán)與分權(quán)1．集權(quán)與分權(quán)的程度2．影響集權(quán)和分權(quán)的主要因素：⑴組織的規(guī)模；⑵決策的性質(zhì)；⑶的結(jié)構(gòu)；⑷下級的素質(zhì)；⑸服務(wù)的要求；⑹控制的進步。三、組織中的權(quán)力分配直線權(quán)力和參謀權(quán)力

1．直線權(quán)力賦予上級指揮下級工作的權(quán)利，實際上就是一種下命令的關(guān)系。

2．參謀權(quán)力參謀權(quán)力不能直接發(fā)布命令，他們的權(quán)利僅限于向直線人員成其他參謀人員提出建議，是顧問性、服務(wù)性、咨詢性和建設(shè)性的。

3．直線權(quán)力與參謀權(quán)力的關(guān)系參謀建議，直線命令。協(xié)調(diào)好直線權(quán)力與參謀權(quán)力的關(guān)系，注意的問題：

1、明確直線權(quán)力與參謀權(quán)力各自的職責范圍；

2、直線人員就應(yīng)注意傾聽參謀人員的意見；

3、隨時向參謀人員提供有關(guān)情況，充分發(fā)揮參謀權(quán)力的作用；

4、提高參謀人員的素質(zhì)和工作水平，以保證參謀質(zhì)量；

5、創(chuàng)造直線人員與參謀人員相互合作的良好氣氛?！?-4組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變思想權(quán)變組織理論的核心在于把組織看作是一個有機的“系統(tǒng)”。整個系統(tǒng)的能力有賴于每一個子系統(tǒng)的能力，并且，大系統(tǒng)的職能或能力的任何變化都會要求子系統(tǒng)做出相應(yīng)的變化。一個組織的結(jié)構(gòu)和職能必須以組織所處的外部或內(nèi)部的許多環(huán)境因素為基礎(chǔ)，并依基礎(chǔ)的不同而不同。一、權(quán)變組織理論考慮的影響因素

組織規(guī)模經(jīng)營戰(zhàn)略技術(shù)成員個性目標一致性系統(tǒng)狀態(tài)決策層次環(huán)境穩(wěn)定性二、有效組織管理的基本原則

目標一致集權(quán)與分權(quán)命令統(tǒng)一職權(quán)相稱絕對責任專業(yè)化機構(gòu)精簡管理幅度合理具有彈性經(jīng)濟性§4-5組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展任何一種組織要想在社會中生存和發(fā)展，都必須隨著社會環(huán)境的變化而變化。組織的發(fā)展包含了組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的內(nèi)容。組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展是探討管理者如何通過長期有計劃有目的的努力來改進和更新組織結(jié)構(gòu)的過程。一、組織成長的演化和變革模型組織學家、哈佛商學院教授LarryE.Greiner提出了組織成長的五階段模型Greiner認為，要構(gòu)建一個組織發(fā)展模型，至少要考慮五個方面的因素，即組織的年齡、組織的規(guī)模、組織演化的各個階段、組織變革的各個階段以及產(chǎn)業(yè)的成長率。圖4-8組織成長階段模型二