管理學(xué)原理課件：管理組織

組織文化4組織架構(gòu)2組織協(xié)調(diào)3組織設(shè)計

1組織變革與創(chuàng)新5管理組織【管理小故事】春秋時期，楚靈王把軍隊的指揮權(quán)交給了他的弟弟公子棄疾。公子棄疾南征北戰(zhàn)，建立了不少的軍功。為了表彰棄疾建立的功勛，楚靈王把蔡國的大部分土地賜給他，并且封他為蔡公。但是過了不久，楚靈王又感到不太放心，特地派人把大夫申無宇請進(jìn)宮來請教?！竟芾硇」适隆砍`王問申無宇說：“我把棄疾封為蔡公，你怎么看？”申無宇說：“國君是不應(yīng)當(dāng)把親近的人封在外面的，因為日子一久，他的力量大大發(fā)展，就會威脅國家。俗話說：樹枝大了一定會折斷，尾巴大了就不能搖動，這個道理，您一定是知道的。（原文是：‘末大必折，尾大不掉，君所知也。’）”【管理小故事】申無宇走后，靈王又仔細(xì)地想了一下。他認(rèn)為公子棄疾是自己最寵信的弟弟，一向很忠順；又屢次為國家建立了功勛，受到特殊的封賞，肯定不會背叛自己，因此，就沒有接受申無宇的意見。沒過幾年，棄疾勢力越來越大，果然起兵反叛了楚靈王，楚靈王沒有辦法，只好上吊自殺了。公子棄疾當(dāng)上了國君，這就是后來的楚平王。第一節(jié)組織設(shè)計一、組織的相關(guān)概念 二、組織設(shè)計的要素三、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變因素四、組織設(shè)計的基本原則一、組織的相關(guān)概念（一）組織的概念一般有兩種含義，一種是名詞，指為實現(xiàn)某一共同目標(biāo)而由若干人組合形成的、經(jīng)過分工與合作，有一定的結(jié)構(gòu)和功能，并且建立不同層次的責(zé)任和職權(quán)制度的系統(tǒng)，也稱靜態(tài)的組織。這種形式組織的3個要素：1、共同的目標(biāo)2、明確的分工與合作3、不同層次的權(quán)利與責(zé)任制度，即既定的秩序另一種是動詞，就是指一種部署、一種安排，又可稱為動態(tài)的組織、組織工作。管理學(xué)中所說的組織主要是指動態(tài)的組織（二）組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)關(guān)于職務(wù)及權(quán)力關(guān)系的一套形式化系統(tǒng)，它闡明各項工作如何分配，誰向誰負(fù)責(zé)及內(nèi)部協(xié)調(diào)的機(jī)制，是表現(xiàn)組織各構(gòu)成部分排列順序、空間位置、集聚狀態(tài)、聯(lián)系方式等，是組織內(nèi)各成員的互動模式，它是執(zhí)行管理和經(jīng)營任務(wù)的體制。（三）組織設(shè)計：所謂組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是指為了實現(xiàn)組織目標(biāo)而把需要完成的工作任務(wù)根據(jù)性質(zhì)相同或相近原則歸并在一起，然后再把這些工作組合成若干部門，并確定各部門的職權(quán)與職責(zé)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖二、組織設(shè)計的要素工作專門化部門劃分管理幅度和管理層次職權(quán)和職責(zé)集權(quán)與分權(quán)和正式化（一）工作專門化工作專門化是指把工作活動分成單個任務(wù)，為了提高產(chǎn)出，個人專門從事工作的某一部分而不是整項工作，也就是組織內(nèi)明確的職能分工。（二）部門劃分1、概念：部門設(shè)計，即部門劃分，就是先對組織內(nèi)的活動進(jìn)行分工，再按照職能相似、活動相似和關(guān)系緊密的原則進(jìn)行歸類，從而形成若干個管理單位或部門。 部門劃分的目的是：確定組織中各項任務(wù)的分配、以及責(zé)任的歸屬，以求分工合理、職責(zé)分明，有效達(dá)到組織的目標(biāo)。2.部門劃分的方法職能部門化

——即按專業(yè)化的原則，按照生產(chǎn)、財務(wù)、營銷、人事等基本活動相似或技能相似的要求劃分管理部門。產(chǎn)品或服務(wù)部門化

——按組織向社會提供的產(chǎn)品或服務(wù)來劃分部門。區(qū)域部門化

——按地理位置來劃分部門。顧客部門化

——按組織服務(wù)的對象類型來劃分(三）管理幅度與管理層次1.概念管理幅度——管理幅度又稱管理寬度、管理跨度，是指在一個組織結(jié)構(gòu)中，管理人員所能直接管理或控制的下屬的數(shù)目。管理層次——管理層次也稱管理層級，是指組織的縱向等級結(jié)構(gòu)和層級數(shù)目。2.管理層次與管理幅度的關(guān)系管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。與組織規(guī)模成正比：組織規(guī)模越大，所包括的成員越多，則層次就越多；在組織規(guī)模一定的條件下，它與管理幅度成反比：主管所能直接控制的下屬越多，管理層次就越少，相反，管理幅度減少，則管理層次增加。管理幅度寬窄的比較3.影響管理幅度的因素工作能力工作內(nèi)容與工作性質(zhì)工作條件和工作環(huán)境（四）職權(quán)和職責(zé)職權(quán)是指由組織制度正式確定的，是與一定管理職位相聯(lián)系的決策、指揮、資源分配和進(jìn)行獎懲的一種權(quán)利。直線職權(quán)(lineauthority)——關(guān)系某個職位、某個部門所擁有的包括發(fā)布命令、執(zhí)行決策等的權(quán)力，也就是通常所指的指揮權(quán)。參謀職權(quán)(staffauthority)——某個職位、某個部門所擁有的包括提供咨詢、建議等輔助性的權(quán)力。也即指導(dǎo)權(quán)。參謀人員是直線人員的咨詢?nèi)?，協(xié)助直線人員執(zhí)行職責(zé)。職能職權(quán)(functionalauthority)——某個職位、某個部門所擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)力。為了提高管理效率，主管人員可能將職權(quán)關(guān)系作某些變動，把一部分本屬自己的直線職權(quán)授予參謀人員或某個部門的主管人員，這便產(chǎn)生了職能職權(quán)。（五）集權(quán)與分權(quán)集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次上的集中，即下級部門和機(jī)構(gòu)只能依據(jù)上級的指示、命令辦事，一切服從上級指揮。分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。討論？集權(quán)好還是分權(quán)好？哪些要集權(quán)哪些該分權(quán)？集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點集權(quán)分權(quán)優(yōu)點統(tǒng)一指揮，協(xié)調(diào)，直接控制增加下級自主性，應(yīng)變能力強(qiáng)缺點高層負(fù)擔(dān)過重，限制下級積極性，不利培養(yǎng)人才，應(yīng)變能力差各自為政，協(xié)調(diào)復(fù)雜，需高素質(zhì)人才兩者的平衡：“放得開又管得住”、“收放自如”（六）正式化正式化又稱規(guī)范化，主要指組織中各項工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。三、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變因素環(huán)境因素組織戰(zhàn)略不同的戰(zhàn)略要求開展不同的業(yè)務(wù)和管理活動；戰(zhàn)略重點的改變會引起組織業(yè)務(wù)活動重心的轉(zhuǎn)移和核心職能的改變。組織規(guī)模組織規(guī)模影響組織結(jié)構(gòu)類型的選擇。組織規(guī)模到一定程度后，規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響度逐漸減弱。生產(chǎn)技術(shù)四、組織設(shè)計的原則戰(zhàn)略目標(biāo)原則權(quán)責(zé)對稱原則因事設(shè)職與因人設(shè)置相結(jié)合原則穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則經(jīng)濟(jì)、高效原則第二節(jié)組織架構(gòu)一、直線制組織結(jié)構(gòu) 二、職能制組織結(jié)構(gòu) 三、直線職能制組織結(jié)構(gòu) 四、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 五、矩陣制組織結(jié)構(gòu) 六、動態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織一、直線制組織結(jié)構(gòu)直線制組織結(jié)構(gòu)（LineStructure）又稱作“軍隊式結(jié)構(gòu)”或“簡單結(jié)構(gòu)”，是一種最古老也是最簡單的企業(yè)管理組織形式，也是一種集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)形式。其特點是組織從上到下實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，不另設(shè)任何職能或參謀機(jī)構(gòu)，企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的分配與運(yùn)作，都是在廠長（或經(jīng)理）的直接指揮下完成的。直線制組織結(jié)構(gòu)比較簡單優(yōu)點是職責(zé)比較明確，權(quán)力集中，信息溝通便捷，管理費(fèi)用低，便于統(tǒng)一指揮，反應(yīng)迅速靈活；缺點是缺少專業(yè)分工，對組織各層領(lǐng)導(dǎo)者的業(yè)務(wù)知識水平要求很高，他們必須能夠親自處理各種管理業(yè)務(wù)。因此，難免出現(xiàn)失誤，且組織決策基本由高層管理者一人作出，集權(quán)程度過高，風(fēng)險很大。因此，這種組織結(jié)構(gòu)形式只適用于規(guī)模較小、員工較少，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的組織。二、職能制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)（FunctionalStructure）又稱作“U型結(jié)構(gòu)”，是指設(shè)立若干職能機(jī)構(gòu)或人員，各職能機(jī)構(gòu)或人員在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級下達(dá)命令和指示，直接指揮下級。其特點是下級既要服從上級主管人員的指揮，也要聽從上級職能部門在其專業(yè)領(lǐng)域的指揮，從而存在多條指揮線，最早是由美國古典管理學(xué)家泰羅提出的。三、直線職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu)（LineandFunctionSystem）又稱“直線參謀制”。實際上是一種綜合直線制與職能制兩種類型組織特點而形成的組織結(jié)構(gòu)形式。其特點是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己負(fù)責(zé)職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和指揮權(quán)，并對自己部門的工作負(fù)責(zé)；而職能機(jī)構(gòu)和人員只是同級直線管理者的參謀，無權(quán)對下一級組織發(fā)布命令，只能提供信息、建議和一些必要的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。直線職能制組織結(jié)構(gòu)兼有直線制和職能制的優(yōu)點但這種組織結(jié)構(gòu)也存在缺點，組織職能部門之間橫向聯(lián)系較差，缺乏交流、溝通與配合；直線部門與職能部門的職責(zé)、職權(quán)有時難以嚴(yán)格區(qū)分，容易產(chǎn)生矛盾和摩擦。直線—職能制結(jié)構(gòu)適應(yīng)采用標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)進(jìn)行常規(guī)性、大批量生產(chǎn)的場合目前我國大多數(shù)企業(yè)和非盈利組織均采用了此種組織結(jié)構(gòu)形式。四、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制（DivisionSystem）是目前已成為大型企業(yè)、跨國公司普遍采用的一種組織結(jié)構(gòu)，是一種分權(quán)式的組織形式。20世紀(jì)20年代，斯隆首先在美國通用汽車公司率先采用了事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)形式，獲得了極大的成功，所以又稱為“斯隆模式”。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)這一組織結(jié)構(gòu)的特點是在遵循“集中決策、分散經(jīng)營”的原則，實行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營，按照產(chǎn)品、技術(shù)、地域或顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，設(shè)置事業(yè)部，各事業(yè)部被授權(quán)全權(quán)負(fù)責(zé)所屬業(yè)務(wù)的全部活動。它們都是獨立核算、自負(fù)盈虧的利潤中心五、矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)（MatrixSystem）是在原有的直線職能制組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，在建立一套橫向的組織系統(tǒng)，也就是為完成某一任務(wù)而組建的項目小組系列，形成縱橫兩個管理系列，縱橫兩個系列相互交叉就構(gòu)成了矩陣。矩陣結(jié)構(gòu)可以說也是一種臨時性的組織結(jié)構(gòu)形式。矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點在于機(jī)動、靈活，有利于使組織中的橫向聯(lián)系與縱向聯(lián)系很好地結(jié)合起來，提高任務(wù)完成的效率，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)各項創(chuàng)新活動的實現(xiàn)。其缺點是由于實行雙重領(lǐng)導(dǎo)，一旦處理不當(dāng)，容易導(dǎo)致職責(zé)不清和不同職能部門間矛盾。矩陣制結(jié)構(gòu)一般適用于創(chuàng)新任務(wù)較多、生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)雜多變的組織。六、動態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織網(wǎng)絡(luò)組織（Networkorganization）又稱“虛擬制組織結(jié)構(gòu)”，是基于現(xiàn)代信息技術(shù)手段發(fā)展起來的一種新型組織結(jié)構(gòu)形式六、動態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織它由多個相互獨立的企業(yè)組成的，以契約關(guān)系為紐帶，通過互利互惠、相互信任、相互支持的機(jī)制進(jìn)行密切合作的組織結(jié)構(gòu)（見圖3-13）。也就是說企業(yè)僅保留具有核心競爭力的機(jī)構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持，將一些職能，如研發(fā)、生產(chǎn)或銷售等外包，由其他企業(yè)組織去完成。組織設(shè)計選擇指南設(shè)計選擇優(yōu)點使用的時間和地點直線職能型專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)性單一產(chǎn)品或服務(wù)的組織分部型對結(jié)果的高度負(fù)責(zé)大型組織；多種產(chǎn)品或多個市場的組織簡單型快速、靈活、經(jīng)濟(jì)小型組織；發(fā)展初期；簡單、動態(tài)的環(huán)境

矩陣型專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)性與有多個產(chǎn)品或規(guī)劃、需要依靠職能專長對產(chǎn)品結(jié)果的責(zé)任感的組織網(wǎng)絡(luò)型快速、靈活、經(jīng)濟(jì)工業(yè)企業(yè)；發(fā)展初期；有許多可靠的供應(yīng)商；需要海外低廉的勞動力任務(wù)小組靈活性組織中有些重要任務(wù)具有特定的期限和工作績效標(biāo)準(zhǔn)，或者任務(wù)是獨特、不常見的，需要跨越職能界限的專門技能委員會靈活性需要跨越職能界限的專門技能第三節(jié)

組織協(xié)調(diào)一、組織沖突二、組織協(xié)調(diào)甲：我一天干那么多活！而他們卻總是閑著……協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的各種資源和因素，協(xié)調(diào)組織的外部環(huán)境，實現(xiàn)組織內(nèi)外協(xié)調(diào)發(fā)展，是管理的一項基本要求，也是組織健康運(yùn)行的必備條件和手段。一、組織沖突組織沖突的概念組織沖突是指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在目標(biāo)、工作方式、利益、價值觀念等方面的不同所導(dǎo)致的彼此相抵觸、相爭執(zhí)的行為。管理者平均花費(fèi)20%的工作時間來處理沖突?！绹芾韰f(xié)會

思考沖突到底能不能給組織帶來好處？組織沖突的正面作用 沖突可以使組織內(nèi)一些平時容易忽視的問題充分暴露出來沖突可以促進(jìn)雙方之間的意見交流沖突可以促進(jìn)組織聯(lián)合，促進(jìn)新思想、新意見的產(chǎn)生，從而促進(jìn)組織的合理變革組織沖突的起源組織結(jié)構(gòu)因素信息溝通因素員工個人行為因素二、組織協(xié)調(diào)組織協(xié)調(diào)的定義組織協(xié)調(diào)，是指為了實現(xiàn)組織目標(biāo)，對組織內(nèi)外各種關(guān)系進(jìn)行調(diào)節(jié)，化解矛盾沖突，使組織平衡、有效地運(yùn)行和穩(wěn)定地發(fā)展的工作過程。組織協(xié)調(diào)的類型

1.內(nèi)部關(guān)系協(xié)調(diào)

2.外部關(guān)系的協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系協(xié)調(diào)：對組織內(nèi)部人際關(guān)系的協(xié)調(diào)企業(yè)與股東關(guān)系的協(xié)調(diào)對各生產(chǎn)要素的協(xié)調(diào)外部關(guān)系協(xié)調(diào)：組織與政府之間的關(guān)系協(xié)調(diào)組織與供應(yīng)合作企業(yè)之間的關(guān)系協(xié)調(diào)組織與消費(fèi)者之間的關(guān)系協(xié)調(diào)組織與新聞媒體之間的關(guān)系協(xié)調(diào)組織與社區(qū)的關(guān)系協(xié)調(diào)第四節(jié)組織文化一、組織文化的概念和基本特征 二、組織文化的結(jié)構(gòu) 三、組織文化的作用 四、組織文化的塑造和傳承一、組織文化的概念和特征（一）組織文化的概念組織文化是指組織在長期的生存和發(fā)展中所形成的，為本組織所特有并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、群體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。企業(yè)文化的內(nèi)容

1

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4企業(yè)的最高目標(biāo)或企業(yè)宗旨共同的價值觀道德規(guī)范或行為準(zhǔn)則企業(yè)精神（二）組織文化的基本特征

1.無形性

2.獨特性

3.軟約束性

4.穩(wěn)定性

5.相容性二、組織文化的結(jié)構(gòu)精神層制度層物質(zhì)層三、組織文化的作用輻射激勵調(diào)控凝聚完善正功能四、組織文化的塑造和傳承組織文化的塑造創(chuàng)始人制度化組織化調(diào)整評估組織文化塑造的一般模式組織文化的傳承 漫畫和故事 先進(jìn)事跡 重大活動第五節(jié)組織變革與創(chuàng)新一、組織變革的概念 二、組織變革的動因 三、組織變革的內(nèi)容 四、組織變革的過程和程序一、組織變革的概念組織變革的概念組織變革屬于組織設(shè)計的范疇，是指組織為