管理學(xué)基礎(chǔ)課件：計劃與目標

管理職能熟悉掌握計劃與目標［學(xué)習(xí)目標］

了解計劃的含義、特征、類型掌握計劃的編制過程和方法了解目標的概念、特征掌握目標管理的步驟［能力目標］

熟悉計劃的編制過程，用所學(xué)的編制方法編制一個組織計劃通過目標管理的學(xué)習(xí)，掌握制定目標管理的技能計劃與目標北京松下彩色顯像管有限公司（以下簡稱北京松下）是中外合資企業(yè)，自建成投產(chǎn)以來，以良好的經(jīng)營業(yè)績確立了在我國工業(yè)界的地位，曾多次被評為全國“三資”企業(yè)中高營業(yè)利潤、高出口額的“雙優(yōu)”企業(yè)。北京松下高度重視計劃工作，他們常說“制定一份好的計劃，等于完成工作的一半”，“什么是管理，執(zhí)行計劃就是管理”。公司對職員考核的五條標準中，一個重要標準就是制定計劃的能力。每年年初，公司總經(jīng)理都要召開一年一次的經(jīng)營方針發(fā)表會制定計劃，設(shè)定公司該年度的努力目標。根據(jù)公司的經(jīng)營方針，各部門都要制定該年度的活動計劃，設(shè)定目標。制定計劃的目的在于推動以目標管理為中心的事前管理，克服無計劃的隨機管理。公司總經(jīng)理曾經(jīng)形象地說：“等著了火再去潑水誰都會，管理的責(zé)任在于防止火災(zāi)的發(fā)生。”［引入案例］北京松下的事業(yè)計劃北京松下最具代表性的就是推行“事業(yè)計劃”。它的編制往往開始于財政年度的前幾個月，其內(nèi)容包括:生產(chǎn)、銷售、設(shè)備投資、材料采購、材料消耗、人員聘用、工資基數(shù)等一系列計劃，以及以前為前提的資金計劃、利潤計劃、資產(chǎn)負債計劃?！笆聵I(yè)計劃”的一個特點就是以資金的形態(tài)來表現(xiàn)機會的嚴肅性，計劃的詳細程度大于決算的詳細程度?！笆聵I(yè)計劃”來自于全體職工的集體智慧，其中的“標準成本”、“部門費用預(yù)算”等，使職工們看到各自的崗位與經(jīng)濟責(zé)任。總之，“事業(yè)計劃”的實施大大地加強了企業(yè)從投入到產(chǎn)出的經(jīng)營活動的可控性，指明了全體職工為實現(xiàn)經(jīng)營目標而協(xié)調(diào)努力地方向。北京松下不僅注重計劃的制定，更注重計劃的實施情況并予以檢查確認，提出改善措施，在北京松下它被稱為“把握異?！迸c“防止問題發(fā)生”，這是日常管理的基本點與著眼點。公司經(jīng)常強調(diào)要有問題意識，就是說在制定計劃的時候能否事先預(yù)計到種種問題的發(fā)生，問題發(fā)生時能否及時正確進行處理。北京松下的口號是：問題要預(yù)防在先，一旦發(fā)生了，要努力使同樣的問題不再發(fā)生第二次。工作今天要比昨天好，明天更比今天好。

你對“制定一份好的計劃，等于完成工作的一半”、“執(zhí)行計劃就是管理”這兩句話任何評價？說明北京松下“事業(yè)計劃”的類型和內(nèi)容。北京松下如何保證“事業(yè)計劃”的實施？思考題一、計劃的含義計劃是指管理者對組織要實現(xiàn)的目標，以及實現(xiàn)目標的方法、步驟、資源配置、時間安排等進行的預(yù)先籌劃。。管理學(xué)中的計劃與計劃工作是同義詞。計劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計劃工作，是指制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃三個階段的工作過程。狹義的計劃工作，是指制定計劃，即根據(jù)組織內(nèi)外部的實際情況，權(quán)衡客觀的需要和主觀的可能，通過科學(xué)的預(yù)測，提出在未來一定時期內(nèi)組織所需達到的具體目標及實現(xiàn)目標的方法。第一節(jié)計劃概述

計劃工作包括調(diào)查研究、設(shè)置目標、預(yù)測未來、制訂計劃、貫徹落實、監(jiān)督檢查和修正等內(nèi)容；而計劃則是計劃工作中計劃制訂的成果，貫徹實施和監(jiān)督檢查的對象。計劃工作的內(nèi)容常用“5W+H”來表示：What——做什么？目標與內(nèi)容；Why——為什么做？原因；Who——誰去做？人員；Where——何地做？地點；When——何時做？時間；How——怎樣做？方式、手段。

二、計劃的特征計劃的特征可以概括為以下四個方面：（一）目標性在組織中每一個計劃的制定，其最終目標都是為了促使組織總體目標和各個階段目標的實現(xiàn)。(二）首位性在管理的各項職能中，計劃是其它職能執(zhí)行的基礎(chǔ)，具有首位性。（三）普遍性計劃工作涉及到組織管理區(qū)域內(nèi)的每一個層級，每一個管理人員都需從事計劃工作。(四)效率性計劃工作要以較小的投入獲得較為滿意的計劃成果。

三、計劃的類型（一）按計劃的影響程度分類按計劃的影響程度分類，計劃分為戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術(shù)計劃。戰(zhàn)略計劃是關(guān)于企業(yè)活動總體目標和戰(zhàn)略方案的計劃。具有時間跨度長，涉及范圍廣；內(nèi)容抽象、概括，不要求直接的可操作性；不具有既定的目標框架作為計劃的著眼點和依據(jù)；計劃的前提條件多是不確定的，制定者必須有較高的風(fēng)險意識，能在不確定中選定企業(yè)未來的行動目標和經(jīng)營方向等特點。戰(zhàn)術(shù)計劃是關(guān)于實現(xiàn)組織目標的具體實施方案和細節(jié)。具有時間跨度短，覆蓋的范圍窄；內(nèi)容具體、明確，并通常要求具有可操作性；計劃的任務(wù)主要是規(guī)定如何在已知條件下實現(xiàn)根據(jù)企業(yè)總體目標分解而提出的具體行動目標，計劃制定的依據(jù)比較明確等特點。戰(zhàn)術(shù)計劃的風(fēng)險程度較戰(zhàn)略計劃低。

（二）按計劃的時間長短分類按計劃的時間長短分類，計劃分為長期計劃和短期計劃。長期計劃描繪了組織在一段較長時期(通常為三年或五年以上)的發(fā)展藍圖，它規(guī)定在這段較長時間內(nèi)組織總體和各部分從事活動應(yīng)該達到的狀態(tài)和目標。短期計劃具體規(guī)定了組織總體和各部分在時間間隔相對較短的時段(如一年、半年以至更短的時間)，所應(yīng)該從事的各種活動及從事該種活動所應(yīng)達到的水平。長期計劃往往是戰(zhàn)略計劃，短期計劃通常是年度計劃。上述兩種計劃，相互銜接，反映了事物發(fā)展在時間上的連續(xù)性。

（三）按計劃的覆蓋范圍分類按計劃的覆蓋范圍分類，計劃分為綜合性計劃和專業(yè)性計劃。綜合性計劃是對業(yè)務(wù)經(jīng)營過程各方面所做的全面的規(guī)劃和安排。專業(yè)性計劃是對某一專業(yè)領(lǐng)域職能工作所做的計劃，它通常是對綜合性計劃某一方面內(nèi)容的分解和落實。綜合性計劃于專業(yè)性計劃構(gòu)成了一種整體與局部的關(guān)系，專業(yè)性計劃應(yīng)以綜合性計劃為指導(dǎo)，避免同綜合性計劃脫節(jié)。

（四）按計劃的詳盡程度分類按計劃的詳盡程度分類，計劃分為導(dǎo)向性計劃和具體計劃。導(dǎo)向性計劃只規(guī)定基本原則與方向，指出行動重點但并不限定具體目標，也不規(guī)定明確的行動方案。具體計劃有明確規(guī)定的目標。不存在模棱兩可和容易引起誤解之處。導(dǎo)向性計劃和具體計劃相比，相對靈活，但缺少明確性。

四、計劃的編制（一）計劃的編制過程計劃職能是管理的最基本職能。計劃工作的職能就是人們必須知道在計劃執(zhí)行中，一定時期內(nèi)自己該做什么、怎么做等。由于管理的環(huán)境是動態(tài)的，管理活動是個發(fā)展變化的過程，計劃作為行動之前的安排，必須是一種連續(xù)不斷的循環(huán)。計劃工作就是一個由若干互相銜接的步驟所組成的連續(xù)的過程。這一過程可以大致分為如下八個步驟：

1.估量機會。估量機會是在實際的計劃工作之前就著手進行的,是對未來可能出現(xiàn)的機會的估計。在組織內(nèi)外環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，判斷組織的優(yōu)、劣勢，尋求組織可以發(fā)展的機會。估量機會是計劃工作的一個真正起點。2.確定目標。計劃工作的目標是指組織在一定時期內(nèi)所要達到的效果。包括長期目標和短期目標。它是要建立組織的目標體系，即以高層目標（戰(zhàn)略目標）分解為中間目標（戰(zhàn)術(shù)目標），再分解為小組、個人的具體目標，而且要保持具體目標與總目標一致。在編制計劃時，第二個步驟就是確定目標。確定目標是計劃工作的基礎(chǔ)。

3.明確計劃的前提條件。明確計劃工作的前提，就是確定計劃實施時的預(yù)期環(huán)境。對企業(yè)來說就是要做好市場預(yù)測。確定的計劃前提實際上是指那些對計劃來說是關(guān)鍵性的，有策略意義的因素，也就是對計劃的落實具有最大影響的那些因素。如制定新產(chǎn)品開發(fā)計劃，必須要確定新產(chǎn)品的市場前景、所需投資、設(shè)備技術(shù)要求和人員要求等。這就是計劃的前提條件，它是整個計劃工作的關(guān)鍵和核心。4.確定備選方案。一個計劃往往有幾個可供選擇的方案。選擇方案時，不只是找可供選擇的方案，還要減少可供選擇方案的數(shù)量，以便可以對最有希望的方案進行分析。

5.評估備選方案。找出了各種可供選擇的方案并明確了它們的優(yōu)缺點后，下一步就是根據(jù)前提和目標，權(quán)衡它們的輕重，對方案進行評估。備選方案可能有幾種情況：有的方案最有利可圖，但需要投入的資金多且回收慢；有的方案看起來可能獲利較少，但風(fēng)險也小；還有的方案對長遠規(guī)劃有益等。在若干方案并存的情況下，就要根據(jù)組織的目標來選擇一個最合適的方案。6.選擇方案。在備選方案中，選擇一個最符合目前組織資源能力，又能獲取最大效益的方案。選擇方案過程是運用科學(xué)決策的過程。選擇方案是做決策的關(guān)鍵。7.制定派生計劃。派生計劃是總計劃下的分計劃。作出決策之后，就要制定派生計劃?？傆媱澮颗缮媱潄矸龀帧?.編制預(yù)算使計劃數(shù)量化。在完成上述各個步驟之后，最后一項便是把計劃轉(zhuǎn)化為預(yù)算，使之?dāng)?shù)量化。預(yù)算實質(zhì)上是資源的分配計劃。它既可以成為匯總各種計劃的工具，又是衡量計劃工作完成進度的重要標準。

（二）計劃的編制方法1.滾動計劃法滾動計劃是一種定期修訂未來計劃的方法。這種方法是根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃和長期計劃有機結(jié)合起來，不斷地隨時間推移而更新。具體做法是：在制定計劃時，同時制定未來若干期的計劃，但計劃的內(nèi)容用近細遠粗的辦法制定，即近期計劃盡可能詳細，遠期計劃則較粗；在計劃期的第一階段結(jié)束時，根據(jù)該階段計劃的執(zhí)行情況和內(nèi)外環(huán)境的變化情況，對原計劃進行修訂，并將計劃向前滾動一個階段；以后根據(jù)同樣的原則逐期滾動。如圖4-1所示。

2.網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)法網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)法又叫關(guān)鍵路線圖，在我國也稱統(tǒng)籌法。是20世紀50年代在美國長生和發(fā)展起來的，它是利用網(wǎng)絡(luò)理論，通過網(wǎng)絡(luò)圖的繪制和網(wǎng)絡(luò)時間的計算，制訂計劃，并對計劃進行評價、審定的技術(shù)方法。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的基本原理是：首先應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)圖的形式來表達一項計劃中各項工作（任務(wù)、活動、工序等）的先后順序和相互關(guān)系；其次，通過計算找出計劃中關(guān)鍵工序和關(guān)鍵路線，然后通過不斷改善網(wǎng)絡(luò)圖選擇最優(yōu)方案，并在計劃執(zhí)行過程中進行有效的控制和監(jiān)督，保證取得最佳的經(jīng)濟效益。

網(wǎng)絡(luò)圖是網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的基礎(chǔ)。任何一項任務(wù)都可分解成許多步驟的工作，根據(jù)這些工作在時間上的銜接關(guān)系，用箭線表示它們的先后順序，畫出一個由各項工作相互聯(lián)系、并注明所需時間的箭線圖，這個箭線圖就稱作網(wǎng)絡(luò)圖。

利用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)編制計劃的步驟：（1）分解任務(wù)該步驟是把整個計劃活動分成若干個具體工序，并確定各工序的時間，在此基礎(chǔ)上分析并明確各工序時間的相互關(guān)系。（2）繪制網(wǎng)絡(luò)圖根據(jù)各工序之間的相互關(guān)系和一定規(guī)則，如兩個事項之間只能用一個鍵線相連，繪制出所有工序的網(wǎng)絡(luò)圖。（3）找出關(guān)鍵線路。根據(jù)各工序所需作業(yè)時間，計算網(wǎng)絡(luò)圖中各路線的路長，找出關(guān)鍵線路。

3.計劃—規(guī)劃—預(yù)算法計劃—規(guī)劃—預(yù)算法是一種從目標出發(fā)編制預(yù)算的方法。計劃開始時，首先由最高主管部門提出組織總目標和戰(zhàn)略，并確定實現(xiàn)目標的項目；其次，分別按每個項目的實施階段時所需要的資源數(shù)量進行測算和規(guī)劃，并排出項目的優(yōu)先次序；然后，在編制預(yù)算時是從目標出發(fā)按優(yōu)先次序和項目的實際需要分配資源，當(dāng)資源有限時，不保證排在前面的項目的需要；最后，根據(jù)各部門在實施項目中的職責(zé)和承擔(dān)的工作量將預(yù)算落實到部門。

4.甘特圖甘特圖是在20世紀初期由亨利·甘特（泰羅的合作者）開發(fā)的。它是一種樣條圖，帶有橫向的時間坐標和縱向的活動坐標，樣條表示在整個期間上的產(chǎn)出，包括計劃的和實際的。它直觀地表明什么時候任務(wù)應(yīng)該開始進行，并與實際的過程進行比較。它使管理者能夠很清楚地知道什么活動已經(jīng)在進行，哪些活動提前完成了、可能推遲或按進度在進行。下圖所示的甘特圖是某出版商的活動計劃進程圖。

甘特圖在各種管理技術(shù)中，可以直接或間接用于計劃編制和計劃管理的方法很多，這里只介紹網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的計劃管理的方法。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)是本世紀50年代后期發(fā)展起來的一種計劃方法。這種方法的基本原理是首先應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)圖的形式來表達一項計劃中的各個工作（如任務(wù)、活動、過程、工序等）的先后順序和相互關(guān)系，然后通過計算找出計劃中的關(guān)鍵工作和關(guān)鍵線路，接著通過不斷改善和優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)計劃，以選擇和制定出滿意的方案并付諸實施。

第二節(jié)計劃技術(shù)

網(wǎng)絡(luò)技術(shù)法的應(yīng)用：各種產(chǎn)品的試制和改進計劃；生產(chǎn)技術(shù)準備計劃；技術(shù)改造和技術(shù)革新計劃；單件生產(chǎn)計劃；工藝裝備的生產(chǎn)計劃；各種設(shè)備的安裝、改裝和維修計劃；各種基本建設(shè)計劃；各種復(fù)雜工作的安排；科研、工業(yè)和資源開發(fā)的規(guī)劃，等等。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的基本步驟

網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的內(nèi)容和運用可以歸納為以下三個方面：一、網(wǎng)絡(luò)圖的組成與繪制網(wǎng)絡(luò)圖一般由工序、事項和線路三部分組成。工序，是指一項有具體活動內(nèi)容，需要一定人力、物力、財力，經(jīng)過一定時間后，才能完成的生產(chǎn)或工作過程。在網(wǎng)絡(luò)圖中工序用一條帶方向的箭線表示。此外，還有一種不消耗資源，也不消耗時間虛設(shè)的工序稱為虛工序，一般用虛箭線表示。虛工序的作用，在于表明工序與工序之間的邏輯關(guān)系。事項，指工序開工和完工的瞬時，在網(wǎng)絡(luò)圖中一般用圓圈表示。一項工程或工作，一般只有一個總開工事項和總完工事項。每一道工序只有用，也只能用兩個事項連接，并表明工序從開工到完工。

線路，是指網(wǎng)絡(luò)圖上從起點事項開始，順箭頭所指方向，連續(xù)不斷地到達終點事項為止的一條通道。線路的長度就是一條線路上各工序長度的和。經(jīng)過對線路長度比較以后，可以找到一條所需時間最長的線路，這條線路在網(wǎng)絡(luò)圖上稱為關(guān)鍵線路。在關(guān)鍵線路上的工序稱為關(guān)鍵工序。位于非關(guān)鍵線路上的工序，都有若干機動或富裕時間，叫做時差，它意味著這些工序的完成時間有適當(dāng)?shù)挠嗟?。所以，從另一角度來說，關(guān)鍵線路也就是時差為零的線路。

根據(jù)以上要素，就可以進行網(wǎng)絡(luò)圖的繪制（見圖4－2）。

正確地繪制網(wǎng)絡(luò)圖要注意以下兩點：1．網(wǎng)絡(luò)圖是有方向的，從左至右排列，不應(yīng)有回路。這是因為網(wǎng)絡(luò)圖上的工序只能隨時向前推進，不可能逆過來做。2．任何一支箭線和它的相關(guān)事項即○→○只能代表一道工序。

二、網(wǎng)絡(luò)圖的時間計算為了達到優(yōu)化管理的目的，必須對網(wǎng)絡(luò)圖的各種時間參數(shù)進行計算。其中主要包括以下向幾項時間的計算：1．工序時間：就是計算完成工序所需要的工時定額。當(dāng)工時定額不能確切肯定下來，只能給出估計數(shù)時，可按下式求其平均值：

式中：a代表最先進的工時；

b代表最保守的工時；

m代表最可能實現(xiàn)的工時。

2．工序的最早可能開工時間。其計算程序是從開始工序自左至右沿箭頭方向逐道工序計算，直至終點為止。計算公式是：緊前工序的最早開工時間＋工序時間。若緊前工序有多個，要選其中開工時間加工序時間之和的最大者。3．工序的最早可能完工時間。即為工序的最早可能開工時間加上本工序時間。4．工序的最遲必須開工時間。其計算程序是從終點工序開始，沿箭頭的逆方向自右向左逐道工序計算，直至開始工序為止。它可以通過緊后工序的最遲必須開工時間減去本工序的工序時間來求得。當(dāng)緊后工序有多個時，選其中最遲必須開工時間最小者。

5．工序的最遲必須完工時間。即為工序的最遲必須開工時間加上本工序的工時。6．工序的時差。其計算方法可以用最遲必須開工時間減去最早可能開工時間，也可以用最遲必須完工時間減去最早可能完工時間。關(guān)鍵線路上的各個關(guān)鍵工序時差為零，因此把時差為零的工序串聯(lián)起來就可找出關(guān)鍵線路（如圖4－3中畫雙線的線路）。

三、網(wǎng)絡(luò)圖的優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖的優(yōu)化，是指通過對網(wǎng)絡(luò)圖的分析和改進，尋求滿意的計劃方案，力求使人力、物力、財力和時間等資源得到合理安排和使用的過程。網(wǎng)絡(luò)圖的優(yōu)化，包括以下內(nèi)容：1．時間優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖時間優(yōu)化的目標是使任務(wù)完成的周期盡量短，或使任務(wù)完成的日期符合預(yù)先的期望。

在網(wǎng)絡(luò)圖繪制，并通過計算找出關(guān)鍵線路以后，要進一步縮短工期，可采取以下優(yōu)化措施：①把串聯(lián)作業(yè)盡可能改為平行作業(yè)或交叉作業(yè)。所謂平等作業(yè)是指把一道工序分成幾道工序同時去做，這樣可以加快作業(yè)進度。所謂交叉作業(yè)，是指相連接的工序，可以不必等待上道工序全部完成后，再做下道工序，在條件允許的情況下，上下工序交叉進行。這樣也可大大節(jié)省時間。②通過增加人力、物力、財力縮短關(guān)鍵工序的完工時間，從而達到縮短工期的目的。③在人力、物力、財力有限的情況下，通過優(yōu)先保證關(guān)鍵工序的需要，從而縮短關(guān)鍵工序的完工時間。

2．資源優(yōu)化資源優(yōu)化是指在工期規(guī)定的條件下，尋求資源分配和節(jié)省的較好方案。一項工程或工作的各個工序?qū)Y源的需要量是不同的，在不同的時間要求下，往往差別很大。在這種情況下，如果不進行資源分配的均衡、優(yōu)化，就可能產(chǎn)生資源供應(yīng)的脫節(jié)現(xiàn)象，從而影響工期；也可能出現(xiàn)資源供應(yīng)過剩，造成積壓影響成本。為此，在安排各個工序時，就有必要進行資源的平衡優(yōu)化工作，以保證資源的合理使用。利用網(wǎng)絡(luò)圖進行資源優(yōu)化的主要做法和原則是：①優(yōu)先保證關(guān)鍵工序和時差較小工序?qū)Y源的需要。②充分利用時差，盡可能錯開各工序的開工時間，使資源均衡地、連續(xù)地投入生產(chǎn)過程，切忌忽增忽減。③必要時可適當(dāng)調(diào)整工期，以保證資源的合理使用。

3．成本優(yōu)化在網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)中，成本優(yōu)化就是綜合考慮工期與成本的關(guān)系，用盡量低的成本獲得工程工期的盡量縮短或按期完成。在實際中直接成本（如材料費、人工費等）和間接成本（如各種管理費用）與工程完工時間有著密切的聯(lián)系：即縮短工期會引起直接成本的增加、間接成本的減少，延長工期會引起直接成本的減少和間接成本的增加。利用網(wǎng)絡(luò)圖進行成本優(yōu)化，就是要找出最低成本所對應(yīng)的最佳工期。為此目的，就必須找出一道工序，其趕工所增加的成本較低。

如果把由于加快某道工序的進度而支出的費用叫作趕工成本，把可能縮短的工序時間叫作趕工時間，把每天的趕工成本即縮短一天工期所增加的成本叫作成本增長率或成本斜率，那么成本增長率或成本斜率的計算公式是：由此可見，進行成本優(yōu)化，尋求工程成本最低的最佳工期，應(yīng)逐次縮短成本增長率較小的關(guān)鍵工序的時間，這樣可使直接成本的增加量最小。

四、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的應(yīng)用1957年，美國杜邦化學(xué)公司首次采用了一種新的計劃管理方法，即關(guān)鍵路線法（CPM）。第一年就為公司節(jié)約了上百萬美元，相當(dāng)于該公司用于研究發(fā)展CPM所花費用的5倍以上。1958年，美國海軍武器局特別規(guī)劃是在研究北極星導(dǎo)彈潛艇時，應(yīng)用了成為計劃評審術(shù)的計劃方法（PERT）。使北極星導(dǎo)彈潛艇比預(yù)期計劃提前兩年完成。統(tǒng)計資料表明，在不增加人力、物力、財力的既定條件下，采用PERT就可以使進度提前15—20%，節(jié)約成本10—15%。美國政府于1962年規(guī)定，凡與政府簽訂合同的企業(yè)，都必須采用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，以保證工程進度和質(zhì)量。1974年麻省理工學(xué)院調(diào)查指出：“絕大部分美國公司采用網(wǎng)絡(luò)計劃編制施工計劃”。目前，美國基本實現(xiàn)了計劃工作自動化。

第三節(jié)目標管理［閱讀材料］游泳的故事1952年7月4日清晨，加利福尼亞海岸下起了濃霧。在海岸以西21英里的卡塔林納島上，一個43歲的女人準備從太平洋游向加州海岸。她叫費羅倫絲·查德威克。那天早晨，霧很大，海水凍得她身體發(fā)麻，她幾乎看不到護送他的船。時間一個小時一個小時的過去，千千萬萬人在電視上看著。有幾次，鯊魚靠近她了，被人開槍嚇跑了。15小時之后，她又累，又凍得發(fā)麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母親和教練在另一條船上。他們都告訴她海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什么也沒看不到……人們拉她上船的地點，離加州海岸只有半英里！后來她說，令她半途而廢的不是疲勞，也不是寒冷，而是因為她在濃霧中看不到目標。查德威克小姐一生中就只有這一次沒有堅持到底。

一、目標的概念目標就是組織和個人活動所指向的終點或一定時期內(nèi)所尋求的最終成果。目標為組織成員指明了方向，提供了衡量成就、評估績效的標準，也是調(diào)動職工積極性的一種激勵因素。因此目標形成了一種管理基礎(chǔ)，特別是計劃工作的基礎(chǔ)。目標的作用：（一）導(dǎo)向作用目標的首要作用是為組織指明前進的方向。一個組織如果沒有明確的目標，就沒有前進的方向，就無法有效地協(xié)調(diào)資源。

（二）激勵作用目標可以激發(fā)組織成員工作的積極性。特別是當(dāng)組織的目標充分體現(xiàn)了組織成員的共同利益、并與每個成員的個人利益很好地結(jié)合在一起時，就會極大地激發(fā)組織成員的工作熱情。

（三）凝聚作用當(dāng)組織目標與個人目標相一致時，對組織成員就產(chǎn)生一種凝聚力，使員工發(fā)揮出奉獻精神和創(chuàng)造力。（四）標準作用目標是考核主管人員和員工績效的客觀標準。工作績效是以目標達到的程度為標準加以衡量的，沒有目標就無法衡量工作是否取得了績效及績效的大小。

（五）基礎(chǔ)作用管理工作的開展，如果沒有目標作為基礎(chǔ)，就會陷入混亂，無所適從或者低效率。

二、目標的特征目標的特征可以概括為以下五個方面：（一）層次性目標是一個分層次的體系。這個體系的頂端是組織的宗旨和使命，由使命派生出組織的總目標和戰(zhàn)略，接下來還要把總目標和戰(zhàn)略加以細化，從而形成了某些重要領(lǐng)域的成果目標、分公司目標、部門和單位的目標，直至個人目標，由此而構(gòu)成了目標的層次體系。（二）多樣性所有組織的目標都是多重的，即使是組織的主要目標一般也是多種多樣的。但目標的多樣性，并非越多越好，否則，計劃工作就會成效不大。（三）時間性目標都是有時間跨度的。根據(jù)其跨度的大小，分為短期目標、中期目標、長期目標。

（四）網(wǎng)絡(luò)性目標和計劃很少是線性的，它們之間會形成一個上下左右互相聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)。管理者的任務(wù)之一就是確保目標網(wǎng)絡(luò)中的目標之間要相互協(xié)調(diào)。（五）可考核性目標的可考核性是指到了規(guī)定的時限，目標是否完成了或完成的程度如何，可以明確地作出衡量和評價。目標要做到可考核，就要使所定的目標有明確具體的表述，不能模棱兩可，并且目標要有完成的時限，最好有量化的考核指標。

三、目標管理目標管理（簡稱MBO）是一個全面的管理系統(tǒng)。是一種通過科學(xué)地制定目標、實施目標、依據(jù)目標進行考核評價來實施組織管理任務(wù)的過程。它是用系統(tǒng)的方法，將許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，高效率地實現(xiàn)個人目標和總體目標。從形式上看，目標管理是一種程序和過程。目標管理體系示意圖

表4-1目標管理的典型步驟1.制定組織的整體目標和戰(zhàn)略2.在經(jīng)營單位和部門之間分配主要的目標3.各單位的管理者和他們的上級一起設(shè)定本部門的具體目標4.部門的所有成員參與設(shè)定自己的具體目標5.管理者與下級共同商定實現(xiàn)目標的行動計劃6.實施行動計劃7.定期檢查目標的進展情況，并向有關(guān)單位和個人反饋8.基于績效的獎勵，將促進目標的成功實現(xiàn)

目標管理具有如下的特點：（一）強調(diào)自我參與目標管理是讓所有員工參與管理的一種方式。這主要體現(xiàn)在目標的制定上。（二）強調(diào)自我控制由于目標是上下級共同參與制定的，因此，在目標實施過程中，每個員工會積極地實現(xiàn)自己參與設(shè)定的目標，變監(jiān)督型管理為自我控制型管理。（三）注重成果第一在目標管理中，由于有了一套完善的目標考核體系，能夠按員工的實際貢獻大小如實客觀地評價一個人，考核時只看目標完成的程度，而不關(guān)你的實際工作態(tài)