崗位管理課件

崗位管理1目錄4

崗位分析123

認識崗位管理

崗位設計

崗位評價21認識崗位管理崗位管理的概念崗位管理是指以企業(yè)戰(zhàn)略、環(huán)境因素、員工素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)發(fā)展、技術(shù)因素等六大因素為依據(jù),通過崗位分析設計、描述、培訓、規(guī)劃、考評、激勵與約束等過程控制,實現(xiàn)因崗擇人,在人與崗的互動中實現(xiàn)人與崗、人與人之間的最佳配合,以發(fā)揮企業(yè)中人力資源的作用,謀求勞動效率的提高。崗位管理的前提條件企業(yè)有一定的業(yè)務規(guī)模企業(yè)業(yè)務發(fā)展方向已定31認識崗位管理—內(nèi)容崗位管理的內(nèi)容崗位設計崗位分析崗位評價崗位管理的意義使員工明確工作職責,人盡其責,提高工作效率；為績效考評提供科學的依據(jù);為薪酬管理方案的設計提供了依據(jù)。4目錄4

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崗位設計

崗位評價52崗位設計崗位設計是什么根據(jù)公司制定的組織結(jié)構(gòu)圖,按照部門生產(chǎn)經(jīng)營的需要設置崗位,然后對企業(yè)的各種崗位名稱進行規(guī)范,并寫出“公司崗位一覽表”。62崗位設計—原則因事設崗原則:從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人”。設置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責范圍劃定崗位，而不應因人設崗；崗位和人應是設置和配置的關系，而不能顛倒。整分合原則:在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應實現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工基礎上有效地綜合，使各崗位職責明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。最少崗位數(shù)原則:既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。規(guī)范化原則:崗位名稱及職責范圍均應規(guī)范。對企業(yè)腦力勞動的崗位規(guī)范不宜過細，應強調(diào)留有創(chuàng)新的余地?？蛻魧蛟瓌t:應該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求。一般性原則:應基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個崗位需要多少工作量，多少工作強度。72崗位設計—影響因素影響崗位設計的基本要素組織結(jié)構(gòu):職能設計；管理幅度；權(quán)力架構(gòu)；組織形式；----業(yè)務流程:技術(shù)流程；價值鏈；業(yè)務流程；---公司戰(zhàn)略:遠景、使命市場策略/目標客戶；競爭戰(zhàn)略；業(yè)務組合；---信息系統(tǒng):數(shù)據(jù)庫和信息系；網(wǎng)絡管理---企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務流程信息系統(tǒng)組織架構(gòu)集成的業(yè)務模式82崗位設計—影響因素戰(zhàn)略因素Results目標市場自己的核心能力企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)遠景和使命企業(yè)環(huán)境戰(zhàn)略是目標、意圖或目的以及為達到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式。這種模式企業(yè)正在從事或應該從事的經(jīng)營業(yè)務,以及界定企業(yè)所屬的或應該所屬的經(jīng)營類型。戰(zhàn)略不是來自于主觀想象,也不是來自某一個方面的考慮,它是多種因素的綜合92崗位設計—影響因素流程因素邁克爾·哈默(MichaelHammer)與詹姆斯·錢皮(JamesA．Champy)對業(yè)務流程(BusinessProcess)的經(jīng)典定義:我們定義某一組活動為一個業(yè)務流程，這組活動有一個或多個輸入，輸出一個或多個結(jié)果，這些結(jié)果對客戶來說是一種增值。簡言之，業(yè)務流程是企業(yè)中一系列創(chuàng)造價值的活動的組合。業(yè)務流程對于企業(yè)的意義不僅僅在于對企業(yè)關鍵業(yè)務的一種描述；更在于對企業(yè)的業(yè)務運營有著指導意義，這種意義體現(xiàn)在對資源的優(yōu)化、對企業(yè)組織機構(gòu)的優(yōu)化以及對管理制度的一系列改變。輸入輸出處理流程102崗位設計—影響因素管理信息系統(tǒng)因素企業(yè)任何時候都離不開信息,每天都會產(chǎn)生大量的信息,但往往不能將它們轉(zhuǎn)換成對經(jīng)營有用的東西。管理信息系統(tǒng)就是借助計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)對企業(yè)所需的信息進行采集、處理、儲存和傳輸,并以此支持企業(yè)的各項經(jīng)營活動,如決策、評估、控制、交流甚至交易等等。供應商/合作者顧客銷售財務決策加工設計采購112崗位設計—影響因素組織因素組織是由兩個以上的人為達成共同的目的而組合起來的群體,它在職務范圍、責任、權(quán)力、相互關系等方面形成的結(jié)構(gòu)體系即是組織結(jié)構(gòu)。122崗位設計—方法組織分析法:這是一個廣泛的崗位設計方法。首先從整個組織的遠景和使命出發(fā)，設計一個基本的組織模型。然后根據(jù)具體的業(yè)務流程需要，設計不同的崗位。通常適用于大型企業(yè)的大范圍重組項目，在這個項目中，組織設計和崗位設計占整個項目的大部分工作。關鍵使命法:崗位設計僅僅集中于對組織的成功起關鍵作用的崗位。通常適用由于時間和預算的限制、對整個組織的崗位設計不可行的情況時。流程優(yōu)化法:根據(jù)新的信息系統(tǒng)或新的流程對崗位進行優(yōu)化。這種方法可以確定新的崗位。適用于較小的項目范圍，主要在實施一個新的管理信息系統(tǒng)時應用。標桿對照法:參照本行業(yè)典型企業(yè)現(xiàn)時的崗位設置進行設計。適用于不太精確的項目范圍。132崗位設計—方法組織分析法優(yōu)點能深入解決許多細節(jié)問題,尤其適合于一個大型的傳統(tǒng)組織,在從事變革之前,需要對方方面面進行確認；提供廣泛的組織和崗位的設計；能提交一個與公司長遠戰(zhàn)略一致的解決方案。缺點往往會成為基于對一個比較理想的組織的模型的設計。這種方法適用一個企業(yè)具有明確的目標,并有長遠的戰(zhàn)略去實現(xiàn)這個目標。而現(xiàn)實情況往往不是這樣；崗位設計往往會過于復雜和具體；需要客戶的大力支持。要求:必須有一個相對穩(wěn)定的業(yè)務環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略，否則難以形成相對穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)和職責分工。142崗位設計—方法關鍵使命法優(yōu)點注意力集中于關鍵崗位,可以用較少的投資得到較高的回報；注意力集中于關鍵業(yè)務領域,可以確保得到業(yè)務利益；這種方法可以比較靈活地用于不同的組織中。缺點它不是一個綜合的方法，(注意:它不求面面俱到)，有可能對崗位與崗位之間的銜接處理相對較差；可能因為把整個組織的業(yè)務分成關鍵與非關鍵部分而造成組織內(nèi)部的摩擦；需要較深的專業(yè)知識、對客戶的需求有較高、深入了解。要求:對管理和支持部門內(nèi)關鍵崗位的認定要有判斷力和決心，否則很難在這些部門運用本辦法。152崗位設計—方法流程優(yōu)化法優(yōu)點注重于新的管理信息系統(tǒng)對在崗者的影響；服從于系統(tǒng)的要求,根據(jù)新的信息系統(tǒng)進行調(diào)整。缺點并沒有真正投入大量的資源進行崗位設計；可能會導致較差的結(jié)果。要求:參與人員必須十分熟悉工作流程，否則很難提出改進意見。但是，參與人員又必須能跳出原有的、已經(jīng)十分習以為常的工作流程，否則也很難提出改進意見。162崗位設計—方法杠桿對照法優(yōu)點簡單易行,可以由企業(yè)自身人員設計；設計成本低,能夠很快幫助企業(yè)完成工作崗位設計。缺點照辦照抄,容易脫離本企業(yè)實際,造成新的混亂；需要對標桿企業(yè)有比較透徹的了解。要求:需要對標桿企業(yè)或參考數(shù)據(jù)有比較透徹的了解，否則參考意義有限。172崗位設計—方法標桿對照法優(yōu)點簡單易行,可以由企業(yè)自身人員設計；設計成本低,能夠很快幫助企業(yè)完成工作崗位設計。缺點照辦照抄,容易脫離本企業(yè)實際,造成新的混亂；需要對標桿企業(yè)有比較透徹的了解。要求:需要對標桿企業(yè)或參考數(shù)據(jù)有比較透徹的了解，否則參考意義有限。182崗位設計—定編崗位設計不僅需要根據(jù)組織結(jié)構(gòu)設計相應的崗位,還需要設計每個崗位的人員數(shù)量,即定編。根據(jù)崗位工作量大小,結(jié)合公司技術(shù)、管理水平,員工素質(zhì)核定崗位編制。根據(jù)公司發(fā)展要求,增減崗位編制。192崗位設計—定編原則

以企業(yè)經(jīng)營目標為中心,科學、合理地進行定編企業(yè)定編工作,就是要合理地確定各類人員的數(shù)量以及他們之間的比例關系。依據(jù)計劃期內(nèi)的企業(yè)目標業(yè)務量和各類人員的工作效率。

所謂科學,就是要符合人力資源管理的一般規(guī)律,做到“精簡有效”,在保證工作需要的前提下,與同行業(yè)標準或條件相同的企業(yè)所確立的標準相比較,要能體現(xiàn)出組織機構(gòu)精干、用人相對較少、勞動生產(chǎn)率相對較高的特點。所謂合理,就是要從企業(yè)的實際出發(fā),結(jié)合本企業(yè)的技術(shù)、管理水平和員工素質(zhì),考慮到提高勞動生產(chǎn)率和員工潛力的可能性來確定定員數(shù)。企業(yè)各類人員的比例關系要協(xié)調(diào)正確處理企業(yè)直接與非直接經(jīng)營人員的比例關系；正確處理直接與非直接經(jīng)營人員內(nèi)部各種崗位之間的比例關系；合理安排管理人員與全部員工的比例關系。管理人員占員工總數(shù)的比例與企業(yè)的業(yè)務類型、專業(yè)化程度、員工素質(zhì)、企業(yè)文化以及其他一些因素有關。進行定編工作時,以專家為主,走專業(yè)化道路的原則定編是一項專業(yè)性、技術(shù)性強的工作,它涉及到業(yè)務技術(shù)和經(jīng)營管理的方方面面。從事這項工作的人,應具備比較高的理論水平和豐富的業(yè)務經(jīng)驗。202崗位設計—定編方法

勞動效率定編法業(yè)務數(shù)據(jù)分析法本行業(yè)比例法按組織機構(gòu)、職責范圍和業(yè)務分工定編的方法預算控制法業(yè)務流程分析法管理層、專家訪談法（德爾菲法）

212崗位設計—定編方法勞動效率定編法

是指根據(jù)生產(chǎn)任務和員工的勞動效率以及出勤等因素來計算崗位人數(shù)的方法。實際上就是根據(jù)工作量和勞動定額來計算員工數(shù)量的方法。因此，凡是實行勞動定額的人員，特別是以手工操作為主的崗位，都適合用這種方法。勞動定額的基本形式有產(chǎn)量定額和時間定額兩種。產(chǎn)量定額:定編人數(shù)=計劃期生產(chǎn)任務總量/(員工勞動定額*出勤率)舉例來說，某企業(yè)每年需生產(chǎn)某零件4651200只，每個車工的產(chǎn)量定額為16只，年平均出勤率為95%，求車工定編人數(shù)，計算如下:定編人數(shù)=4651200(只)/16(只)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)時間定額:定編人數(shù)=生產(chǎn)任務*時間定額/(工作時間*出勤率)。以上例來說，如單位產(chǎn)品的時間定額為05小時，則可計算如下:定編人數(shù)=4651200(只)*05(小時)/8(小時)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)222崗位設計—定編方法業(yè)務數(shù)據(jù)分析法業(yè)務數(shù)據(jù)包括銷售收入、利潤、市場占有率、人力成本等等；根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標,確定企業(yè)在未來一定時期內(nèi)的崗位人數(shù)。根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)(業(yè)務數(shù)據(jù)/每人)及企業(yè)發(fā)展目標,確定企業(yè)短期、中期、長期的員工編制；根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù),將員工數(shù)與業(yè)務數(shù)據(jù)進行回歸分析,得到回歸分析方程；根據(jù)企業(yè)短期、中期、長期業(yè)務發(fā)展目標數(shù)據(jù),確定人員編制。232崗位設計—定編方法本行業(yè)比例法是指按照企業(yè)職工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位人數(shù)的方法。在本行業(yè)中，由于專業(yè)化分工和協(xié)作的要求，某一類人員與另一類人員之間總是存在一定的比例關系，并且隨著后者的變化而變化。該方法比較適合各種輔助和支持性崗位定編，如人力資源管理類人員與業(yè)務人員之間的比例在服務業(yè)一般為1:100。計算公式:M=T*RM=某類人員總數(shù)T=服務對象人員總數(shù)R=定編比例242崗位設計—定編方法按組織機構(gòu)、職責范圍和業(yè)務分工定編的方法一般是先確定組織機構(gòu)和各職能部門，明確各項業(yè)務分工及職責范圍以后，根據(jù)業(yè)務工作量的大小和復雜程度，結(jié)合管理人員和工程技術(shù)人員的工作能力和技術(shù)水平確定崗位人數(shù)的方法。管理人員的定編受很多因素的影響: －管理人員個人的因素: 本人的能力，下屬的能力，受教育程度等； －工作因素: 工作的標準化程度和相似程度，工作的復雜程度，下屬工作之間的關連程度； －環(huán)境因素: 技術(shù)，地點，組織結(jié)構(gòu)等等。 事實上，世界上不同企業(yè)對于管理人員的定編，都沒有一個定數(shù)，都是根據(jù)自己企業(yè)當時的實際情況確定出來的。252崗位設計—定編方法預算控制法通過人工成本預算控制在崗人數(shù),而不是對某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。部門負責人對本部門的業(yè)務目標和崗位設置和員工人數(shù)負責,在獲得批準的預算范圍內(nèi),自行決定各崗位的具體人數(shù)。由于企業(yè)的資源總是有限的,并且是與產(chǎn)出密切相關的,因此,預算控制對企業(yè)各部門人數(shù)的擴展有著嚴格地約束。$$$$$$$總公司預算部門預算部門預算崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)262崗位設計—定編方法業(yè)務流程分析法根據(jù)崗位工作量,確定各個崗位單個員工單位時間工作量如單位時間產(chǎn)品、單位時間處理業(yè)務等；根據(jù)業(yè)務流程銜接,結(jié)合上一步驟的分析結(jié)果,確定各崗位編制人員比例；根據(jù)企業(yè)總的業(yè)務目標,確定單位時間流程中總工作量,從而確定各崗位人員編制。例如,每5個客戶主管必須配備1個客戶經(jīng)理進行指導、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和管理。272崗位設計—定編方法管理層、專家訪談法（德爾菲法）通過管理層訪談獲得以下信息:下屬員工工作量、流程的飽滿性，員工編制調(diào)整建議；預測其下屬員工一定期限之后的流向:提升(部門內(nèi)和跨部門提升)、輪崗、離職(自愿和非自愿),統(tǒng)計各部門一定期限之后的員工數(shù)目。通過咨詢專家訪談獲取以下信息:咨詢專家根據(jù)多年的咨詢經(jīng)理提供行業(yè)內(nèi)各種崗位類型人員結(jié)構(gòu)信息(包括管理層次和管理幅度等信息)。282崗位設計人員編制的最后確定在各種方法中,按效率定編定員是基本的辦法。在實踐工作中,通常是將各種辦法結(jié)合起來,參照行業(yè)最佳案例來制定本企業(yè)的崗位人數(shù)。由于各企業(yè)的情況差別和情況的不斷變化,很難會有一個所謂“絕對正確、完全適用和一成不變”的編制,它主要還是服從于企業(yè)的總體目標要求,在不斷的變化中調(diào)整,是個動態(tài)的過程。定崗定編的硬約束是成本投入。企業(yè)的投入在一定時期內(nèi)總是有限的。在投入有限的情況下,崗位和人數(shù)的有限性是不言而喻的,要運用有限的資本投入獲得最佳的崗位和人數(shù)的組合。292崗位設計—崗位一覽表崗位設計完形成《崗位一覽表》，格式如下:序號部門名稱崗位名稱編制12345678910302崗位設計崗位設計是一項系統(tǒng)工程,沒有決心去排除干擾、堅決實施,將難以成功領導缺乏足夠的重視,只當是人力資源管理部門的事；缺乏溝通自己帶頭因人設崗文化方法忽視價值和利益問題；固守組織、職責邊界,獨立王國；對變革管理缺乏準備就事論事,缺乏整體視角拘泥于傳統(tǒng)的做法,思維定勢失敗因素成功因素給予足夠的重視,作為整個企業(yè)的重要管理手段；充分溝通；以身作則,因事設崗對阻力有準備；理順職責不清的崗位；對積極的沖突有準備多問幾個為什么使用系統(tǒng)方法破除原有界線ManagingOperatingDeliv-eringPlann-ing312崗位設計—崗位一覽表示例序號部門名稱崗位名稱編制1辦公室辦公室主任12人事專員13財務部經(jīng)理14成本會計15出納16銷售部國網(wǎng)銷售經(jīng)理17南網(wǎng)銷售經(jīng)理18銷售員19銷售內(nèi)勤110技術(shù)質(zhì)量部經(jīng)理111實驗員112質(zhì)檢員113采購部經(jīng)理114采購員115生產(chǎn)部經(jīng)理116計劃統(tǒng)計員117

生產(chǎn)部沖壓車間車間主任118統(tǒng)計員119鍍鋅車間車間主任120統(tǒng)計員121組配車間車間主任122統(tǒng)計員123黑件庫黑件庫管理員124五金庫五金庫管理員125成品庫成品庫管理員126設備科設備班長1小計26崗位一覽表32目錄4

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崗位設計

崗位評價333崗位分析崗位分析（又稱工作分析或職位分析）是指獲取與崗位有關的詳細信息的過程.即了解一種崗位并以一種格式把這種信息描述出來，從而使其他人能了解這種崗位的過程。崗位分析主要回答兩大問題：第一，“某一崗位上的人應該做什么？”第二，“什么樣的人來做最適合？”343崗位分析下面的說法正確嗎？一人多崗：我一個人干三個崗位的活兒，我是不是應該拿三個人的工資？一崗多人：我們單位在維修工這個崗位上一共設了5個人？崗位首先是一個工作量的概念，無論一個崗位上有多少類工作任務，只要能夠使得一位員工在正常工作時間內(nèi)滿負荷工作，即為一個崗位。說一個人能夠干三個崗位的活兒可能是有道理的，尤其是當企業(yè)鼓勵員工一專多能，從而提高組織工作安排靈活性的時候。但是說一個人同時干三個崗位的活兒是不可能的，除非原來的崗位設置本身就不科學。一崗多人實際上是指一種崗位上有多個人，而不能說同一個崗位上有多個人，正常情況下，一個座位（崗位或崗位）上只能有一個人。353崗位分析崗位分析需收集的信息–5W1HWhat:該崗位具體做些什么Why:該崗位的意義何在Where:工作發(fā)生的地點或環(huán)境When:工作時間的特性Who:什么樣資格的人才能承擔該工作How:他是如何履行該職責的363崗位分析—分析過程準備階段明確工作分析的意義、目的、方法、步驟；向有關人員宣傳、解釋；跟作為合作對象的員工建立良好的人際關系,并使他們做好心理準備；按精簡、高效的原則組成工作小組；確定調(diào)查、分析對象的樣本,同時考慮樣本的代表性；把各項工作分解成若干元素和環(huán)節(jié)。利用現(xiàn)有文件與資料（崗位責任制、工作日記等）對工作的主要任務、主要責任、工作流程進行分析和總結(jié)。制定工作計劃,確定工作的基本難度。調(diào)查階段編制調(diào)查提綱,確定調(diào)查內(nèi)容和調(diào)查方法；廣泛收集有關資料、數(shù)據(jù)（到工作現(xiàn)場、對各層次員工進行問卷調(diào)查）；對重點內(nèi)容做重點、細致調(diào)查；要求被調(diào)查員工對各種工作特征和工作人員特征的重要性和發(fā)生頻率等作出等級評定。373崗位分析—分析過程分析階段分析階段的主要任務是對有關工作特征和工作人員特征的調(diào)查結(jié)果進行深入全面的總結(jié)分析。仔細審核收集到的信息創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關工作和工作人員的關鍵成分歸納、總結(jié)出工作分析的必需材料和要素完成階段任務:根據(jù)規(guī)范和信息編制《崗位說明書》根據(jù)工作分析規(guī)范和經(jīng)過分析處理的信息草擬《崗位說明書》將草擬的與實際對比，根據(jù)對比的結(jié)果來決定是否需要再次調(diào)查研究修正《崗位說明書》（1-3不斷重復）將修正后的《崗位說明書》應用于實際工作中，并注意收集應用的反饋信息，不斷完善之對職務分析進行總結(jié)評估，并歸檔保存。383崗位分析—分析方法訪談法問卷法觀察法文獻分析法關鍵事件法393崗位分析—訪談法訪談是兩個或更多的人交流某項或某系列工作的信息的會談。能夠適用于各層各類崗位特別是適合于中高層管理崗位的崗位分析。主要圍繞工作內(nèi)容、工作目標、工作性質(zhì)與范圍、所負責任等進行訪談。訪談法需要把握以下關鍵點:訪談者培訓:在訪談準備階段應對訪談者進行系統(tǒng)的崗位分析理論與技術(shù)培訓。事前溝通:應在訪談之前一星期左右事先通知訪談對象，并以訪談指引等書面形式告知其訪談內(nèi)容，使其提前對工作內(nèi)容進行系統(tǒng)總結(jié)。技術(shù)配合:在訪談之前，訪談者須事先對訪談崗位進行文獻研究，并通過開放式崗位分析問卷初步收集、整理與匯總崗位信息，形成對崗位的初步印象，找到訪談的重點，使訪談能夠有的放矢。溝通技巧:在訪談過程中，訪談者應與被訪談者建立并維持良好的互信關系，適當?shù)剡\用提示、追問、控制等訪談技巧，把握訪談的節(jié)奏，防止訪談中的“一邊倒”現(xiàn)象。信息確認:訪談過程中，訪談者應就獲取的信息及時向被訪談者反饋并確認。403崗位分析—訪談提綱示例

1、請您用一句話概括您的崗位在本公司中存在的價值是什么。它要完成的主要的工作內(nèi)容和要達成的目標？2、請問與您進行工作聯(lián)系的主要人員有哪些？聯(lián)系的主要方式是什么？3、您認為您的主要工作職責是什么？請至少列出8項職責。4、對于這些職責您是怎樣完成的，在執(zhí)行過程中碰到的主要困難和問題是什么?5、請您指出以上各項職責在工作總時間中所占的百分比重。(請指出其中耗費時間最多的三項工作)6.請您指出您的以上工作職責中最為重要、對公司最有價值的工作是什么？7、組織所賦予您的最主要的權(quán)限有哪些？您認為這些權(quán)限有哪些是合適的，哪些需要重新界定？8、請您就以上工作職責，談談評價這些職責是否出色地完成的標準是什么？9、您認為在工作中您需要其他部門、其他崗位為您提供哪些方面的配合、支持與服務？在這些方面，目前做得好的是什么，尚待改進的是什么？10、您認為要出色地完成以上各項職責需要什么樣的學歷和專業(yè)背景？需要什么樣的工作經(jīng)驗（類型和時間）？在外語和計算機方面有何要求？您認為要出色地完成以上各項職責需要具備哪些能力？11、您認為要出色地完成以上各項職責需要具備哪些專業(yè)知識和技能？您認為要出色地完成以上各項職責需要什么樣的個性品質(zhì)？12、請問您工作中自主決策的機會有多大？工作中是否經(jīng)常加班？工作繁忙是否具有很大的不均衡性？工作中是否要求精力高度集中？工作負荷有多大？413崗位分析—問卷法使用問卷法時,每個員工都會收到一份問卷,用來填寫崗位的有關信息。員工完成問卷后,由其直接上級檢查其填寫內(nèi)容的完整性和準確性,然后交回崗位分析人員。問卷分為結(jié)構(gòu)化問卷和非結(jié)構(gòu)化問卷結(jié)構(gòu)化問卷是在相應理論模型和假設前提下,按照結(jié)構(gòu)化的要求設計的相對穩(wěn)定的崗位分析問卷,一般采用封閉式問題,問卷遵循嚴格的邏輯體系,分析結(jié)果可通過對信息的統(tǒng)計分析加以量化,形成對崗位的量化描述或評價。非結(jié)構(gòu)化問卷特點在于能對崗位信息進行全面、完整的調(diào)查收集,適用范圍廣泛,能根據(jù)不同的組織性質(zhì)、特征進行個性化設計。與非結(jié)構(gòu)化問卷不僅是一種信息收集工具,而且包含了任職者和崗位分析師信息加工過程,因而其分析過程更具互動性、分析結(jié)果更具智能性。423崗位分析—問卷法舉例問卷問題分為不同類別,每個類別設置一定數(shù)量的元素。類別內(nèi)容舉例元素數(shù)目信息輸入員工在工作中從何處得到信息？如何得到？如何獲得文字和視覺信息？35思考過程在工作中如何推理、決策、規(guī)劃？信息如何處理？解決問題的推理難度14體力活動工作需要哪些體能活動？需要什么工具設備和儀器？使用鍵盤，裝配線49人際關系工作中與哪些有關人員有聯(lián)系指導他人或與顧客接觸36工作環(huán)境工作中的物理環(huán)境和社會環(huán)境是什么？是否在高溫環(huán)境或與內(nèi)部其他人員沖突的環(huán)境下工作19其他特征與工作相關的其他的活動、條件或特征是什么？工作時間安排、報酬方法與職務要求41433崗位分析—觀察法觀察法是由崗位分析師在工作現(xiàn)場通過實地觀察、交流、操作等方式收集工作信息的過程。它側(cè)重于分析提煉履行崗位所包含的工作活動所需的外在行為表現(xiàn)以及體力要求、環(huán)境條件等。運用觀察法應注意以下幾點：1、被觀察的工作應相對穩(wěn)定，即在一定時間內(nèi)，工作內(nèi)容、工作程序，對工作人員的要求不會發(fā)生太大的變化。2、主要適用于相對穩(wěn)定的重復性的操作崗位，而不適用于職能和業(yè)務管理崗位。3、要注意工作行為樣本的代表性。4、觀察者要盡可能不要引起被觀察者的注意，不應干擾觀察者的工作。5.觀察者應有詳細的觀察提綱和行為標準。443崗位分析—觀察提綱示例

被觀察者姓名：____________日期：___________觀察者姓名：______________觀察時間：___________工作類型：工作部分：工作內(nèi)容：1、什么時間開始正式工作？____________2、上午工作多少時間？___________3、上午休息幾次？____________4、第一次休息時間從________到________？5、第二次休息時間從________到________？6.上午完成產(chǎn)品多少件？___________7、平均多長時間完成一件產(chǎn)品？____________8、與同事交談幾次？___________9、每次交談多少分種？___________10、室內(nèi)溫度________度11、上午抽了________次香煙12、上午喝了________次水13、什么時間開始午休？__________14、出了多少次品？_________15、搬了多少次原材料？_______16.工作地噪音貝分是多少？________453崗位分析—文獻分析法

文獻分析法是指通過對現(xiàn)存的與工作相關的文檔資料進行系統(tǒng)性分析,來獲取工作信息,并對現(xiàn)有資料的分析提煉、總結(jié)加工。在國內(nèi)各企業(yè)的管理實踐中,或多或少已經(jīng)積累起對于崗位的描述大量信息資料,但由于管理基礎和方法的落后,往往不適合企業(yè)發(fā)展的需要。在構(gòu)建以崗位分析、任職資格為基礎的人力資源管理體系的管理變革嘗試中,這些寶貴的原始資料將會對我們的基礎研究工作帶來極大的便利,因此我們要注重對企業(yè)現(xiàn)存有關管理信息的分析提煉,為后續(xù)工作的深入打下良好的信息基礎。當然,對企業(yè)現(xiàn)有文獻的分析中一定要堅持所搜集信息的“參考”地位,切忌先入為主,讓其中錯誤多余的信息影響崗位分析乃至其他管理活動的最終結(jié)果。463崗位分析—關鍵事件法

關鍵事件是指使工作成功或失敗的行為特征或事件，關鍵事件記錄包括以下幾個方面:導致事件發(fā)生的原因和背景員工特別有效或多余的行為關鍵行為的后果員工自己能否支配或控制上述后果在大量收集這些關鍵事件以后，再對它們進行分類，總結(jié)出該工作的關鍵特征和行為要求。關鍵事件記錄要求既能獲得工作的表態(tài)信息，也能獲得工作的動態(tài)信息473崗位分析—關鍵事件法舉例（銷售）

對用戶、定貨和市場信息善于探索、追求；善于提前作出工作計劃；對用戶和上級都忠誠老實,講信用；能夠說到做到；堅持為用戶服務,了解和滿足用戶的要求；向用戶宣傳企業(yè)的其他產(chǎn)品；不斷掌握新的銷售技術(shù)和方法；在新的銷售途徑方面有創(chuàng)新精神；保護公司的形象；結(jié)清賬目；工作態(tài)度積極主動；483崗位分析崗位分析

崗位說明書

過程結(jié)

果

493崗位分析—崗位說明書崗位描述是對崗位的基本信息、崗位職責、任職條件等進行描述。崗位說明書是將這種描述通過書面的方式固化下來。崗位描述包括核心內(nèi)容和選擇性內(nèi)容，前者是任何一份崗位描述都必須包含的部分，這些內(nèi)容的缺失，會導致我們無法對本崗位與其他崗位加以區(qū)分；后者并非是任何一份崗位描述所必需的，而可由根據(jù)預先確定的崗位分析的具體目標或者崗位類別，有選擇性的進行安排。核心內(nèi)容:崗位標識、崗位職責、工作關系、任職條件選擇性內(nèi)容:工作權(quán)限、履行程序、工作范圍、職責量化信息、工作條件、工作負荷、工作領域特點。503崗位分析—崗位說明書崗位標識，是關于崗位的基本信息，是一崗位區(qū)別于其他崗位的基本標志。通過工作標識，可以向崗位描述的閱讀者傳遞關于該崗位的基本信息，使其能夠獲得對該崗位的基本認識。崗位的基本信息包括:崗位名稱，所屬部門，直接上級，直接下級，崗位編制等內(nèi)容。比如:崗位名稱

崗位編號

所屬部門崗位編制

直接上級直接下級

513崗位分析—崗位說明書崗位概述是指用非常簡潔和明確的一句話來表述該崗位存在的價值和理由?；蛘呤呛唵胃攀鲈搷徫怀袚闹饕氊熓鞘裁?可以是對職責模塊的羅列,使崗位說明書的使用者能夠一目了然了解該崗位的主要職責。523崗位分析—崗位說明書崗位職責，主要指該崗位通過一系列什么樣的活動來實現(xiàn)組織的目標，并取得什么樣的工作成果。

崗位職責的分析與梳理，主要有兩種方法:一種是基于戰(zhàn)略的職責分解一種是基于流程的職責分析533崗位分析—崗位說明書崗位職責—基于戰(zhàn)略它側(cè)重于對具體職責內(nèi)容的界定，主要回答的是“該崗位需要通過完成什么樣的職責，來為組織創(chuàng)造價值？實施步驟：1、確定崗位目的。根據(jù)組織的戰(zhàn)略和部門的職能職責定位確定該崗位需要達成的目的。2、分解關鍵成果領域。通過對崗位目的的分解得到該崗位的關鍵成果領域。所謂關鍵成果領域，是指一個崗位需要在哪幾個方面取得成果，來實現(xiàn)崗位的目的。3、確定職責目標。即確定該崗位在該關鍵成果領域中必須達成的目標（取得的成果）。因為職責的描述是要說明這項職責的主要做什么以及為什么做。4、確定達成職責目標的行動。即確定該崗位為了取得達成這些職責目標，需要采取的行動。職責目標表達了在該崗位為什么要完成這些職責，而確定行動則表達了任職者到底要進行什么樣的活動，來達成這些目標。5.形成初步的職責描述。通過將上述四個步驟得到的職責目標與行動相結(jié)合，我們可以得到關于該崗位的基本職責的初步描述。543崗位分析—崗位說明書崗位職責—基于流程側(cè)重于對每項工作職責中的角色與權(quán)限進行理順，主要回答的是“在每項工作職責中，該崗位應該扮演什么樣的角色？應該如何處理與流程上下游之間的關系？”常采用如下的規(guī)范格式來對工作職責進行表達：行動或角色（動詞）行動或角色職責目標（成果）組織擬訂、修改和實施公司的人力資源管理政策、制度以提高公司的人力資源管理水平示例：1、必須盡量避免采用模糊性的動詞，如“負責”、“管理”、“領導”等；2、必須盡量避免采用模糊性的數(shù)量詞，如“許多”、“一些”等，而盡可能表達為準確的數(shù)量；3、必須盡量避免采用任職者或其上級所不熟悉的專業(yè)化術(shù)語，尤其要盡量避免采用管理學專業(yè)的冷僻術(shù)語。4.當其存在著多個行動和多個對象時，如會在行動動詞和對象之間的關系引起歧義，需要進行分別表述。553崗位分析—崗位說明書職責模塊化1.職責模塊1-1模塊細則1-2模塊細則1-3模塊細則2.職責模塊2-1模塊細則2-2模塊細則2-3模塊細則職責模塊與模塊之間,就工作流程和性質(zhì)的關聯(lián)度而言,具有較大的獨立性。雖然彼此又有一定的關聯(lián)度,但可以隨機調(diào)整,即職責模塊1和職責模塊2可以由不同的兩個崗位來擔當。在同一職責模塊內(nèi)的職責細則與細則之間的關聯(lián)度非常大,往往是同一件工作不同的工序或步驟,一般情況下不宜分拆,否則就會破壞一件工作的完整性和連續(xù)性,也容易出現(xiàn)同一件工作仿佛在由不同的兩個崗位在分別承擔。563崗位分析—崗位說明書職能模塊化的優(yōu)點:一目了然,迅速掌握各崗位的主要職責,可以簡便地看出崗位之間的職責是否有模糊、重疊或脫節(jié)的現(xiàn)象,以便進行調(diào)整崗位職責模塊化方便日后崗位的增減或人員異動的職責調(diào)整,調(diào)整時只需將職責模塊在不同的崗位間進行挪動而不必單獨挪動職責細則崗位職責是相對客觀的,如果崗位的擔當者由于能力不足或業(yè)務不夠熟練或人員調(diào)整時,可以隨時將崗位職責按模塊進行分拆和組合。573崗位分析—崗位說明書工作聯(lián)系工作協(xié)調(diào)關系是指該崗位任職者在工作過程中,與組織內(nèi)部和外部各單位之間的工作聯(lián)系,主要有外部協(xié)調(diào)關系,和內(nèi)部協(xié)調(diào)關系。工作協(xié)調(diào)關系主要關注的是協(xié)調(diào)的對象。對于內(nèi)部協(xié)調(diào)關系可以用下圖表示直接上級崗位本崗位同級崗位同級崗位直接下級崗位直接下級崗位直接下級崗位直接下級崗位583崗位分析—崗位說明書任職資格指的是與工作績效高度相關的一系列人員特征。具體包括:為了完成工作，并取得良好的工作績效，任職者所需的具備的知識、技能、能力、以及個性特征要求。如:任職資格教育背景工作經(jīng)驗職業(yè)技能素質(zhì)要求593崗位分析—崗位說明書顯性任職資格:正式教育程度、工作經(jīng)驗、工作技能、培訓要求等隱性任職資格:（工作能力要求）營銷類分析判斷能力心理承受力公關能力思維靈活性自律能力適應性技術(shù)類分析判斷能力心理承受力主動性信息檢索能力職能管理類主動性服從性直線管理類分析判斷能力心理承受力計劃能力培養(yǎng)指導下屬監(jiān)督控制決策能力組織能力業(yè)務能力、學習能力、創(chuàng)新能力、協(xié)調(diào)能力、溝通能力、進取心、責任心、團隊合作通用要素共用要素各崗位特有的要素特殊要素603崗位分析—崗位說明書工作壓力因素和環(huán)境工作壓力因素主要指由于工作本身或工作環(huán)境的特點給任職者帶來壓力和不適的因素。在薪酬理論中,這樣的因素應該得到額外的補償性工資,因此它常常作為崗位評價中的要素出現(xiàn)。崗位描述中的這部分內(nèi)容,就是要為崗位評價提供與壓力相關的崗位信息。由于知識型員工的薪酬因素很少需要考慮這樣的內(nèi)容,因此,高科技企業(yè)的崗位說明書中,往往不會包含這項內(nèi)容。在眾多的工作壓力因素中,我們主要關注工作時間的波動性、出差時間的百分比、工作負荷的大小這三個方面的特征。并且,這些特征在崗位描述中都將其劃分為若干等級,進行等級評定,從而為崗位評價直接提供信息。工作環(huán)境條件,主要針對于操作工人的崗位描述,其目標是界定工作的物理環(huán)境在多大程度上會對工人造成身體上的不適或者影響其身體健康。613崗位分析—崗位說明書示例崗位名稱

崗位編號

所屬部門

崗位編制

直接上級

直接下級

崗位概述

職責1.1-1

1-2

1-3

2.2-1

2-2

2-3

工作協(xié)調(diào)關系內(nèi)部協(xié)調(diào)關系

外部協(xié)調(diào)關系

任職資格教育背景

工作經(jīng)驗

職業(yè)技能

素質(zhì)要求

62目錄4

崗位分析123

認識崗位管理

崗位設計

崗位評價634崗位評價在崗位分析的基礎上,按照一定的客觀衡量標準,對崗位的工作任務、繁簡難易程度、責任大小、所需資格條件等方面進行系統(tǒng)評比與估價。

著名薪酬管理專家米爾科維奇提出崗位評價是一個為組織制定崗位結(jié)構(gòu)而系統(tǒng)的確定某個崗位相對價值的過程。這個評價是以工作內(nèi)容、所需技能、對組織的價值、組織文化以及外部市場為基礎的。644崗位評價—崗位評價的步驟按工作性質(zhì)將企業(yè)的全部崗位分類收集有關崗位的各種信息（崗位分析）制定具體工作計劃，確定詳細實施方案。以資料為基礎，找出與崗位有直接聯(lián)系、密切相關的各種主要因素。規(guī)定統(tǒng)一衡量標準，設計各種問卷和表格。先以幾個重點單位作為試點，以發(fā)現(xiàn)問題、總結(jié)經(jīng)驗、及時糾正。全面實施。包括:崗位測定、資料整理匯總、數(shù)據(jù)處理分析等。撰寫各個崗位的評價報告書，提供給各有關部門。全面總結(jié)。654崗位評價—崗位評價應掌握的信息1.崗位名稱、編碼。2.崗位所在的廠、車間、科室、工段、作業(yè)組及工作地，以及這些組織所具有的職能、所執(zhí)行的任務。3.擔任本崗位人員的職務，擔任相同崗位的人數(shù)。4.本崗位過去若干年內(nèi)的使用人數(shù)、出勤率、加班加點情況，離崗退休、辭職、升遷、調(diào)動的情況如何？產(chǎn)生的原因是什么？5.本崗位擔當什么工作任務？任務的主要項目和內(nèi)容如何？使用什么樣的設備、工具，加工什么產(chǎn)品？6.本崗位受誰領導，為誰服務，又領導誰，上下左右的關系如何？7.執(zhí)行本崗位工作的必要條件。包括：本崗位的責任。本崗位在企業(yè)經(jīng)營方向上，在科研、設計、生產(chǎn)、檢驗、管理上，在設備、材料、工具、技術(shù)安全上，以及與他人的工作配合上，承擔什么責任？勝任本崗位工作的必備知識。在基礎理論方面、專業(yè)技術(shù)工藝方面、企業(yè)經(jīng)營管理方面、實際操作方面，應具備哪些知識，程度如何？勝任本崗位工作的實際經(jīng)驗。需有什么樣的工作實踐經(jīng)驗？有多長時間的經(jīng)驗？勝任本崗位工作的決策能力。本崗位需要在哪些問題上作出決策？決策的困難程度如何？擔任本崗位工作需要具備的操縱、使用設備、工具儀表、儀器的能力。設備、器具的復雜程度如何？精密準確度如何？對視力要求如何？這些設備、工具、儀表、儀器的價值如何？在使用中，正常損壞、發(fā)生差錯的可能性有多大？其后果如何？其他必備的條件。如科研人員的創(chuàng)造力、高層領導的組織能力、經(jīng)營人員推銷產(chǎn)品的能力，等等。664崗位評價—崗位評價應掌握的信息8.本崗位的勞動時間和能量代謝率，以及相關的生理測定指標。9.本崗位定員定額的執(zhí)行情況，現(xiàn)行勞動定額水平如何？在正常條件下工人完成生產(chǎn)任務的數(shù)量、質(zhì)量如何？原材料、動力、工時的利用消耗情況如何？職工的經(jīng)濟利益與工作責任的關系如何？10.本崗位的勞動環(huán)境和工作環(huán)境如何？是否在良好的環(huán)境下工作？是否有粉塵、噪聲、熱輻射、有毒有害氣體？在惡劣的環(huán)境下需工作多長時間？11.執(zhí)行本崗位工作的危險性。本崗位事故的發(fā)生率如何？產(chǎn)生的原因和后果是什么？對人會造成什么樣的危害？12.本崗位的負荷程度。執(zhí)行本崗位的工作任務時，會給勞動者帶來多大的負荷量（精神上、肉體上）？是否需要以異常的姿勢進行作業(yè)？在視覺、聽覺上要求注意力集中的程度如何？高負荷工作的持續(xù)時間有多長？13.本崗位需要進行哪些專業(yè)訓練？科目、時間如何？14.本崗位對其它崗位的監(jiān)督責任如何？監(jiān)督中有何具體困難，程度如何？15.本崗位對員工的體格、體力的特殊要求是什么？如色盲是否可承擔。674崗位評價—崗位評價的方法序列法分類法（序列法的改進）計點法因素比較法定量定性直接工作比較工作尺度比較因素比較法要素計點法分類法序列法684崗位評價—序列法由評價人員憑著自己的判斷,根據(jù)崗位的相對價值按高低次序進行排列。這是最原始也是簡單的一種方法,通常是以職務說明與規(guī)格作基礎,把全企業(yè)的所有職務進行（配對和交替排序）比較,按各職務對企業(yè)相對價值或重要性,排出順序以確定職務的高低。694崗位評價—序列法實施流程

1、編寫工作崗位概要，包括：崗位名稱、工作任務和工作條件。2、選擇測評人員：需要選擇一組受管理部門和工人認可的人員。3、制定測評準則：測評的要素可包括工作的困難程度、工作責任等。一旦工作崗位說明齊備，即可從中選擇出測評的要素。4、實施崗位分級：進行工作崗位分級，可以采用配對比較排列表法、交替排序法對各個崗位進行對比。5.形成崗位序列：崗位評價的最終結(jié)果是要形成所有崗位的等級順序即崗位序列。由于分級法是一組測評人員相對獨立地進行工作，所以，為了確定最終的崗位等級順序，就必須把各測評人員的測評結(jié)果綜合到一起，根據(jù)綜合分數(shù)進行比較。工作崗位概要選擇測評人員確定測評準則進行崗位分級形成崗位序列704崗位評價—分類法又稱套級法,此法也屬簡單易行的一種,與序列法所不同主要在于此法需預先制定一套供參照用的等級標準,再將各等定級的職務與之對照（即所謂套級）,從而確定該職務的相應級別。標準的制定,通常是將企業(yè)所有職務大體分為若干類型（分類）,如管理干部類、工技人員類,銷售人員類、文秘辦事員類。每類職務再分為若干等級,等級數(shù)的多少取決于職務的復雜性,即所承擔的職責輕重,要掌握的技能繁簡等要求的范圍的寬窄,越復雜,分級越多。對每類職務,要挑選一個有典型性的關鍵職務來,附上相應的職務說明與職務規(guī)格（可比正式簡單一些）,這些關鍵職務及其相應說明與規(guī)格,便構(gòu)成了供套級用的等級標準。714崗位評價—分類法

收集崗位資料進行崗位分類編寫職位等級說明劃分崗位等級1、收集崗位資料（工作職責、環(huán)境、勞動強度、任職者資格要求）2、崗位分類（先分大類，再分小類）：如：工程、醫(yī)務、管理等職業(yè)群，然后，將職業(yè)群進一步劃分為崗位系列，例如：建筑工程師、攝影制圖師、制圖員、會計師、出納員、護士等系列。然后，再將各崗位系列進一步劃分為崗位等級。3、編寫崗位等級說明。在某一系列中設多少崗位等級？對于每一個等級都應編寫一個簡要的說明。一般說來，設置7—14個等級即可適應大多數(shù)工作崗位。如：生產(chǎn)崗位可設9個等級；專業(yè)技術(shù)崗位可設10個等級；管理崗位可設14個等級。4、劃分崗位等級?？梢园压ぷ鲘徫桓乓c崗位等級的說明進行對比，以區(qū)分哪一個特殊的崗位或崗位應進入哪一個等級比較合適。5.評定出不同系統(tǒng)不同崗位之間的相對價值和關系。724崗位評價—計點法又稱評分法,此法與分類法相同之處在于不作職務間相互比較,而是先開發(fā)出一套供作比較評價標準用的尺度。但它與分類法不同之處在于,不是對各待評職務作總體評價,而是找出這些職務中共同包含的評價因素,即與履行指派的職責有關,因而企業(yè)認為愿意為之支付報酬的因素,這些因素反映了企業(yè)對職務占有者的要求。該法首先是選定崗位的主要影響因素,并采用一定點數(shù)（分值）表示每一因素,然后按預先規(guī)定的衡量標準,對現(xiàn)有崗位的各個因素逐一評比、估價,求得點數(shù),經(jīng)過加權(quán)求和,最后得到各個崗位的總點數(shù)。734崗位評價—計點法

1、確定評價范圍：準確合理劃分組織內(nèi)部崗位橫向類別，建立差異化的崗位評價方案是崗位評價成功與否的前提條件。如組織內(nèi)部通常包括職能管理類、研發(fā)類、營銷類、操作類等崗位。在確定崗位評價范圍后應選擇部分有代表性的標竿崗位，作為建立崗位評價方案的基礎；2、進行崗位分析：崗位分析是崗位評價的信息基礎；3、選取報酬要素（評價指標）：報酬要素的選擇是崗位評價的關鍵環(huán)節(jié)之一，如技能、努力、責任、工作條件等；如四個方面：崗位的復雜難易程度、崗位的責任、勞動強度與環(huán)境條件；崗位作業(yè)緊張、困難程度。4.建立指標等級定義：每個指標代表整個崗位價值的一個方面，為了使評價人員使用統(tǒng)一的評價口徑，減少崗位評價的系統(tǒng)誤差，我們必須清晰界定指標本身和指標的等級定義；確定評價范圍進行職位分析選取報酬要素

賦予指標權(quán)重

建立指標等級定義

標竿職位試測方案修正方案推廣744崗位評價—計點法

5、賦予指標權(quán)重：指標權(quán)重的確定應以指標的相對重要性為基準，重要的指標賦予較大的權(quán)重，各指標的權(quán)重之和為100%；6.標竿崗位試測：對標竿崗位進行試測，根據(jù)崗位評價方案的各項指標，給予標竿崗位賦分，得到最終評價結(jié)果；對標竿崗位評價的結(jié)果進行橫向縱向比較。橫向比較是指比較同一崗位等級中的各崗位之間的評價結(jié)果是否合理，其差距是否在組織所能接受的范圍之內(nèi)；縱向比較是指比較不同層級之間的崗位評價結(jié)果的差距是否真的反映崗位之間的差異，其激勵性、可接受性、公平性是否滿足要求。7、方案修正：根據(jù)上述試測結(jié)果，對崗位評價方案進行修正8、方案推廣：最后將修正的崗位評價方案擴展至非標竿崗位，完成對所有崗位的評價，建立崗位價值序列。754崗位評價—因數(shù)比較法因素比較法是一種比較計量性的崗位評價方法，與崗位序列法比較相似，二者的主要區(qū)別表現(xiàn)在兩個方面:一是排序法僅僅從一個綜合的角度比較崗位之間的差異，而因素比較法是選擇多種報酬因素進行比較排列；二是因素比較法是根據(jù)各種報酬因素得到的評價結(jié)果設置一個具體的報酬金額，然后匯總得到崗位的報酬總額。與計點法不同之處在于，首先在于因素比較法無需預先開發(fā)出一個評價標尺，而是先在本企業(yè)里找出若干有代表性的關鍵崗位作職務評價時的參照物。這些職務的數(shù)量應有較大的涵蓋面，足以代表本企業(yè)里各類型的職務，通常多達15到20個，它們通常是員工普通熟悉和了解并為企業(yè)外部所公認具有典型性的關鍵崗位。另外，因素比較法舍棄了代表職務相對價值的抽象分數(shù)，而直接用相應的具體工值來標示各職務的價值，從而省略了“分數(shù)----工資的轉(zhuǎn)換過程”。764崗位評價—因素比較法

1、確定關鍵崗位：關鍵崗位，或者說基準崗位的確定是因素比較法的基礎。2、選擇比較要素：因素比較法經(jīng)常需要三個到五個比較要素。通用的五個要素是：腦力要求、體力要求、技能要求、職責和工作環(huán)境。3、編制因素比較尺度表：因素比較尺度表包含橫縱兩個維度，橫向維度是比較要素，縱向維度是根據(jù)關鍵崗位比較后所得的排序所賦予的工資率。工資率的確定是以關鍵崗位在比較要素上的相對位置以及在勞動力市場上的報酬決定的，在因素比較尺度表中，應根據(jù)關鍵崗位的特征賦予其在表中的位置，作為非關鍵崗位進行比較的依據(jù)，如表中所示的“工作一”、“工作二”、“工作三”。4.進行崗位比較：根據(jù)因素比較尺度表，將非關鍵崗位納入到因素比較體系之中，確定其報酬數(shù)量。選擇比較要素確定關鍵崗位進行職位比較編制因素比較尺度表774崗位評價—四種方法比較

方法優(yōu)勢劣勢適用范圍序列法簡便易行；能夠節(jié)約企業(yè)進行崗位評價的成本；便于向員工解釋；不適于崗位較多的組織；很難找到既了解所有工作崗位，又能客觀地評價它們的測評人員；如果工作崗位的數(shù)目增多，則每兩種工作崗位的比較次數(shù)將呈指數(shù)形式上升；特別依賴測評人員的判斷，測評要素的說明仍然給主觀意識留有充分余地。對于工作崗位相對較少的機構(gòu)來說，可以說是一種比較簡便的方法，適用于小規(guī)模企業(yè)。

分類法更多地是從崗位等級的角度考慮問題，而不是從單獨的崗位方面考慮。這使得HR管理就相對容易一些；可以將各種工作納入到一個體系內(nèi)。

編寫崗位等級說明比較困難；對許多崗位確