沖突管理培訓(xùn)教材_第1頁
沖突管理培訓(xùn)教材_第2頁
沖突管理培訓(xùn)教材_第3頁
沖突管理培訓(xùn)教材_第4頁
沖突管理培訓(xùn)教材_第5頁
已閱讀5頁,還剩34頁未讀 繼續(xù)免費(fèi)閱讀

下載本文檔

版權(quán)說明:本文檔由用戶提供并上傳,收益歸屬內(nèi)容提供方,若內(nèi)容存在侵權(quán),請進(jìn)行舉報或認(rèn)領(lǐng)

文檔簡介

第一講揭開沖突的面紗(上)

隨著國民經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展,中國不可避免地成為全球經(jīng)濟(jì)前景看好的經(jīng)濟(jì)消費(fèi)和競爭的

市場之一,世界五百強(qiáng)大量擁入、國有企業(yè)改制、中小企業(yè)關(guān)停并軌、大學(xué)不斷擴(kuò)招、軍隊(duì)

大量精簡、企業(yè)員工大量下崗、大量農(nóng)民擁入城市、企業(yè)員工職業(yè)素質(zhì)競爭等,造成整個社

人與人,人與組織之間的沖突加劇。沖突太強(qiáng)烈影響身心健康和人際關(guān)系,沒有沖突又沒有

生氣,適當(dāng)?shù)慕ㄔO(shè)性沖突又能產(chǎn)生危機(jī)感、壓力感和創(chuàng)新力。因此,必須尋找化解與轉(zhuǎn)化沖

突的方法。本課程就是圍繞這一話題而展開,從理論和實(shí)踐的結(jié)合入手,將深奧的理論通俗

化,化腐朽為神奇,簡明扼要地介紹實(shí)用的思路、方法和工具。

【案例】

有一個老財主,老財主家有一個廚子,特別擅長做烤鴨,他做的烤鴨遠(yuǎn)近聞名。老財主的朋友很多,

經(jīng)常去拜訪他,吃這個廚子做的烤鴨。但是大家都只顧著吃,忘了做烤鴨的廚子,這令廚子很生氣。有一

次,廚子故意不把一條烤鴨的腿端上去。財主發(fā)現(xiàn)烤鴨少了一條腿,在送走客人后,就問這個廚子為什么

烤鴨就一條腿?廚子告訴他“咱們家的鴨子是都一條腿”。老財主不信,于是廚子帶他去鴨舍看。到鴨舍一

看,鴨子都在睡覺,外邊只露著一條鴨腿,另一條鴨腿擋在翅膀底下。老財主一想,平時這些鴨子不都是

兩條腿嗎,于是他拍了拍手,一拍手,這些鴨子撲愣愣給嚇醒了,于是廚子就跟他說,“我的主人啊,你看,

這些鴨子都需要鼓掌,難道我的工作不需要鼓掌鼓勵嗎?”

點(diǎn)評:人生需要激勵,這正是學(xué)習(xí)和自我鼓勵的原因。學(xué)習(xí)沖突管理,也正是職場人士

自我管理、自我提升的必然。

沖突是什么

沖突一般指對同一事物持有不同看法、理解和態(tài)度的雙方,為獲得主動而產(chǎn)生的矛盾、

對立和激化。而沖突的官方定義是指發(fā)生在同一空間兩個或以上事物的互相對抗過程。其分

為兩種:一種是意識的,另一種是物質(zhì)的。意識以認(rèn)識為基礎(chǔ),所以是無形的;物質(zhì)的沖突

是可見的、有形的。

管理心理學(xué)的研究表明,關(guān)于沖突的來源有兩種思路。比較流行的看法認(rèn)為,沖突是對

稀有資源的競爭。對于目標(biāo)實(shí)施和自主權(quán)的渴望,是沖突的基本來源。當(dāng)一個人的行為阻礙

了另一個人的目標(biāo)達(dá)成時,就會產(chǎn)生沖突。另一種較流行的思路是,把沖突看成“不相容的

活動”,認(rèn)為沖突是由于一種活動以某種方式干涉或阻礙了另一種活動的進(jìn)行,從而產(chǎn)生不

相容行為。無論人們在合作或競爭的方式下工作,不論目標(biāo)利益是否一致,都會由此形成爭

議或挫折。這時,沖突是一種動機(jī)行為。人的價值觀念以及競爭或合作的動機(jī),導(dǎo)致“不相

容活動”,競爭因素往往會強(qiáng)化沖突傾向,而合作因素則產(chǎn)生協(xié)商動機(jī),以便在沖突情景中

達(dá)成一致意見。從管理心理學(xué)的研究來看,“不相容活動思路”能夠比“目標(biāo)競爭思路”更

好地解釋和預(yù)測沖突行為及其過程,并且,在研究中得到更多的實(shí)證支持。

(-)沖突的特征

沖突的特征主要有四點(diǎn):

,沖突的直接目的是打敗對方,是直接以對方為攻擊目標(biāo)的一種互動行為;

,沖突雙方必須有直接的交鋒;

,沖突各方所追求的目標(biāo)既可能相同又可能不同,這與競爭必須是對共同目標(biāo)爭奪的情

況不一樣;

,沖突在形式上比競爭激烈得多,它往往突破了規(guī)則、規(guī)章甚至法律的限制,帶有明顯

的破壞性。

(-)沖突的類型

沖突的類型包括:①從規(guī)模上劃分,有個人之間和集團(tuán)之間的沖突;②從性質(zhì)上劃分,

有經(jīng)濟(jì)沖突、政治沖突、思想沖突、文化沖突、宗教沖突、種族沖突、民族沖突,以及階級

沖突和國際沖突等;③從方式和程度上劃分,有辯論、口角、拳頭、決斗、仇殺、械斗、戰(zhàn)

爭等。

社會學(xué)領(lǐng)域最早將沖突作為一種互動類型來研究的人是德意志帝國社會學(xué)家G?齊美

爾。他將沖突劃分為4種類型:

,戰(zhàn)爭,即群體之間的沖突;

,派別斗爭,即群體內(nèi)部的沖突;

,訴訟,即通過法律途徑處理的沖突:

,非人格的沖突,即思想觀念上的沖突。

具體沖突的原因可能是各種各樣的,但歸根結(jié)底是由社會的不平等造成的,其中主要是

財產(chǎn)、權(quán)力和聲望分配的不平等。沖突的破壞作用顯而易見,但也有刺激社會進(jìn)步的作用。

對沖突的社會功能,社會學(xué)界存在不同意見。結(jié)構(gòu)功能主義對沖突采取否定態(tài)度,而沖突理

論則強(qiáng)調(diào)沖突的正功能,認(rèn)為一個社會中存在錯綜復(fù)雜的沖突,可以防止社會分裂和社會僵

化。

沖突泛指各式各類的爭議。一般所說的爭議,指的是:對抗、不搭調(diào)、不協(xié)調(diào),甚至抗

爭,這是形式上的意義;但在實(shí)質(zhì)層面,沖突是指在既得利益或潛在利益方面擺不平。什么

是既得利益呢?就是指目前所掌控的各種方便、好處、自由;而潛在利益則是指未來可以爭

取到的方便、好處、自由。

管理學(xué)者杜拉克曾說:“任何組織,包括人或機(jī)構(gòu),如果不能為他(它)所置身的環(huán)境

做出貢獻(xiàn),在長期情況下,這個組織就沒有存在的必要,也沒有存在的可能?!币虼耍v求

績效,是現(xiàn)代經(jīng)營者非常重要的使命。而經(jīng)理人如果能夠做好沖突管理,對提升績效會有實(shí)

質(zhì)的幫助。

近百年來,人們對組織沖突的認(rèn)識有著三種不同的觀點(diǎn),即沖突的傳統(tǒng)觀點(diǎn)、人際關(guān)系

觀點(diǎn)和互相作用觀點(diǎn)。沖突的傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為,沖突是不利的,沖突會給組織造成消極的影響,

因此應(yīng)該盡可能避免,而管理者有責(zé)任消除組織中的沖突;人際關(guān)系的觀點(diǎn)認(rèn)為,沖突必然

而不可避免地存在于所有組織之中,應(yīng)該接納沖突,并認(rèn)識到?jīng)_突可以給組織帶來好處?,F(xiàn)

在普遍接受的是沖突的辯證觀點(diǎn)一一相互作用觀點(diǎn)。該觀點(diǎn)認(rèn)為,過于融洽、安寧、合作的

組織容易對變革的需要表現(xiàn)為靜止、冷漠和遲鈍,因此領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是維持適度的沖突,當(dāng)組

織內(nèi)部沖突太多時,應(yīng)設(shè)法盡力消除沖突,當(dāng)組織內(nèi)沖突太少,應(yīng)通過各種方式適度地激發(fā)

沖突,以維持組織的生命力。盡管以上三種觀點(diǎn)對沖突的認(rèn)識存在差異,但是有一點(diǎn)是共同

的,即組織中沖突是一種普遍的現(xiàn)象,應(yīng)該對沖突進(jìn)行管理。沖突管理是一個過程,是一個

系統(tǒng)模式。整個過程包括沖突的診斷、沖突的干涉、沖突管理的效果和沖突結(jié)果反饋四個階

段。

(三)沖突管理

因此,沖突管理就是正確看待和處理不同意見,理解不同的觀點(diǎn),充分利用雙向溝通或

爭論,有效控制和化解沖突,進(jìn)行決策和解決問題的方法。

沖突管理的重點(diǎn),就在于建立既得利益或潛在利益上的共識。什么叫做建立共識?讓你

的看法、做法與我的看法、做法產(chǎn)生交集,這樣的努力過程就叫建立共識,亦即同意彼此所

同意的事物。但是如果你的看法和我的看法不能產(chǎn)生交集,而我們都如此認(rèn)定,這也是建立

共識:亦即同意所不同意的事物。例如一對夫婦經(jīng)過溝通協(xié)調(diào),決定破鏡重圓,這是建立共

識;如果經(jīng)過溝通協(xié)調(diào),覺得還是分開對雙方比較好,這也是建立共識。

在任何社會、公司或家庭中,沖突都無法回避,必須靠一套切合時宜的制度來運(yùn)作。所

以,我們最應(yīng)該關(guān)心的,是如何制法和執(zhí)法,其中很重要的關(guān)鍵是:“制法從寬,執(zhí)法從嚴(yán)?!?/p>

制法從寬,指的是法本身要合情合理,一個合情合理的法,才是從寬的法。只要規(guī)章制度兼

容并包人情和道理的要求,執(zhí)行起來就要從嚴(yán),不要再講求法外施恩。一套切合時宜的制度,

就是我們防范、處理沖突最有效的方法。

解決沖突等于是做決策,做決策有三種方法:抽簽是最差的方法,但有時它卻是必要的,

因?yàn)槌楹炇翘煲?,但需要由人來遵守;次好的方法是仲裁,主管不要一開始就拿出權(quán)威棒,

先設(shè)法提出一些意見來調(diào)停,倘若沒有辦法調(diào)停,再進(jìn)行仲裁。調(diào)停的結(jié)果是讓兩邊妥協(xié),

整合的結(jié)果則是使沖突的原因消失。

任何沖突,要是能夠借“整合”收場,其結(jié)果最好;要是能夠借“妥協(xié)”收場,其結(jié)果

次好;“妥協(xié)”不成的話,至少也要借“仲裁”收場。

第二講揭開沖突的面紗(下)

沖突的層次

按照沖突的發(fā)生對象,沖突可以分為如下四個層次:

,個人內(nèi)心的沖突

當(dāng)同一個人面臨互不相容的多個目標(biāo)或試圖從事兩種以上不相容的活動時,會形成內(nèi)心

心理沖突。因此,個人內(nèi)心的沖突指內(nèi)心同時存在的對立想法和感情。個人內(nèi)心的沖突包括:

雙趨勢沖突。指個人具有兩個同時并存并為之吸引的目標(biāo),限于環(huán)境或事實(shí)的條件而無

法兼得的情況下必須選擇其i所產(chǎn)生的目標(biāo)。

雙回避沖突。指個人具有同時并存而令人感到威脅或壓力的目標(biāo)時,雖然兩者都想避免,

但是迫于情勢而必須選擇其中之一所產(chǎn)生的沖突。

趨避沖突。個人對單一目標(biāo)具有愛恨交雜或好惡相間的矛盾心理而進(jìn)退兩難所產(chǎn)生的沖

突。

,個人間的沖突

兩個或兩個以上人員在交往時,由于工作或生活目標(biāo)、風(fēng)格和價值理念互不相同,產(chǎn)生

人際之間的沖突。人際沖突有三類:任務(wù)相關(guān)沖突、情緒性沖突、程序性沖突。

【案例1】

某石油單位來了很多新員工,其中有三個漂亮女孩,一個是小萍,一個是小江,一個是小潔。她們?nèi)?/p>

人住在一起,馬上成了眾多男孩追求的對象。不久之后,男孩小李追到了小江,兩人處起了朋友,又過了

一段時間,小潔無意中發(fā)現(xiàn)了小李的一些問題,就私下里跟小萍講。而小萍愛傳播這些消息,于是就跟別

人講了。單位里的同時都用異樣的眼睛看小江,小潔也感到了大家的異樣,于是便問小李是怎么回事。沒

想到小李知道這些之后便跑到了女生宿舍去嚇唬小潔,小潔很膽小,等到小萍回來后,就流著淚偷偷對小

萍說了小李的舉動。小萍性格非常內(nèi)向,也很膽小,內(nèi)心很沖突,擔(dān)心小李找自己的事兒,于是便決定自

殺。

她先是吃了安眠藥,但由于量比較小,睡到11點(diǎn)多鐘后就醒了。于是又撿了點(diǎn)小石頭吃,結(jié)果吃了以

后又沒事,又想到觸電自殺,猶豫了好長時間沒敢把手插進(jìn)開關(guān),又想到上吊,最后決定跳樓,從四樓到

三樓中間的窗戶跳了下去。沒想到下面是一個大煤堆,第二天九點(diǎn)多鐘時有人發(fā)現(xiàn)摔殘廢了的小萍。

點(diǎn)評:實(shí)際上,當(dāng)時小李并沒有找小萍,但小萍自己的性格特征使得她的內(nèi)心沖突加劇,

最終導(dǎo)致了這場悲劇。

【案例2】

安東尼?羅賓講過這樣一個故事:在一個酷寒的冬天早晨,購物中心的停車場,新堆了一處處的雪堆。

約翰把車停好,旁邊正是好不容易從雪堆中清除出來的唯一出入口。但就在這時,另一輛車子卻直接停在

鏟過雪的人行道上。這下害得他不得不繞過車子,在深及膝蓋的雪地中行走。

“這個人真是缺乏公德心!”約翰一面念著,一面惱著■好不容易走到購物中心前入口后,他跺腳抖下

褲子上的雪,然后轉(zhuǎn)頭忿恨地再蹬一眼停在車旁的另一部車子。

就在這個時候,他看到一位行動不便,雙臂拄著拐杖的小姐,舉步維艱地往前走。她走得很慢,一步

一步的穿過滑溜的人行道,最后停在那輛車子旁邊,打開車門,好不容易跌坐在前座上,車子這才開走。

他站在原地看了好一會兒,頓時對自己剛才的抱怨覺得不好意思。心里的怨氣和懊惱,當(dāng)然也像他褲

管上的雪一樣溶化了。

前后才幾秒鐘的時間,約翰的態(tài)度就改變了。到底是什么使他改變呢?情況并沒有改變,車子還是阻

礙了人行道,他還是必須踏進(jìn)厚厚的雪堆里,唯一改變的是他的態(tài)度。直到他看到那個跛腳的婦人和她的

困境,他才恍然大悟!了解使他改變態(tài)度,內(nèi)心的不悅和批評也才慢慢冰釋。

點(diǎn)評:與別人相處的不二法門就是了解。人際關(guān)系的分歧,就是由于彼此的不了解。人

與人之間的沖突、不悅、仇視、挫折、淡漠和分離,也都是因?yàn)榛ハ嗖涣私狻?/p>

如果你想要和別人合作、相處,首先就必須懂得了解別人。你可以讓自己為擋在人行道

上的車子而生氣,也可以認(rèn)為這是可以原諒的。一般人總難免要提出意見,批評別人。當(dāng)別

人的行為不如我們所想象時,我們就會顯得不太高興。即使程度并不嚴(yán)重,也會對別人造成

或多或少的壓力或緊張。

在一個人際關(guān)系討論會上,教師對與會人員提出這個問題:“你們有沒有人覺得自己無

法和別人相處?”結(jié)果舉手的人非常少。

然后,老師請他們寫出三件最令他們生氣的事。從一千人的回答結(jié)果顯示:其中有998

個人,生活中的牢騷都是因?yàn)閯e人的關(guān)系!這些人對他們的答案又有什么解釋呢?就像這樣:

“我和你一直相處得很好、很融洽,一直到你做一些我不喜歡的事,我才沒辦法和你相處。

我覺得很生氣、懊惱、難過。”一個人如果想要和別人建立良好的人際關(guān)系,他絕不能要求

他們依照規(guī)定的模式做事,或處處請求利益。解決人與人之間不愉快的唯一方法,就是去了

解。

這真是唯一的途徑?!杜f約》箴言第十四章第二十九節(jié):“不輕易發(fā)怒的人才有真智慧?!?/p>

柏拉圖和亞里士多德也都認(rèn)同并追尋了解這一解決問題的途徑。箴言第三章第十三節(jié)也指

出:“得智慧、得聰明的,這人便為有福,因?yàn)榈弥腔蹌龠^得銀行,其利益強(qiáng)如純金,比珍

珠寶貴。你一切所喜愛的,都不足以比較。他右手有長壽,左手有富貴。他的道是安樂,他

的路是平安?!?/p>

【案例3】

在歐洲的一個專門研究動物的機(jī)構(gòu)中,有位教授負(fù)責(zé)研究雞,他很用心地觀察各種雞類的生活形態(tài)。

有一天,他在樹林里發(fā)現(xiàn)一只山雄生了好多蛋,就悄悄地拿了幾個蛋帶回去。剛好有一只母雞也生蛋

了,他把母雞生的蛋取走,換上山雉的蛋。母雞看到蛋不一樣,猶豫了一下,但是很快地就去孵這些山雉

蛋,既溫柔又謹(jǐn)慎,好像在孵自己的蛋一樣。

過了一段時間,小山雉破殼而出,母雞帶它們到樹林里,自己用爪子將士撥開,尋找土和樹根之間的

小蟲,然后咕咕地叫著那些小山雄來吃。

教授看了好驚訝!因?yàn)橐郧斑@只母雞生的小雞,都是喂食人造飼料;這一次,母雞居然知道小山雄不

吃飼料,只吃自然界中的食物。

教授又拿了一些鴨蛋讓母雞孵化,母雞一樣耐心地把鴨蛋孵化成小鴨,然后帶著小鴨到水邊尋找食物。

這兩件事讓教授明白一個道理,不同的人有不同的個性、習(xí)慣、觀念,人與人之間的誤會、沖突,絕

大部分起源于彼此不了解,不互容。

點(diǎn)評:一只母雞能夠以愛心和智能,對待外形和生活習(xí)性皆與自己不同的異類,身為人

類的我們,只要肯用心,當(dāng)然也能以“善解、包容、知足、感恩”彼此相待。一個團(tuán)體能否

和諧安定,關(guān)鍵就在于團(tuán)體中的個體,能否相互尊重、包容,以慈悲的胸懷彼此扶持,而非

相互計較、埋怨;以清凈的智能化解紛爭,而非任由無明煩惱的情緒蔓延。

,個人與野M本的沖突

個人與群體或部門沖突是指個人與部門、團(tuán)體之間,由于各種原因發(fā)生的沖突。個人與

群體或部門之間的沖突不僅包括個人與正式組織部門的規(guī)則制度要求及目標(biāo)取向等方面的

不一致,也包括個人與非正式組織團(tuán)體之間的利害沖突。

中群體間的沖突

不同群體、職能部門或子公司,由于對工作任務(wù)、資源和信息等方面的不同處理方式,

從而發(fā)生群體間的沖突。群體間沖突有時是水平式?jīng)_突,有時是垂直式?jīng)_突。群體間的沖突

主要表現(xiàn)在群體與社會公眾、政府部門、消費(fèi)者之間的沖突。如社會公眾希望項(xiàng)目承擔(dān)更多

的社會責(zé)任和義務(wù),項(xiàng)目的組織行為與政府部門約束性的政策法規(guī)之間的不一致和抵觸,項(xiàng)

目與消費(fèi)者之間發(fā)生的糾紛等等。

沖突的類型

在中國的習(xí)慣性思維當(dāng)中,人們往往將沖突與相互爭論、各執(zhí)己見、內(nèi)部分裂等聯(lián)系起

來,甚至將沖突看作是企業(yè)管理失敗或即將崩潰的征兆。所以,管理者盡量消滅沖突,強(qiáng)調(diào)

“以和為貴”,主張“中庸之道",“穩(wěn)定壓倒一切”,“和諧

但是,近年來的研究表明,沖突水平與工作績效成正比,這與我們的傳統(tǒng)認(rèn)識有很大差

異。這是因?yàn)闆]有沖突,就無法激起成員的工作激情。這就引出五種沖突:建設(shè)性沖突、破

壞性沖突、情緒性沖突、壓力性沖突、溝通性沖突。

,建設(shè)性沖突激發(fā)思維,創(chuàng)意和活力

建設(shè)性沖突是指團(tuán)隊(duì)成員目標(biāo)一致,但實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法不一致。主要表現(xiàn)在創(chuàng)新性思維、

變革的意愿、暢所欲言地交換意見。

提升建設(shè)性沖突可通過改變組織文化,運(yùn)用溝通,引入外人或吹毛求疵者,引入競爭、

改革組織等一些策略。

建立利于提升沖突的組織文化,要求管理者向下屬傳遞這樣的信息,即良性沖突具有合

法地位。同時,對于敢于向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)、倡議新觀念的個體予以大力獎勵,對于沖突過程中出

現(xiàn)的少數(shù)意見和觀點(diǎn),管理者不能輕易批評、指責(zé)、嘲笑、諷刺和挖苦,而要冷靜分析,挖

掘合理內(nèi)核。

只有運(yùn)用沖突,讓不同觀點(diǎn)交鋒,碰撞出新的思想火花,才有利于管理者順勢推動改革

與創(chuàng)新。運(yùn)用溝通也是激發(fā)沖突的一個重要技巧,作為管理者要帶頭參與溝通。

【案例1】

在通用電氣,韋爾奇經(jīng)常參與員工面對面地進(jìn)行溝通,與員工進(jìn)行辯論,通過真誠的溝通直接誘發(fā)同

員工的良性沖突,從而不斷發(fā)現(xiàn)問題,改進(jìn)管理,最終使通用電氣成為市場價值最高的企業(yè),也使他自己

成為了最有號召力的企業(yè)家。

在一個貌似團(tuán)結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)班子中尤其注意,班子中至少要有一到兩個敢于發(fā)表不同意見

者,要看到“一團(tuán)和氣”決不是真正的團(tuán)結(jié)。對于領(lǐng)導(dǎo)而言,最難做得莫過于如何避免被團(tuán)

隊(duì)內(nèi)部虛偽的和諧氣氛所誤導(dǎo),要采取種種措施努力引導(dǎo)和鼓勵適當(dāng)?shù)?、有建設(shè)性的良性沖

突,但一定要避免這種沖突變成個人之間的沖突,甚至演化成破壞性沖突。

虛偽的一團(tuán)和氣、融洽、和平、安寧的組織,容易對變革和革新的需要表現(xiàn)為泠漠或遲

鈍,而外界環(huán)境一旦劇烈變化,變革一旦真的到來,內(nèi)部將立即一片混亂,甚至面臨崩潰。

【案例2】

冷戰(zhàn)時期,蘇聯(lián)通過強(qiáng)硬手腕加強(qiáng)對東歐國家的控制,不允許東歐國家發(fā)出不同聲音。這造成了兩個

惡果,一是整個蘇聯(lián)東歐集團(tuán)經(jīng)濟(jì)缺乏活力,最后由于經(jīng)濟(jì)崩潰而不得不進(jìn)行痛苦的改革;另一個就是,

隨著蘇聯(lián)的垮臺,東歐國家迅速投向美國和西歐陣營,與俄羅斯唱起了對臺戲。

點(diǎn)評:一定水平的有益的沖突會使組織保持旺盛的生命力,善于自我批評、不斷革新,

迎接各種挑戰(zhàn)。

,破壞性沖突干擾協(xié)作,影響績效

破壞性沖突是指團(tuán)隊(duì)成員由于目標(biāo)不一致導(dǎo)致的對抗(行為或情緒)。主要表現(xiàn)為互不

相讓,甚至互相攻擊,導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的發(fā)展方向與目標(biāo)越來越遠(yuǎn),甚至崩潰。

對于破壞性沖突,一定要認(rèn)真對待、認(rèn)真分析、認(rèn)真處理。對沖突當(dāng)事人,對卷入沖突

的人、各自的興趣、人性特點(diǎn)、沖突情境應(yīng)充分了解。一般來說,破壞性沖突的原因總體上

可分為三大類:

(1)溝通問題,即由雙方缺乏有效而正確的溝通引起。

(2)角色差異,即因組織中的角色要求、決策目標(biāo)、資源分配等不同而必然產(chǎn)生的立

場和觀點(diǎn)的差異。這就是所謂的“屁股決定腦袋”。

(3)性格不同。人們受不同的背景、教育、經(jīng)歷而形成獨(dú)特的個性特點(diǎn)與價值觀,使

有些人表現(xiàn)出尖刻、隔離、不可信任。

根據(jù)上述三個原因,可以拿出解決破壞性沖突的對策。

(1)加強(qiáng)溝通。很多情況下互相不了解是產(chǎn)生沖突的重要原因。在美國,有人做過白

色人種對黑人看法的調(diào)查。最后發(fā)現(xiàn),凡是明顯歧視黑人的人群當(dāng)中基本沒有黑人鄰居或沒

有與黑人交往體驗(yàn)。而不歧視黑人的是那些有黑人鄰居或與黑人打過交道的人。通過溝通,

人們就會發(fā)現(xiàn)對方的觀念當(dāng)中也有許多可取之處,而且我們的大目標(biāo)可能是一致的。

(2)換位思考。站在對方的角度考慮問題。

(3)性格組合。性格不同,擅長的能力和個人追求都會有不同,安排他們做不同類型

的工作,發(fā)揮他們的特長,滿足他們的人生發(fā)展目標(biāo),使他們發(fā)現(xiàn)自己的目標(biāo)其實(shí)可以與組

織一致。

,情緒性沖突個性,情感和性格的不和

情緒性沖突往往導(dǎo)致消極作用,但在這方面,也存在較大的個體差異,不同的人在情緒

沖突中表現(xiàn)得十分不同。

,壓力性沖突給對方或自己帶來壓力

由于壓力而引的發(fā)沖突稱為壓力性沖突,而這種沖突往往又會成為新的壓力。

,溝通性沖突目標(biāo)、態(tài)度、方法差

溝通性沖突指由于欠缺溝通技巧,導(dǎo)致溝通不良而引發(fā)的沖突。

沖突的作用

沖突實(shí)際上就是矛盾。認(rèn)真分析沖突的作用,會發(fā)現(xiàn)沖突并不總是壞事情。有些沖突對

組織發(fā)展具有破壞性,如由于信息不暢引起的組織成員間的相互猜疑,分配中由于缺乏比較

客觀的評價方法造成相互間的攻擊和不滿,由于認(rèn)識和價值觀的不同造成工作中的相互指責(zé)

和矛盾等等。這些不僅影響到?jīng)_突雙方的工作情緒,而且會對工作效率和效果產(chǎn)生不良影響。

然而,有些沖突卻對組織發(fā)展具有建設(shè)性作用,如對有些崗位的公平競爭,對同一事件

在決策時的不同觀點(diǎn)和主張等等。這些沖突會激發(fā)組織成員的工作熱情,提高決策的可靠性。

對于領(lǐng)導(dǎo)來說,不能一味怕沖突。為了搞好工作,一方面要注意抑制和迅速化解破壞性沖突;

另一方面要積極、適度地制造建設(shè)性沖突,如適度提高內(nèi)部的競爭意識,形成組織內(nèi)部公平

的競爭機(jī)制等。

沖突的積極作用體現(xiàn)在:

,暴露問題、增強(qiáng)活力

,加強(qiáng)凝聚、提升能力

,鼓勵競爭、激發(fā)創(chuàng)新

沖突的消極作用體現(xiàn)在:

,影響健康、耗費(fèi)時間

,影響團(tuán)結(jié)、損害形象

■?形成對立、相互制約

,內(nèi)耗士氣、損害績效

沖突的演變

沖突的演變過程是一個循環(huán)體系,如下圖所示:

圖1-1沖突的演變過程

【自檢1】

請在以下的描述性話語中選出哪些是正確的描述:

1.沖突都會導(dǎo)致不良后果。()

2.沖突的特征是雙方必須有直接的交鋒。()

3.一個人不會發(fā)生自我的沖突。()

4.沖突也可能會產(chǎn)生積極促進(jìn)的作用。()

5.建設(shè)性沖突可以激發(fā)思維,創(chuàng)意和活力。()

6.創(chuàng)新思維有助于沖突的合理解決。()

見參考答案1

參考答案1

返回

1.錯⑵對;3.錯;4.對;5.對;6.對。

第三講沖突的產(chǎn)生與診斷(上)

沖突的誘因

(-)被動性沖突的誘因

沖突是怎么發(fā)生的,有什么誘因最終讓細(xì)微的因素不斷積累放大成為沖突?以下列出了

一般沖突的誘因:

,信息不對稱

,溝通不暢,誤解或歧義

,關(guān)系緊張,流言與蜚語

,切身利益受損

,競爭有限資源

,評價和獎懲不公

,價值觀和動機(jī)不一

,對權(quán)力地位有威脅

,行為方式和處事態(tài)度

,文化與習(xí)慣差異

,職責(zé)與分工差異

,角色和地位差異

"?目標(biāo)和需求差異

,風(fēng)格和性格差異

,觀念與認(rèn)知差異

,能力與要求差異

,態(tài)度與氣質(zhì)差異

,素質(zhì)和涵養(yǎng)差異

(二)主動性沖突的誘因

幾年前,哈佛大學(xué)商學(xué)院的里奧娜德教授和管理咨詢家施特勞斯女士在《哈佛商業(yè)評論》

上撰文指出,從生物學(xué)、心理學(xué)和認(rèn)識論角度出發(fā),企業(yè)應(yīng)建立帶有建設(shè)性沖突的企業(yè)文化。

他們認(rèn)為,一家企業(yè)如果同時具有理智型和感性型、邏輯型和獨(dú)特型、社會型和對立型等不

同性格的管理人員,將形成多元企業(yè)文化。當(dāng)市場環(huán)境發(fā)生重大變化時,這樣的企業(yè)文化無

疑將釋放出無限的智慧和生命力。這個論斷并不是理論推斷,而是他們從眾多企業(yè)實(shí)踐的成

敗中得出的結(jié)論。

近年來,愈來愈多的企業(yè)管理者已清醒地認(rèn)識到,沖突并非都是壞事。相反,表面團(tuán)結(jié)

和諧的企業(yè)氛圍未必能帶來好的經(jīng)濟(jì)效益,而某些良性沖突的存在,卻可能激勵員工的積極

性和創(chuàng)造性,利于企業(yè)健康發(fā)展。

“日本的愛迪生”一一索尼公司總裁盛田昭夫從管理實(shí)踐中早就體會到,激發(fā)良性沖突

可以讓員工表達(dá)出不滿、發(fā)表批評意見。對企業(yè)而言,良性沖突非但不是不幸,反而利于培

養(yǎng)上下級一體的工作關(guān)系,使組織少冒風(fēng)險。盛田昭夫常常鼓勵員工公開提出意見,即使對

上司,也不要怕因公開提意見而與之發(fā)生沖突。他認(rèn)為“不同意見越多越好,因?yàn)樗鼛淼?/p>

最后結(jié)論必然更為高明,會減少公司犯錯誤的風(fēng)險”。

國內(nèi)也有很多企業(yè)把提倡良性沖突作為管理理念。聯(lián)想集團(tuán)的聯(lián)想研究院有三條議事規(guī)

則:缺乏反對意見的重大決策須慎重決定;提倡建設(shè)性沖突;只有專家,沒有權(quán)威。倡導(dǎo)良

性沖突,使得聯(lián)想研究院造就了對事不對人的氛圍,它令聯(lián)想新產(chǎn)品層出不窮。所以,運(yùn)用

一定的技巧,誘導(dǎo)和引發(fā)良性沖突也非常必要。

,鼓勵沖突

人力資源管理者要激發(fā)良性沖突,首先就要在企業(yè)中營造鼓勵沖突的氛圍,倡導(dǎo)良性沖

突,引入相應(yīng)機(jī)制。對敢于向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)、倡議新觀念、提出不同看法和進(jìn)行獨(dú)創(chuàng)思考的個體

予以大力獎勵,如晉升、加薪等。對于沖突過程中出現(xiàn)的少數(shù)意見和觀點(diǎn),管理者不能輕易

批評、指責(zé)、嘲笑、諷刺和挖苦,而要冷靜地分析,對引起沖突的原因進(jìn)行深入思考與論證。

一個組織,如果沒有沖突,會顯得毫無生氣。在工作中若沖突過少,人力資源管理者可

以結(jié)合日常業(yè)務(wù),制造建設(shè)性沖突,引導(dǎo)成員發(fā)現(xiàn)矛盾,通過沖突,改進(jìn)工作。同時,管理

者還要對沖突雙方,提供必要信息,讓不同觀點(diǎn)交鋒,碰撞出新的思想火花,引導(dǎo)良性沖突

深入展開。

,運(yùn)用溝通

良好的溝通是激發(fā)良性沖突最好的技巧,作為管理者要帶頭參與溝通,直接引發(fā)良性沖

突。在GE,公司經(jīng)常安排員工與高層領(lǐng)導(dǎo)對話。韋爾奇本人經(jīng)常參加這樣的面對面溝通,

與員工進(jìn)行辯論,通過真誠的溝通直接誘發(fā)同員工的良性沖突,從而改進(jìn)企業(yè)管理。

在激發(fā)沖突時,管理者要特別注意運(yùn)用非正式溝通來激發(fā)良性沖突。盛田昭夫就是在與

員工的非正式溝通中激發(fā)良性沖突的。一次,他在與中下級主管共進(jìn)晚餐時,發(fā)現(xiàn)一位小伙

子心神不寧。于是,他鼓勵對方講出心里話。兒杯酒下肚,小伙子訴說了公司人力資源管理

存在的諸多問題。盛田昭夫聽取了他的意見,在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行了相應(yīng)的改革,使人力資源管

理步入良性軌道。

,引入競爭

這個技巧要求企業(yè)有意識地加大競爭力度,制造“蜂魚效應(yīng)”。沖突的重要誘因是競爭,

一個沒有內(nèi)部競爭的企業(yè)想誘發(fā)良性沖突是不可能的。如果一個企業(yè)長期聽不到不同聲音和

反對意見,管理者就有必要去挖掘和提升內(nèi)部“蜂魚型”員工,或通過外聘方式引進(jìn)背景、

價值觀、態(tài)度或管理風(fēng)格與當(dāng)前成員不相同的個體,引導(dǎo)其直接與企業(yè)原有員工產(chǎn)生良性沖

突。

,變革組織

傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),尤其是直線職能結(jié)構(gòu)特別容易誘發(fā)破壞性沖突,這對于企業(yè)目標(biāo)

的實(shí)現(xiàn)非常不利。因此,企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行組織變革,變金字塔式的傳統(tǒng)控制組織為扁平化的網(wǎng)

狀組織。企業(yè)進(jìn)行變革的總體趨勢是減少管理層次、擴(kuò)大管理幅度、廣泛引入工作團(tuán)隊(duì),實(shí)

現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化、網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化。新型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)講求平等,重視溝通,利于良性

沖突的產(chǎn)生,進(jìn)而能夠提升企業(yè)管理水平。

引起沖突升級的細(xì)節(jié)

在進(jìn)行沖突管理時,重要的是要先正確區(qū)分良性沖突與惡性沖突。良性沖突的主要特點(diǎn)

是雙方關(guān)心共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);樂于了解對方的觀點(diǎn)和意見;大家以爭論問題為中心;沖突中,

注重互相交換情況。而惡性沖突則不然,它表現(xiàn)為不愿意聽取對方的觀點(diǎn)和意見;雙方的爭

論常轉(zhuǎn)變?yōu)槿松砉?;大家最關(guān)心的是沖突的勝負(fù);沖突中,雙方的情況交換減少甚至完全

停止。但惡性沖突與良性沖突的劃分不是絕對的,兩者往往有交叉,可以相互轉(zhuǎn)化。如果管

理者處理得當(dāng),惡性沖突可以轉(zhuǎn)化為良性沖突;反之,良性沖突也會升級為惡性沖突。

另外,即使惡性沖突,也會由于一些細(xì)節(jié)問題而不斷升級,最終成為不可收拾的大沖突。

【案例】

紅旗輕工設(shè)計院是一所歷史較長的大型設(shè)計單位,擁有八百多名工程技術(shù)人員。該悅二室第五課題組

共有11位成員。組長張馳是位經(jīng)臉豐富的高級工程師,他手下還有3名高工和7名較年輕的工程師和助理

工程師。張馳同志知識淵博,為人正派,深受組員們愛戴,大家對他都很敬服。這個組的工作一貫較好,

團(tuán)結(jié)也不錯。不久前,老張被市里調(diào)到一家正在建設(shè)中的大型企業(yè)負(fù)責(zé)引進(jìn)設(shè)備的技術(shù)工作,五組組長一

職暫告空缺,急待填補(bǔ)。組員們紛紛猜測,都相信新組長準(zhǔn)在本組內(nèi)部選拔。但究竟領(lǐng)導(dǎo)會看中哪一位呢?

組內(nèi)輿論普遍認(rèn)為高工王府希望最大。王工43歲,是三人中最年輕的,符合年輕化要求。他不但能力

強(qiáng),而且很富創(chuàng)新精神,設(shè)計工作一直很出色,所搞的項(xiàng)目中有兩項(xiàng)曾獲部頒優(yōu)秀設(shè)計獎,加上英語流利,

當(dāng)組長是理想人選。不過另一位高工李祖德的實(shí)力也不容忽視。李工今年47歲,業(yè)務(wù)能力平平,但和院長

私交頗深。他們是同鄉(xiāng),又同時調(diào)來本院,過往密切,這一優(yōu)勢可能是決定性的。大家認(rèn)為第三位高工劉

仰機(jī)會最小。此人已經(jīng)50歲了,來本院工作已23年。業(yè)務(wù)能力不差,而只是創(chuàng)造性欠缺點(diǎn)。此人四平八

穩(wěn),從不與人爭吵,是有名的“老好人”。不過他對各級領(lǐng)導(dǎo)過于恭順謙卑,叫干啥就干啥,未免有些過分,

引起一些人的非議。

一周后,院里傳來正式通知:劉工被任命為五組組長。這令王工和李工心里很不滿。過不幾天,院長

把劉工召去,布置給五組一項(xiàng)為內(nèi)地某省設(shè)計一家中型造紙廠的任務(wù)。老■劉去找老李叫他接下這個項(xiàng)目,

老李以手頭工作沒有完成推掉。幾天后,五組又接到一個肥水項(xiàng)目,設(shè)備主要從美國引進(jìn)。一開始和項(xiàng)目

中期各有一次到美國出差的機(jī)會。李工動用和院長的關(guān)系得到了這個項(xiàng)目。這使組長老劉和王高工大為不

快,并因此王高工以老劉軟弱無能與他吵了一架。

不久,五組又受領(lǐng)一項(xiàng)有出國考察機(jī)會的設(shè)計任務(wù)。這回劉工誰也沒告訴,當(dāng)仁不讓,悄悄地自己一

個人接了下來。坐在飛往歐洲的飛機(jī)上,他想:“這回這組長總算沒白當(dāng),我才不管別人說呢。我如今算看

穿了,自己不照顧自己,鬼才會想得到你?!备皻W歸來,劉工發(fā)現(xiàn)全組上班時干啥事的都有:聊天、念英語、

聽錄音機(jī),可就是沒人干活。但這些如今他都不再操心了,他感興趣的是他剛從國外帶回的29寸彩電。

院長終于發(fā)現(xiàn)五組這種極不正常的情況。他召集全組開會,撤了劉工組長的職,任命王工繼任組長。

劉工為此一點(diǎn)不覺沮喪,反而如釋重負(fù)。王工則不但拒絕出任組長,反而遞上辭職申請書,去一家中外合

資企業(yè)另謀職業(yè)了。

點(diǎn)評:案例中讓沖突升級的導(dǎo)火索是新組長的選舉,矛盾沖突的核心在院長、劉組長、

王高工和李高工之間。

通過分析可以發(fā)現(xiàn),人具有強(qiáng)烈而復(fù)雜的追求自我利益的行為傾向,即機(jī)會主義傾向。

正是由于人具有這種機(jī)會主義傾向,才使以契約為基礎(chǔ)的交易關(guān)系復(fù)雜化。在交易過程中,

人們除了“利己”之外,還要防范對方的“損人”行為。由機(jī)會主義所帶來的經(jīng)濟(jì)活動人意

愿的易變性,信用的脆弱和投機(jī)取巧行為就大大增加了組織沖突的可能性。一般來說,當(dāng)某

些人真正采取了機(jī)會主義行為時,組織沖突就不可避免地發(fā)生了。所以,經(jīng)濟(jì)活動主體的機(jī)

會主義行為傾向構(gòu)成了組織沖突發(fā)生的必然原因。案例中,王高,李高和劉都有強(qiáng)烈追求自

我利益的動機(jī)和行為,圍繞組長一職,他們都希望把這一機(jī)會據(jù)為己有,而排除“他人”的

占有和分享。在組長人選塵埃落定之后,他們?nèi)擞捎诶骖A(yù)期的失落,導(dǎo)致沖突在組長人

選公布之時起,就深埋在王高工和李高工心中。

有限理性假設(shè)進(jìn)一步說明組織沖突發(fā)生的內(nèi)在原因.在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中,人并非是完全

理性,交易雙方可以有意識有目的地對當(dāng)前及今后的風(fēng)險加以預(yù)見。但由于力不從心而無法

窮盡,始料未及的客觀情況變化與主觀意愿改變總會發(fā)生。在無根據(jù)可依的情況下,交易雙

方無法對這些變化產(chǎn)生一致的認(rèn)識,因而必須要經(jīng)過一定的沖突來使履約的過程繼續(xù)下去。

案例中的三個人,他們在思想上訴求利益最大化,但是由于組長人選是他們不可確定的,在

這樣的情況下,必然存在對他們?nèi)酥腥魏我蝗硕疾豢砂盐盏暮痛_定的結(jié)果,因?yàn)檎莆战M長

人選的是院長,而大家對院長行為有沒有完全的信息掌握。因此,其中出現(xiàn)院長把肥水差事

暗中給與了其密友李高,當(dāng)事情暴露在眾人面前時,工人和老劉對他的不支持就好理解了。

由于非完全理性和信息不完全必然導(dǎo)致沖突的進(jìn)一步加劇。

角色是社會或者他人對身在某一組織,某一位置上個人行為的預(yù)期和在一定情景下的行

為選擇。當(dāng)一個人同時兼任數(shù)個不同的角色,或者從一個角色向另外一個角色轉(zhuǎn)換的過程中,

由于不同的角色集中在一個人身上,導(dǎo)致該行為個體產(chǎn)生角色沖突,從而擾亂或者使其不能

履行好應(yīng)該發(fā)揮的角色。當(dāng)劉工當(dāng)上了組長之后,他不僅是五組的組員,還是五組的領(lǐng)導(dǎo)和

院長下屬的一個干部。要在組長這個職位上當(dāng)好以上幾個角色,就需要劉高根據(jù)不同場景不

斷調(diào)整他的角色。但是,在李高和院長的私情下,劉高并沒有發(fā)揮好院長下屬干部的相對主

權(quán)角色,也沒有當(dāng)好全組領(lǐng)導(dǎo)的角色,以致出現(xiàn)李高越級的私情求項(xiàng)目和王高的當(dāng)著組員的

面罵劉組長的事件,甚至出現(xiàn)劉高為自己利益背地里私取出國機(jī)會的事情。這些沖突的存在

與劉高角色扮演的失當(dāng)是密切相連的。

在組織中,領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)組織的發(fā)展,相關(guān)矛盾和沖突的解決有著重要的發(fā)言權(quán)和判斷權(quán)。

一個因職設(shè)人,尋章辦事的科層制組織中,領(lǐng)導(dǎo)不僅是資源和信息掌握相對多的人,也是組

織利益追求的代表。因此,要求領(lǐng)導(dǎo)者必須站在公平公正的立場,量才用人,公事私事分清,

從而盡量減少摩擦和沖突,提高組織效益。案例中,院長是紅旗研究院的最高行政長官,在

項(xiàng)目的分配,人事選擇上更應(yīng)根據(jù)組織的規(guī)章,公正地辦事。劉組長作為五組的當(dāng)家,也應(yīng)

該遵循科層制的組織原則。但正是他們打破這種組織制度的根本規(guī)則,致使沖突不斷升級,

最后幾乎導(dǎo)致組織的解體。

導(dǎo)致沖突升級的細(xì)節(jié)因素可能會是:

,問題嚴(yán)重和擴(kuò)大

中傷及私利和面子

,過激態(tài)度和言行

,沒有信任和尊重

,不顧表情和感受

,對別人要求太多

中沒有傾聽和回饋

,老認(rèn)為自己是對的

引發(fā)沖突的根源——分歧

沖突分析(ConflictAnalysis)是國外近年來在經(jīng)典對策論(GameTheory)和偏對策理論

(MetagameTheory)基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種對沖突行為進(jìn)行正規(guī)分析(FormalAnalysis)的決

策分析方法。

沖突分析其主要特點(diǎn)是能最大限度地利用信息,通過對許多難以定量描述的現(xiàn)實(shí)問題的

邏輯分析,進(jìn)行沖突事態(tài)的結(jié)果預(yù)測和過程分析(預(yù)測和評估、事前分析和事后分析),幫助

決策者科學(xué)周密地思考問題。它是分析多人決策和解決多人競爭問題的有效工具之一。國外

己在社會、政治、軍事、經(jīng)濟(jì)等不同領(lǐng)域的糾紛談判、水力資源管理、環(huán)境工程、運(yùn)輸工程

等方面得到了應(yīng)用,我國也已在社會經(jīng)濟(jì)、企業(yè)經(jīng)營和組織管理等領(lǐng)域開始應(yīng)用。

沖突分析的要素(也叫沖突事件的要素)是使現(xiàn)實(shí)沖突問題模型化、分析正規(guī)化所需的基

本信息,也是對原始資料處理的結(jié)果。主要有:

⑴時間點(diǎn):是說明“沖突”開始發(fā)生時刻的標(biāo)志;對于建模而言,則是能夠得到有用

信息的終點(diǎn)。因?yàn)闆_突總是一個動態(tài)的過程,各種要素都在變化,這樣很容易使人認(rèn)識不清,

所以需要確定一個瞬間時刻,使問題明朗化。但時間點(diǎn)不直接進(jìn)入分析模型。

(2)局中人(Players):是指參與沖突的集團(tuán)或個人(利益主體),他們必須有部分或完全

的獨(dú)立決策權(quán)(行為主體)。沖突分析要求局中人至少有兩個或兩個以上。

(3)選擇或行動Sptions):是各局中人在沖突事態(tài)中可能采取的行為動作。沖突局勢正

是由各方局中人各自采取某些行動而形成的。每個局中人一組行動的某種組合稱為該局中人

的一,個策略(Strategy)。

(4)結(jié)局(Outcomes)。各局中人沖突策略的組合共同形成沖突事態(tài)的結(jié)局。全體策略的

組合(笛卡爾乘積或直積)為基本結(jié)局集合,結(jié)局是沖突分析問題的解。

(5)優(yōu)先序或優(yōu)先向量(PreferenceVector)0各局中人按照自己的目標(biāo)要求及好惡標(biāo)

準(zhǔn),對可能出現(xiàn)的結(jié)局(可行結(jié)局)排出優(yōu)劣次序,形成各自的優(yōu)先序(向量)。

實(shí)際上,通過建模分析可以發(fā)現(xiàn),往往引發(fā)沖突的根源就是分歧,如下圖表示:

對問題有不同看法、職責(zé)不清而相互推諉、個性興趣和利益差異、缺乏了解片面主觀、

相互博弈依權(quán)傍勢、資源待遇你爭我奪,以上種種,無非均是由于存在分歧而出現(xiàn),又往往

是導(dǎo)致沖突的直接原因。

沖突診斷模型

【案例】

某公司業(yè)績在05年下半年處于連續(xù)下滑趨勢,其任營銷總監(jiān)于是召集運(yùn)營部、市場部、策劃部和培訓(xùn)

部經(jīng)理開會。在介紹嚴(yán)峻的形勢后,他給大家分派目標(biāo)和工作要求:

運(yùn)營部:退盟控制在1家/月,溝通服務(wù),實(shí)質(zhì)支持,滿意率達(dá)到98席

市場部:加盟超市均3-5家/月,加大推廣活動、展會、廣告宣傳、渠道拓展、客戶跟進(jìn),并保證簽約

率、回款率達(dá)到95%

策劃部、培訓(xùn)部等等依次也分派了目標(biāo)和工作要求。

然后,他又讓大家談?wù)劸唧w困難、需要協(xié)作和支持、并給予承諾。結(jié)果,大家都默不作聲。待了好大

一會兒,大家才你一言我一語地大談困難和問題,進(jìn)行理由充分的討價還價,似乎都不能,完成,似乎目標(biāo)

定高了。

顯然,向下分解目標(biāo)遇到了阻力,處理不當(dāng)就會引發(fā)沖突。

對于沖突的診斷,可從兩個方面進(jìn)行思考,分別是:

,解決的難易程度

,解決的方法

下圖是沖突診斷模型:

對癥/

A換位下藥原則

思考\/靈活

目標(biāo)

解決方法原則

一致

W\_性強(qiáng)

相互1容易鼻不易已榮

依賴決解決”彼辱

/非原八互木、

則與扁害/顯失依賴

&較小/領(lǐng)導(dǎo)、公平

/支持

I

圖2-2沖突診斷模型

第四講沖突的產(chǎn)生與診斷(下)

嘗試改善沖突的好習(xí)慣

對于沖突的分析診斷,多是由于壞的習(xí)慣引起或激化,古往今來,多少人因?yàn)樽约旱膲?/p>

習(xí)慣含恨終生,又有多少人因?yàn)樽约旱膲牧?xí)慣找不到人生的幸福.更有甚者,因?yàn)樽约旱膲?/p>

習(xí)慣葬送了最彌足珍貴的生命。三國時期的周瑜,縱使英雄氣概,終究逃不過氣量狹小惡習(xí)

的懲罰,三氣不過,一命歸西。

壞習(xí)慣無處不在,一不留神,它就會與你合二為一。說話的時候,它附在你的聲帶上;

健身的時候,它躲在你的肌肉里;學(xué)習(xí)的時候,它流連在紙上筆端;交往的時候,它徘徊于

人與人之間。它主宰你的消費(fèi),它阻礙你的升遷,它讓你懷才不遇,它令你身心疲憊。因?yàn)?/p>

它的存在,你可能失去你最摯愛的戀人;因?yàn)樗拇嬖?,你可能與幸福失之交臂。也許你毫

無知覺,但它卻如影隨形般伴著你;也許你早已覺察,但它卻像孫悟空的緊箍咒一樣讓你欲

罷不能。你可能在苦苦思索,也可能被深深困擾,但不可否認(rèn)的是,自身的壞習(xí)慣正成為現(xiàn)

代人的一個隱形殺手,一如污濁的空氣,一如殘留農(nóng)藥的食品。

俗語說“積千累萬,不如有個好習(xí)慣”。事實(shí)上,成功與失敗的最大分別,來自不同的

習(xí)慣。好習(xí)慣是開啟成功的鑰匙,壞習(xí)慣則是一扇向失敗敞開的門。習(xí)慣是一種長期形成的

思維方式、處事態(tài)度。習(xí)慣是由一再重復(fù)的思想和行為形成的。習(xí)慣具有很強(qiáng)的慣性,像輪

子的轉(zhuǎn)動一樣。人們往往會不自覺地啟用自己的習(xí)慣,不論是好習(xí)慣還是不好的習(xí)慣,都是

如此。習(xí)慣的力量不經(jīng)意間會影響人的一生。

習(xí)慣對于人的一生影響非常大,習(xí)慣養(yǎng)得好,終身受福;養(yǎng)得不好,則終身受累。教育

家認(rèn)為:培養(yǎng)人的種種良好習(xí)慣是建筑健全人格的基礎(chǔ)。美國的約?凱恩斯也曾說:“習(xí)慣形

成性格,性格決定命運(yùn)?!睕]有良好的品德行為習(xí)慣,就沒有高尚的道德品質(zhì),沒有良好的

學(xué)習(xí)、活動習(xí)慣,就不可能有高度發(fā)展的智力和高效益的工作成果。因此,嘗試一些改善沖

突的好習(xí)慣也非常重要。

改善沖突的好習(xí)慣包括:

,以“您”表達(dá)尊重對方,用“我們”拉近與同事的距離。

,學(xué)會尊重不同意見,理解他人的思想、言語和行為

,你可以相信你對,可能許多人將永遠(yuǎn)不能理解你。

,不要去爭辯或指責(zé)別人,避免附加情緒問題。

,留心記下自己平常所說的話,避免沖動的語句。

,留意情緒的起伏,尋找引起情緒的原因,對癥下藥

"?確立改善目標(biāo),循序漸進(jìn),靜心反思,每次改善一點(diǎn)

,使用應(yīng)對式的自言自語的練習(xí)

以上這些習(xí)慣的養(yǎng)成,并非一朝一夕之事。而要想改正某種不良習(xí)慣,也常常需要一段

時間。根據(jù)專家的研究發(fā)現(xiàn),21天以上的重復(fù)會形成習(xí)慣,90天的重復(fù)會形成穩(wěn)定的習(xí)慣。

所以,一個觀念如果被別人或者是自己驗(yàn)證了21次以上,它一定會變成你的信念。

習(xí)慣的形成大致分成三個階段:第一個階段是頭1?7天左右,這個階段的特征是“刻

意,不自然”。你需要十分刻意地提醒自己去改變,而你也會覺得有些不自然,不舒服。

第二個階段是7?21天左右,這一階段的特征是“刻意,自然”,你已經(jīng)覺得比較自然,

比較舒服了,但是一不留意,你還會回復(fù)到從前。因此,你還需要刻意地提醒自己改變。

第三階段是21?90天左右,這個階段的特征是“不經(jīng)意,自然”,其實(shí)這就是習(xí)慣,這

一階段被稱為“習(xí)慣性的穩(wěn)定期”。一旦跨入這個階段,你就已經(jīng)完成了自我改造,這個習(xí)

慣已成為你生命中的一個有機(jī)組成部分,它會自然而然地不停為你“效勞”。

養(yǎng)成習(xí)慣也有科學(xué)的方法可遵循:

1.明確要培養(yǎng)的好習(xí)慣

找一個不被打擾的地方,用二十分鐘的時間列出你“不良習(xí)慣一覽表”。接著再用二十

分鐘,列出“好習(xí)慣一覽表”。然后認(rèn)真分析一下,哪些要改?打算如何改?哪些要培養(yǎng)?

打算如何培養(yǎng)?這是第一步,一定要明確。你的看法越堅定、清楚,你的習(xí)慣培養(yǎng)或改正就

有越大的力量。

2.潛意識輸入法

這是很有威力的一個方法,例如有時出差,需要比平時早起,如6點(diǎn)鐘起床,而平時是

習(xí)慣于7點(diǎn)起床,6點(diǎn)是未必醒的。為了6點(diǎn)能準(zhǔn)時起床,在晚上臨睡的時候和自己的頭腦

說:“明天要6點(diǎn)起床”,然后想一下6點(diǎn)起床的情境,讓自己頭腦得到清楚地確認(rèn)。這樣,

在第二天的6點(diǎn)就能準(zhǔn)時起床啦!你將自己想養(yǎng)成的習(xí)慣,輸入自己的頭腦,潛意識會提醒

你去做。

3.視覺法

將要培養(yǎng)的習(xí)慣化成圖案記于心中。貼墻、寫于筆記本首頁、放于墊玻璃的桌面等,就

是為了增強(qiáng)視覺方法。例如為了加強(qiáng)學(xué)員的習(xí)慣培養(yǎng),可制作了一些卡片、圖片,讓他們放

于自己方便看到的地方。

4.行動法

用行動、重復(fù)地行動。和自己說“我做得到”“我要去做!”如果你能連續(xù)行動21天,

你就會發(fā)現(xiàn)習(xí)慣已經(jīng)基本培養(yǎng)起來了。

5.叫人幫助法

請人監(jiān)督或向親友許諾,也會有不錯的效果。運(yùn)用上述方法,你就會漸漸養(yǎng)成成功者的

習(xí)慣,這其中當(dāng)然包括改善沖突的好習(xí)慣。

【自檢2】

請結(jié)合上面的內(nèi)容,制定一個養(yǎng)成“改善沖突的好習(xí)慣”的計劃:

計劃內(nèi)容

實(shí)施時間

如何加強(qiáng)潛意識輸入

如何增加視覺效果

行動記錄

結(jié)果評析

第五講沖突管理的基本法(上)

沖突管理的原則

沖突通常具有局面緊張、爭執(zhí)不斷、情緒化及兩極化等特征,關(guān)系各方之間的聯(lián)系紐帶

缺失或破裂。最重要的沖突類型是當(dāng)人們把個人情感帶入到對抗關(guān)系中所產(chǎn)生的沖突,然而

這類沖突一旦管理得當(dāng),就會給團(tuán)隊(duì)帶來積極的結(jié)果。

大腦告訴我們沖突是危險的,因此我們的本能反應(yīng)就是跟沖突決一死戰(zhàn)或者逃之夭夭。

然而,對沖突的恐懼心理會把一位領(lǐng)導(dǎo)者變成其奴隸,使他束手束腳,怯于挑戰(zhàn)他人。實(shí)際

上,沖突只要管理得當(dāng),就可以給企業(yè)及其員工帶來巨大的利益。關(guān)鍵在于開誠布公地應(yīng)對

沖突,通過協(xié)商實(shí)現(xiàn)雙贏。

沖突管理通常是驅(qū)動變革的最大動力之一。只要處理得當(dāng),它就能夠給你帶來更多革新,

幫助鞏固組織內(nèi)部的關(guān)系,幫助組建有效的團(tuán)隊(duì)。研究表明,人可以通過鍛煉六大關(guān)鍵技能,

培養(yǎng)處理沖突時的健康心態(tài),從而達(dá)到雙贏的目標(biāo)。

根據(jù)美國管理協(xié)會的一項(xiàng)調(diào)研,一位職業(yè)經(jīng)理人至少會有24%的工作時間是花在沖突管

理上。這是對時間的巨大浪費(fèi)嗎?其實(shí),這是個機(jī)會一一只要你建設(shè)性地管理沖突。

沖突是績優(yōu)企業(yè)的生命之源。在戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行上存在的爭端、異議以及不同的觀點(diǎn),

通常都能給企業(yè)增添活力,帶來改變,促進(jìn)創(chuàng)新,并有助于形成團(tuán)結(jié)一致的團(tuán)隊(duì)。

鼓勵職員勇于“發(fā)難”的企業(yè)會發(fā)現(xiàn),這樣做能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來創(chuàng)新和新的目標(biāo),以及實(shí)

現(xiàn)這些目標(biāo)所需的改變。全球諸多大型企業(yè)都在推行這項(xiàng)舉措,同時也為律師事務(wù)所、人道

主義組織以及政府部門所采納。

當(dāng)然,直面沖突也存在風(fēng)險。如果管理不當(dāng),沒有實(shí)現(xiàn)雙贏的結(jié)果,就可能對團(tuán)隊(duì)帶來

不利影響,危害到團(tuán)隊(duì)成員相互之間的尊敬和信任,以及之前達(dá)成的一致和他們對工作的投

入度。

沖突是人際關(guān)系周期的直接產(chǎn)物,即當(dāng)關(guān)系破裂并給一方帶來損失、失望、挫折、折磨

甚至是痛苦(無論是真實(shí)的還是預(yù)期的)時,沖突便隨之產(chǎn)生了。然而,如果你了解人們是

如何對待損失的,你就會對沖突有著更加深入的體會,并更好地解決它。要知道損失、失望,

甚至改變都可能給人們帶來距離感或者內(nèi)心苦痛,并最終導(dǎo)致工作關(guān)系的破裂。

在管理沖突之前,你先要管理好自己。面對沖突,你的自然反應(yīng)就是與之對抗、逃跑或

者被它嚇呆。你可以通過控制自己的情緒或調(diào)整注意力,來克服這些恐懼心理。人有許多種

“狀態(tài)”。狀態(tài)是感覺、思維、心理和行為的綜合體,它在很大程度上決定了我們的行事方

式。我們可以讓自己從消極狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極狀態(tài),從畏懼轉(zhuǎn)變?yōu)橛赂遥⑶也话粗庇X行事,

而是直接與沖突方面對面。

要做到這一點(diǎn),關(guān)鍵是要通過“心靈之眼”,即盡力設(shè)想,來控制自己的注意力,這是

大腦最強(qiáng)大的功能之一。它形成了我們對特定境況的看法,并決定了我們將如何反應(yīng)。眾所

周知,運(yùn)動員就是通過設(shè)想自己獲得冠軍后的情形以及永不放棄目標(biāo)的信念,而不斷提高成

績的。

在沖突管理中,決定結(jié)果是正面還是負(fù)面的便是心靈之眼。它是基于一個人的經(jīng)歷和選

擇而塑造出來的,在很大程度上決定了我們的世界觀,并最終決定我們在沖突管理中的成敗。

許多經(jīng)理人在面對沖突時都成為了恐懼心理或其他消極情緒的奴隸,從而錯失了解決沖突的

機(jī)會。

管理學(xué)教授內(nèi)克(ChrisNeck)和門茨(CharlesManz)指出,我們可以通過與內(nèi)心的

對話來改變對某種境況的看法一一告訴自己某件事情是個機(jī)會,而不是阻礙.這與半杯水的

道理是一樣的,即從半空的杯子到半滿的杯子的轉(zhuǎn)變。把“對手”看作是潛在的盟友,并與

其接近,通過求同存異的方式建立關(guān)系紐帶。

下圖揭示了沖突管理的原則:

圖3-1沖突管理的原則

沖突管理的要點(diǎn)是:

,遵守規(guī)則以避免不必要的沖突

,為人處事要公平公正

,工作職權(quán)與責(zé)任劃分清楚

,提前預(yù)設(shè)沖突的解決方案

,學(xué)習(xí)和掌握更豐富的沖突處理技巧

,不要讓人際關(guān)系太緊張

,讓最有影響力和權(quán)威的人更了解自己

沖突管理的步驟

沖突管理一般遵循七個步驟,如下:

圖3-2沖突管理的步驟

沖突的應(yīng)對模型

(-)關(guān)系-目標(biāo)模型

常見的沖突可以按照關(guān)系-目標(biāo)的模式來進(jìn)行細(xì)分,這樣就構(gòu)成了關(guān)系-目標(biāo)模型。按照

關(guān)系的和諧程度,沖突可以分為高和諧和低和諧兩種;按照目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),沖突又可以分為高

目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和低目標(biāo)實(shí)現(xiàn)兩類,而關(guān)系分類和目標(biāo)分類又會產(chǎn)生交叉。這樣,就可以將沖突分

為五類,這就是關(guān)系-目標(biāo)模型。

對于關(guān)系-目標(biāo)模型的分類,對于不同屬性的沖突,其處理方法也有相應(yīng)的不同,如下

圖所示:

維持和諧創(chuàng)新方法

關(guān)

低注重目標(biāo)實(shí)現(xiàn)高

圖3-3關(guān)系-目標(biāo)模型

,對于高和諧度、低目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的沖突,應(yīng)以維持和諧為重,采取克制的處理辦法:

,對于低和諧度、低目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的沖突,應(yīng)以避免爭執(zhí)為重,采取回避的處理辦法;

,對于高和諧度、高目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的沖突,應(yīng)以創(chuàng)新方法為重,采取合作的處理辦法:

,對于低和諧度、高目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的沖突,應(yīng)以力爭主動為重,采取競爭的處理辦法;

,對于介乎于四中分類之間的沖突,則應(yīng)以雙方讓步的方式處理,即采取妥協(xié)的處理辦

法;

第六講沖突管理的基本法(下)

(-)帕累托模型

按事情的重要程度編排行事優(yōu)先次序的準(zhǔn)則是建立在“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”原理

的基礎(chǔ)上。這個原理是由十九世紀(jì)末期與二十世紀(jì)初期的意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家兼社會學(xué)家維弗利

度?帕累托所提出的。它的大意是:在任何特定群體中,重要的因子通常只占少數(shù),而不重

要的因子則占多數(shù)。因此,只要能控制具有重要性的少數(shù)因子即能控制全局。

一八九七年,意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托,在從事經(jīng)濟(jì)學(xué)研究時,偶然注意到19世紀(jì)英國

人財富和收益之間存在著一種重要的現(xiàn)象,即20%的人口享有80%的財富。這一重大的發(fā)現(xiàn)

揭開了世界財富分配的秘密。后來,人們把這一研究成果運(yùn)用到企業(yè)管理中,例如,20%的

努力帶來80%的收獲;20%的顧客帶來80%的生意;20%的產(chǎn)品帶來80%的利潤;20%的時間和

精力創(chuàng)造80%的績效等。這也就是所謂的“二八法則”。

“二八法則”在我們?nèi)粘I钪幸财毡榇嬖冢?,你衣柜里的衣服琳瑯滿目,經(jīng)常穿

的也就是20%;你的朋友遍天下,經(jīng)常和你來往并能幫上忙的也就是20%;大街小巷,商店、

超市到處都是,你經(jīng)常光顧的頂多就是那其中的20%。

“二八法則”也叫帕累托法則、不平衡法則、關(guān)鍵少數(shù)法則、最省力法則等,是指在因

和果、努力和收獲之間,普遍存在著似乎無法解釋的不平等關(guān)系?!岸朔▌t”的精髓是:

抓住關(guān)鍵的少數(shù),用80%的時間和精力,去做對你的工作最有價值和最重要的那20%的事情,

而對于那些瑣碎的80%的小事可以見縫插針,甚至可以忽略不計.其實(shí),“二八法則”并不

神秘,我們平常所說的抓主要矛盾、“牽牛要牽牛鼻子”、“擒賊先擒王”、“綱舉目張”等都

是這個道理。問題是不少人知道,但就是沒有做到,或者沒有堅持做到,結(jié)果總是勞而無功,

最后變成了可憐兮兮的“沒有功勞也有苦勞”的人。

在實(shí)際工作中,所有的工作都既有緊急程度的不同,同時也有重要程度的不同,根據(jù)這

兩個維度,我們可以把自己的工作和生活中的事情分成四個象限。

表3-

溫馨提示

  • 1. 本站所有資源如無特殊說明,都需要本地電腦安裝OFFICE2007和PDF閱讀器。圖紙軟件為CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.壓縮文件請下載最新的WinRAR軟件解壓。
  • 2. 本站的文檔不包含任何第三方提供的附件圖紙等,如果需要附件,請聯(lián)系上傳者。文件的所有權(quán)益歸上傳用戶所有。
  • 3. 本站RAR壓縮包中若帶圖紙,網(wǎng)頁內(nèi)容里面會有圖紙預(yù)覽,若沒有圖紙預(yù)覽就沒有圖紙。
  • 4. 未經(jīng)權(quán)益所有人同意不得將文件中的內(nèi)容挪作商業(yè)或盈利用途。
  • 5. 人人文庫網(wǎng)僅提供信息存儲空間,僅對用戶上傳內(nèi)容的表現(xiàn)方式做保護(hù)處理,對用戶上傳分享的文檔內(nèi)容本身不做任何修改或編輯,并不能對任何下載內(nèi)容負(fù)責(zé)。
  • 6. 下載文件中如有侵權(quán)或不適當(dāng)內(nèi)容,請與我們聯(lián)系,我們立即糾正。
  • 7. 本站不保證下載資源的準(zhǔn)確性、安全性和完整性, 同時也不承擔(dān)用戶因使用這些下載資源對自己和他人造成任何形式的傷害或損失。

最新文檔

評論

0/150

提交評論