98二級(jí)人力資源規(guī)劃課件

人力資源規(guī)劃

（二級(jí)）國(guó)家職業(yè)資格培訓(xùn)教材(第二版)

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郵箱:本章內(nèi)容企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序企業(yè)人力資源的需求預(yù)測(cè)企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)與供求平衡人力資源管理與人力資源規(guī)劃決策者只有在了解本組織所擁有的各種資源的情況下,才能下決心制定組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃。人力資源作為組織中最重要、最活躍的資源之一,是決策者在制訂戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展規(guī)劃時(shí)必須要予以重視的。一個(gè)完善的人力資源規(guī)劃,有助于高層領(lǐng)導(dǎo)了解本組織中目前各種人才的余缺狀況及發(fā)展的需求；同時(shí),能夠使人力資源得到充分、合理的利用。服務(wù)于組織發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃正是人力資源管理者能夠成為組織管理的戰(zhàn)略伙伴的根本原因。本章概括需要什么樣的組織框架？怎樣保持合理人員規(guī)模？第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革第一單元組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第二單元組織結(jié)構(gòu)變革第一單元組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)【學(xué)習(xí)目標(biāo)】通過(guò)學(xué)習(xí),掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原理,新型組織結(jié)構(gòu)模式,以及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序?！局R(shí)要求】p1-7一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論二、新型組織結(jié)構(gòu)模式一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論

組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。（一）組織設(shè)計(jì)理論的內(nèi)涵結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)整體設(shè)計(jì)、是組織理論的一部分。組織理論為廣義的大的理論,設(shè)計(jì)理論為狹義的小的理論,組織理論包括設(shè)計(jì)理論。1.組織理論與組織設(shè)計(jì)理論的對(duì)比2.組織理論的發(fā)展古典理論:以行政組織理論為依據(jù)、強(qiáng)調(diào)剛性。近代理論:以行為科學(xué)為依據(jù)、強(qiáng)調(diào)人的因素?，F(xiàn)代理論:從行為科學(xué)中分離出來(lái)、以權(quán)變管理為依據(jù)。3.組織理論設(shè)計(jì)的分類古典理論屬于靜態(tài)的,局限于研究組織體制、規(guī)章、機(jī)構(gòu)。近現(xiàn)代理論是動(dòng)態(tài)的,加進(jìn)了人的因素、但仍以古典理論為核心。（二）組織設(shè)計(jì)的基本原則任務(wù)與目標(biāo)專業(yè)分工和協(xié)作有效管理幅度集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合穩(wěn)定與適應(yīng)相結(jié)合二、新型組織結(jié)構(gòu)模型由矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)形式有機(jī)地結(jié)合后形成的一種全新的管理結(jié)構(gòu)模式。這種組織結(jié)構(gòu)模式綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機(jī)構(gòu)，形成了三類主要的管理組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng):產(chǎn)品利潤(rùn)中心、專業(yè)成本中心、地區(qū)利潤(rùn)中心。主要應(yīng)用于跨國(guó)公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。（一）多維立體組織結(jié)構(gòu)

多維立體組織結(jié)構(gòu)示意圖（二）模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)連續(xù)性的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各組成部分的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對(duì)管理的不同要求,人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”,并將其看成是相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門(mén),賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。

模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)示意圖（三）分公司與總公司這種結(jié)構(gòu)模式較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)中。分公司是總公司的分支機(jī)構(gòu)或者附屬機(jī)構(gòu),在法律上和經(jīng)濟(jì)上都沒(méi)有獨(dú)立性,不是獨(dú)立的法人企業(yè)。因此,如果發(fā)生資不抵債的情況,總公司必須以其資產(chǎn)對(duì)分公司的債務(wù)負(fù)責(zé)。（四）子公司與母公司子公司是指受集團(tuán)或者母公司控制但在法律上獨(dú)立的法人企業(yè)。這種模式的特點(diǎn)是子公司不是母公司本身的一個(gè)組成部分或分支機(jī)構(gòu),它有自己的公司名稱和董事會(huì),有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn),并以此承擔(dān)有限責(zé)任,可以以自己的名義從事各種業(yè)務(wù)活動(dòng)和民事訴訟活動(dòng)。子公司分公司集團(tuán)或母公司控股有自己的公司名稱和董事會(huì)有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)有限責(zé)任可以從事各種業(yè)務(wù)活動(dòng)和民事訴訟活動(dòng)母公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)沒(méi)有獨(dú)立的公司名稱和董事會(huì)在法律上和經(jīng)濟(jì)上均無(wú)獨(dú)立性，全部財(cái)產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分（五）企業(yè)集團(tuán)以母公司或者子公司為主體,通過(guò)產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)作等多種方式,與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)示意圖（單個(gè)企業(yè)集團(tuán)的結(jié)構(gòu)圖）企業(yè)集團(tuán)示意圖（兩個(gè)以上企業(yè)集團(tuán)的結(jié)構(gòu)圖）

企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)◆依托型組織職能機(jī)構(gòu)◆獨(dú)立型組織職能機(jī)構(gòu)◆智囊機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心◆非常設(shè)機(jī)構(gòu)

依托型企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)圖示組織結(jié)構(gòu)的類型比較

環(huán)境規(guī)模結(jié)構(gòu)特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)直線制創(chuàng)業(yè)期小最簡(jiǎn)單集權(quán)式垂直系統(tǒng)不設(shè)職能機(jī)構(gòu)指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確，協(xié)調(diào)容易溝通迅速,解決問(wèn)題及時(shí)管理效率高缺乏專業(yè)化管理分工經(jīng)營(yíng)管理依賴少數(shù)人不能適應(yīng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大直線職能制市場(chǎng)較穩(wěn)定中等產(chǎn)品單一直線參謀制指揮與職能系統(tǒng)結(jié)合直線指揮與職能管理結(jié)合管理專業(yè)化企業(yè)進(jìn)一步擴(kuò)大、職能分工細(xì)，橫向協(xié)調(diào)難,無(wú)暇顧及重大問(wèn)題模擬分權(quán)制市場(chǎng)趨向多樣化較大型

生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系緊密不能完全擁有自治權(quán)，但有自己的管理機(jī)構(gòu)

用內(nèi)部規(guī)定的轉(zhuǎn)移價(jià)格進(jìn)行利潤(rùn)和成本核算成果明顯明確性不強(qiáng)，不易真正做到以成果為中心事業(yè)部制市場(chǎng)多樣化環(huán)境差異大較大型多樣化產(chǎn)品分布區(qū)域廣集中決策(方針、政策、重大任免、價(jià)格幅度、利潤(rùn)控制)分散經(jīng)營(yíng)(產(chǎn)品、地區(qū)、顧客)既了解自己任務(wù)，又了解整體縱橫兩套系統(tǒng)相交固定性機(jī)構(gòu)、臨時(shí)性項(xiàng)目組、目標(biāo)結(jié)構(gòu)高層擺脫日常事務(wù)事業(yè)部擺脫諸事請(qǐng)示經(jīng)營(yíng)活動(dòng)專業(yè)化權(quán)責(zé)明確效益掛鉤穩(wěn)定性與適應(yīng)性結(jié)合易機(jī)構(gòu)重疊,管理人員膨脹事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)易忽視整體利益矩陣制環(huán)境多變大型有利于各職能部門(mén)協(xié)作配合,在不增機(jī)構(gòu)編制下，組建方便解決機(jī)構(gòu)穩(wěn)定，任務(wù)多變矛盾橫縱雙重管理,組織關(guān)系復(fù)雜多維立體制全球化超大型產(chǎn)品利潤(rùn)中心專業(yè)成本中心地區(qū)利潤(rùn)中心跨國(guó)公司缺乏明確性和穩(wěn)定性子公司受母公司控制，但在法律上獨(dú)立的法人企業(yè)有自己的公司名稱和董事會(huì)，有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)，以自己的名義從事業(yè)務(wù)活動(dòng)有限責(zé)任分公司母公司的分支機(jī)構(gòu)，在法律上經(jīng)濟(jì)上無(wú)獨(dú)立性無(wú)獨(dú)立名稱和董事會(huì)，資產(chǎn)是母公司的一部分無(wú)限責(zé)任

直線型組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理板金車間注塑車間包裝車間備料組操作組整修組管理幅度管理層次影響因素直線制知識(shí)要求定義

一種最簡(jiǎn)單的集權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)專門(mén)的職能機(jī)構(gòu)。

優(yōu)點(diǎn)

結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)容協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問(wèn)題及時(shí)，管理效率比較高。缺點(diǎn)

缺乏專業(yè)化的管理分工，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問(wèn)題。

范圍

只適用于規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定企業(yè)。

直線職能制知識(shí)要求定義

以直線制為基礎(chǔ)，在廠長(zhǎng)（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)，實(shí)行經(jīng)理統(tǒng)一指揮與職能部門(mén)參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。

優(yōu)點(diǎn)

一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式，統(tǒng)一指揮，引入管理工作專業(yè)化的做法，發(fā)揮職能部門(mén)的參謀、指導(dǎo)作用。缺點(diǎn)

無(wú)暇顧及企業(yè)面臨的重大問(wèn)題，當(dāng)設(shè)立管理委員會(huì)、完善協(xié)調(diào)制度措施不足以解決問(wèn)題，組織結(jié)構(gòu)改革傾向更多的分權(quán)范圍

一種利于提高管理效率的組織結(jié)構(gòu)形式，在現(xiàn)代企業(yè)中適用范圍比較廣泛。

總經(jīng)理財(cái)務(wù)人事制作銷售企劃質(zhì)檢車間業(yè)務(wù)組班組業(yè)務(wù)員研發(fā)市場(chǎng)車間直線職能制總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室企業(yè)發(fā)展部企業(yè)管理部財(cái)務(wù)部人力資源部市場(chǎng)部銷售部醫(yī)學(xué)部質(zhì)檢部質(zhì)保部銷售辦事處開(kāi)發(fā)部生產(chǎn)部物料采購(gòu)部設(shè)備部工程部扁平型組織結(jié)構(gòu)（高科技、生物醫(yī)藥）道尼爾家族董事會(huì)研發(fā)部經(jīng)銷部人事福利部生產(chǎn)部法律事務(wù)部計(jì)算機(jī)中心供銷處飛機(jī)銷售產(chǎn)品服務(wù)財(cái)務(wù)處組織管理處材料供應(yīng)處福利處安全保衛(wèi)保健站計(jì)劃調(diào)度生產(chǎn)準(zhǔn)備加工全面質(zhì)量文件與外場(chǎng)道爾尼公司組織結(jié)構(gòu)圖

事業(yè)部制知識(shí)要求定義

分權(quán)制結(jié)構(gòu)。遵循“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”的原則。優(yōu)點(diǎn)

1、權(quán)利下放2、主動(dòng)性和創(chuàng)造性提高，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)適應(yīng)能力3、實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化4、責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益和經(jīng)營(yíng)狀況掛鉤。缺點(diǎn)

組織機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹，忽視企業(yè)整體利益。范圍

經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多樣化，市場(chǎng)環(huán)境差異大，具有較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)采用。董事長(zhǎng)副董事長(zhǎng)副董事長(zhǎng)財(cái)務(wù)律師秘書(shū)計(jì)劃研制監(jiān)察人事公共關(guān)系技術(shù)消費(fèi)類產(chǎn)品服務(wù)部門(mén)工業(yè)類產(chǎn)品元件部門(mén)電力設(shè)備部門(mén)國(guó)際部門(mén)技術(shù)設(shè)備材料部門(mén)烏塔國(guó)際公司7個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位2個(gè)總部10個(gè)事業(yè)部3個(gè)子公司11個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位6個(gè)事業(yè)部11個(gè)子公司通用電氣公司超事業(yè)部結(jié)構(gòu)圖事業(yè)部長(zhǎng)服務(wù)部產(chǎn)業(yè)審查部出口部海外部營(yíng)業(yè)部商務(wù)部總務(wù)部人事部經(jīng)理部計(jì)劃推進(jìn)部第一工廠第二工廠第三工廠商品技術(shù)部采購(gòu)部松下電器公司的事業(yè)部機(jī)構(gòu)

矩陣制知識(shí)要求定義

職能部門(mén)系列為完成某一臨時(shí)任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組。具有雙道命令系統(tǒng)。優(yōu)點(diǎn)

有利于部門(mén)之間的協(xié)作和配合，溝通情況，不增加人員，解決組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定管理任務(wù)多變之間的矛盾，為企業(yè)綜合管理和專業(yè)管理相結(jié)合提供了恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)形式。

缺點(diǎn)

組織關(guān)系比較復(fù)雜，有時(shí)政出多門(mén)，指揮紊亂。

范圍

適合臨時(shí)任務(wù)多、規(guī)模不大、業(yè)務(wù)性較強(qiáng)的企業(yè)?？偨?jīng)理技術(shù)部合同管理部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)管理部A項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理工程技術(shù)人員合同管理人員財(cái)務(wù)人員生產(chǎn)人員項(xiàng)目管理矩陣式結(jié)構(gòu)【能力要求】p8—9一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序二、部門(mén)結(jié)構(gòu)不同模式的選擇一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序1、分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織機(jī)構(gòu)模式。（影響組織機(jī)構(gòu)的主要因素有：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、信息溝通）。2、根據(jù)選擇的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對(duì)獨(dú)立的部門(mén)。3、為各個(gè)部門(mén)選擇合適的部門(mén)結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。4、將各個(gè)部門(mén)組合起來(lái)，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。5.根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。二、部門(mén)結(jié)構(gòu)不同模式的選擇部門(mén)結(jié)構(gòu)的不同模式:直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制。這些模式貫穿著一定的組合原則:（1）以工作和任務(wù)為中心的組織設(shè)計(jì)原則；（2）以成果為中心的組織設(shè)計(jì)原則；（3）以關(guān)系為中心的組織設(shè)計(jì)原則。

以工作和任務(wù)為中心直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn):明確性、高度穩(wěn)定性。缺點(diǎn):規(guī)模較小、環(huán)境變化不大采用適用范圍較小。

以成果為中心事業(yè)部制、模擬分權(quán)制優(yōu)點(diǎn):能了解自己又了解整體,高度穩(wěn)定性較強(qiáng)適應(yīng)性。規(guī)模大產(chǎn)品復(fù)雜或分布區(qū)域很廣時(shí)采用。缺點(diǎn):費(fèi)用大、明確性不強(qiáng)、不能真正做到以成果為中心。以關(guān)系為中心

用于特別巨大的企業(yè)、缺乏明確性穩(wěn)定性、實(shí)用性較差。各種組織形式均可。第二單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革【學(xué)習(xí)目標(biāo)】通過(guò)學(xué)習(xí),了解企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系,掌握企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革程序,能夠進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合?！局R(shí)要求】p9-10企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系

企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系

1.組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào),是保證戰(zhàn)略實(shí)施的重要手段,組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。

2.企業(yè)規(guī)模產(chǎn)品市場(chǎng)發(fā)生變化,結(jié)構(gòu)也作相應(yīng)調(diào)整。

(1)增大數(shù)量用直線制結(jié)構(gòu)

(2)擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略用直線職能制

(3)縱向整合戰(zhàn)略用事業(yè)部制

(4)多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略用矩陣或多種經(jīng)營(yíng)單位結(jié)構(gòu)【能力要求】p10—21一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革應(yīng)用實(shí)例組織結(jié)構(gòu)變革程序組織診斷實(shí)施變革組織評(píng)價(jià)組織結(jié)構(gòu)診斷程序組織結(jié)構(gòu)調(diào)查組織結(jié)構(gòu)分析組織決策分析組織關(guān)系分析一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序第一步組織結(jié)構(gòu)診斷:

針對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題，通過(guò)調(diào)查分析，找出原因，提出可行的改進(jìn)方案，進(jìn)而幫助指導(dǎo)實(shí)施的一種管理改善活動(dòng)，它是組織結(jié)構(gòu)變革的一個(gè)重要步驟和科學(xué)方法。1.組織結(jié)構(gòu)調(diào)查系統(tǒng)地反映組織結(jié)構(gòu)的主要資料:（1）工作崗位說(shuō)明書(shū)（2）組織體系圖〈職責(zé)、權(quán)限、相互關(guān)系〉（3）管理業(yè)務(wù)流程圖（業(yè)務(wù)程序、業(yè)務(wù)崗位、信息傳遞、崗位責(zé)任制）把死材料同活情況相結(jié)合，明確組織結(jié)構(gòu)方面存在的問(wèn)題和缺陷2.組織結(jié)構(gòu)分析（1）隨著內(nèi)外環(huán)境變化，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變，需要增加，或加強(qiáng)，或取消，或合并哪些職能？（2）哪些是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵性職能？明確后置于組織結(jié)構(gòu)的中心位置。（3）分析各種職能的性質(zhì)及類別

三、組織決策分析

為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)有:（1）哪些決策（2）何種類型決策（3）決策各由哪個(gè)層次來(lái)做（4）決策涉及哪些部門(mén)（5）誰(shuí)是決策的負(fù)責(zé)人及參與者（6）決策作出后應(yīng)通知哪些部門(mén)三、組織決策分析

在分析決策應(yīng)當(dāng)放在哪個(gè)層次或部門(mén)時(shí)，要考慮的因素:（1）決策影響的時(shí)間（2）決策對(duì)職能的影響面（3）決策所要求決策者所需具備的能力（4）決策的性質(zhì)四、組織關(guān)系分析

分析某個(gè)單位應(yīng)同哪些單位發(fā)生聯(lián)系？要求別人給予何種配合與服務(wù)？它又應(yīng)給予別的單位提供什么協(xié)作和服務(wù)？

第二步實(shí)施結(jié)構(gòu)變革1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆（1）企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下降（2）組織結(jié)構(gòu)本身弊病的暴露（3）員工士氣低落2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式：改良式、爆破式、計(jì)劃式3.排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力（P13）阻力表現(xiàn):（1)經(jīng)營(yíng)情況惡化,效率下降(2)調(diào)職離職人員增加(3)爭(zhēng)吵敵對(duì)行為多根本原因:（1）習(xí)慣業(yè)務(wù)知識(shí)技能,失去安全感（2）因循守舊思想不了解發(fā)展的必然性措施:（1）讓員工參加（2）推行培訓(xùn)計(jì)劃（3）大膽起用年富力強(qiáng)有創(chuàng)新的人才第三步企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的評(píng)價(jià)對(duì)變革后的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析,考察組織結(jié)構(gòu)變革的效果和存在的問(wèn)題,將相關(guān)信息反饋給變革實(shí)施者,修正變革方案,并為以后的調(diào)整和變革做好準(zhǔn)備。二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合（一）依據(jù):按整分合原理、在總目標(biāo)指導(dǎo)下結(jié)構(gòu)分化、明確各部門(mén)各層各崗位職能。然后進(jìn)行整合、整合主要在于解決分化時(shí)出現(xiàn)的分散傾向和實(shí)現(xiàn)相間協(xié)調(diào)的要求。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過(guò)程現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合（二）新建企業(yè)通過(guò)結(jié)構(gòu)分析圖表進(jìn)行整合（三）現(xiàn)有企業(yè)結(jié)構(gòu)整合

征兆:（1）各部門(mén)經(jīng)常出現(xiàn)沖突（2）存在過(guò)多委員會(huì)（3）高層充當(dāng)下屬部門(mén)沖突時(shí)的裁判和調(diào)解者（4）組織結(jié)構(gòu)失去協(xié)調(diào)功能,全靠某個(gè)有特殊地位的人或權(quán)威來(lái)協(xié)調(diào)。（四）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過(guò)程1、擬定目標(biāo)階段2、規(guī)劃階段3、互動(dòng)階段4.控制階段

變革組織結(jié)構(gòu)的注意事項(xiàng)1.方案要經(jīng)過(guò)仔細(xì)研究和充分醞釀2.先進(jìn)行試點(diǎn)再逐步推廣3.建立健全各種規(guī)章制度第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序【學(xué)習(xí)目標(biāo)】通過(guò)學(xué)習(xí),了解企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容、作用、環(huán)境和制定原則,掌握企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定程序和步驟?！局R(shí)要求】p21—26一、企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容二、企業(yè)人力資源的作用三、企業(yè)人力資源的環(huán)境四、制定人力資源規(guī)劃的基本原則一、企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容（一）狹義的人力資源規(guī)劃:按照年度編制的計(jì)劃主要有人員配備計(jì)劃；人員補(bǔ)充計(jì)劃；人員晉升計(jì)劃。（二）廣義的人力資源規(guī)劃:人員配備計(jì)劃；人員補(bǔ)充計(jì)劃；人員晉升計(jì)劃；人員培訓(xùn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃；員工薪酬激勵(lì)計(jì)劃；員工績(jī)效管理計(jì)劃；其他計(jì)劃。二、企業(yè)人力資源的作用1、滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求2、促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開(kāi)展3、協(xié)調(diào)人力資源管理的各項(xiàng)計(jì)劃4、提高企業(yè)人力資源的利用效率5.使組織和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)相一致（一）外部環(huán)境1、經(jīng)濟(jì)環(huán)境：經(jīng)濟(jì)形勢(shì)；勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求關(guān)系。2、人口環(huán)境：社會(huì)或本地區(qū)的人口規(guī)模；勞動(dòng)力隊(duì)伍的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量。3、科技環(huán)境：4.文化法律等社會(huì)因素三、企業(yè)人力資源的環(huán)境（二）內(nèi)部環(huán)境1、企業(yè)的行業(yè)特征2、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略3、企業(yè)文化4.企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)四、制定人力資源規(guī)劃的基本原則1、確保人力資源需求的原則2、與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則3、與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則4.保持適度流動(dòng)性的原則【能力要求】p10—21一、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序二、企業(yè)各類人員計(jì)劃的編制一、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃

的基本程序1、調(diào)查、收集和整理涉及及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的各種信息。2、根據(jù)實(shí)際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測(cè)工作準(zhǔn)備精確而詳實(shí)的資料。3、人力資源需求預(yù)測(cè)。4、制定總體計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃，并提出不同情況下采取的不同措施5.人員規(guī)劃的評(píng)價(jià)與修正。二、企業(yè)各類人員計(jì)劃的編制（一）人員配置計(jì)劃的主要內(nèi)容1、人員數(shù)量2、人員的職務(wù)變動(dòng)情況3.職務(wù)的空缺數(shù)量及填補(bǔ)辦法（二）人員需求計(jì)劃（人員規(guī)劃中最困難、最重要的部分）人員需求計(jì)劃應(yīng)該成為含有工作類別、員工數(shù)量、招聘成本、技能要求，以及為完成任務(wù)所需要的管理人員數(shù)量和層次的清單。（三）人員供給計(jì)劃（人員需求計(jì)劃的對(duì)策性計(jì)劃）1、人員招聘計(jì)劃2、人員晉升計(jì)劃3.人員內(nèi)部調(diào)動(dòng)計(jì)劃（四）人員培訓(xùn)計(jì)劃（兩類培訓(xùn)：為了提升而培訓(xùn)；為了彌補(bǔ)現(xiàn)有技術(shù)不足而進(jìn)行的培訓(xùn)）包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需要、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核。（五）人力資源費(fèi)用計(jì)劃（控制人工成本）常見(jiàn)的人力資源費(fèi)用:招聘費(fèi)用、調(diào)配費(fèi)用、獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用、其他費(fèi)用。（六）人力資源政策調(diào)整計(jì)劃此計(jì)劃應(yīng)該明確計(jì)劃期內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因，調(diào)整步驟和調(diào)整的范圍等。包括招聘政策、績(jī)效考評(píng)政策、薪酬福利政策、激勵(lì)政策、職業(yè)生涯規(guī)劃政策等。（七）對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估并提出對(duì)策第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預(yù)測(cè)第一單元人力資源需求預(yù)測(cè)的基本程序第二單元人力資源需求預(yù)測(cè)的技術(shù)路線和方法第三單元人力資源的總量預(yù)測(cè)第四單元人力資源的結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)第一單元人力資源需求預(yù)測(cè)

的基本程序【學(xué)習(xí)目標(biāo)】通過(guò)學(xué)習(xí),掌握人力資源預(yù)測(cè)的內(nèi)涵、內(nèi)容、作用和局限性,掌握人力資源需求預(yù)測(cè)的影響因素和預(yù)測(cè)程序?！局R(shí)要求】p29-38一、人力資源預(yù)測(cè)的內(nèi)涵二、人力資源預(yù)測(cè)的內(nèi)容三、人力資源預(yù)測(cè)的作用四、人力資源預(yù)測(cè)的局限性五、影響人力資源預(yù)測(cè)的一般因素一、人力資源預(yù)測(cè)的內(nèi)涵人力資源需求預(yù)測(cè)——估算組織未來(lái)需要的員工數(shù)量和能力組合,是企業(yè)編制人力資源規(guī)劃的核心和前提,其直接依據(jù)是企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和年度預(yù)算。供給預(yù)測(cè)——對(duì)內(nèi)外部未來(lái)的HR補(bǔ)充來(lái)源情況預(yù)測(cè)。人力資源預(yù)測(cè)與人員規(guī)劃的關(guān)系——(1)從目標(biāo)與任務(wù)出發(fā),要求HR質(zhì)量數(shù)量和結(jié)構(gòu)符合企業(yè)要求(2)在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)也要滿足個(gè)人利益(3)保證HR與未來(lái)發(fā)展動(dòng)態(tài)度適應(yīng)

二、人力資源預(yù)測(cè)的內(nèi)容1、企業(yè)人力資源需求預(yù)測(cè)2、企業(yè)人力資源存量與增量預(yù)測(cè)3、企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)4.企業(yè)特種人力資源預(yù)測(cè)三、人力資源預(yù)測(cè)的作用一、對(duì)組織方面的貢獻(xiàn)1、滿足組織在生存發(fā)展過(guò)程中對(duì)人力資源的需求2、提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力3.人力資源與其他直線部門(mén)溝通的基礎(chǔ)。二、對(duì)人力資源管理的貢獻(xiàn)1、實(shí)施人力資源管理的重要依據(jù)2、有助于調(diào)動(dòng)員工的積極性。四、人力資源預(yù)測(cè)的局限性環(huán)境的不確定性企業(yè)內(nèi)部的抵制知識(shí)水平的限制預(yù)測(cè)的代價(jià)高昂五、影響人力資源預(yù)測(cè)的一般因素1.顧客需求的變化1.顧客需求的變化1.顧客需求的變化1.顧客需求的變化1.顧客需求的變化1.顧客需求的變化1.顧客需求的變化1.顧客需求的變化1.顧客需求的變化1.顧客需求的變化1.顧客需求的變化1.顧客需求的變化【能力要求】p33—38一、準(zhǔn)備階段二、預(yù)測(cè)階段三、編制人員需求計(jì)劃一、準(zhǔn)備階段構(gòu)建人力資源需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)預(yù)測(cè)環(huán)境與影響因素分析崗位分類資料采集與初步處理構(gòu)建人力資源需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)發(fā)展預(yù)測(cè)系統(tǒng)企業(yè)人力資源總量與結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)系統(tǒng)人力資源預(yù)測(cè)模型與評(píng)估系統(tǒng)預(yù)測(cè)環(huán)境與影響因素分析SWOT分析法競(jìng)爭(zhēng)五要素分析法崗位分類企業(yè)專門(mén)技能人員分類企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員分類企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員分類資料采集與初步處理數(shù)據(jù)的采集數(shù)據(jù)的處理二、預(yù)測(cè)階段1、根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果確定職務(wù)編制和人員配置。2、進(jìn)行人力資源盤(pán)點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)出人員的缺編、超編以及是否符合職務(wù)資格要求。3、統(tǒng)計(jì)出現(xiàn)實(shí)的人力資源需求量。4、對(duì)預(yù)測(cè)期內(nèi)退休的人員、未來(lái)可能發(fā)生的離職的人員進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，統(tǒng)計(jì)出未來(lái)的人員流失狀況。5、根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃統(tǒng)計(jì)出未來(lái)人力資源需求量。6.將上述情況匯總計(jì)算，得出企業(yè)整體的人力資源需求預(yù)測(cè)。三、編制人員需求計(jì)劃計(jì)劃需求量含實(shí)際發(fā)展需要增加的和自然減員兩部分。生產(chǎn)性部門(mén)按生產(chǎn)任務(wù)總量和勞動(dòng)生產(chǎn)率,勞動(dòng)定額及有關(guān)定員標(biāo)準(zhǔn)確定人員。管理性職能部門(mén)按組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置職責(zé)范圍業(yè)務(wù)分工工作總量和工作定額標(biāo)準(zhǔn)制定。第二單元人力資源需求預(yù)測(cè)

的技術(shù)路線和方法【學(xué)習(xí)目標(biāo)】通過(guò)學(xué)習(xí),掌握人力資源預(yù)測(cè)的原理、技術(shù)路線,以及各種人力資源的定性定量方法?！局R(shí)要求】p38人力資源需求預(yù)測(cè)的原理人力資源需求預(yù)測(cè)的原理慣性原理相關(guān)性原理相似性原理【能力要求】p38—47一、人力資源需求預(yù)測(cè)的技術(shù)路線二、對(duì)象指標(biāo)與依據(jù)指標(biāo)三、人力資源預(yù)測(cè)的定性方法四、人力資源預(yù)測(cè)的定量方法一、人力資源需求預(yù)測(cè)技術(shù)路線圖技術(shù)準(zhǔn)備人力資源需求預(yù)測(cè)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)影響變量分析與篩選(自變量)對(duì)象指標(biāo)依據(jù)指標(biāo)系統(tǒng)分析相關(guān)分析敏感性分析聚類分析……影響因子聚類分析影響因子篩選分析定性預(yù)測(cè)方法德?tīng)柗品ń?jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法描述法……定量預(yù)測(cè)方法預(yù)測(cè)方法選擇轉(zhuǎn)換比率法人員比率法趨勢(shì)外推法回歸分析法經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法灰色預(yù)測(cè)模型法馬爾可夫分析法定員定額法計(jì)算機(jī)模擬法二、對(duì)象指標(biāo)與依據(jù)指標(biāo)人力資源需求預(yù)測(cè)的對(duì)象指標(biāo):總量需求預(yù)測(cè)指標(biāo)；結(jié)構(gòu)需求預(yù)測(cè)指標(biāo)等。人力資源需求的依據(jù)指標(biāo):影響需求預(yù)測(cè)的變量因素（需求預(yù)測(cè)定量分析的關(guān)鍵因素。）三、人力資源預(yù)測(cè)的定性方法經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法描述法德?tīng)柗品ǖ聽(tīng)柗祁A(yù)測(cè)技術(shù)（集體預(yù)測(cè)法）集體預(yù)測(cè)法——是歸納專家對(duì)影響組織發(fā)展的某一問(wèn)題的一致意見(jiàn)的程序化方法。目標(biāo)——通過(guò)綜合專家們各自的意見(jiàn)來(lái)預(yù)測(cè)某一領(lǐng)域的發(fā)展?fàn)顩r，適合于對(duì)人力需求的長(zhǎng)期預(yù)測(cè)。操作方法：1、選擇專家2、安排預(yù)測(cè)3、匿名問(wèn)卷4、歸納反饋5.重復(fù)修改，趨于一致四、人力資源預(yù)測(cè)的定量方法1.轉(zhuǎn)換比率法1.轉(zhuǎn)換比率法1.轉(zhuǎn)換比率法1.轉(zhuǎn)換比率法1.轉(zhuǎn)換比率法1.轉(zhuǎn)換比率法1.轉(zhuǎn)換比率法1.轉(zhuǎn)換比率法1.轉(zhuǎn)換比率法1.轉(zhuǎn)換比率法轉(zhuǎn)換比率法

轉(zhuǎn)換比率法是首先估計(jì)組織所需要的具有關(guān)鍵技能的員工數(shù)量，然后再根據(jù)這一數(shù)量估計(jì)其他人員的數(shù)量。轉(zhuǎn)換比率法的目的是將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為對(duì)人力的需求，它適合于短期需求預(yù)測(cè)的方法。如考慮勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化對(duì)員工需求量的影響，可使用員工總量需求預(yù)測(cè)方法:

計(jì)算題:1、某高校2008年有在校生15000人，師生比例為1:20，2009年計(jì)劃增加招生1800人，由于工作條件改善，預(yù)計(jì)工作效率會(huì)提高5%。根據(jù)需求預(yù)測(cè)的轉(zhuǎn)換比率法，計(jì)算該校2009年需要的教師人數(shù)。（P42）解:2.某機(jī)械生產(chǎn)公司在2006年的年產(chǎn)量為10000臺(tái)，基層生產(chǎn)員工為200人，在2007年計(jì)劃增產(chǎn)5000臺(tái)，估計(jì)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)率為0.2。假設(shè)該公司福利良好，基層生產(chǎn)人員不流失，那么在2007年該公司至少應(yīng)招聘多少基層生產(chǎn)人員？（P42）解:2007該公司需要招聘的基層生產(chǎn)人員數(shù)=250—200=50人3.某企業(yè)公司計(jì)劃擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，已知條件如下：１）該企業(yè)在過(guò)去十年中機(jī)床操作人員、機(jī)床維修人員、基層管理人員的人數(shù)比例一直是６０：１０：７。２）該企業(yè)明年計(jì)劃補(bǔ)充新機(jī)床操作人員６００人。３）該企業(yè)生產(chǎn)效率不變。４）該企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不變。５）明年該企業(yè)將有３０名機(jī)床維修人員離職。６）明年該企業(yè)將有８名基層管理人員離職，１０名基層管理人員獲得晉升。７）明年該企業(yè)所需的機(jī)床維修人員和基層管理人員均由外部補(bǔ)充。請(qǐng)問(wèn)，該企業(yè)明年至少應(yīng)招收多少名機(jī)床維修人員和管理人員。（P42、43）解:１）生產(chǎn)效率不變，組織結(jié)構(gòu)不變，說(shuō)明該企業(yè)的人數(shù)構(gòu)成不變，還是６０:１０:７。２）由擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模引起的需要補(bǔ)充的機(jī)床維修人中數(shù)＝６００×（１０÷６０）人＝１００人。明年該企業(yè)需要補(bǔ)充的總的機(jī)床維修人員數(shù)＝１００＋３０＝１３０人３）由擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模引起的需要補(bǔ)充的基層管理人員數(shù)＝６００×（７÷６０）人＝７０人。明年該企業(yè)需要補(bǔ)充的總的基層管理人員數(shù)＝７０人＋１０人＋８人＝８８人。答:明年該企業(yè)至少應(yīng)招收１３０名機(jī)床維修人員和８８名基層管理人員。4.某企業(yè)計(jì)劃期任務(wù)總工時(shí)為5050，企業(yè)的定額工時(shí)為50，計(jì)劃期勞動(dòng)生產(chǎn)率變動(dòng)系數(shù)為0.01。運(yùn)用工作定額法預(yù)測(cè)該企業(yè)的人力資源需求量應(yīng)為（）。P45A）50人B）100人C）150人D）200人回歸分析方法

回歸分析方法---根據(jù)數(shù)學(xué)中的回歸原理對(duì)HR需求進(jìn)行預(yù)測(cè)。最簡(jiǎn)單的回歸方法是趨勢(shì)分析，既只根據(jù)整個(gè)企業(yè)或企業(yè)中的各個(gè)部門(mén)員工數(shù)量的變動(dòng)來(lái)對(duì)未來(lái)的HR需求做出預(yù)測(cè)。比較復(fù)雜的回歸方法是計(jì)量模型分析法。基本思想是確定與組織中勞動(dòng)力數(shù)量與構(gòu)成關(guān)系最大的一種因素-----工作量。1、研究在過(guò)去組織中員工數(shù)量隨著這種因素變化而變化的規(guī)律，得到業(yè)務(wù)規(guī)模的變化趨勢(shì)和勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化趨勢(shì)；2、再根據(jù)這種趨勢(shì)對(duì)未來(lái)人力需求進(jìn)行預(yù)測(cè)；3.預(yù)測(cè)的需求數(shù)量—供給的預(yù)測(cè)數(shù)量的差額=HR凈需求的預(yù)測(cè)量。

y﹦a＋bx人數(shù)（Y）時(shí)間（X）人力資源需求預(yù)測(cè)定量方法的注意事項(xiàng)1、如果員工的數(shù)量取決于多個(gè)變量就采用多元回歸分析方法。2.人力資源需求預(yù)測(cè)的定性方法都是以函數(shù)關(guān)系不變作為前提，但是，這經(jīng)常是不符合實(shí)際的，因此需要用管理人員的主觀判斷進(jìn)行修正。第三單元人力資源的總量預(yù)測(cè)【學(xué)習(xí)目標(biāo)】通過(guò)學(xué)習(xí),掌握企業(yè)人力資源需求總量預(yù)測(cè)的各種基本概念和基本方法【知識(shí)要求】p47-48影響人力資源需求預(yù)測(cè)的因素影響人力資源需求預(yù)測(cè)的因素影響人力資源需求預(yù)測(cè)的參數(shù):P47—48影響企業(yè)專門(mén)技能人員需求；影響專業(yè)技術(shù)人員需求；影響經(jīng)營(yíng)管理人員需求。【能力要求】p48—58一、A企業(yè)人員總量需求預(yù)測(cè)二、企業(yè)專門(mén)技能人員總量預(yù)測(cè)三、企業(yè)專門(mén)技術(shù)人員總量預(yù)測(cè)四、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員總量預(yù)測(cè)一、A企業(yè)人員總量需求預(yù)測(cè)（一）趨勢(shì)外推法（二）回歸分析法二、企業(yè)專門(mén)技能人員總量預(yù)測(cè)三、企業(yè)專門(mén)技術(shù)人員總量預(yù)測(cè)四、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員總量預(yù)測(cè)（一）企業(yè)勞動(dòng)定額分析（二）回歸分析第四單元企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)【學(xué)習(xí)目標(biāo)】通過(guò)學(xué)習(xí),掌握企業(yè)人力資源需求結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)的各種方法的應(yīng)用?！灸芰σ蟆縫58—62一、企業(yè)專門(mén)技能人員結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)二、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)一、企業(yè)專門(mén)技能人員結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)

二、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)1、相關(guān)分析2.回歸分析第四節(jié)企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)

與供給平衡第一單元企業(yè)人力資源供給分析第二單元企業(yè)人力資源供給與需求平衡第一單元企業(yè)人力資源供給分析【學(xué)習(xí)目標(biāo)】通過(guò)學(xué)習(xí),掌握企業(yè)人員供給預(yù)測(cè)的基本概念和類型,并能夠選擇和運(yùn)用適當(dāng)?shù)姆椒ㄟM(jìn)行企業(yè)人力資源的供給預(yù)測(cè)?！局R(shí)要求】p62-71一、內(nèi)部供給預(yù)測(cè)二、外部供給預(yù)測(cè)一、內(nèi)部供給預(yù)測(cè)必須考慮的因素:（1）自然流失（2）內(nèi)部流動(dòng)（3）跳槽二、外部供給預(yù)測(cè)1、影響企業(yè)外部勞動(dòng)力供給的因素（1）地域性因素（2）人口政策及人口現(xiàn)狀（3）勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)育程度（4）社會(huì)就業(yè)意識(shí)和擇業(yè)心理偏好2.企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道（1）大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生。（2）復(fù)原專業(yè)軍人。（3）失業(yè)人員、流動(dòng)人員。（4）其他組織在職人員。【能力要求】p64—69一、企業(yè)人員供給預(yù)測(cè)的步驟二、內(nèi)部供給預(yù)測(cè)的方法一、企業(yè)人員供給預(yù)測(cè)的步驟1、盤(pán)點(diǎn)。2、分析歷史數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)出調(diào)整的比例。3、了解可能出現(xiàn)的人事調(diào)整情況。4、匯總。5.分析影響人力資源供給的因素，匯總企業(yè)內(nèi)外人力資源供給預(yù)測(cè)情況，最后得出企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)。二、內(nèi)部供給預(yù)測(cè)的方法企業(yè)內(nèi)部人員供給預(yù)測(cè)方法人力資源信息庫(kù)管理人員接替模型馬爾可夫模型（一）人力資源信息庫(kù)是計(jì)算機(jī)運(yùn)用于企業(yè)HRM的產(chǎn)物,它是通過(guò)計(jì)算機(jī)建立的記錄每個(gè)員工的技能和表現(xiàn)的功能模擬的總稱,從中可獲取每個(gè)員工的晉升、調(diào)動(dòng)、解聘等方面的信息,它比傳統(tǒng)的個(gè)人檔案容量大,調(diào)用靈活方便,文字信息豐富充實(shí),能確切反映員工流動(dòng)信息。人力資源信息庫(kù)針對(duì)不同人員分為兩大類：1、技能清單----一般員工〈收集員工崗位適合度、技術(shù)等級(jí)、潛力信息〉美國(guó)一案例：（1）員工崗位、經(jīng)驗(yàn)、年齡；（2）員工技術(shù)能力、責(zé)任、學(xué)歷；（3）員工提升準(zhǔn)備條件評(píng)價(jià)；（4）員工最近一次的工作表現(xiàn)評(píng)價(jià)2.管理能力清單----管理者〈反映管理者的才能及業(yè)績(jī)，為其流動(dòng)決策提供信息〉主要內(nèi)容：（1）管理幅度范圍；（2）管理的總預(yù)算；（3）下屬職責(zé)；（4）管理對(duì)象類型；（5）受到的管理培訓(xùn)（6）最近的管理業(yè)績(jī)（二）管理人員接替模型對(duì)于管理人員供給的預(yù)測(cè),最簡(jiǎn)單而有效的方法。AB圖例外部招聘將提升到上一層次退休＋辭職