127種咨詢工具 (一)

127

3類

(3C,sStrategicTriangleModel)f3CsOf(3C'sModel)

目錄

1.3C齷斷

2.公司戰(zhàn)略

3.顧客崛

4.競爭者戰(zhàn)略

5.參考文獻

3C模型是由日本戰(zhàn)略研究的領軍人物大前研一(KenichiOhmae)提出的，他強調(diào)成

功戰(zhàn)略有三個關犍因素，在制定任何經(jīng)營戰(zhàn)略時，都必須考慮這三個因素，即

1.公司自身(Corporation)

2.公司顧客(Customer)

3.競爭對手(Competition)

只有將公司、顧客與競爭者整合在同一個戰(zhàn)略內(nèi),可持續(xù)的競爭優(yōu)勢才有存在的可

能。大前研一將這三個關鍵因素制作為3C或戰(zhàn)略三角。

公司戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略旨在最大化企業(yè)的競爭優(yōu)勢，尤其是與企業(yè)成功息息相關的功能性領域的競

爭優(yōu)勢:

選擇性和程序化。企業(yè)沒有必要在各個功能領域都占據(jù)領先優(yōu)勢，企業(yè)要能夠在某一

核心功能上取得決定性優(yōu)勢，那么，它的其他功能領域即便平庸,最終也將因此核心功能

優(yōu)勢而獲得提升。

以自制或購買為例。在勞動力成本迅速攀升的情況下，是否將企業(yè)的組裝業(yè)務轉包出

去,就成了一個非常重要的戰(zhàn)略決定。如果競爭對手不能迅速將生產(chǎn)功能轉移給承包商和

供營商，那么，該公司與競爭對手的差別最終將表現(xiàn)在成本結構上以及應對需求波動的反

應能力上，而這些差別對企業(yè)經(jīng)營與市場競爭將產(chǎn)生至關重要的影響。

提高成本效益。通過以下三種基本方式實現(xiàn)

1.較之競爭對手，更為高效地減少成本費用。

2.簡單化、優(yōu)化選擇（什么意思?）:

受理的訂單。

提供的產(chǎn)品。

執(zhí)行的功能。

這種“摘懶（選取最好的）的做海寸企業(yè)運營影響巨大，營業(yè)務、生產(chǎn)功能

被削減之后，企業(yè)運營成本下降的速度要比營業(yè)收入增加的速度還要快。

3.將企業(yè)某項業(yè)務的關鍵功能與其他業(yè)務共享，甚至于與其他公司共享。經(jīng)驗表

明，很多情況下，在一個或多個次級營銷功能領域進行資源共享是有利的。

顧客戰(zhàn)略

依照大前研一的觀點，顧客是所有戰(zhàn)略的基礎。毫無疑問，公司的首要考慮應該是顧

客的利益，而不是股東或者其他群體的利益。從長遠來看，只有那些真正為顧客著想的公

司對于投資者才有吸引力。

9a瞰颯：

按消費目的劃分。即按照顧客使用公司產(chǎn)品的不同方式來劃分顧客群。以咖啡為

例。一些人飲用咖啡是為了提神物齒，而另一些人則是為了休閑交際（如會議茶休期間邊

飲咖網(wǎng)Mfi姣談）。

按顧客復蓋面劃分。這種劃分法源于營銷成本和市場面的平衡研究。此研究認為，不

論營銷成本與市場面二者關系如何變化，營銷收益總是在遞減的。因此，公司的彳王務就是

要優(yōu)化其市場面。優(yōu)化的依據(jù)既可以是消費者的居住地域，也可以是公司的分銷渠道。通

過這T故法，企業(yè)的營銷成本較之競爭對手將處于更加有利的地位。

對顧客市場進行細分。在一個競爭激烈的市場上，公司的競爭對手極有可能采取與自

己類似的市場手段。因此，從長遠來看，企業(yè)最初制定的市場分割戰(zhàn)略其功效將逐漸呈現(xiàn)

下降趨勢。出現(xiàn)這樣的情況后，企業(yè)就應該進一步聚焦一小部分核心客戶，重新審視什么

樣的產(chǎn)品和服務才是他們真正需求的。

隨著時間的推移，市場力量通過影響人口結構、銷售渠道、顧客規(guī)模等等，不斷改變

消費者組合的分布狀態(tài)，因此，市場劃分也要因時制宜。這種變化意味著公司必須重新配

置其企業(yè)資源。

競爭者戰(zhàn)咯

大前研一主張,企業(yè)的競爭者戰(zhàn)略,可以通過尋找獺之法，追求在采購、設計、制

造、銷售及8艮務等功能領域的差異化來實現(xiàn)。具體思路如下：

品牌形象差異化。索尼和本田的銷售量比他們的競爭對手要高出許多，是因為他們在

公關和做廣告上投入得更多。而且,比起競爭對手來，他們的廣告戰(zhàn)組織得更加謹慎、細

致。當產(chǎn)品功能、分銷模式趨同的時候，品牌形象也許就是差異化的唯一源泉。然而，瑞

士腕表業(yè)遭遇的不幸也揭示了品牌形象的危險性。因此，必須對品牌形象進行長期有效的

監(jiān)控。

利潤和成本結構差異化。首先，從新產(chǎn)品的銷售和附加服務上，追求最大可能的利

潤。其次，在固定成本與變動成本的配置比率上做文章。當市場低迷的時候，固定成本較

低的公司能夠輕而易舉地調(diào)低價格。由此，通過低價策略，公司極易擴大市場份額。這一

策略對于那些固定成本較高的企業(yè)有很大的殺傷力。市場價格過低的時候，他們往往寸步

難行。

輕量級拳擊戰(zhàn)術。如果公司打算在傳媒上大做廣告，或者加大研發(fā)力度，那么公司收

入將會有很大一部分消耗在這些附加的固定成本上面。中小企業(yè)跟市場巨擘在這樣一些領

域交戰(zhàn)，孰勝孰負不言自明。然而，企業(yè)可以將其市場激勵計劃建立在一個漸進比例上，

而不是一個絕對數(shù)值上。這樣一種可變的激勵計劃，同時能夠保證經(jīng)銷商為了獲取額外回

報，加大企業(yè)產(chǎn)品的銷售力度。很顯然，市場三巨頭(BigThreeMarketPlayers)不

可能為其經(jīng)銷商提供這樣的額外回報，如此，他們的收益將很快遭受到中小公司的侵蝕。

Hito-Kane-Mono。Hito-Kane-Mono是日本企劃閘門津津樂道的三個字,即人財、

物(固定資產(chǎn))?他們相信,只有當此三者達成平衡，無一冗余或浪費,才能實現(xiàn)流線型的

企業(yè)管理。例如：現(xiàn)金存量超出管理人員的資金需求量，就是一種浪費。相反，如果管理

人員太多，而供其支配的資金不足，同樣也是一種浪費。由此產(chǎn)生的浪費還包括，財務管

理人員不得不把,寶貴的時間花在如何分配有限的資金上。在此人、財、物三種資源中，應

該最后配置資金。公司首先應該依據(jù)現(xiàn)有的"物"（廠房車間、機器設備、技術工藝、流程

業(yè)務及功能強項）對"人”（管理類型的人才資源）進行針對性的配置。一旦"人"的創(chuàng)

造性被開發(fā)了出來，產(chǎn)生了遠見卓識的商業(yè)構想，“物"和"財"就應該按需求配置到這些

具體的商業(yè)構想和生產(chǎn)項目上去。

鮮礴

KenichiOhmae-TheMindOfTheStrategist:TheArtofJapaneseBusiness

KenichiOhmae-TheInvisibleContinent:FourStrategicImperativesofthe

NewEconomy

A類

2.安索夫矩陣

安索夫矩陣(AnsoffMatrix)

安索夫矩陣是以2X2的矩陣代表企業(yè)企圖使收入或獲利成長的四種選擇，其主要的邏輯

是企業(yè)可以選擇四種不同的成長性策略來達成增加收入的目標。如圖所示：

ExistingProductsNewProducts

s

'

M

j

p

s

6MarketProduct

UPenetrationDevelopment

H

S

X

W

4B2

E

E

ZMarket

MDiversification

8Development

Z

1、市場滲透(MarketPenetration)------以現(xiàn)有的產(chǎn)品面對現(xiàn)有的顧客,以其目刖的產(chǎn)品

市場組合為發(fā)展焦點，力求增大產(chǎn)品的市場占有率。采取市場滲透的策略，借由促銷或是

提升服務品質(zhì)等等方式來說服消費者改用不同品牌的產(chǎn)品，或是說服消費者改變使用習

慣、增加購買量。

2、市場開發(fā)(MarketDevelopment)―提供現(xiàn)有產(chǎn)品用堿市場，企業(yè)必須在不同的市

場上找到具有相同產(chǎn)品需求的使用者顧客，其中往往產(chǎn)品定位和銷售方法會有所調(diào)整，但

產(chǎn)品本身的核心技術則不必改變。

3、產(chǎn)品延伸(ProductDevelopment)――推出新產(chǎn)品給現(xiàn)有顧客,采取產(chǎn)品延伸的策

略，利用現(xiàn)有的顧客關系來借力使力。通常是以擴大現(xiàn)有產(chǎn)品的深度和廣度，推出新T弋

或是相關的產(chǎn)品給現(xiàn)有的顧客，提高該廠商在消費者荷包中的占有率。

4、多角化經(jīng)營(Deversification)--提供新產(chǎn)品給新市場，此處由于企業(yè)的既有專業(yè)

知識能力可能派不上用場，因此是最冒險的多角化策略。其中成功的企業(yè)多半能在銷售、

通路或產(chǎn)品技術等know-how上取得某種酸（Synergy）,否貝!J多角化的失敗機率很高。

安索夫地區(qū)增長矢量圖

小場需求（新的碑有的）

安索夫（Ansoff）后來對矩陣做了一個修改，增加了地理區(qū)域上的復雜性（如上圖所示）

。這種三維模式的矩陣可以被用來定義戰(zhàn)略選擇和業(yè)務的最終范圍。圖示表明，客戶可以

選擇市場需求、產(chǎn)品/技術、地理范圍等變量中的一種來界定服務市場。安索夫（Ansoff）

定義的投資組合戰(zhàn)略的第二個要素是公司在每一服務市場上設法獲取的競爭優(yōu)勢。第三個

要素由可獲得的業(yè)務之間的協(xié)同作用構成，最后一個要素是可獲得的戰(zhàn)略靈活性程度。戰(zhàn)

略靈活性可以通過兩種途徑獲得。第一種途徑是在公司外部，通過地理區(qū)域、服務需求和

技術的多元化獲得，使得任何戰(zhàn)略業(yè)務單位的突然變化都不會對公司產(chǎn)生嚴重的影響。其

次，戰(zhàn)略靈活性可以通過增大業(yè)務間資源和能力的可轉移性獲得。

安索夫矩陣的核心步驟

產(chǎn)品市場多元化矩陣可以幫助企業(yè)科學地選擇戰(zhàn)略模式，但在使用該工具的時候，必

須掌握其核心步驟：

首先考慮在現(xiàn)有市場上，現(xiàn)有的產(chǎn)品是否還能得到更多的市場份額（市場滲透戰(zhàn)略）；

考慮是否能為其現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)一崢市場（市場開發(fā)戰(zhàn)略）；

考慮是否能為其現(xiàn)有市場發(fā)展若干有潛在利益的新產(chǎn)品（產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略）；

考慮是否能夠利用自己在產(chǎn)品、技術、市場等方面的優(yōu)勢，根據(jù)物資流動方向，采用使企

業(yè)不斷向縱深發(fā)展的一體化戰(zhàn)略。

關鍵字

安索夫矩陣，產(chǎn)品市場多元化矩陣,安索夫模型.

3.案例面試分析工M/S架

目錄

—.BusinessStrategy

二.BusinessOperation

三.MarketSizing/Estimation

四.M&A類

五.相關條目

一.BusinessStrategy

1.市場進入類

HowshouldanAmreicansatelliteserviceproviderentertheasianmarket?

行業(yè)分析（波特五力，市場趨勢，市場規(guī)模，市場份額，市場壁壘等）

3C（Competitor,Consumer,Company/CapabiIities）

Cost

市場細分很重要,NicheMarketing（利基市場營銷）

2.行業(yè)分析類

市場（市場規(guī)模，市場細分，產(chǎn)品需求慮勢分析，客戶需求）D

競爭（競爭對手的經(jīng)濟情況，產(chǎn)品差異化，市場整合度，產(chǎn)業(yè)集中度）

顧客/供應商關系（談判能力，替代者，評估垂直整合）

進入/離開的障礙（評估公司進入房開。對新加入者的反應，經(jīng)濟規(guī)模，預測學習曲線,

研究政府調(diào)控）

資金金融（主要金融資金來源，產(chǎn)業(yè)風險因素，可變成本/固定成本）

3.新產(chǎn)品引入類

4C（Customer,Competition,Cost,Capabilities）

市場促銷，分校渠道（渠道選擇，庫存，運輸，倉儲）口

STP和4P（Product,Price,Place,Promotion）

二.BusinessOperation

1.市場容量擴張

2.利潤改善型

1）我的公司在賠怎么辦？

2）一家德國汽車制造商近年來的利潤一直在下降,應該怎么辦？

3）公司的銷售額近年來一直在下降，公司總裁想知道什么原因造成的？

Revenue,Cost分析，到底是銷售額下降造成，還是成本上升造成

如果銷售額下降，看4P了（是價格過高？產(chǎn)品質(zhì)量問題？分校渠道問題？還是promotion

的efficacy有問題?）

如果成本上升，看固定成本or可變成本是否有問題？（固定成本過高，設備是否老化，需

要關閉生產(chǎn)線、廠房，降低管理者工資等，可變成本過高，看原材料價格是否上升，有沒

有降低的可能，switchsuppliers?還是人員工資過高，需要裁員等）

成本結構是否合理，產(chǎn)能利用率如何（閑置率）

3.推銷任何一種產(chǎn)品/服務

4P

4.定價

三.MarketSizing/Estimation

1）What'sthesizeofluxurycarmarketinChina?

2）HowmanydiapersaresoldinChinaeachyear?

3）請估計一下2003年中國快遞市場的市場規(guī)模？

4）請估計一下東方明珠■十的營業(yè)額有多少？

5）請估計一下中國DLP投影儀市場有多大？

6）上海有多少加海

7）第二個是一個外國的牙膏牙刷生產(chǎn)廠商，近幾年銷售下降，讓你分析原因，有什么改進

8）上海一天發(fā)的短信息數(shù)量為多少？（中國移動一年200億條）

市場趨勢，市場規(guī)模，市場份額，市場壁壘等

市場集中度

市場驅(qū)動因素

關鍵成功要素（KSF）D

四.M&A類

1）HowheavyisaBoeing747?

2）一個問你上海到北京的高速列車市場前景題目

3）假設你在飛機上，旁邊正好坐著一個高爾夫球商，他問你中國一年需要多少個高爾夫

球，你如何回答？

4)一架飛機機艙里能放下多少個乒乓球

5)延安中路口每年開過多少輛車

6)中國一年要消耗多少張復印紙

5C(Character,Capacity,Capital,Conditions,CompetitiveAdvantage)

NPV計算

現(xiàn)金流

投資回報率(ReturnOnInvestment,ROI)

4.ADL懈

ADLMatrix)

目錄

1ADL矩嘟魅

2ADL矩陣的內(nèi)容

3ADL矩附勺應用

4ADL?J$6<??3

5ADL??

ADL矩陣I?謎

ArthurD.Little的ADL矩陣，即：生命周期組合矩陣，是一項投資組合管理方

法。ADL矩陣是著名的咨詢管理公司阿瑟D利特爾公司(ADL)20世紀70年例出ADL矩

陣。它把組織自身在市場上的優(yōu)勢與劣勢同該市場的生命周期階段相結合。特別地，它集中

于：

業(yè)務市場成熟階段------從一個年輕和快速增長的業(yè)務市場到一個成熟和衰退的業(yè)務

市場。

競爭地位------從一個不占主導地位并能控制行業(yè)的公司到一個較弱、勉強能生存的

公司。

例如，如果一個公司業(yè)務處于一個成熟市場的強大地位，那么矩陣的戰(zhàn)略邏輯就會建議

它：

尋求成本領先，或更新它的核心戰(zhàn)略，或在競爭中進行差異化，同時與企業(yè)一起成長。

因此如果存在該業(yè)務和競爭聯(lián)合的其他戰(zhàn)略選擇并且它們與上述的一條不符就應該摒

棄它們。然而，當發(fā)生重大的技術變革和營銷攻擊時，這種分析是有缺陷的。

ADL矩陣M內(nèi)容

ADL矩陣的內(nèi)容其中一個維度是產(chǎn)業(yè)的生命周期階段,另一個維度是企業(yè)的競爭地

位。

①識別行業(yè)所處的生命周期

產(chǎn)業(yè)的生命周期分為萌芽階段、增長階段、成熟階段和衰退階段四個階段。各階段由

外部因素所決定，它們包括：市場的增長率、增長的可能性、產(chǎn)品線的寬度、競爭者的數(shù)

量、競爭者市場占有率的分布、欣客的忠誠度、進入障礙和技術。這些要素的均衡決定了

企業(yè)產(chǎn)業(yè)的生命周期階段。

不同生命周期階段的產(chǎn)業(yè)具有不同的特點。處于萌芽期時，產(chǎn)業(yè)具有市場增長率較

高、競爭者市場占有率分布分散而且變動較快、市場中幾乎沒有顧客的忠誠度、進人障礙

低等特征。產(chǎn)業(yè)處于增長階段時，具有高速增長，用戶、市場占有率的技術漸趨明朗和穩(wěn)

定，進入障礙提升等特征。產(chǎn)業(yè)處于成熟階段具有增長率降低，但仍以較穩(wěn)定的速度增

長，技術、市場穩(wěn)定，產(chǎn)品線寬度增加，進入障礙高等特征。產(chǎn)業(yè)處于衰退階段具有產(chǎn)品

需求降低、停止增長，甚至出現(xiàn)負增長，競爭者數(shù)目和產(chǎn)品品種減少等特征。

②確定企業(yè)的競爭地位

企業(yè)的競爭地位從強到弱可分為以下五類：

統(tǒng)治地位：處于統(tǒng)治地位的企業(yè)能夠控制競爭者的行為，其戰(zhàn)略的制定不受競爭者的

影響。

強勢地位：處于強勢地位的企業(yè)能夠遵循自己所選擇的戰(zhàn)略而不必過多關注競爭對手

的行為。

有利地位：處于有利地位的企業(yè)雖不處于主導地位，但這些企業(yè)都是居于良好的競爭

地位及擁有各自的競爭優(yōu)勢。

維持地位；處于維持地位的企業(yè)具有較好的業(yè)績，能與主要的競爭對手相抗衡，有能

夠維持其地位的機會。

軟弱地位：處于軟弱地位的企業(yè)競爭地位弱，優(yōu)勢少，很難長久地與競爭昔相抗衡。

根據(jù)企業(yè)所處于的產(chǎn)業(yè)生命周期及相應的企業(yè)競爭地位的不同,形成以下矩陣圖，見

圖。

行業(yè)生命周期階段圖

ADL迂竺:

幼稚.成長.成熟.衰退.

迅速增長迅速墻長防御、獲成本領先防御、集中一點、

主

導開創(chuàng)獲成本領先地位地位、更新、迅速、更新、隨行業(yè)增長

更新席長而發(fā)展

企開創(chuàng)迅速增長、趕超獲成獲成本領先地位更尋找新市場固守舊

業(yè)差異化本領先地位差異化新、集中一點，差市場隨行業(yè)發(fā)展而

較迅速地長異化，隨行業(yè)發(fā)展噌長、收獲

強增長

競

開創(chuàng)差異化收獲、尋找新市緊縮轉變方針

爭

差異化集中一點場、固守舊市場，

有

利集中一點趕超更新、轉變方針、

隨行業(yè)發(fā)展而發(fā)展差異化集中一點、

隨行業(yè)發(fā)展增長

開創(chuàng)收獲收獲放棄緊縮

實

力隨行業(yè)發(fā)展而趕超轉變方針

維噌長固守陣地，尋找避風地

持窠中一點尋找避風地，緊縮

轉變方針集中一點，

隨行業(yè)發(fā)展自然地長

退

尋找避風地轉變戰(zhàn)略敝做退

棄

放

脆迎頭趕上，緊縮

弱

隨行業(yè)發(fā)展自

然增長

根據(jù)ADL矩陣，當企業(yè)和市場條件不同時,相同的戰(zhàn)略可以有不同的形式，如一個占

統(tǒng)治的企業(yè)可以主動引導消費，刺激需求量增加，從而達到市場發(fā)展的戰(zhàn)略目標。而在一

個成熟的市場上實力弱小的企業(yè)沒有能力使市場需求擴大，只能瞄準一個新的市場區(qū)段進

行開發(fā)或及時轉向另一個有利的發(fā)展方向上去。這樣才能達到發(fā)展的目的。

利用這種方法分析企業(yè)戰(zhàn)略的適宜性，關鍵一點是首先確定企業(yè)當前在矩陣上處于］十

么位置。在確定在橫軸上的位置，可以從市場增長率、產(chǎn)業(yè)發(fā)展?jié)摿?、產(chǎn)品線寬度、競爭

對手數(shù)量、市場位額在各競爭對手之間的分布、客戶忠誠程度、產(chǎn)業(yè)進入障礙和技術水平

幾方面考慮。在縱軸位置的確定，可以從分析各類實力的特點獲得。競爭力較強的企業(yè)一

般具有市場領先地位，可以按照自己制定的戰(zhàn)略目標發(fā)展，其它競爭對手對它的威脅不

大。有利地位是指行業(yè)中沒有一個特別突出的企業(yè)占據(jù)主導地位，多個領先者地位均等。

在尚可維持的狀態(tài)下，企業(yè)可以通過差異化戰(zhàn)略或集中一點戰(zhàn)略固守陣地。而較弱的企業(yè)

由于缺乏實力，很難長期獨立地生存下去。一般來講，在市場增長的情況下，實力較強的

企業(yè)可以遵循正常發(fā)展的道路，即可以通過各種不同的途徑來實現(xiàn)發(fā)展的目的。具有統(tǒng)治

地位的企業(yè)在行業(yè)的整個生命周期過程中，都可以保持很強的競爭實力，關鍵要看這個企

業(yè)能否適時調(diào)整共戰(zhàn)略方向。與此相反，實力弱小的企業(yè)如果不能找到一個避風地，即開

發(fā)出一塊自己的市場空間，將難以生存下去。

沒有標準的行業(yè)生命周期長度。

確定行業(yè)生命周期當前階段比較困難。

競爭者有可能影響行業(yè)生命周期長度。

ADL??

ADlli^<yckmmix

Compelrtve

EfdbryoricGrowthM*W?⑷ng

Donizrt

Stong^velopnent

--------

NvovHedevdcpr?<nt

krabk

帙&Out

5.安迪?格魯夫的六力分析模型

目錄

?1什么是六力分析模型

?2一、現(xiàn)存競爭者的影響力、活力、能力

?3二、供貨商的影響力、活力、能力

?4三、客戶的影響力、活力、能力

?5四、潛在競爭者的影響力、活力、能力

?6五、產(chǎn)品或服務的替代方式

?7六、協(xié)力業(yè)者的力量

什么是六力分析模型

六力分析的概念是英特爾前總裁安迪?格魯夫(AndrewS.Grove),以波特的五力分析

架構為出發(fā)點，重新探討并定義產(chǎn)業(yè)競爭的六種影響力。

他認為影響產(chǎn)業(yè)競爭態(tài)勢的因素分別是：

1.現(xiàn)存競爭者的影響力、活力、能力；

2.供貨商的影響力、活力、能力；

3.客戶的影響力、活力、能力；

4.潛在競爭者的影響力、活力、能力；

5.產(chǎn)品或服務的替代方式;

6.協(xié)力業(yè)者的力量。

透過此六種競爭力量的分析，有助于厘清企業(yè)所處的競爭環(huán)境，點出產(chǎn)業(yè)中競爭的關

鍵因素，并界定最能改善產(chǎn)業(yè)和企業(yè)本身獲利能力的策略性創(chuàng)新。

一、現(xiàn)存競爭者的影響力、活力、能力

產(chǎn)業(yè)中廠商家數(shù)的多寡是影響競爭強度的基本要素，除此之外，競爭者的資金充裕、

同構型、產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的戰(zhàn)略價值以及退出障礙的高低都會影響同業(yè)競爭強度。

現(xiàn)存競爭者強度通常受到下列因素影響：

（一）產(chǎn)業(yè)成長速度慢

（二）高固定或庫存成本

（三）產(chǎn)業(yè)內(nèi)存在眾多競爭對手

（四）轉換成本高

（五）多變的競爭者

（六）高退出障礙

（七）高度策略性風險

二、供貨商的影響力、活力、能力

當企業(yè)有許多供貨商時，企業(yè)將有多種選擇〃旦當供貨商很少時，供貨商就享有掌控

權。形成供貨商議價力量的主要原因就是基本的勞務或主要的零組件由少數(shù)廠商供應，且

沒有替代品，同時本身又欠缺向上游整合的能力。

供貨商所具有的特性，如下所示:

（一）由少數(shù)供貨商主宰市場

（二）對供貨商而言，客戶并不是主要的客戶

（三）對客戶而言，并無適當?shù)奶娲?/p>

（四）供貨商的產(chǎn)品對客戶而言，轉換成本高

（五）供貨商的產(chǎn)品對客戶的成敗具重要的影響地位

（六）供貨商易向前整合

三、客戶的影響力、活力、能力

客戶的議價力量除了決定于其購買的數(shù)量以外,客戶對產(chǎn)品的知悉程度、轉換成本的

高低以及自身向后整合的可能性都是主要的影響因素。

客戶若有下列特性,則具較強的議價能力：

（一）購買者眾，采購量大

（二）采購標準化的產(chǎn)品

（三）轉換成本極少

（四）客戶信息充足

（五）客戶易向后整合

四、潛在競爭者的影響力、活力、能力

潛在競爭者目前并不在此一行業(yè)中，但一旦環(huán)境改變，潛在競爭者將隨時準備進入市

場內(nèi)。潛在競爭者通常會帶來一些新產(chǎn)能，不僅分享既有市場，也會拿走一些資源。

Aaker認為，業(yè)界中凡采取市場及產(chǎn)品擴張策略、垂直整合策略、擁有特殊能力或資

產(chǎn)待價而沽等策略的公司均為潛在的競爭對手。

后進入產(chǎn)業(yè)之廠商主要的進入障礙包括：

（一）規(guī)模經(jīng)濟

（二）專利的保護

（三）資金需求

（四）品牌的知名度

（五）轉換成本

（六）產(chǎn)品差異化

（七）配銷通路

（八）政府政策

五、產(chǎn)品或服務的替代方式

此因素是所有因素中最關鍵的因素。任何新技術、新方法及新科技都可能會顛復舊有

的秩序，設立新的游戲規(guī)則，從而創(chuàng)造一個新的環(huán)境。替代產(chǎn)品或服務決定了產(chǎn)業(yè)中廠商

訂價上限，等于限制了一個產(chǎn)業(yè)可能獲得的投資報酬率。當替代產(chǎn)品或服務在價格/性能

上所提供的替代方案愈有利時，對產(chǎn)業(yè)利潤的限制就愈大。

替代產(chǎn)品或0艮務的威脅主要來自于以下幾點：

（一）替代產(chǎn)品或服務具較低相對價格

（二）購買者面臨較低的轉換成本

（三）替代產(chǎn)品或服務具較強的功能

六、協(xié)力業(yè)者的力量

此影響力是英特爾前總裁安迪?格魯夫（AndrewS.Grove）自波特五力分析中所衍生出

來的第六力。

協(xié)力業(yè)者系指與自身企業(yè)具有相互支持與互補關系的其它企業(yè)。在互補關系中，該公

司的產(chǎn)品與另一家公司的產(chǎn)品互相配合使用，可得到更好的使用效果.協(xié)力業(yè)者間的利益

通常互相一致，也可稱之為通路伙伴，彼此間產(chǎn)品相互支持，并擁有共同的利益。

但任何新技術、新方法或新科技的出現(xiàn)，都可能改變協(xié)力業(yè)者間的平衡共生關系，使

得通路伙伴從此形同陌路。

B類

:(BCGMatrix)

波士頓矩陣又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、

產(chǎn)品系列結構管理法等。

目錄

-1模型介紹

-2模型的重要假設

?3如何用模型來分析

?4BCG矩陣的局限性

模型介紹

制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一就是BCG矩陣。該方法是由波士頓咨詢集團(Boston

ConsultingGroup,BCG)在上世紀70年代初開發(fā)的。BCG矩陣將組織的華■個戰(zhàn)略事業(yè)單

位(SBUs)標在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益，以及哪

個SBUs是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認為"公司若

要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構成取決于現(xiàn)金

流量的平衡。"如此看來，BCG的實質(zhì)是為了通過業(yè)務的優(yōu)化組合實現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平

衡。

BCG矩陣區(qū)分出4種業(yè)務組合。

(1)問題型業(yè)務(QuestionMarks，指高增長、低市場份額)

處在這個領域中的是一些投機性產(chǎn)品，帶有較大的風險。這些產(chǎn)品可能利潤率很高，

但占有的市場份額很小。這往往是一個公司的新業(yè)務，為發(fā)展問題業(yè)務，公司必須建立工

廠，增加設備和人員，以便跟上迅速發(fā)展的市場，并超過競爭對手，這些意味著大量的資

金投入。"問題”非常貼切地描述了公司對待這類業(yè)務的態(tài)度，因為這時公司必須慎重回

答"是否繼續(xù)投資，發(fā)展該業(yè)務？”這個問題。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長遠目標、企業(yè)具

有資源優(yōu)勢、能夠增強企業(yè)核心競爭力的業(yè)務才得到肯定的回答。得到肯定回答的問題型

業(yè)務適合于采用戰(zhàn)略框架中提到的增長戰(zhàn)略,目的是擴大SBUs的市場份額,甚至不惜放棄

近期收入來達到這一目標，因為要問題型要發(fā)展成為明星型業(yè)務，其市場份額必須有較大

的增長。得到否定回答的問題型業(yè)務則適合采用收縮戰(zhàn)略。

如何選擇問題型業(yè)務是用BCG矩陣制定戰(zhàn)略的重中之重也是難點，這關乎企業(yè)未來的

發(fā)展。對于增長戰(zhàn)略中各種業(yè)務增長方案來確定優(yōu)先次序，BCG也提供了一種簡單的方

法。通過下圖權衡選擇ROI相對高然后需要投入的資源占的寬度不太多的方案。

需要投入的資源

(2)明星型業(yè)務(stars,指高增長、高市場份額)

這個領域中的產(chǎn)品處于快速增長的市場中并且占有支配地位的市場份額，但也許會或

也許不會產(chǎn)生正現(xiàn)金流量，這取決于新工廠、設備和產(chǎn)品開發(fā)對投資的需要量。明星型業(yè)

務是由問題型業(yè)務繼續(xù)投資發(fā)展起來的,可以視為高速成長市場中的領導者，它將成為公

司未來的現(xiàn)金牛業(yè)務。但這并不意味著明星業(yè)務一定可以給企業(yè)帶來源源不斷的現(xiàn)金流，

因為市場還在高速成長，企業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場同步增長，并擊退競爭對手。

企業(yè)如果沒有明星業(yè)務，就失去了希望，但群星閃爍也可能會閃花企業(yè)高層管理者的眼

睛，導致做出錯誤的決策。這時必須具備識別行星和恒星的能力，將企業(yè)有限的資源投入

在能夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的恒星上。同樣的，明星型業(yè)務要發(fā)展成為現(xiàn)金牛業(yè)務適合于采用

增長戰(zhàn)略。

（3）現(xiàn)金牛業(yè)務（Cashcows，指低增長、高市場份額）

處在這個領域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場

中的領導者，它是企業(yè)現(xiàn)金的來源。由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴展市場規(guī)

模，同時作為市場中的領導者，該業(yè)務享有規(guī)模經(jīng)濟和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶

來大量現(xiàn)金流。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務來支付帳款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務。現(xiàn)

金牛業(yè)務適合采用戰(zhàn)略框架中提到的穩(wěn)定戰(zhàn)略，目的是保持SBUs的市場份額。

（4）瘦［句型業(yè)務（Dogs，指低增長、低市場（獺）

這個剩下的領域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品

沒有希望改進其績效。一般情況下，這類業(yè)務常常是微利甚至是虧損的，瘦狗型業(yè)務存在

的原因更多的是由于感情上的因素，雖然一直微利經(jīng)營，但象人養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不

舍而不忍放棄。其實，瘦狗型業(yè)務通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多

數(shù)時候是得不償失的。瘦狗型業(yè)務適合采用戰(zhàn)略框架中提到的收縮戰(zhàn)略，目的在于出售或

清算業(yè)務，以便把資源轉移到更有利的領域。

WhyBCGMatrix?BCG矩陣的精髓在于把戰(zhàn)略規(guī)劃和資本預算緊密結合了起來，把一

個復雜的企業(yè)行為用兩個重要的衡量指標來分為四種類型，用四個相對簡單的分析來應對

復雜的戰(zhàn)略問題。該矩陣幫助多種經(jīng)營的公司確定哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品

以獲取利潤，宜于從業(yè)務組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務組合達到最佳經(jīng)營成效。

模型的重要假設

早在還沒有提出BCG矩陣之前的1966年，波士頓咨詢公司通過實證研磁得了一個重

要發(fā)現(xiàn)一經(jīng)驗曲線。經(jīng)驗曲線的基本結論是：

"經(jīng)驗曲線是由學習、分工、投資和規(guī)模的綜合效應構成的。"”每當積累的經(jīng)驗翻一番,

增值成本就會下降大約20%到30%?！?/p>

"經(jīng)驗曲線本質(zhì)上是一種現(xiàn)金流量模式。”因為規(guī)模是學習與分工的函數(shù)，所以

可以用規(guī)模來代表經(jīng)瞼曲線中的學習和分工成份。

企業(yè)某項業(yè)務的市場份額越高，體現(xiàn)在這項業(yè)務上的經(jīng)驗曲線效應也就越高，企業(yè)就

越有成本優(yōu)勢，相應的獲利能力就越強。按照波士頓公司的經(jīng)驗，如果一個企業(yè)某項業(yè)務

的市場份額是競爭者該項業(yè)務市場份額的兩倍，那么這個企業(yè)在這項業(yè)務上就具有較之競

爭者20-30%的成本優(yōu)勢。這就是BCG選取市場份額作為一個重要評價指標的原因所在。

BCG認為市場份額能導致利潤，這其實就是"成本領先戰(zhàn)略"。BCG一直認為規(guī)模優(yōu)

勢很重要，BCG自己的解釋是市場份額大的公司不僅獲得了更多的收入，還實現(xiàn)了更高的

單位運營利潤，優(yōu)勢在于更高的價格(邊際利潤)、在廣告和分銷上更低的單位支出。

如何用模型來分析

to

0%冊

阱

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邛4%-

襄I2%-

襄X0%-

出8%'

6%

4%'

2%

lOx4x2x1.5xlx5x.4x.3x.2x.lx

相對市場份額

(1)評價各項業(yè)務的前景。BCG是用"市場增長率”這一指標來表示發(fā)展前景的。這

一步的數(shù)據(jù)可以從企業(yè)的經(jīng)營分析系統(tǒng)中提取。

(2)評價各項業(yè)務的競爭地位。BCG是用”相對市場份額”這個指標來表示競爭力

的。這一步需要做市場調(diào)查才能得到相對準確的數(shù)據(jù)。計算公式是把一單位的收益除以其

最大競爭對手的收益。

(3)表明各項業(yè)務在BCG矩陣圖上的位置。具體方法是以業(yè)務在二維坐標上的坐標點

為圓心畫一個圓圈，圓圈的大小來表示企業(yè)每項業(yè)務的銷售額。

到了這一步公司就可以診斷自己的業(yè)務組合是否健康了。一個失衡的業(yè)務組合就是有

太多的狗類或問題類業(yè)務,或太少的明星類和金牛類業(yè)務。例如有三項的問題業(yè)務，不可

能全部投資發(fā)展，只能選擇其中的一項或兩項，集中投資發(fā)展；只有一個現(xiàn)金牛業(yè)務，說

明財務狀況是很脆弱的，有兩項瘦狗業(yè)務，這是沉重的負擔。

(4)確定縱坐標"市場增長率"的一個標準線，從而將"市場增長率”劃分為高、低

兩個區(qū)域。

比蝌?qū)W的方法有兩種：

A.把該行業(yè)市場的平均增長率作為界分點

B.把多種產(chǎn)品的市場增長率(加權)平均值作為界分點

需要說明的是，高市場增長定義為銷售額至少達到10%的年增長率(扣除通貨膨脹因

素后)。

(5)確定橫坐標"相對市場份額"的一個標準線,從而將"相對市場份額”劃分為

高、低兩個區(qū)域。

BCG的布魯斯認為，這個界分值應當取為2，他認為"任何兩個競爭者之間，2比1的

市場份額似乎是一個均衡點。在這個均衡點上，無論哪個競爭者要增加或減少市場份額，

都顯得不切實際，而且得不償失。這是一個通過觀察得出的經(jīng)驗性結論?！痹谕甑牧硪?/p>

篇文章中，布魯斯說的更為明確："明星的市場份額必須是僅次于它的競爭者的兩倍，否

則其表面業(yè)績只是一種假象。"按照布魯斯的觀點，市場份額之比小于2,競爭地位就不

穩(wěn)定，企業(yè)就不能回收現(xiàn)金，否則地位難保。但在實際的業(yè)務市場上，市場領先者市場份

額是跟隨其后的競爭者的2倍的情況極為少見。所以和上面的市場增長率的標準線確定一

樣，由于評分等級過于寬泛，可能會造成兩項或多項不同的業(yè)務位于一個象限中或位于矩

陣的中間區(qū)域，難以確定使用何種戰(zhàn)略。所以在劃分標準線的時候要盡量占有更多資料,

審慎分析，這些數(shù)字范圍在運用中根據(jù)實際情況的不同進行修改。而且不能僅僅注意業(yè)務

在BCG矩陣圖中現(xiàn)有的位置,還要注意隨著時間推移歷史的移動軌跡。每項業(yè)務都應該回

顧它去年、前年甚至更前的時候是處在哪里，用以參考標準線的確定。

一種比較簡單的方法是，高市場份額意味著該項業(yè)務是所在行業(yè)的領導者的市場份

額；需要說明的是，當本企業(yè)是市場領導者時，這里的"最大的競爭對手"就是行業(yè)內(nèi)排

行老二的企業(yè)。

科爾尼咨詢公司對BCG矩陣的局限性評價是僅僅假設公司的業(yè)務發(fā)展依靠的是內(nèi)部融

資，而沒有考慮外部融資。舉債等方式籌措資金并不在BCG矩陣的考慮之中。

另一方面，BCG矩陣還假設這些業(yè)務是獨^的，但是許多公司的業(yè)務在緊密聯(lián)系在一

起的。比如，如果金牛類業(yè)務和瘦狗類業(yè)務是互補的業(yè)務組合，如果放棄瘦狗類業(yè)務，那

么金牛類業(yè)務也會受到影響。

其實還有很多文章對BCG矩陣做了很多的評價。這里列舉一部分：關于賣出"瘦狗"

業(yè)務的前提是瘦狗業(yè)務單元可以賣出，但面臨全行業(yè)虧損的時候，誰會來接手；BCG矩陣

并不是T利潤極大化的方式；市場占有率與利潤率的關系并不非常叵定；BCG矩陣并不

重卷薇,實行BCG矩陣方式時要進行SBU（策略事業(yè)部）重組,這要遭到許多組織的阻

力；并沒告訴廠商如何去找新的投資機會……

為了克服BCG矩陣的缺點,科爾尼的王成老師在《追求客戶份額》和《讓客戶多做貢

獻》兩文中提出了用客戶份額來取代市場份額，能有效地解決BCG矩陣方法中把所有業(yè)務

聯(lián)系起來考慮的問題。例如經(jīng)營酒店和公園，活期存款和定期緇、信貸、孑舟甲等業(yè)務的

關系，當業(yè)務是屬于同一個客戶的時候往往是具有相關性的。這也許是一個很好的方法，

只是如果不是通過統(tǒng)計行業(yè)各廠商的銷售量而是統(tǒng)計客戶數(shù)似乎一般的市場調(diào)杳難以做

到。

最后,對于市場占有率,波特的著作在分析日本企業(yè)時就已說過，規(guī)模不是形成競爭

優(yōu)勢的充分條件，差異化才是。BCG矩陣的背后假設是"成本領先戰(zhàn)略”，當企業(yè)在各項

業(yè)務上都準備采用（或正在實施）成本領先戰(zhàn)略時，可以考慮采用BCG矩陣，但是如果企

業(yè)準備在某些業(yè)務上采用差化戰(zhàn)略，那么就不能采用BCG矩陣了。規(guī)模的確能降低一定

的成本，但那是在成熟的市場運作環(huán)境中成立，在我國物流和營銷模式并不發(fā)達成熟情況

下，往往做好物流和營銷模式創(chuàng)新可以比生產(chǎn)降低更多的成本。

7.標桿分析法

標桿分析法焦準化分析法(Benchmarking,BMK),又稱競標,、惻謝

目錄

?1標桿分析法的定義

?2Benchmarking的分類

?3Benchmarking的主要內(nèi)容

?4Benchmarking的對象和學習的主題

?5Benchmarking的主要步驟

標桿分布去的趙

基準化分析法(benchmarking)就是將本企業(yè)各項活動與從事該項活動最佳者進行比

較,從而提出行動方法，以彌補自身的不足。benchmarking是將本企業(yè)經(jīng)營的各方面狀況

和環(huán)節(jié)與競爭對手或行業(yè)內(nèi)外一流的企業(yè)進行對照分析的過程，是一種評價自身企業(yè)和研

究其他組織的手段，是將外部企業(yè)的持久業(yè)績作為自身企業(yè)的內(nèi)部發(fā)展目標并將外界的最

佳做法移植到本企業(yè)的經(jīng)營環(huán)節(jié)中去的一種方法。實施benchmarking的公司必須不斷對競

爭對手或一流企業(yè)的產(chǎn)品、服務、經(jīng)營業(yè)績等進行評價來發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢和不足。

總的來說，基準化分析法(Benchmarking)就是對企業(yè)所有能衡量的東西給出一個參考

值，benchmarking可以是一種管理體系、學習過程，它更著重于流程的研究分析。

菲利普?科特勒解釋說：通的公司和世界級的公司相比.在質(zhì)量、速度和成本

績效上的差距高達10倍之多。benchmarking是尋找在公司執(zhí)行｛讀時如何ttM他公司更

出色的一門藝術。"其實中國古代戰(zhàn)略名著孫子兵法也有提到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不

知彼而知己，一勝一負；不知彼,不知己，每戰(zhàn)必敗"。其實這是很簡單的道理。

Benchmarking法起源于Xerox公司，施樂曾是影印機的代名詞，但日本公司在第二次

世界大戰(zhàn)以后，勤奮不懈地努力，在諸多方面模仿美國企業(yè)的管理、營銷等操作方法。日

本競爭者介入瓜分市場，從1976轉！11982年之間，占有率從80%K至13%。施樂于1979

年在美國率融行benchmarking，總裁柯恩斯1982年赴日學習競爭對手，買進日本的復

印機，并通過“逆向工程"，從外向內(nèi)分析其零部件，并學習日本企業(yè)以TQC推動全面品

管，從而在豆印機上重新獲得競爭優(yōu)勢。

Benchmarking法的主要作用是：

Q)做競爭對手的Benchmarking,有助于確定和匕瞅競爭對手經(jīng)營戰(zhàn)略的組成要素。

⑵通過對行業(yè)內(nèi)夕b-流企業(yè)的Benchmarking,可以從任何行業(yè)中最佳的企業(yè)、公司

那里得到有價值的情報，用于改進本企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營，建立起相應的趕超目標。

⑶作跨行業(yè)的技術性的Benchmarking,有助于技術和工藝方面的跨行業(yè)滲透。

(4)通過對競爭對手的Benchmarking,與對客戶的需求作對比分析，可發(fā)現(xiàn)本公司的

不足，從而將市場、競爭力和目標的設定結合在一起。

(5)通過對競爭對手的Benchmarking,可進一步確定企業(yè)的競爭力、競爭情報、競爭

決策及其相互關系，作為進行研究對比的三大基點。

Benchmarking的分類

一種分類方法是根據(jù)所針對的企業(yè)運作不同層面將benchmarking分為三類，即戰(zhàn)略層

的benchmarking.操作benchmarkingbenchmarking。

戰(zhàn)略層的benchmarking:是將本公司的戰(zhàn)略和對照公司的戰(zhàn)略進行比較，找出成功戰(zhàn)

略中的關鍵因素。

操作層的benchmarking主要集中在改娥本和產(chǎn)品的差異性，重點是功能分析，TS

與競爭性成本和競爭性差異有關。管理層的benchmarking涉及到分析企業(yè)的支撐功能,具

體指人力資源管理、營銷規(guī)劃、管理信息系統(tǒng)等(MIS)。其特點是較難用定量指標來衡

量。

另一種分類方法是將benchmarking分為對競爭對手的benchmarking和瞄準一流企業(yè)

的benchmarking.前者f僅限于生產(chǎn)同類產(chǎn)品或提供同類fl艮務的企業(yè)，其目的主要是發(fā)

現(xiàn)競爭對手的優(yōu)點和不足，針對其優(yōu)點，取長補短；根據(jù)其不足，選擇突破口。而后者的

范圍就要廣得多，可挑選任何業(yè)績優(yōu)良的企業(yè)。其好處是更能博采眾長；另外，由于不存

在競爭關系，交流信息的障礙少。

Benchmarking的主要內(nèi)容

來說，對競爭對手所做的benchmarking主要是操作層的benchmarking,而對一

流企業(yè)所做的更多的是管理層的benchmarking,benchmarking的主要內(nèi)容包括：設計、研

究開發(fā)、采購、制造、倉儲、運輸物流、銷售、營銷、人力資源機勞資關系、財務、管理

（規(guī)劃、組織）。

Benchmarking習0S0

下面是當時XeroxBenchmarking的對象

ComparyProcess

AmericanExpress應收帳款流程

AT&T研究開發(fā)流程

DowChemical胭商認證潮呈

FloridaPower&Light品質(zhì)方案

FordMotor,CumminsEngine工廠布置

Hewlett-Packard研究開發(fā)流程；工程作業(yè)

L.L.Bean物料管理；配送作業(yè)

Marriott顧客調(diào)查技術

Proctor&Gamble行銷

TexasInstrument策略導入

如何尋找學習的對象：

各著名公司的benchmark學習資料庫（例如ArthurAndersen建立的GlobalBest

Practices知識庫）

報紙、期刊及企業(yè)本身的網(wǎng)絡

各企業(yè)經(jīng)營獎項所出版的獎項目得主介紹書刊

要決定對什么進行benchmarking,最好從思考使命和關鍵成功要素開始，策略一＞使

命一＞關鍵活^一＞關鍵成功要素，使用的可以有桶遁分析、魚^圖、當時

KPIO

Xeroxbenchmark學習團隊確定的十個焦點問題是:

什么是影響組織成功與否的ft關鍵因素（例如，顧客滿意度、費用比例、資產(chǎn)報

酬率的獺）

匚什么因素造成最大困擾（例如，績效未達預期）？

趣跆顧客什么產(chǎn)品或月夠？

明陛因素決定顧客的滿意度?

留認定哪些明確的組織訶題（營運方面）?

組織的哪些部分感受到競爭壓力？

組織里的主要成本（或成本驅(qū)動因素）是什么？

哪些功能所占的成本百分比最高？

哪些功能最有改善的空間？

要使組織能在市場上與競爭對手差異化，由哪些功能著手最佳（或最具潛力）

Benchmarking的主要步驟

比較結果能讓企業(yè)了解所處的地位和差距，但卻無法告訴企業(yè)如何縮小差距或超越對

手J徽的過程才是最重要的,因為在過程中能會I」HOW-TO

當時的Xeroxbenchmarking流程?:

；燒要benchmarking的又掇

確認比較的組織

決定資料連結的方法且連結之

決定目前績效量度單位

計劃未來績效等級

交流benchmarking的調(diào)查結果,增加贊同感

建立實用的目標

發(fā)展活動計劃

執(zhí)行明確的活動和監(jiān)控發(fā)展

重新調(diào)整benchmarking管理

而一benchmarking；羯效悒活：

1、實施benchmarking主要有確定內(nèi)容、蟒目標、收集分析數(shù)據(jù)、確定行動目標、實施

計劃和跟蹤結果。

2、確定要進行1benchmarking的具體項目；

3、蟒目標。確定了進行benchmarking搟節(jié)后，就要iSWM勺benchmarking退。

通常，靜對尹口彳亍業(yè)殿企皿benchmarking的首顏慘;

4、收集分析數(shù)據(jù)，包括本企業(yè)的情況和被benchmarking企業(yè)（可以是競爭對手,也可以

是非競爭對手）的情況。分析數(shù)據(jù)必須建立在充分了解本公司目前的狀況以及被

benchmarking的企業(yè)狀況的基礎之上，數(shù)據(jù)必須主要是針對企業(yè)的經(jīng)營過程和活動，而不

僅僅是針對經(jīng)營結果；

5、確定行動計劃。找到差距后進一步要做的是確定縮短差距的行動目標和應采取的行動措

施，這些目標和措施必須融合到企業(yè)的經(jīng)營計劃中；

6、實施計劃并跟蹤結果。benchmarking是發(fā)現(xiàn)不足，改進經(jīng)營并達到?撼果的一種有

效手段，整個過程必須包括定期衡量評估達到目標的程度。如果沒有達到目標，就需修正

行動措施。

最后要注意的是研究較大的流程需花費比較多的資源，且分散注意力容易失去focus,研

究較小的流程則所能獲得的改善成果匕瞰有限，兩者需要平衡。

下面是一個確定benchmarking學習的適當流程范圍例子:

流程范圍太大范圍太小適當

客尸服務客服中心業(yè)務接聽電話禮儀客尸抱怨處理

人力資源開發(fā)與管理人力資源管理員工請假流程人員招聘流程

教育訓繪規(guī)劃執(zhí)行

物流與后勤物品入庫與分銷陪送物料編號方式庫存管理

服務醫(yī)院服務系統(tǒng)掛號流程規(guī)定門診服務流程

8.波特五力分析腌

波特五力分析模型(MichaelPorter'sFiveForcesModel),又稱波特競爭力隨！

目錄

?1波特五力分析模型簡介

?2波特五力分析模型詳解

o2.11.供應商的討價還價能力

o2.22.購買者的討價還價能力

o2.33.新進入者的威脅

o2.44.替代品的威脅

o2.55.行皿內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭

?3波特五力分析模型與一股戰(zhàn)略的關系

?4波特五力分析模型的缺陷

?5相關條目

波特動分析觸簡介

五力分析模型是邁克爾?波特(MichaelPorter)于80年代初提出，對企