連鎖企業(yè)與物流配送

連鎖企業(yè)及物流配送國(guó)連鎖企業(yè)的物流配送體系建立仍處于初級(jí)階段，現(xiàn)行的配送方式也相對(duì)落后，這為我國(guó)連鎖企業(yè)的開展造成了巨大障礙。配送能力的強(qiáng)弱直接決定著連鎖企業(yè)的經(jīng)營(yíng)本錢上下，影響企業(yè)贏利的能力。實(shí)踐證明，連鎖經(jīng)營(yíng)的開展離不開物流配送，合理的物流配送使連鎖經(jīng)營(yíng)中的統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配貨、統(tǒng)一價(jià)格得以實(shí)現(xiàn)，能否建立高度專業(yè)化、社會(huì)化的物流配送中心，關(guān)系到連鎖經(jīng)營(yíng)的規(guī)模效益能否充分發(fā)揮。建立高效的物流配送中心是連鎖經(jīng)營(yíng)急需解決的問題。小規(guī)模限制規(guī)模效益盡管目前我國(guó)的零售企業(yè)都在積極開展連鎖經(jīng)營(yíng)，但規(guī)模普遍偏小，組織化程度低，許多企業(yè)的店鋪規(guī)模沒有到達(dá)國(guó)際公認(rèn)的連鎖企業(yè)的贏利點(diǎn)(14家以上)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)現(xiàn)有的連鎖商業(yè)企業(yè)平均每家擁有的店鋪數(shù)雖到達(dá)17家，但不少企業(yè)僅有3～4家。規(guī)模最大的上海聯(lián)華超市公司，2004年店鋪數(shù)雖達(dá)2259家，但及美國(guó)沃爾瑪在全球擁有5085家分店，法國(guó)家樂福擁有10378家分店相比，差之甚遠(yuǎn)。由于國(guó)內(nèi)零售企業(yè)的連鎖經(jīng)營(yíng)尚未形成規(guī)模效應(yīng)，致使連鎖經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)無法表達(dá)，而實(shí)現(xiàn)這一優(yōu)勢(shì)的物流配送體系也就難以發(fā)揮出應(yīng)有的效能，兩者之間還沒有形成相輔相成的良性互動(dòng)關(guān)系。面對(duì)取消對(duì)外商投資商業(yè)企業(yè)限制以后的市場(chǎng)格局，如何做大做強(qiáng)連鎖經(jīng)營(yíng)，形成及外資商業(yè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力，已成為國(guó)內(nèi)零售企業(yè)迫在眉睫的重要問題。落后的物流管理觀念我國(guó)引進(jìn)物流管理的時(shí)間短，許多企業(yè)對(duì)物流環(huán)節(jié)的認(rèn)識(shí)程度不夠，更多的企業(yè)對(duì)現(xiàn)代物流管理的理念僅限于概念層次的了解，國(guó)內(nèi)商業(yè)企業(yè)普遍缺乏對(duì)物流在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及戰(zhàn)術(shù)層次的綜合運(yùn)作能力。目前，在這方面出現(xiàn)了兩種不同的傾向，其一是重前輕后，其二是盲目跟進(jìn)。所謂重前輕后，是指許多連鎖零售企業(yè)在不斷追求規(guī)模擴(kuò)張的時(shí)候，只重視前臺(tái)門店的擴(kuò)張，而無視了物流配送體系的建立，從而導(dǎo)致了后臺(tái)物流系統(tǒng)的構(gòu)筑及管理出現(xiàn)越來越多的問題，出現(xiàn)了在前臺(tái)店鋪數(shù)量不斷增長(zhǎng)的同時(shí)，企業(yè)總利潤(rùn)卻在不斷下降的趨勢(shì)。所謂盲目跟進(jìn)，是指目前一些大型連鎖零售企業(yè)紛紛熱衷于建立自己的物流配送體系。在“肥水不流外人田〞思想的支配下，一些在物流方面毫無擅長(zhǎng)的連鎖零售企業(yè)開場(chǎng)自辦物流，還有一些企業(yè)仍依靠自己原有的儲(chǔ)運(yùn)力量。連鎖零售企業(yè)自辦物流，在倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、勞動(dòng)力、設(shè)備等方面的直接投入巨大，場(chǎng)地、設(shè)備的運(yùn)營(yíng)、保養(yǎng)費(fèi)以及商品周轉(zhuǎn)占用資金等直接增加了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)本錢。缺乏有效的合作機(jī)制在及供給商的關(guān)系上，許多連鎖零售企業(yè)持利益對(duì)立而不是利益及共、共同協(xié)作的心態(tài)。目前，我國(guó)連鎖零售企業(yè)的盈利模式大多處于第二階段—向供給商要利潤(rùn)。為了獲利，拼命擠壓上游供給商的利潤(rùn)空間，比方收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、促銷費(fèi)、管理費(fèi)等通道費(fèi)用，及供給商之間形成異常緊張的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。在利益方面，連鎖零售企業(yè)往往無休止地追求自己?jiǎn)畏矫胬娴淖畲蠡瑹o視了及供給商風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益均沾，爭(zhēng)取“雙贏〞的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系。一方面盡力壓低進(jìn)價(jià)，一方面除了向供給商索取名目繁多的，包括進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、促銷費(fèi)、廣告費(fèi)等在內(nèi)的通道費(fèi)用，還采取拖延貨款，壓占供給商流通資金等違規(guī)做法，特別是一些超級(jí)終端航母，更是在和供給商的討價(jià)還價(jià)上處于優(yōu)勢(shì)。我國(guó)連鎖零售企業(yè)和供給商的關(guān)系如此緊張，必定不可能心平氣和地坐下來，本著互信互惠的原那么，建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，也導(dǎo)致了企業(yè)物流管理的低效，從而影響企業(yè)的更多贏利。統(tǒng)一配送率不高目前，連鎖企業(yè)配送規(guī)模均較小，國(guó)外一般為80%以上，而我國(guó)只有60%左右，尚未形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，對(duì)于鮮活易腐商品、冷凍商品，分店不愿統(tǒng)一配送,多數(shù)采用肢解送貨上門的方法。絕大多數(shù)配送中心沒有到達(dá)經(jīng)濟(jì)配送的規(guī)模，60%的人員、設(shè)施處于閑置狀態(tài)，配送本錢偏高。根據(jù)中國(guó)連鎖協(xié)會(huì)對(duì)內(nèi)地16家比擬成功的連鎖企業(yè)的調(diào)查說明，沒有一個(gè)企業(yè)的配送中心對(duì)各店經(jīng)營(yíng)的所有商品實(shí)行100%的統(tǒng)一配送，少數(shù)企業(yè)的統(tǒng)一配送率在50%左右，最好的在80%～90%之間，多數(shù)在60%～70%之間。不統(tǒng)一配送說明沒有統(tǒng)一進(jìn)貨，而不統(tǒng)一進(jìn)貨那么也就喪失了連鎖經(jīng)營(yíng)的根基。信息共享程度低零售企業(yè)及供給商以及零售企業(yè)內(nèi)各部門的信息共享非常重要，但我國(guó)現(xiàn)存的狀況卻令人擔(dān)憂。許多零售企業(yè)把已經(jīng)掌握的信息作為私有財(cái)產(chǎn)，不及供給商共享，使得供給商無法獲得零售企業(yè)的庫(kù)存和銷售信息，結(jié)果商品本錢提高，零售企業(yè)的商品競(jìng)爭(zhēng)力也就降低了。在企業(yè)內(nèi)部，單就運(yùn)營(yíng)和采購(gòu)來看，兩者的必要信息不能充分共享，溝通不暢同樣導(dǎo)致了缺貨的嚴(yán)重。在商品管理方面，總店采購(gòu)部門沒有很好地把握不同門店的需求差異，使得有些銷路不佳的商品長(zhǎng)期滯留在貨架上，同時(shí)也阻礙了更多的暢銷產(chǎn)品上架銷售；在數(shù)據(jù)管理上，由于嚴(yán)重缺乏溝通，總部和門店數(shù)據(jù)庫(kù)的數(shù)據(jù)嚴(yán)重不符，由于數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確，門店經(jīng)理對(duì)于總部和配送系統(tǒng)給出的補(bǔ)貨提示沒有信心。上述問題的存在，不僅使連鎖零售企業(yè)物流本錢居高不下，使連鎖企業(yè)未能取得應(yīng)有的規(guī)模效益和競(jìng)爭(zhēng)中的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，而且還使我國(guó)連鎖零售企業(yè)的開展有悖于連鎖經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)。打造連鎖零售企業(yè)的物流核心競(jìng)爭(zhēng)力已迫在眉睫，能否成功，直接關(guān)系到我國(guó)連鎖企業(yè)的生存和開展。有效實(shí)施物流管理對(duì)策物流配送模式確實(shí)定物流配送是連鎖零售企業(yè)物流管理中關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，如今流行的配送模式有自營(yíng)配送、共同配送和第三方物流三種。各種配送模式各有特色，連鎖零售企業(yè)應(yīng)從物流對(duì)企業(yè)成功的關(guān)鍵性和自身經(jīng)營(yíng)物流能力等角度，根據(jù)實(shí)際需要，決定企業(yè)是自營(yíng)物流還是利用供給商或借助于第三方的社會(huì)物流，或者某些環(huán)節(jié)使用企業(yè)自營(yíng)物流，另一些環(huán)節(jié)采用其他物流模式，所有這些并無定式。比方，物流對(duì)沃爾瑪?shù)某晒τ袠O其關(guān)鍵的作用，沃爾瑪自身經(jīng)營(yíng)物流的能力很強(qiáng)，所以，它選擇了自營(yíng)這種物流配送模式。根據(jù)當(dāng)前國(guó)內(nèi)社會(huì)物流效勞整體水平還比擬低的現(xiàn)狀，完全依靠社會(huì)所提供的3PL效勞或物流全程效勞尚不現(xiàn)實(shí)。一些新的物流企業(yè)效勞費(fèi)用太高，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出零售企業(yè)和消費(fèi)者的承受能力。并且，由于當(dāng)前社會(huì)物流效勞水平一時(shí)未能跟上經(jīng)濟(jì)開展的需要，所以，在近幾年內(nèi)，大局部大型零售企業(yè)主要還得依靠自身的力量，在改造自身的物流資源的根底上，有選擇性地借助供給商或3PL作為補(bǔ)充，如利用物流企業(yè)所提供的物流基地和運(yùn)輸設(shè)備，相應(yīng)減少企業(yè)自身在物流方面的大量投入。隨著社會(huì)物流效勞水平的提高，逐步加大依靠3PL的比重。中小型零售企業(yè)應(yīng)積極使用3PL所提供的效勞，進(jìn)一步降低新企業(yè)開辦初期資本的投入，以降低自身的經(jīng)營(yíng)本錢，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。加強(qiáng)及供給商的戰(zhàn)略合作為得到更高的物流效率，連鎖企業(yè)物流管理已不再局限于企業(yè)內(nèi)部，而是延伸至整個(gè)供給鏈，通過和鏈上伙伴的戰(zhàn)略合作，提高自己的物流管理水平。國(guó)外在建立新型的物流供給鏈戰(zhàn)略合作方面采用的典型方法有兩種：ECR(效率型消費(fèi)者對(duì)應(yīng))和QR(QuickResponse，快速反響)。他們的共同特征表現(xiàn)為超越企業(yè)之間的界限，通過合作，追求物流效率化。ECR和QR兩種方法，對(duì)我國(guó)的零售企業(yè)和供給商都是挑戰(zhàn)。零售企業(yè)要成功實(shí)施ECR和QR，提高物流效率和管理水平，除了要改變觀念和供給商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系外，還要重點(diǎn)解決以下問題：信息共享：為改變我國(guó)零售業(yè)信息共享度低的問題，零售企業(yè)要更新舊觀念，開放必要的信息及供給商高度共享，防止“牛鞭效應(yīng)〞，完善物流管理。本錢分擔(dān)：零售企業(yè)實(shí)施物流管理所需的條件之一就是建立合理的本錢分擔(dān)方案。目前，我國(guó)零售企業(yè)及供給商之間的緊張關(guān)系主要就是由此引發(fā)的，長(zhǎng)此以往，穩(wěn)定有效的物流系統(tǒng)就成了空中樓閣，難以實(shí)現(xiàn)。所以，零售企業(yè)要本著合作雙贏的思想，和供給商協(xié)商本錢分擔(dān)方案。只有保障了供給商的利益，合理解決本錢分擔(dān)，ECR和QR的成功實(shí)施才有可能。提升企業(yè)物流信息化水平以信息技術(shù)為核心的現(xiàn)代高新技術(shù)改變了傳統(tǒng)的物流作業(yè)模式，拓展了以時(shí)間和空間為根本條件的物流運(yùn)作范疇，為現(xiàn)代物流的實(shí)現(xiàn)提供了根底，及此同時(shí)，新的物流經(jīng)營(yíng)理念也如雨后春筍般不斷破土而出：及時(shí)化戰(zhàn)略、快速反響戰(zhàn)略、連續(xù)補(bǔ)貨戰(zhàn)略、自動(dòng)補(bǔ)充戰(zhàn)略等等。這些物流戰(zhàn)略和技術(shù)的出現(xiàn)都及計(jì)算機(jī)及通信技術(shù)的開展息息相關(guān)，物流業(yè)的快速開展也正是得益于此。但是，目前連鎖企業(yè)物流配送系統(tǒng)的信息化可以說“叫好不叫座〞，原因是多方面的，其中主要原因就是，企業(yè)對(duì)物流信息化認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)，導(dǎo)致了“一步到位，實(shí)現(xiàn)‘大而全’的物流信息化系統(tǒng)〞的建立思路，以至于在實(shí)施目標(biāo)的可操作性和過程的可控制性等工程問題上出現(xiàn)了一系列的問題。因此，在提升零售企業(yè)物流信息化水平的過程中，應(yīng)當(dāng)把握以下三個(gè)根本原那么：實(shí)用