培訓(xùn)課件 -OD組織發(fā)展全景圖之組織賦能

組織發(fā)展全景圖之組織賦能組織賦能組織賦能有人的地方就有江湖有人的地方就有江湖組織規(guī)律1：組織的慣性組織規(guī)律1：組織的慣性宗教組織：千年政府組織：幾百年大學(xué)：幾十年組織更擅長在恒定環(huán)境中執(zhí)行自我維持性的任務(wù)，而非應(yīng)對重大變革。任何一個企業(yè)都擅長走在自己熟悉的道路上，任何一個企業(yè)都不擅長改變到另外一條道路上——《經(jīng)濟(jì)變革成長論》作者理查德·尼爾森和西德尼·溫規(guī)律2：規(guī)律2：“熵”讓組織損耗動力?熵的本質(zhì)是一個系統(tǒng)“內(nèi)在的混亂程度”?企業(yè)發(fā)展的自然法則也是“熵”由低到高，逐步走向混亂，并失去發(fā)展動?找到更高一個層次的系統(tǒng)，去吸收能量【測試】【測試】“熵”組織監(jiān)控的測評體系>安于現(xiàn)狀，不思進(jìn)?。?gt;明哲保身，怕得罪人；>唯上，以領(lǐng)導(dǎo)為核心，不以客戶為中心；>推卸責(zé)任，遇問題不找自身原因，只找周邊原因；>發(fā)現(xiàn)問題不找根因，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳；>只顧部門局部利益沒有整體利益；>不敢淘汰惰怠員工，不敢拉開差距，搞平均主義；>抱怨流程有問題，卻從不推動流程改進(jìn)；>不敢接受新挑戰(zhàn)，不愿意離開舒適區(qū)；>不敢為被冤枉的員工說話；>只做二傳手，不做過濾器；>熱衷于討論存在的問題，從不去解決問題；>只顧指標(biāo)，不顧目標(biāo)；>把成績透支在本任期，把問題留給下一任；>只報喜不報憂，不敢暴露問題；>不開放進(jìn)取，不主動學(xué)習(xí)，業(yè)務(wù)能力下降；>不敢決策，不當(dāng)責(zé)，把責(zé)任推給公司；>只對過程負(fù)責(zé)，不對結(jié)果負(fù)責(zé)。規(guī)律3規(guī)律3：山頭拋磚式協(xié)作拋磚式協(xié)作鑿墻式交流鑿墻式交流政策制定客戶化操作執(zhí)行人力資源規(guī)律4規(guī)律4：“群體盲區(qū)”實踐啟示：?你只能看到你的心智模式想看到的東西；?老板的認(rèn)知邊界是一個企業(yè)真正的邊界；?只見樹木不見森林，只看短期不看長期，只看現(xiàn)象不看本質(zhì)。組織發(fā)展規(guī)律組織治理主要表現(xiàn)形式組織發(fā)展規(guī)律組織治理主要表現(xiàn)形式組織問題表現(xiàn)慣性熵熵腐敗盲點懶惰常見范圍高層、中層中層、核心員工組織治理模型組織治理模型組織問題腐敗盲點懶惰治理的目標(biāo)職責(zé)+靈活性整合+專業(yè)化創(chuàng)新+控制速度+規(guī)模治理杠桿權(quán)力權(quán)力信息信息機(jī)制/機(jī)制/激勵治理方法組織賦能組織賦能組織資源活力組織資源活力組織決策活力組織決策活力組織機(jī)制活力組織機(jī)制活力組織賦能組織賦能職位分析工具1職位分析工具1:業(yè)務(wù)流程梳理ISD產(chǎn)品開發(fā)流程與主要職位設(shè)置運營運營管理類產(chǎn)品類開發(fā)類產(chǎn)品策劃交互設(shè)計頁面設(shè)計頁面制作主要涉及職位：開發(fā)產(chǎn)品體驗測試發(fā)布產(chǎn)品運營計產(chǎn)品類設(shè)計類職位分析工具2職位分析工具2:工作分析梳理工作職責(zé)外事簽證職位分析工具3職位分析工具3-職位評估 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評估因素評估因素評估結(jié)果評估結(jié)果13331343422423331333422434組織賦能組織賦能第三步：分配第三步：分配RASIC職責(zé)梳理工具第一步：推導(dǎo)職責(zé)=依據(jù)+行動過程+產(chǎn)出第四步：檢驗領(lǐng)導(dǎo)≠A-V修改完善第四步：檢驗領(lǐng)導(dǎo)≠A-V修改完善第二步：檢驗依據(jù)=產(chǎn)出修改完善戰(zhàn)略逐層分解落實到具體部門（崗位）的職責(zé)戰(zhàn)略逐層分解落實到具體部門（崗位）的職責(zé)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略書書基本信息：部門B崗位1組織關(guān)系：基本信息：部門B崗位1組織關(guān)系：??基本信息：部門A崗位3組織關(guān)系：??組織關(guān)系：??職責(zé)1:R+職責(zé)1:R+部門職責(zé)1職責(zé)2職責(zé)3職責(zé)4職責(zé)1:R+部門職責(zé)1職責(zé)2職責(zé)3職責(zé)4RRASIC模型——操作步驟詳述①了解現(xiàn)狀時，僅做第①了解現(xiàn)狀時，僅做第一和第四步.第一步職責(zé)列舉（公司職責(zé)/部門職責(zé)）.第二步職責(zé)檢驗.第三步角色分配（部門角色/崗位角色）.第四步角色分配檢驗②優(yōu)化現(xiàn)有職責(zé)分工時第一步職責(zé)列舉（公司職責(zé)第一步職責(zé)列舉（公司職責(zé)/部門職責(zé)）依據(jù)動作產(chǎn)出第二步職責(zé)檢驗第二步職責(zé)檢驗、修訂單項職責(zé)結(jié)構(gòu)是否完整（I）——行動過程（P）??產(chǎn)出結(jié)果（O）模型？職責(zé)是否清晰動作都可以由同一“單位”完職責(zé)是否恰當(dāng)單項職責(zé)的O是否為直接產(chǎn)出衡量標(biāo)準(zhǔn)：該項職責(zé)的“單位”，對產(chǎn)出能夠負(fù)起直接的第三步角色分配>基于角色的管理，目標(biāo)導(dǎo)向，關(guān)注結(jié)果>R——主要負(fù)責(zé)（主辦）>JR——共同負(fù)責(zé)（協(xié)辦）>S——提供協(xié)助和支持>A-V——監(jiān)督、審批>I——知曉>C——咨詢第四步角色分配檢驗角色分配完整工作量是否平衡》執(zhí)行與監(jiān)執(zhí)行與監(jiān)督分離專業(yè)是否專業(yè)是否有效分工每項職責(zé)都有“單位”主要負(fù)責(zé)，同衡量標(biāo)準(zhǔn)：每個“單位”所分配的“R”、“JR”組織賦能組織賦能組織設(shè)計必須完成：組織設(shè)計必須完成：協(xié)同“上下一心”“上下一心”戰(zhàn)略鏈接>確保商業(yè)計劃有效落地確保戰(zhàn)略理解一致。跨跨BU協(xié)同跨部門協(xié)同部門部門部門部門部門部門組組組組組組組組組組組組組組>跨部門充分協(xié)作，產(chǎn)生合力，共同支撐戰(zhàn)略的達(dá)成。>跨部門充分協(xié)作，產(chǎn)生合力，共同支撐戰(zhàn)略的達(dá)成。戰(zhàn)略協(xié)同“并肩戰(zhàn)斗”改善跨BU改善跨BU/部門合作的五種策略高高低實體或虛擬團(tuán)隊實體或虛擬團(tuán)隊 專職整合員 職責(zé)與任務(wù) 直接聯(lián)系 直接聯(lián)系信息系統(tǒng)案例：案例：研發(fā)型企業(yè)戰(zhàn)略地圖提高研發(fā)投資收益提高研發(fā)投資收益拓展細(xì)分市場優(yōu)化研發(fā)投資組合分析、規(guī)劃和管理新產(chǎn)品和新服務(wù)收益增長多渠道整合內(nèi)外研發(fā)資源縮短研發(fā)周期財務(wù)客戶內(nèi)部流程期管理成本把握市場機(jī)遇及技術(shù)發(fā)展方向貼近客戶，及時響應(yīng)客戶的價值主張優(yōu)化國內(nèi)客戶結(jié)構(gòu)，保證均衡發(fā)展開展探索性的新技術(shù)和新產(chǎn)品研究來自海外和OEM客戶收益的增長加強(qiáng)技術(shù)平臺研發(fā)、共享和重用滿足不同客戶的需求提升策略性產(chǎn)品的收益占比提高研發(fā)設(shè)計的可生產(chǎn)性挖掘現(xiàn)有產(chǎn)品的市場潛力提高綜合研發(fā)效率產(chǎn)品技術(shù)適度領(lǐng)先市場領(lǐng)先進(jìn)入新市場拓展國際和OEM市場加強(qiáng)組織管理加強(qiáng)組織管理培養(yǎng)跨學(xué)科的專人才和復(fù)合型控制關(guān)鍵人才流失推進(jìn)PLM系統(tǒng)的充分應(yīng)用建立高績效的組織文化加強(qiáng)跨項目和跨事業(yè)部的協(xié)同完善信息技術(shù)系統(tǒng)提升人力資本價值學(xué)習(xí)成長案例：生案例：生產(chǎn)型企業(yè)戰(zhàn)略地圖橫向優(yōu)化協(xié)作：橫向優(yōu)化協(xié)作：跨部門合作項目運作機(jī)制全視圖過程執(zhí)行(D)改進(jìn)提升(A)跨BU過程執(zhí)行(D)改進(jìn)提升(A)跨BU績效考核(C)?會議跟進(jìn)?中干、基干考?會議跟進(jìn)?中干、基干考核指標(biāo)分解?薪酬包分配?形成改進(jìn)計劃斷：重要性、?分考核權(quán)重合作方式、組織形式輸出合作項OD主要驅(qū)動OD主要驅(qū)動協(xié)助支持CHR（Check目標(biāo)是否落在合作BU&部門） 執(zhí)行力、合作意識跨部門合作項跨部門合作項目分類—合作方式主導(dǎo)主導(dǎo)BU合作方式示意圖合作方式示意圖支持BU-A支持BU支持BU-A支持BU-B合作方式合作方式由一個BU由一個BU主導(dǎo)，其他BU支持由兩個或多個BU共同負(fù)責(zé)，缺一不可。微博Council云平臺QQ電腦管家推廣跨部門合作項目分類—組織形式跨部門合作項跨部門合作項目分類—重要性部目部作項目部工具：工具：跨部門合作案例評估工具123456組織賦能組織賦能京東組織賦能：京東組織賦能：守住管理紅線，經(jīng)營自主，及時反饋，持續(xù)優(yōu)化京東的授權(quán)模式授權(quán)前提授權(quán)邊界清晰管理過程可視授什么權(quán)：管理紅線授什么權(quán)：管理紅線決策權(quán)下移授什么權(quán)：經(jīng)營自主授什么權(quán)：經(jīng)營自主及時提供反饋持續(xù)制度優(yōu)化授權(quán)反饋京東組織賦能：京東組織賦能：“授權(quán)、賦能、激活、找邊界”機(jī)制賦能組織賦能機(jī)制賦能組織賦能實踐賦能實踐賦能騰訊組織賦能工具騰訊組織賦能工具風(fēng)險授權(quán)原則授權(quán)原則的授權(quán)需要IT優(yōu)化線上流程（權(quán)限設(shè)置），原則上目前IT可在配套：配套：賦能計劃學(xué)習(xí)認(rèn)證1各授權(quán)領(lǐng)域總監(jiān)的具體職責(zé)1、現(xiàn)任總監(jiān)：授權(quán)實施啟動一個月內(nèi)進(jìn)行培訓(xùn)認(rèn)證2、擬任總監(jiān)：任命前，通過在線課程或集中培訓(xùn)進(jìn)行學(xué)習(xí)，并進(jìn)行統(tǒng)一認(rèn)證，認(rèn)證通過后才能進(jìn)行任命流程；認(rèn)證不通過，一個月后進(jìn)行補(bǔ)考2各授權(quán)領(lǐng)域的流程/制度/IT操作指引3薪酬保密和職業(yè)操守、薪酬溝通4相關(guān)領(lǐng)域法律風(fēng)險及合規(guī)，如勞動合同續(xù)簽5各授權(quán)領(lǐng)域常見問題處理能力提升1團(tuán)隊管理（激勵、溝通、績效管理、期望管理）1、優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)力要求2、優(yōu)化任命標(biāo)準(zhǔn)及流程3、與騰訊學(xué)院現(xiàn)有的總監(jiān)培養(yǎng)項目結(jié)合，整合相關(guān)內(nèi)容2大局觀、責(zé)任感，強(qiáng)調(diào)對BU、部門目標(biāo)的關(guān)注3如何有效得運用薪酬激勵，如何客觀公平跟蹤審計1招聘需求管理質(zhì)量審計、招聘錄用合理性性審計各相關(guān)領(lǐng)域定期開展跟蹤審計2入職定薪合理性審計、激勵合理性審計（調(diào)薪和獎金）3結(jié)合員工關(guān)系現(xiàn)有流程，建立員工申訴機(jī)制（晉升、績效等）4對員工溝通效果進(jìn)行滿意度調(diào)查（如績效、薪酬