管理培訓之出色主管

管理培訓之

出色主管

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一、如何做一名出色的主管1、主管具體職能組織好自己角色認知時間管理自我認知組織好部屬目標管理績效管理人員管理團隊管理方案管理在職輔導解決問題授權年終績效評估鼓勵溝通員工職業(yè)生涯規(guī)劃建立有效的工作網(wǎng)絡.2、主管扮演的三大角色〔一〕信息溝通角色及時將上級指令傳到達下級,變?yōu)椴繉俚男袆?迅速將市場信息及部屬情況反響到上級,以供上級決策用.橫向部門之間及時交流信息、進展情況以便更好協(xié)作,并與市場發(fā)生聯(lián)絡..〔二〕人際關系角色在上級面前是被領導者,完成上級指令,在下級面前是領導者,下達指令并對結果負責.在同級面前,協(xié)作者的角色.在用戶面前是公司形象的代表,代表公司履行各項指責..〔三〕決策者角色將上級下達任務轉化為部門目標,并有效解決目標實施中的問題.幫助解決部屬目標實施中遇到的問題.要善于發(fā)現(xiàn)將來的問題,并將問題轉化為時機,作為制定規(guī)劃的依據(jù)..3、主管的三大能力1、專業(yè)能力:解決問題,實現(xiàn)最終結果的保障2、決策能力:企業(yè)持續(xù)開展的保障3、溝通能力:創(chuàng)造顧客價值的保障.4、績效管理流程圖公司文化理念戰(zhàn)略規(guī)劃年度目標部門目標個人目標個人理解承諾完成任務開展系統(tǒng)明年目標工作目標個人開展目標獎勵系統(tǒng)年度評估評估面談薪酬職務評估職務分析說明書政程規(guī)策序章方案方案目標：什么何時何地方案：如何何人輸出〔職責〕輸入轉換關聯(lián).5、管理的5項根本職能1、方案——確立目標制定方案和程序2、組織——建立一個有效的組織去完成企業(yè)目標3、指導——通過對部屬的鼓勵在職輔導去達標4、協(xié)調——加強團隊內和團隊間的協(xié)作去達標5、控制——通過設定各項標準，在目標和結果 之間進行必要的調整和控制。.

6、主管工作現(xiàn)狀調查喜歡抓業(yè)務工作責任心強，習慣依靠個人努力去完成任務事無巨細，不善于授權雖有工作目標，但缺乏目標控制不善于、不習慣做方案救火現(xiàn)象普遍未經過系統(tǒng)的管理技能培訓不善于建立有效的工作網(wǎng)絡、工作團隊認為對人的管理是人事部門的事不善于招聘、選拔、培訓、開展鼓勵等人力資源管理工作.7、管理者的角色轉換1.專才——通才2.依靠努力——依靠團隊建立工作網(wǎng)絡,利用他人的 手去實現(xiàn)組織目標。3.善做具體業(yè)務工作——做管理、領導工作,反之 花較少的時間做具體業(yè)務 工作。4.對技術性強的職業(yè)——對管理職業(yè)有認同感。.8、主管的工作風格工作風格的測定:認知自己的行為傾向,行為特征,以及改變工 作中的不良行為,創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境,提高工 作績效.行為模式:B=f(PE) P——個體變量，個體特征：氣質、性格、興趣、能力

E——環(huán)境變量

人的行為是個體變量和環(huán)境變量共同作用的結果，在企業(yè)內不同的個性特征，在不同的環(huán)境下，會產生不同的工作行為，即不同的工作風格，工作風格是一個人在工作中的行為表露。正常環(huán)境的工作行為與壓力環(huán)境下的工作行為是不同的。.9、主管的四種工作風格.10、工作風格與自我管理、認知自我，自我控制，開展優(yōu)勢，克服缺點，調節(jié)本人的工作風格，力求最大的工作績效。2、認識本人與他人的工作風格，便于相互理解，相互合作。創(chuàng)造和諧的工作氣氛，同事間揚長避短，團隊協(xié)作。3、主管了解部屬的工作風格，便于工作安排，把適宜的人放到適宜崗位。4、便于班子組合搭配、優(yōu)化，單一任務——同質結構上層管理——異質結構.二、時間管理1、時間管理的演變第一代時間管理——備忘錄型特點：紙條或備忘錄本，一方面順其自然，一方面追緊時間 安排。第二代時間管理——事先規(guī)劃安排行程特點：制定適宜的目標與方案，講究效率、明確責任。第三代時間管理——規(guī)劃、制定優(yōu)先順序，、操之在我。特點：明確價值觀，制定中、長、短期目標，將每天的活動排 出優(yōu)先順序，有詳盡的方案表、組織表。

第三代時間管理最大的奉獻是將目標與方案置于價值觀之上。.2、第四代時間管理注重單位時間的價值，而非單位時間的效率〔一二象限〕超越時空〔今天要管理明天的時間，第二象限〕以人為本的時間觀〔人的價值觀統(tǒng)一〕系統(tǒng)的而非個人的時間管理.3、案例分析第一步：

將各項工作按其價值的大小一分為二，1、2象限為重要；3、4象限為不重要。第二步：

根據(jù)各項工作的完工期限，遠近分為1、4為急迫的；2、3為不急迫的。

重要重要，不急重要，緊急緊急不重要，不急不重要，急.3-1、四象限工作性質分析.3-2、案例分析第三步：對王的工作定位，并分析其工作現(xiàn)狀重要共進午餐，討論促銷會策略1.5H與華金公司討論定價3H商討索賠案處理1H中實公司的合作意向書2H天際公司的貨未到問題上級要求上報三個月的業(yè)績報表2H周五業(yè)務會提前1H不急急閱讀內部刊物1H人事部明天要上報新員工試工期表現(xiàn)打給12客戶30分鐘結果報告聆聽留言10分鐘完成文件歸檔1H不重要

.3-3、案例分析第四步：問題與措施第一象限:抓緊做;返回第二象限第二象限:重點做;按方案有步驟做;為明天準備第三象限:不花時間;少花時間;授權部下做第四象限:平衡好被支配的事情;不被迷惑,爭取自由返回一、二象限第五步：時間價值=工作價值將各項限時間合理的科學配置，將會遇到15項阻力。.3-4、15項浪費時間的主要因素〔控制〕：1、打攪2、不速之客、順便來訪3、信息資料不全4、缺乏自我約束5、不善于拒絕〔方案〕：1、試圖完成過多的工作或不切實際的時間預算2、“消防救火〞式或“危機型〞管理3、沒有目標、優(yōu)先次序、每日方案4、擱置為完成的任務〔信息傳遞〕：1、頻繁的會議2、信息缺乏、或不清、或過多〔決策〕：優(yōu)柔寡斷或拖延〔組織〕：1、混淆職責與職權2、辦公桌雜亂無章〔指揮〕：無效的授權〔人力〕：0.3-5、怎樣處理并減少工作中的“救 火〞現(xiàn)象方法一科學全面做方案將易出現(xiàn)的問題在方案階段做出預見，分析原因，制定對策嚴格信息管理，盡量采取預防措施，防患于未然方法二嚴格方案控制過程明確方案控制點〔尤其是關鍵控制點〕設立控制檢查人檢查方案進展情況，健全各類檢查信息反響表預測可能發(fā)生的問題，做好必要的應急方案。方法三對已出現(xiàn)的“救火〞問題?及時處理，不要拖延?及時總結，將倒外問題轉入例內管理.4、案例分析第六步：系統(tǒng)思維面對變化的環(huán)境應變能力要強突出第二象限管理法牢牢抓住關系企業(yè)持續(xù)開展,價值創(chuàng)造的大事,上下左右系統(tǒng)思維步調一致上中下.5、時間管理理論使用范圍第一代時間管理:備忘錄,適用于小作坊,小店管理,對突發(fā)事件無助第二代時間管理:方案效率手冊,但與工作價值脫節(jié)第三代時間管理：當公司進一步擴大，管理范圍擴大時，價值觀的 問題,步調一致的問題突出了,所以,必須抓授權、 抓規(guī)劃。第四代時間管理：公司規(guī)模進一步擴大，環(huán)境變化更為加劇。?靠遠景管理：長遠規(guī)劃、企業(yè)文化、員工開展?超越時空：展望將來，可持續(xù)開展。?人本管理：學習力、團隊建設?系統(tǒng)思維：5項修煉，學習型組織.6、案例分析第七步：

有效運用工作日程管理表

?將每天工作內容列入此表?分析每項工作的性質，排出優(yōu)先次序?擬定處理對策.6-1、每日工作時間記錄

日期.6-2、時間管理的具體方法1、此事花多少時間取決于該項工作的重要性；該項工作何時完工取決于該項工作急迫性；2、管理今天的時間運用第四代時間管理，4象限管理法；管理明天的時間運用第二象限大石頭管理法；總結昨天的時間總結經驗，吸取教訓，改進措施；3、運用時間管理表記錄你的時間計算你的時間平衡你的時間分配你的時間. 4、集中時間，解決第二象限的重要事項； 5、善于運用零星時間，增加時間利用效率； 6、系統(tǒng)管理你的時間，善于用好別人的時間； 7、以人為本使用時間，主管在“人的管理〞 上要舍得花時間；8、充分運用現(xiàn)代管理工具，例如電腦、信息 管理系統(tǒng)提高時間利用效率。.2-13、組織好部屬工作關鍵具體工作行動目標年終獎勵系統(tǒng)職責結果標準目標方案控制評估開展系統(tǒng)

職務主要目標SMART目標HRM分析目標標準要求任務書考評系統(tǒng)

職務?時間管理?績效管理?考評目標說明?分主次?績效伙伴?考評工程?抓緩急?在職輔導?考評技術?考評程序援權人的管理團隊管理.三、目標管理目標管理是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織目標運用系統(tǒng)化的管理方式，把各項管理事務展開為：有主次的、可控的、有效和高效的管理活動，鼓勵員工，共同參予，以實現(xiàn)組織和個人目標，努力工作的過程。.1、目標管理的作用借助目標說明公司的期望及要求通過目標分解使各級人員負起責任目標及其標準為企業(yè)考核提供依據(jù)通過目標管理使上下級建立績效伙伴關系有效的目標管理是自我管理的根底目標管理有助于把握企業(yè)的命運，保持長期和短期利益之間的平衡.2、目標的內容目標的內容共同價值態(tài)度承諾各負其責注重績效不斷開展.3、企業(yè)在目標管理中遇到的問題

目標難以確定

標準難以量化

目標難以長期化

目標難以靈活變動

主管的影響度

目標制定參與性較差

不同層次對目標的理解差異

目標監(jiān)控失去平衡.4、目標管理的特點〔1〕MBO注重系統(tǒng)方法1、長目標與短目標；大目標與小目標相互支持。2、目標行動結果新的目標?！?〕MBO強調員工參與鼓勵員工參與制定目標是形成責任的根底：1、部下既了解組織的目標，有參與制定目標。2、可使主管集中于關鍵領域。.〔3〕MBO強調團隊合作1、任何目標的實現(xiàn)均需依靠團隊合作。2、小目標需服從大目標。〔4〕MBO強調結果1、對管理者考核的預期結果〔成果〕，而不是“活 動〞本身。2、MBO就是要不斷將目標對準結果，通過及時檢查 反響來到達這一點。3、結果往往是有“用戶〞所決定的。.〔6〕MBO強調目標的鼓勵作用1、管理者鼓勵部下首先應該明白無誤地告訴他：你對他的期望和要求。2、MBO強調組織目標與個人目標的結合。.5、工作目標的類型一、達成型工作目標?重點分析在什么條件下才能達成目標。二、解決問題型工作目標?重點是找出問題的真正原因——WHYWHYWHY。三、例行型工作目標?重點：設定有效的規(guī)程、標準、標準時間管理例行 型工作的重點.6、目標的SMART要素Specific〔明確的〕Measurable〔可測量的〕Action-oriented〔行動導向的〕Realistic〔務實的〕Time-related〔有時間表的〕.7、目標SMART練習本年度在管理人員培訓方面要加大力度希望你們部門提高團隊協(xié)作能力質量不合格率，必須降低到1‰2006年銷售本錢不得超過50萬元你必須在半年內減肥20磅.8、目標標準的特征?基于工作而非人?可以到達?為人所知?經過同意確定?具體且可測量?有時間限制?付諸文字?標準可變.9、目標制訂的步驟

公司總體目標本單位的目標階段目標人員目標目標修正.10、如何實施目標管理〔MBO〕實施MBO使一個從總體到具體的過程：通過對組織大目標的分解，成為一個易于有效管理的小目標。通過有效和高效的工作到達預期的結果。期間共有六個步驟：〔1〕工作責任〔2〕關鍵結果〔3〕具體標準〔4〕工作目標〔5〕行動方案〔6〕目標控制.11、制定方案工具〔一〕〔1〕決策樹形圖樹形圖實在決策中常用的一種工具，這里可用于目標的分解。一個大目標，必須經過逐步分解，方可制定出具體的行動措施，才能到達預期結果。運用決策樹形圖對目標分解，可根據(jù)情況按工程分解，到按產品分解，或按區(qū)域〔部門〕分解，也可按時間進行第一次分解，然后再酌情進行第二次，或第三次分解，直至分解到能落實到具體人，采取具體行動措施為止。案例：3D公司下達上海分公司2000年銷售額比去年增長10%。完成銷售一萬臺產品的任務。.上海分公司2000年銷售目標銷售量1萬臺A區(qū)2500臺缺口2500臺D區(qū)1500臺C區(qū)2500臺B區(qū)3000臺甲客戶乙客戶丁客戶缺口丙客戶新增客

戶10家加強

廣告通路

強化產品系

列完善訓練銷

售人員廣告

活動信函報紙

廣告電視

廣告第1次分解第2次分解1月……………12月何電視臺何節(jié)目廣告明星.上海分公司2000年銷售目標行動步驟及標準措施必備的資源可能的問題、原因、措施合作伙伴所負的責任運用甘特圖畫出總進度表確定關鍵控制點明確責任人編制支持方案和預算方案正式編寫“目標方案任務書〞.甘特圖〔進度表〕目標名稱.目標檢查進度表目標名稱.目標任務書

目標名稱：在…...時間〔在…...條件下〕，到達…...結果。目標標準.例：2006年度產量、品質、上升目標值

〔表一〕

各季度產量、品質目標季度提升（％）季度茶壺類（套真空杯類（套）其它（套合格率（％）％1季度50000400002000099．5％2季度55000420002200099．6％0.1%3季度58000450002500099．7％0.1%4季度60000480003000099．8％0.1%說明：.部門目標設定

〔表二〕部門

目標設定

說明

項目

目標值

生產部

1．生產計劃及時達成率

100%

2．半制品綜合損廢率不超過

1%

3．各工序返工率不超過

3%

4．成品綜合合格率

99．5%

5．生產安全作業(yè)管理

0事故

品質部

1．成品入庫檢驗合格率

99．5%

2．來料、過程產品漏檢率

0．5%

3．來料檢驗結果30分鐘至2小時內交物控

兩小時內.四、執(zhí)行，沒有任何借口對于目標管理與執(zhí)行過程中的12條忠告

在生活和工作中，我們經常會聽到這樣或那樣的借口，借口在我們的耳畔竊竊私語，告訴我們不能做某事或做不好某事的理由：它們好似是“理智的聲音〞、“合情合理的解釋〞，冠冕而堂皇。上班遲到了，會有“路上堵車〞、“手表停了〞、“今天家里事太多〞等等借口；業(yè)務拓展不開、工作無業(yè)績，會有“制度不行〞、“政策不好〞或“我已經盡力了〞等等借口；.事情做砸了有借口，任務沒完成有借口。只要有心去找，借口無處不在。做不好一件事情，完不成一項任務，有成千上萬條借口在那兒響應你、聲援你、支持你，抱怨、推諉、遷怒、憤世嫉俗成了最好的解脫。借口就是一張敷衍別人、原諒自己的“擋箭牌〞，就是一副掩飾弱點、推卸責任的“萬能器〞。有多少人把珍貴的時間和精力放在了如何尋找一個適宜的借口上，而忘記了自己的職責和責任！.〔一〕千萬別找借口千萬別找借口！在現(xiàn)實生活中，我們缺少的正是那種想盡方法去完成任務，而不是去尋找任何借口的人。在他們身上，表達出一種服從、老實的態(tài)度，一種負責、敬業(yè)的精神，一種完美的執(zhí)行能力。在工作中，我們經常能夠聽到的是各種各樣的借口：“那個客戶太挑剔了，我無法滿足他。〞“我可以早到的，如果不是下雨。〞“我沒有在規(guī)定的時間里把事做完，是因為……〞“我沒學過。〞“我沒有足夠的時間。〞“現(xiàn)在是休息時間，半小時后你再來。〞“我沒有那么多精力。〞“我沒方法這么做。〞……其實，在每一個借口的背后，都隱藏著豐富的潛臺詞，只是我們不好意思說出來，甚至我們根本就不愿說出來。借口讓我們暫時逃避了困難和責任，獲得了些許心理的慰藉。但是，借口的代價卻無比高昂，它給我們帶來的危害一點也不比其他任何惡習少。.〔二〕任務執(zhí)行過程中常見借口借口1：“他們作決定時根本就沒有征求過我 的意見，所以這個不應當是我的責任。〞

許多借口總是把“不〞、“不是〞、“沒有〞與“我〞緊密聯(lián)系在一起，其潛臺詞就是“這事與我無關〞，不愿承擔責任，把本應自己承擔的責任推卸給別人。一個團隊中，是不應該有“我〞與“別人〞的區(qū)別的。一個沒有責任感的員工，不可能獲得同事的信任和支持，也不可能獲得上司的信賴和尊重。如果人人都尋找借口，無形中會提高溝通本錢，削弱團隊協(xié)調作戰(zhàn)的能力。.借口2：“這幾個星期我很忙，我盡快做。〞

找借口的一個直接后果就是容易讓人養(yǎng)成拖延的壞習慣。如果細心觀察，我們很容易就會發(fā)現(xiàn)在每個公司里都存在著這樣的員工：他們每天看起來忙忙碌碌，似乎盡職盡責了，但是，他們把本應1個小時完成的工作變得需要半天的時間甚至更多。因為工作對于他們而言，只是一個接一個的任務，他們尋找各種各樣的借口，拖延逃避。這樣的員工會讓每一個管理者頭痛不已。.借口3：“我們以前從沒那么做過或這不是我們這里的做事方式。〞尋找借口的人總是因循守舊的人，他們缺乏一種創(chuàng)新精神和自動自發(fā)工作的能力，因此，期許他們在工作中作出創(chuàng)造性的成績是徒勞的。借口會讓他們躺在以前的經驗、規(guī)那么和思維慣性上舒服地睡大覺。.借口4：“我從沒受過適當?shù)呐嘤杹砀蛇@項工作。〞這其實是為自己的能力或經驗缺乏而造成的失誤尋找借口，這樣做顯然是非常不明智的。借口只能讓人逃避一時，卻不可能讓人如意一世。沒有誰天生就能力非凡，正確的態(tài)度是正視現(xiàn)實，以一種積極的心態(tài)去努力學習、不斷進取。.借口5：“我們從沒想過趕上競爭對手，在許多方面人家都超出我們一大截。〞當人們?yōu)椴凰歼M取尋找借口時，往往會這樣表白。借口給人帶來的嚴重危害是讓人消極頹廢，如果養(yǎng)成了尋找借口的習慣，當遇到困難和挫折時，不是積極地去想方法克服，而是去找各種各樣的借口。其潛臺詞就是“我不行〞、“我不可能〞，這種消極心態(tài)剝奪了個人成功的時機，最終讓人一事無成。

優(yōu)秀的員工從不在工作中尋找任何借口，他們總是把每一項工作盡力做到超出客戶的預期，最大限度地滿足客戶提出的要求，而不是尋找各種借口推諉；他們總是出色地完成上級安排的任務，替上級解決問題；他們總是盡全力配合同事的工作，對同事提出的幫助要求，從不找任何借口推托或延遲。.〔三〕工作執(zhí)行中，不能有任何借口“沒有任何借口〞看起來似乎很絕對、很不公平，但是人生并不是永遠公平的。企業(yè)管理培訓灌輸?shù)哪康木褪且尨蠹颐靼祝簾o論遭遇什么樣的環(huán)境，都必須學會對自己的一切行為負責！大家現(xiàn)在是不同管理崗位的人員，肩負的卻是企業(yè)的興衰。合格的管理人員應有毫不畏難的決心、堅強的毅力、完美的執(zhí)行力以及在限定時間內把握每一分每一秒去完成任何一項任務的信心和信念。在企業(yè)管理中，強調的就是服從和不折不扣地執(zhí)行，有很多成功的管理人員都是“沒有任何借口〞這一理念最完美的執(zhí)行者和詮釋者。海爾就是這樣，如果不是秉持著“沒有任何借口〞這一最重要的行為準那么，就沒有今天的海爾！.〔四〕榮譽感——團隊的靈魂一個沒有榮譽感的團隊是沒有希望的團隊，一個沒有榮譽感的員工不會成為一名優(yōu)秀的員工，對此我深信不疑。美國西點軍校的?榮譽準那么?：“每個學員決不說謊、欺騙或者偷竊，也決不容許其他人這樣做。〞西點賦予的榮譽意識所得到的啟示，希望讓你在任何一個團隊中都大受歡送。正是榮譽感，會讓你與那些至今仍沒有做出什么成績的人區(qū)別來。.〔五〕榮譽是團隊的靈魂

軍人視榮譽為生命，任何有損軍人榮譽的語言和行為都應該絕對禁止。

同樣，如果一個員工對自己的工作有足夠的榮譽感，對自己的工作引以為榮，對自己的公司引以榮，他必定會煥發(fā)出無比的工作熱情。每一個企業(yè)都應該對自己的員工進行榮譽感的教育，每一個員工都應該喚起對自己的崗位和公司的榮譽感。可以說，榮譽感是團隊的靈魂。如果一個員工沒有榮譽感，即使有千萬種規(guī)章制度或要求，他可能也不會把自己的工作做到完美，他可能會對某些要求不理解，或認為是多余而覺得厭倦、麻煩。.〔六〕紀律——敬業(yè)的根底一個團結協(xié)作、富有戰(zhàn)斗力和進取心的團隊，必定是一個有紀律的團隊。同樣，一個積極主動、忠誠敬業(yè)的員工，也必定是一個具有強烈紀律觀念的員工?？梢哉f，紀律，永遠是忠誠、敬業(yè)、創(chuàng)造力和團隊精神的根底。對企業(yè)而言，沒有紀律，便沒有了一切。.當企業(yè)的員工都具有強烈的紀律意識，在不允許妥協(xié)的地方絕不妥協(xié)，在不需要借口時絕不找任何借口時，比方質量問題，比方對工作的態(tài)度等，你會猛然發(fā)現(xiàn)，工作因此會有一個嶄新的局面。對企業(yè)和員工而言，敬業(yè)、服從、協(xié)作等精神永遠都比任何東西重要。但我相信，這些品質不是員工與生俱來的，不會有誰是天生不找任何借口的好員工。所以，給他們進行培訓和灌輸顯得尤為重要，就像西點不斷要求我的著裝和儀表一樣，最后是要讓所有的人都明白，“紀律只有一種，這就是完善的紀律。〞.〔七〕工作是我們要用心去做的事你在這個世界中將找到什么樣的工作?你的工作將是什么?從根本上說，這不是一個關于干什么事和得什么報酬的問題，而是一個關乎生命的問題。工作就是付出努力。正是為了成就什么或獲得什么，我們才要專注，并在那個方面付出精力。從這個本質而言，工作不是我們?yōu)榱酥\生才做的事，而是我們要用生命去做的事。工作是上天賦予的使命。把自己喜歡的并且樂在其中的事情當成使命來做，就能開掘出自己特有的能力。其中最重要的是能保持一種積極的心態(tài)，即使是辛苦枯燥的工作，也能從中感受到價值，在你完成使命的同時，會發(fā)現(xiàn)成功之芽正在萌發(fā)。.做事的第一步是學會如何去做。事情可以做好，也可以做壞。可以高快樂興和驕傲地做，也可以愁眉苦臉和厭惡地做。如何去做，這完全在于我們，這是一個選擇的問題。以下這句話也許是古代羅馬斯多葛派哲學家們提供給人類的最偉大的見解：“沒有卑微的工作，只有卑微的工作態(tài)度，而我們的工作態(tài)度完全取決于我們自己。〞一個人的工作，是他親手制成的雕像，是美麗還是丑惡，可愛還是可憎，都是由他一手造成的。而一個人的一舉一動，無論是寫一封信，出售一件貨物，或是一個，都在說明雕像或美或丑，或可愛或可憎。.如果一個人輕視他自己的工作，而且做得很粗陋，那么他決不會尊敬自己。如果一個人認為他的工作辛苦、煩悶，那么他的工作決不會做好，這一工作也無法發(fā)揮他內在的特長。在社會上，有許多人不尊重自己的工作，不把自己的工作看成創(chuàng)造事業(yè)的要素和開展人格的工具，而視為衣食住行的供給者，認為工作是生活的代價、是不可防止的勞碌，這都是錯誤的觀念!常常抱怨工作的人，終其一生，決不會有真正的成功。抱怨和推諉，其實是懦弱的自白。.工作就是付出努力以到達的目的。最令人滿意的工作就是使我們的工作導向我們認為能表現(xiàn)自己的才能和性格的努力。一個人對工作所持的態(tài)度，和他本人的性情、做事的才能有著密切的關系。要看一個人能否達成自己成功的心愿，只要看他工作時的精神和態(tài)度就可以了。如果某人做事的時候，感到受了束縛，感到所做的工作勞碌辛苦，沒有任何趣味可言，那么他決不會做出成就。.不管做何事，務須竭盡全力，這種精神的有無可以決定一個人日后事業(yè)上的成功與失敗。一個人工作時，如果能以生生不息的精神、火焰般的熱忱，充分發(fā)揮自己的特長，那么不管所做的工作怎樣，都不會覺得勞苦。如果我們能以充分的熱忱去做最平凡的工作，也能成為最精巧的工人；如果以冷淡的態(tài)度去做最高尚的工作，也不過是個平庸的工匠。倘假設能處處以主動、努力的精神來工作，那么即使在最平庸的職業(yè)中，也能增加他的威望和財富。.〔八〕視服從為美德

背上有癢不能抓，這能夠有什么好處呢?軍人知道，軍人就是要連背癢都能忍得?。∪绻恢Р筷犂锸勘荚谧髶u右晃拚命抓癢，還能稱得上是訓練有素的部隊嗎?

服從的觀念在企業(yè)界同樣適用。每一位員工都必須服從上級的安排，就如同每一個軍人都必須服從上司的指揮一樣。大到一個國家、軍隊，小到一個企業(yè)、部門，其成敗很大程度上就取決于是否完美地貫徹了服從的觀念。

服從是行動的第一步，處在服從者的位置上，就要遵照指示做事。服從的人必須暫時放棄個人的獨立自主，全心全意去遵循所屬機構的價值觀念。一個人在學習服從的過程中，對其機構的價值觀念、運作方式，才會有更透徹的了解。.當然，軍隊的訓誡和要求是參軍事指揮的角度來制定的，在企業(yè)中不能機械地照搬。而且，并不是所有上司的指令都正確，上司也會犯錯誤。但是，一個高效的企業(yè)必須有良好的服從觀念，一個優(yōu)秀的員工也必須有服從意識。因為上司的地位、責任使他有權發(fā)號施令；同時上司的權威、整體的利益，不允許部屬抗令而行。一個團隊，如果下屬不能無條件地服從上司的命令，那么在達成共同目標時，那么可能產生障礙；反之，那么能發(fā)揮出超強的執(zhí)行能力，使團隊勝人一籌。

曾有一位著名的田徑教練，每當見到運發(fā)動，便苦口婆心地勸他們把頭發(fā)剪短。據(jù)說，他的理由是：問題并不在于頭發(fā)的長短，而是在于他們是否服從教練?？梢?，縱然不懂教練的意圖，但不找借口地服從，這才是教練所期望的好選手。同樣，不找借口地服從并執(zhí)行，這才是企業(yè)所期望的好員工。.〔九〕執(zhí)行，不找任何借口沒有任何借口是執(zhí)行力的表現(xiàn)，無論做什么事情，都要記住自己的責任，無論在什么樣的工作崗位，都要對自己的工作負責。工作就是不找任何借口地去執(zhí)行。一支部隊、一個團隊，或者是一名戰(zhàn)士或員工，要完成上級交付的任務就必須具有強有力的執(zhí)行力。接受了任務就意味著作出了承諾，而完成不了自己的承諾是不應該找任何借口的。可以說，沒有任何借口是執(zhí)行力的表現(xiàn)，這是一種很重要的思想，表達了一個人對自己的職責和使命的態(tài)度。思想影響態(tài)度，態(tài)度決定一切！一個不找任何借口的員工，肯定是一個執(zhí)行力很強的員工?？梢哉f，工作就是不找任何借口地去執(zhí)行。.麥當勞總裁如是說：“我們的成功說明：我們的競爭者的管理層對下層的介入未能堅持下去，他們缺乏對細節(jié)的細節(jié)的深層關注〞。

中國決不缺少雄韜偉略的戰(zhàn)略家，缺少的是精益求精的執(zhí)行者；決不缺少各類管理制度，缺少的是對規(guī)章條款不折不扣的執(zhí)行。

人的心態(tài)決定人的命運。企業(yè)管理者的心態(tài)、員工的心態(tài)也同樣決定企業(yè)的命運。.美國巴頓將軍在他的戰(zhàn)爭回憶錄?我所知道的戰(zhàn)爭?中曾寫到這樣一個細節(jié)：“我要提拔人時常常把所有的候選人排到一起，給他們提一個我想要他們解決的問題。我說：‘伙計們，我要在倉庫后面挖一條戰(zhàn)壕，8英尺長，3英尺寬，6英寸深。’我就告訴他們那么多。我有一個有窗戶或有大節(jié)孔的倉庫。候選人正在檢查工具時，我走進倉庫，通過窗戶或節(jié)孔觀察他們。我看到伙計們把鍬和鎬都放到倉庫后面的地上。他們休息幾分鐘后開始議論我為什么要他們挖這么淺的戰(zhàn)壕。他們有的說6英寸深還不夠當火炮掩體。其他人爭論說，這樣的戰(zhàn)壕太熱或太冷。如果伙計們是軍官，他們會抱怨他們不該干挖戰(zhàn)壕這么普通的體力勞動。最后，有個伙計對別人下命令：‘讓我們把戰(zhàn)壕挖好后離開這里吧。那個老畜牲想用戰(zhàn)壕干什么都沒關系。〞最后，巴頓寫到：“那個伙計得到了提拔。我必須挑選不找任何借口地完成任務的人。〞

無論什么工作，都需要這種不找任何借口去執(zhí)行的人。對我們而言，無論做什么事情，都要記住自己的責任，無論在什么樣的工作崗位上，都要對自己的工作負責。不要用任何借口來為自己開脫或搪塞，完美的執(zhí)行是不需要任何借口的。.〔十〕借口是拖延的溫床

在海爾，第一個觀念就是，沒有任何借口，不要拖延，立即行動！如果第一次你因疏忽或別的原因沒有及時上交報告，我以種種借口逃脫了懲罰，第二次、第三次……久而久之，至少在遲交這件事上，你可能就會養(yǎng)成尋找借口的習慣，而這些借口又會讓我對遲交報告件事無故拖延。想想吧，如果不是交報告，而是在戰(zhàn)場上，延遲報告對敵情偵察信息，在調整戰(zhàn)術，在對敵沖鋒……這樣的習慣將會造成多么可怕的后果啊！這不是把問題絕對化，其實，商場就是戰(zhàn)場，工作就如同戰(zhàn)斗。要想在商場上立于不敗之地，就必須擁有一支高效的、能戰(zhàn)斗的團隊。任何一個經營者都知道，對那些做事拖延的人，是不可能報以太高的期望的。.今天該做的事拖到明天完成，現(xiàn)在該打的等到一兩個小時后才打，這個月該完成的報表拖到下一月，這個季度該到達的進度要等到下一個季度……我不知道喜歡拖延的人哪兒來的這么多的借口：工作太無聊、太辛苦，工作環(huán)境不好，老板腦筋有問題，完成期限太緊，等等。我只知道，這樣的員工肯定是不努力工作的員工；至少，是沒有良好工作態(tài)度的員工。他們找出種種借口來蒙混公司，來欺騙管理者，他們是不負責任的人。凡事都留待明天處理的態(tài)度就是拖延，這是一種很壞的工作習慣。每當要付出勞動時，或要作出抉擇時，總會為自己找出一些借口來撫慰自己，總想讓自己輕松些、舒服些。奇怪的是，這些經常喊累的拖延者，卻可以在健身房、酒吧或購物中心流連數(shù)個小時而毫無倦意。但是，看看他們上班的模樣!你是否常聽他們說：“天啊，真希望明天不用上班。〞帶著這樣的念頭從健身房、酒吧、購物中心回來，只會感覺工作壓力越來越大。.為什么有的人如此善于找借口，卻無法將工作做好，這確實是一件非常奇怪的事。因為不管他們用多少方法來逃避責任，該做的事，還是得做。而拖延是一種相當累人的折磨，隨著完成期限的迫近，工作的壓力反而與日俱增，這會讓人覺得更加疲倦不堪。拖延的背后是人的惰性在作怪，而借口是對惰性的縱容。人們都有這樣的經歷，清晨鬧鐘將你從睡夢中驚醒，想著該起床上班了，同時卻感受著被窩的溫暖，一邊不斷地對自己說該起床了，一邊又不斷地給自己尋找借口“再等一會兒〞，于是又躺了5分鐘，甚至10分鐘…….〔十一〕工作中無小事眾多的軍事提材之類的電影電視和假設干戰(zhàn)爭實例，讓你或者會領悟一個非常重要的道理：戰(zhàn)場上無小事。很多時候，一件看起來微缺乏道的小事，或者一個毫不起眼的變化，卻能改變一場戰(zhàn)爭的勝負。戰(zhàn)場上無小事，這就要求每一位軍官和士兵始終保持高度的注意力和責任心，始終具有清醒的頭腦和敏銳的判斷力，能夠對戰(zhàn)場上出現(xiàn)的每一個變化、每一件小事迅速作出準確的反響和決斷。我發(fā)現(xiàn)，“戰(zhàn)場上無小事〞也同樣適用于企業(yè)，適用于企業(yè)的每一位員工，因為，在工作中也沒有小事。.希爾頓飯店的創(chuàng)始人、世界旅館業(yè)之王康·尼·希爾頓就是一個注重“小事〞的人。康·尼·希爾頓要求他的員工：“大家牢記，萬萬不可把我們心里的愁云擺在臉上！無論飯店本身遭到何等的困難，希爾頓效勞員臉上的微笑永遠是顧客的陽光。〞正是這小小的永遠的微笑，讓希爾頓飯店的身影遍布世界各地。其實，每個人所做的工作，都是由一件件小事構成的。士兵每天所做的工作就是隊列訓練、戰(zhàn)術操練、巡邏、擦拭槍械等小事；飯店的效勞員每天的工作就是對顧客微笑、答復顧客的提問、清掃房間、整理床單等小事；你每天所做的可能就是接聽、整理報表、繪制圖紙之類的小事。你是否對此感到厭倦、毫無意義而提不起精神？你是否因此而敷衍應付，心里有了懈?。窟@不能成為你的借口。請記住：這就是你的工作，而工作中無小事。要想把每一件事做到完美，就必須付出你的熱情和努力。.美國標準石油公司曾經有一位小職員叫阿基勃特。他在出差住旅館的時候，總是在自己簽名的下方，寫上“每桶4美元的標準石油〞字樣，在書信及收據(jù)上也不例外，簽了名，就一定寫上那幾個字。他因此被同事叫做“每桶4美元〞，而他的真名倒沒有人叫了。公司董事長洛克菲勒知道這件事后說：“竟有職員如此努力宣揚公司的聲譽，我要見見他。〞于是邀請阿基勃特共進晚餐。后來，洛克菲勒卸任，阿基勃特成了第二任董事長。在簽名的時候署上“每桶4美元的標準石油〞，這算不算小事？嚴格說來，這件小事還不在阿基勃特的工作范圍之內。但阿基勃特做了，并堅持把這件小事做到了極致。那些嘲笑他的人中，肯定有不少人才華、能力在他之上，可是最后，只有他成了董事長。.還有一些人因為事小而不愿去做，或抱有一種輕視的態(tài)度。有這么一個故事，據(jù)說，在開學第一天，蘇格拉底對他的學生們說:“今天咱們只做一件事，每個人盡量把胳臂往前甩，然后再往后甩。〞說著，他做了一遍示范?！皬慕裉扉_始，每天做300下，大家能做到嗎?〞學生們都笑了，這么簡單的事，誰做不到?可是一年之后，蘇格拉底再問的時候，全班卻只有一個學生堅持下來。這個人就是后來的大哲學家柏拉圖?！斑@么簡單的事，誰做不到?〞這正是許多人的心態(tài)。但是，請看看吧，所有的成功者，他們與我們都做著同樣簡單的小事，惟一的區(qū)別就是，他們從不認為他們所做的事是簡單的小事。.〔十二〕自動自發(fā)地工作坦誠地說，現(xiàn)在企業(yè)的許多人員，大多是茫然的。他們每天在茫然中上班、下班，到了固定的日子領回自己的薪水，快樂一番或者抱怨一番之后，仍然茫然地去上班、下班……他們從不思索關于工作的問題：什么是工作？工作是為什么？可以想象，這樣的年輕人，他們只是被動地應付工作，為了工作而工作，他們不可能在工作中投入自己全部的熱情和智慧。他們只是在機械地完成任務，而不是去創(chuàng)造性地、自動自發(fā)地工作。我們沒有想到，我們固然是踩著時間的尾巴準時上下班的，可是，我們的工作很可能是死氣沉沉的、被動的。當我們的工作依然被無意識所支配的時候，很難說我們對工作的熱情、智慧、信仰、創(chuàng)造力被最大限度地激發(fā)出來了，也很難說我們的工作是卓有成效的。我們只不過是在“過日子〞或者“混日子〞罷了！.應該明白，那些每天早出晚歸的人不一定是認真工作的人，那些每天忙忙碌碌的人不一定是優(yōu)秀地完成了工作的人，那些每天按時打卡、準時出現(xiàn)在辦公室的人不一定是盡職盡責的人。對他們來說，每天的工作可能是一種負擔、一種逃避，他們并沒有做到工作所要求的那么多、那么好。對每一個企業(yè)和老板而言，他們需要的決不是那種僅僅遵守紀律、循規(guī)蹈矩，卻缺乏熱情和責任感，不能夠積極主動、自動自發(fā)工作的員工。

工作不是一個關于干什么事和得什么報酬的問題，而是一個關于人生態(tài)度的問題。工作就是自動自發(fā)，工作就是付出努力。正是為了成就什么或獲得什么，我們才專注于什么，并在那個方面付出精力。從這個本質的方面說，工作不是我們?yōu)榱酥\生才去做的事，而是我們用生命去做的事！.成功取決于態(tài)度，成功也是一個長期努力積累的過程，沒有誰是一夜成名的。所謂的主動，指的是隨時準備把握時機，展現(xiàn)超乎他人要求的工作表現(xiàn)，以及擁有“為了完成任務，必要時不惜打破常規(guī)〞的智慧和判斷力。知道自己工作的意義和責任，并永遠保持一種自動自發(fā)的工作態(tài)度，為自己的行為負責，是那些成就大業(yè)之人和凡事得過且過之人的最根本區(qū)別。明白了這個道理，并以這樣的眼光來重新審視我們的工作，工作就不再成為一種負擔，既使是最平凡的工作也會變得意義非凡。在各種各樣的工作中，當我們發(fā)現(xiàn)那些需要做的事情——哪怕并不是份內的事的時候，也就意味著我們發(fā)現(xiàn)了超越他人的時機。因為在自動自發(fā)地工作的背后，需要你付出的是比別人多得多的智慧、熱情、責任、想象和創(chuàng)造力。.四、績效管理系統(tǒng)確立目標在職輔導年終評估開展方案.〔一〕教練(Coaching)Coaching指管理者利用工作作為學習的時機；透過直接的討論與引導；以方案的方式培養(yǎng)下屬管理能力的過程。要點:(1)管理者須以直接討論及引導性活動進行教導。(2)預先方案。(3)支隊管理能力的培養(yǎng),協(xié)助某部屬解決某個特定的問題或協(xié)助促進工作的表現(xiàn).這里管理能力包括相關的知識、技能和工作態(tài)度。〔4〕直接運用在工作上的。〔5〕目的在于協(xié)助學習。.〔二〕部屬績效的冰山全貌部屬績效態(tài)度知識技能.〔三〕當前在職輔導面臨的問題1、不知要履行輔導職能2、直接取代部屬，幫助解決問題3、缺乏輔導技能.〔四〕主管應扮演的4種輔導角色1、培訓2、解決問題3、導師4、職業(yè)輔導.〔五〕主管的情景領導法高輔導型指導型溝通程度

授權型命令型低管理程度高部屬成熟程度.〔六〕輔導策略〔1〕建立伙伴關系：培養(yǎng)信任和理解〔2〕激發(fā)承諾：建立意識和聯(lián)盟〔3〕提供技能：強化學習〔4〕發(fā)揚堅持不懈：把握時機〔5〕塑造環(huán)境：建立一個提倡輔導的文化.〔七〕績效伙伴績效伙伴的最終目的是最大限度地提高部屬的績效。這是一個強調組織內各階層公開對話的過程，以便使每個人都清楚地知道什么是績效的標準。設定期望目標提供可行的觀察行為輔導和反響和結果

.〔八〕計劃性的工作教導〔1〕確認學習的需求〔2〕擬定教導方案〔3〕執(zhí)行教導方案〔4〕運用教導技巧〔5〕評估學習成效.〔九〕八項活動完成學習循環(huán)〔1〕正式工作教導；〔2〕參加學習課程；〔3〕自學、閱讀；〔4〕向他人學習；〔5〕自我評估；〔6〕方案下的實踐；〔7〕收集信息、回憶過去的經驗；〔8〕督導下的練習、反響。.輔導部屬的步驟1一、確認部屬學習需求1、職務說明書2、年終評估結果及日常工作表現(xiàn)3、部屬擔任新職務或新任務的需要.輔導部屬的步驟2二、制定輔導方案該方案包括：1、確立輔導目標和衡量標準2、明確用何種方式展開輔導3、確定輔導日期4、明確所需的資源5、檢查的日期和責任人6、書寫成正式的輔導方案.輔導部屬的步驟3三、執(zhí)行輔導方案上下級的績效伙伴關系8種輔導方式1、正式工作輔導5、總結過去經驗2、參加學習課程6、方案下的實踐3、自學、閱讀7、督導下的聯(lián)系與反響4、由他人學習取經8、自我評價.輔導部屬的步驟4常用的輔導技巧1、制定輔導方案的技巧2、正面指導的技巧3、反響的技巧4、授權的技巧5、解決問題的技能6、發(fā)問、傾聽技巧7、負面行為指導技巧8、提高部屬責任心技巧.輔導部屬的步驟5四、評估輔導結果重點評估1、學習目標是否已完成2、部屬水平是否已提高3、部屬是否還需進一步培訓4、部屬反響如何5、部屬下一步的開展需求是什么.〔十〕職務分析的內容

工作輸入工作轉換特征工作輸出任職資格程序、技術、方法？設備、環(huán)境、人機職能分配？其它活動、行為、聯(lián)系？

工作關聯(lián)特性責任、權利；工作關系；時限；法律、規(guī)章制度.職務說明書案例〔一〕職務：發(fā)貨員部門：貨品收發(fā)部門地點：倉庫C大樓職務概況：聽倉庫經理指揮，根據(jù)銷售部門地來的發(fā)貨委托單據(jù)，將貨品發(fā)放客戶。和其他發(fā)貨員、打包工一起，徒手或靠電動設備從貨架搬卸貨品，打包裝箱，以備卡車、火車、空運或郵遞。正確填寫和遞送相應的單據(jù)報表，保存有關記錄文件。教育程度：高中畢業(yè)工作經歷：可有可無.職務說明書案例〔二〕崗位責任：一、用70%的時間干以下的活：〔1〕從貨架上搬卸貨品，打包裝箱；〔2〕根據(jù)運輸單位在貨運單上標明的要求，磅秤紙 箱并貼上 標簽；〔3〕協(xié)助送貨人裝車。.二、用15%的工作時間干以下的活：〔1〕填寫有關運獲得各種表格〔例如裝箱 單、發(fā)貨單、提貨單等〕；〔2〕憑借鍵控穿孔機或理貨單，保存發(fā)貨記 錄；〔3〕打印五花八門的表格和標簽；〔4〕把有關文件整理歸檔。.三、剩余的時間干以下的活：〔1〕開公司的卡車送貨區(qū)郵局，偶爾也搞當?shù)氐闹?接投資；〔2〕協(xié)助別人盤點存貨；〔3〕為其他的發(fā)貨員或收貨員核查貨〔4〕保持工作場所清潔，一切井井有條。.職務說明書案例〔三〕管理狀態(tài)：聽從倉庫經理指揮，除非遇到特殊問題，要求獨立 工作。工作關系；與打包工、倉庫保管員等密切配合，共同工作。裝 車時與卡車司機聯(lián)系，有時也和訂銷部門的人員 觸。工作設備：操縱提貨升降機，電動運輸帶、打包機、電腦終端及打字機。工作環(huán)境：干凈、明亮、有保暖設備。行走自如，攀登平安，提貨方便。開門發(fā)貨時要自己動手啟門。.五、授權

授權的意義1、提高部屬的主觀能動性2、本人生產力可得到延伸3、部屬可得到開展時機4、對部屬的鼓勵和信任5、可提高部屬的責任心6、可到達優(yōu)勢互補7、可使氣氛和諧.授權中存在的問題〔一〕簡單放權1、一放就亂，嚴重失控2、自作主張3、多考慮本部門利益4、政出多門，無統(tǒng)一戰(zhàn)略5、對公司戰(zhàn)略執(zhí)行無積極性6、無行為標準.授權中存在的問題〔二〕直接控制1、一統(tǒng)即死，效率不高2、中高層管理人員無積極性，被動執(zhí)行3、上有政策，下有對策4、領導忙得團團轉5、一人決策風險系數(shù)加大6、難以準確把握市場.可以授權的工作日常工作及需要專業(yè)技術型工作收集事實與數(shù)據(jù)可以代表其身份出席的工作某些特定領域中的決定監(jiān)管工程準備報告.不可授權的工作下達目標人事問題〔如鼓勵、保持士氣〕解決部門間的沖突開展及培養(yǎng)部下任務的最終職責維護紀律和制度.授權的流程

授權準備下達目標選擇工作授權對象

下達授權部屬工作督導檢查NO

結果評估.任務指標

說明任務內容、細節(jié)、完成期限及所需資源。說明你所期望的成果。允許部屬自行決定如何完成這項任務的方法。確定部屬已了解任務要求。.進度監(jiān)督1、在部屬進行任務中，不做任何干預。2、如果你同意部屬所設定的成果目標，那么應鼓勵 部屬按照他們自己的方法去進行任務。3、保持警覺，留意可能出錯的跡象，但應能容忍 一些輕微的錯誤。4、隨時準備提供給部屬建議及鼓勵。5、鼓勵非正式的討論。6、與工作細節(jié)保持距離。.成果評估任務結束時，要檢討是否已達成預期成果。如果是，應給予適當?shù)馁澷p，肯定他們的努力。如果未能達成預期成果，那么應檢討。你應確使每一個有關的成員都能從經驗中學到教訓。千萬不要在你的上司、同事及眾人面前責備你的部屬。你應自行承擔責任。記住，不管你是授權給何人去做，你都必須承擔責任。.授權練習〔一〕哪些工作可以授權1、這項工作對完成今年主要的目標是否緊密相關？?不是，那么可授權?是，酌情考慮可授權局部，直至全部。2、這項工作是否可以交給別人完成？?如果部屬可以做好，那么可授權，那么我的個人生產力得到延伸了。?如果部屬做的不那么好，我也可邊授權邊加強輔導， 這樣就給部屬一個時機。.3、這項工作可以幫助部屬開展嗎？?如果是，那么可授權。這樣即可完成任務，又可使部屬得到開展，在這項工作中得到鍛煉提高。4、這項工作是否是反復出現(xiàn)的工作？?如果是，那么可列入日常工作，制定規(guī)那么、程序，培訓部屬去干。5、這項工作是否是你最感興趣的工作？?如果是，那么你要忍痛割愛，交給部屬做，確保你的精力集中到更重要，但不是你最有興趣的工作中去。.授權練習〔二〕這項工作到底授權給誰1、該部屬能否勝任？?假設能勝任，那么可授權?假設一時還不能，那么考慮此人是否值得培訓?如果值得培訓，那么可具體安排你的培訓事件和輔導方式2、該部屬任務是否飽滿？還有精力去完成這項工作？?假設有精力，那么可授權給他。3、該部屬對此是否有工作熱情，是否自信？?假設熱情不夠，那么考慮能否鼓勵其工作能力?假設自信不夠，那么要給予更多的信任和支持.有效解決問題〔一〕主管經理面對三大類問題：1、發(fā)生型問題2、改進型問題3、設定型問題傳統(tǒng)解決問題的方法1、問題對策〔點〕憑以往的經驗、知識加以解決2、問題原因對策〔線〕針對問題，進行分析，參考以往經驗， 定出解決步驟與方案，加以解決3、問題建立模式依靠團隊力對策.問題的類型原因導向目標導向

昨天今天明天?發(fā)生型問題??設定型問題??改進型問題?.有效解決問題〔二〕全面解決問題方式1、現(xiàn)狀分析〔問題定義—問題開掘—問題確認〕2、對照目標，確定問題3、原因分析4、對策擬定5、選擇最正確方案6、實施方案7、跟蹤評價8、再防發(fā)生.直方圖10203040501.172.503.835.176.507.839.1710.5011.8313.16頻數(shù)不合格率XTu成型胚胎不合格率

直方圖〔未安裝PC機前〕N=150

X=3.71%S=1.96%CP=1.06.要因分析274N10022411其他9521325稀簾子8418838脫層6715062缺膠398888氣泡累積百分比（%）累積廢除數(shù)（條）廢除數(shù)（條）項目外胎廢付品排列圖.因果圖環(huán)境工藝人震動大半制品存放條件差控制水平差工藝動作不能保證技術素質差違反工藝操作責任性差成型質量手動頻率檢修量大角度開關使用可選性差氣壓上下故障率高機械松動窗布膠性能差窗布品種較雜設備原材料.關聯(lián)圖人工藝成型質量設備故障率高可靠性差手動頻率違反工藝操作責任性差氣壓上下技術素質差.90年8月-10月1）修改、完善程序、使其更加符合工藝要求2）安裝計算器3）采用靜止剎車，減少成型鼓損壞4）下壓錕采用主動式結構調試成型各套動作90年4月-6月1）編制更加合理的控制程序a.根據(jù)工藝編制合理的工藝段并解決前后工藝聯(lián)接b.解決自動和手動轉換安裝新型F-40PC和控制器90年10月-12月用一個編程器進行編程后自鎖保證程序的正確性和安全性負責人、檢查人執(zhí)行日期對策措施目標要因項目序號90年5月-8月1）用時間脈沖輸入信號取代開關量輸入信號2）嚴格控制機械間隙減少故障故障率高390年6月-8月1）采用高低壓分段控制2）用PC機來控制達到最佳工藝氣壓過高過低290年10月1）提高操作人員的素質2）加強調試人員獨立進行編制程序和日常維修的能力提高操作工調試人員水平人員素質1.直方圖481216201.152.323..504.675.847.028.199.37頻數(shù)不合格率XTu成型胚胎不合格率

直方圖〔安裝PC機后〕N=60X=3.10%S=1.72%CP=1.33.績效管理案例A公司的績效評估1960年：從外公司引進評估和評審方案1964年：咨詢評估方案1970年：行為設計、審議及評估方案——目 標管理.績效評估績效評估是現(xiàn)代企業(yè)廣泛運用的一種開發(fā)人力潛能為中心的科學管理模式：首先他采用科學的方法隊員公所規(guī)定的職責履行程度、工作目標完成情況進行公正的評定；其次將評定結果與分配、晉級、人力選拔直接掛鉤；再次通過考績指導企業(yè)培訓方案和下一步人力資源開發(fā)方案?？冃гu估是具有廣泛鼓勵、導向作用的人力資源開發(fā)和管理的一項系統(tǒng)工程。.年終績效評估二大系統(tǒng)發(fā)展系統(tǒng)獎酬系統(tǒng).年終評估的新理念不單是為了檢查過去，重點是開展將來上下級績效伙伴、部屬高度責任心的參與評估行為不是評估人獎酬與開展二大系統(tǒng)同時并舉評估是一個不斷進行的過程.績效評估系統(tǒng)本人準備工作總結上級準備考核表本人總結匯報上級對照考評打分共同討論行動方案制定工作發(fā)展目標制定個人發(fā)展目標兩級領導評語簽字給出考評結果本人簽字上下參與評估行為不間斷考評多種形式及時反饋及時指導因素評分描述評語項目分解評分360‘評分排隊法績效技能態(tài)度潛力評估過去發(fā)展將來公平獎酬開發(fā)潛力考評程序考評方法考評技術考評項目考評目的.年終評估的工程1.績效2.態(tài)度3.技能.績效評估的意義保證招聘到適宜的員工將適宜的員工放到適宜的崗位正確制定人力資源規(guī)劃正確制定員工開展方案及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)及員工中的問題實施獎酬的依據(jù)合理進行人員調整評估滿足員工需要評估促使員工目標與企業(yè)目標一致.績效評估中4種員工類型安分型工作表現(xiàn)墮落型沖鋒型奉獻型工作奉獻高高.員工消極情緒分析消極情緒的表現(xiàn)：出現(xiàn)大量違法與不滿情緒出現(xiàn)效率低，人浮于事，或消極怠工的現(xiàn)象缺勤率增長、懶散員工對工作缺乏興趣、效率低請病假人數(shù)增多出現(xiàn)原因不明的疲憊現(xiàn)象人員流動增多，常發(fā)生爭吵缺勤是衡量員工積極性的一項標準.激勵理論人的行為的根本活動過程：內刺激需要動機行為目標外.需要理論馬斯洛需求層次理論：生理需要平安需要社會需要尊重需要自我實現(xiàn)需要赫茨泊格雙因素理論：人們的需要可以產生兩種結果:一是鼓勵，二是保健1.鼓勵因素：成就感、認可、工作本身、責任感、晉升、開展2.保健因素：公司政策——監(jiān)督、工作條件、報酬、人際關系、工作平安感.期望理論個人的期望可以激發(fā)出個人向上的力量激發(fā)力量=效價*期望值----左右員工潛力的發(fā)揮.X、Y理論美國工業(yè)心理學家麥克雷提出二重對立的人性假設觀點：X理論1.一般人天生厭惡工作，盡可能逃避工作。2.大多數(shù)人必須被逼迫、控制乃至懲罰，才能使他們努力完成企業(yè)目標。3.一般人寧肯被他人領導，沒有報復，怕負責任，要求平安。Y理論1.人天生并不厭惡工作，且愿意尋求和承擔責任。2.人們能夠自我指揮和自我控制。3.人們有相當?shù)南胂罅?、智力和解決組織問題的創(chuàng)造力.管理者影響的二種結果1.積極的結果贊揚、耐心、關心、了解需求并幫助、給予自主、授權、培訓、坦率交流、溝通、競爭、給予責任、以身作那么、承諾、晉升、認可、靈活的工作安排、物質獎勵······2.消極的結果缺少指導、目標模糊、多頭領導、缺少鼓勵、態(tài)度粗暴、官僚主義、少訓練、目標沖突、少反響評估、不公平······.鼓勵的金字塔模型價值觀責任型鼓勵畏懼型鼓勵.練習三、鼓勵機制模型價值型責任型畏懼型激勵員工職業(yè)開展方案、工作豐富化、工作擴大化，讓員工首創(chuàng)成功，看到自己的價值，工作成就感成為目標向導，個人目標與組織目標一致，自我管理，解決問題過程中不斷自我鼓勵，不斷超越自我。參與、授權、給予信任，講明工作意義，讓部屬了解目標，制定開展方案、提供工作支持，給予承諾，讓部署制定方案，上級認可，獎懲清楚，給予反響，工作自創(chuàng)造性。嚴格考核、嚴格規(guī)章制度，末位淘汰制，讓員工了解競爭，目標控制、黃牌警告、限期整改。.西安楊森鼓勵機制管理最根本的是人，如果您能鼓勵，發(fā)揮人的潛能，就是一個成功的重點。個人鼓勵、團體鼓勵、組織鼓勵一體化的鼓勵模式：個人鼓勵：鼓勵員工具備鷹的勇敢和力量。團體鼓勵：注意培養(yǎng)團體意識和合作精神。團隊內成員相互溝通、協(xié)作、戰(zhàn)斗力強。培養(yǎng)團隊意識：強化培訓，樹立員工團隊意 識；通過開展團隊活動，增強凝聚力。組織鼓勵：以組織的進取和成就影響、鼓舞員工，注重培 養(yǎng)員工的公司整體觀念。運用企業(yè)精神、公司 的遠大目標，鼓勵員工，宣傳公司的信條、使 命、目標、注重培訓楊森人的意志。.主管必須建立溝通管道1、你的部屬；2、你的上司；3、其他部門；4、外部機構。.Jahair窗口我