寶鋼供應(yīng)鏈管理案例分

供應(yīng)鏈管理案例分析

上海寶鋼集團(tuán)公司簡介

中國國有企業(yè)的驕傲上海寶鋼集團(tuán)公司（以下簡稱：寶鋼）是以寶山鋼鐵（集團(tuán)）公司為主體，聯(lián)合重組上海冶金控股（集團(tuán)）公司和上海梅山（集團(tuán)）公司，于1998年11月17日成立的特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。

中國鋼鐵業(yè)的頂梁柱寶鋼注冊資本458億元。截止2003年底，擁有全資子公司22家（其中境外子公司9家），控股子公司14家（其中境外子公司2家），參股子公司24家。全資子公司和控股子公司中，鋼鐵業(yè)子公司11家，金融業(yè)子公司2家，貿(mào)易業(yè)子公司8家。

世界五百強(qiáng)上榜品牌寶鋼是中國最具競爭力的鋼鐵企業(yè)，年產(chǎn)鋼能力2000萬噸左右，贏利水平居世界領(lǐng)先地位，產(chǎn)品暢銷國內(nèi)外市場。2004年12月6日，標(biāo)準(zhǔn)普爾評級公司宣布將上海寶鋼集團(tuán)公司的信用評級從"BBB"調(diào)升至"BBB+"。公司信用評級的前期展望均為"穩(wěn)定"。2004年7月，寶鋼被《財(cái)富》雜志評為2003年度世界500強(qiáng)企業(yè)第372位，成為中國競爭性行業(yè)和制造業(yè)中首批躋身世界500強(qiáng)的企業(yè)。

前進(jìn)中的寶山鋼鐵寶鋼實(shí)施鋼鐵精品戰(zhàn)略，將建成中國汽車用鋼，油、氣開采和輸送用鋼，不銹鋼，家電用鋼，交通運(yùn)輸器材用鋼，電工器材用鋼，鍋爐和壓力容器用鋼，食品、飲料等包裝用鋼，金屬制品用鋼，特種材料用鋼以及高等級建筑用鋼等鋼鐵精品基地，建成中國鋼鐵工業(yè)新技術(shù)、新工藝、新材料的研發(fā)基地。寶山供應(yīng)鏈案例分析寶鋼供應(yīng)鏈管理的實(shí)施開始于2000年7月，直接原因是其交貨周期長、效率低，其中管理周期是造成交貨期過長的主要瓶頸。例如寶鋼對于合同處理需要1個(gè)月左右的時(shí)間，而同時(shí)客戶需要及時(shí)了解產(chǎn)品生產(chǎn)的進(jìn)度、質(zhì)量的控制、貨運(yùn)等信息，這就制約了寶鋼的進(jìn)一步發(fā)展。寶山鋼鐵的戰(zhàn)略合作伙伴問題

煤炭是鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)最重要的資源之一。近年來，隨著國民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，國內(nèi)鋼鐵工業(yè)進(jìn)入高速增長階段，鋼鐵企業(yè)煉焦用煤占到煤炭消費(fèi)總量的三分之一，且需求量仍在不斷增加。據(jù)國內(nèi)權(quán)威部門統(tǒng)計(jì)，2005年國內(nèi)煉焦煤缺口達(dá)2000—3000萬噸，煤炭的開采新增量卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足鋼鐵企業(yè)日益增加的需求。2002年到2005年，國內(nèi)鋼鐵行業(yè)價(jià)格像過山車一樣，經(jīng)歷了兩次大起大落。國內(nèi)競爭對手紛紛加緊調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和進(jìn)行沿海布局，使得寶鋼產(chǎn)品的價(jià)格和品種優(yōu)勢不復(fù)存在。國外競爭對手也加緊實(shí)施其中國市場戰(zhàn)略，如韓國浦項(xiàng)等日韓系鋼廠，采用銷售－加工－配送的供應(yīng)鏈布局，加緊對高檔用鋼客戶的爭奪。2005年伊始，國家宏觀調(diào)控使得汽車行業(yè)的風(fēng)光不在，各大汽車廠商紛紛加入價(jià)格戰(zhàn)的行列，汽車產(chǎn)品利潤率持續(xù)下降?？蛻魧Ξa(chǎn)品價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)等方面提出越來越高的要求，有些對配送精度的要求已經(jīng)精確到小時(shí)。

車板的供應(yīng)，由于產(chǎn)品供不應(yīng)求和采購習(xí)慣等問題，一直尚未形成有效的供應(yīng)模式加上中國汽車行業(yè)正處在爆發(fā)式增長階段，汽車產(chǎn)品的市場需求變化波動較大，因而影響到原料需求計(jì)劃的準(zhǔn)確性。隨著汽車行業(yè)第一次增長拐點(diǎn)的到來，按單生產(chǎn)、柔性化制造等客戶驅(qū)動的制造方式越來越多的得到汽車廠的認(rèn)同。使得在鋼板產(chǎn)品的采購、加工、配送等方面和客戶要求之間的矛盾越來越大，直接影響了客戶對寶鋼服務(wù)質(zhì)量的評價(jià)

供應(yīng)鏈信息不透明

供應(yīng)鏈計(jì)劃信息缺乏整體考慮。市場拉動式的供應(yīng)鏈管理模式要求在各個(gè)業(yè)務(wù)單位在計(jì)劃層面上都能夠根據(jù)需求和供應(yīng)的變化作出相應(yīng)的調(diào)整。單純追求自身的利益最大化，對信息的收集反饋不暢，將無法快速、有效響變化，調(diào)整供應(yīng)鏈執(zhí)行措施，使得計(jì)劃起不到應(yīng)有的作用。因此，實(shí)施改進(jìn)前，寶鋼的貿(mào)易企業(yè)只能通過增加常備庫存的方式來保障對客戶的供應(yīng)，占用了大量存貨資金。

第三方物流服務(wù)質(zhì)量難以保證

鋼材的倉儲配送的供應(yīng)商在國內(nèi)還沒有成規(guī)模的，具有較高管理水平和地區(qū)覆蓋范圍的服務(wù)企業(yè)。在整個(gè)供應(yīng)鏈中，需要與多家倉儲、物流、配送服務(wù)商發(fā)生業(yè)務(wù)，由于這些配套商的水平參差不齊，整個(gè)供應(yīng)鏈的管理要求難與貫徹。

整合第三方物流企業(yè)為客戶提供個(gè)性化服務(wù)，也是個(gè)大問題。雖然汽車行業(yè)供貨模式大體相似，但是具體到各汽車廠都會存在一些個(gè)性化需求。這就要求寶鋼除了必須在生產(chǎn)上保證各個(gè)用戶對產(chǎn)品質(zhì)量的個(gè)性化要求，而且需要有效整合第三方資源，為客戶提供個(gè)性化程度高的供應(yīng)鏈一體化解決方案。

需求信息無法快速反饋寶鋼期貨訂貨為主的銷售模式?jīng)Q定了，汽車板不同于其他汽車零部件企業(yè)，其生產(chǎn)和供貨周期較長。在這樣長的一個(gè)供應(yīng)周期內(nèi)，即使客戶需求發(fā)生了變化，也很難調(diào)整供給。因此對汽車廠的訂貨計(jì)劃就提出了很高的要求。但目前中國的汽車消費(fèi)市場還很不成熟，市場需求波動很大，各汽車廠商基本實(shí)行的式按單生產(chǎn)的模式。一旦市場需求發(fā)生變動，汽車板等原料的要貨計(jì)劃影響很大。

實(shí)物信息無法全程精確追溯。實(shí)物信息無法全程精確追溯。鋼材產(chǎn)品的理化指標(biāo)具有離散分布的特性。從鋼卷開卷到經(jīng)過剪切、激光拼焊、沖壓等工序變成汽車零配件進(jìn)入裝配流程，需要對鋼卷和零配件進(jìn)行匹配管理。汽車廠商在制造、使用零件的過程中，一旦發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，需要跟蹤到原卷的質(zhì)量情況，以便對問題進(jìn)行分析。目前寶鋼汽車行業(yè)客戶A的鋼卷和加工成型的零配件之間很難做到追溯管理，一旦裝配流程發(fā)生質(zhì)量異議，往往導(dǎo)致整批鋼卷退貨。

問題解決方案分析第一點(diǎn)供應(yīng)商的管理

供應(yīng)鏈的實(shí)質(zhì)就是合作

供應(yīng)鏈上的信息透明和合作，是管理好供應(yīng)鏈的重要保證….提高供應(yīng)鏈的可視性（透明度）

“沒有整個(gè)供應(yīng)鏈的透明度，你在每個(gè)階段都只能得到次優(yōu)的結(jié)果，根本不可能優(yōu)化供應(yīng)鏈”來源:AndyWood,CEOBurnhamLogistics能夠縱觀整個(gè)供應(yīng)鏈.能夠得到準(zhǔn)確的數(shù)據(jù).能夠減少物流成本.能夠強(qiáng)化落實(shí)運(yùn)輸計(jì)劃.能夠提供綜合的供應(yīng)鏈中的異常信息，能使企業(yè)集中精力解決客戶服務(wù)的關(guān)鍵問題戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系甚至控股在對供應(yīng)商的管理方面，寶鋼供應(yīng)商的特點(diǎn)采取的是“讓市場，不讓價(jià)格”的供應(yīng)策略。也就是說，對于重要的關(guān)鍵的供應(yīng)商可以讓度較大的市場份額，而在價(jià)格上談判的余地不大，從而保證原材料的穩(wěn)定供應(yīng)，并和供應(yīng)商結(jié)成一種協(xié)作的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的效率和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，同時(shí)，寶鋼降低采購的成本，保證原材料的質(zhì)量，對供應(yīng)商的控制采取了一些積極有效的措施：對于燃料這樣的供應(yīng)商，采取了股權(quán)控制的形式，對于一些重要的礦產(chǎn)進(jìn)行直接投資，將其直接納入自己資源體系中。與煤炭企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系

寶鋼的煤炭資源主要來自山西、河北、黑龍江、遼寧等地。為了保證生產(chǎn)所需煤炭資源的供給，集團(tuán)公司黨政領(lǐng)導(dǎo)多次走訪多家重點(diǎn)煤炭資源供應(yīng)企業(yè)，與他們開展多層面合作，建立起中長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，與煤炭企業(yè)實(shí)現(xiàn)雙贏，保證了煤炭供應(yīng)渠道的穩(wěn)定暢通。與此同時(shí)，供銷管理部派遣精干人員長期駐守相關(guān)煤炭企業(yè)，保證雙方信息及時(shí)溝通，還根據(jù)寶鋼生產(chǎn)所需積極開拓供貨新礦點(diǎn)，確保煤炭資源及時(shí)供應(yīng)。問題解決方案分析

第二點(diǎn)物流控制物流管理的目標(biāo)降低成本(CostReduction)將與運(yùn)輸和存儲相關(guān)的可變成本降到最低減少投資(CapitalReduction)指戰(zhàn)略實(shí)施的目標(biāo)是使物流系統(tǒng)的投資最小化改進(jìn)服務(wù)(ServiceImprovement)一般認(rèn)為企業(yè)收入取決于所提供的物流服務(wù)水準(zhǔn)物流的功能儲存功能配送功能裝卸搬運(yùn)功能包裝功能流通加工運(yùn)輸功能信息處理把物流與信息流結(jié)合

物流不僅僅要求物品從供應(yīng)地向接收地的實(shí)體流動過程，同時(shí)也是信息流和資金流的過程，根據(jù)實(shí)際不同的需要，需要運(yùn)輸、儲存、裝卸、搬運(yùn)、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本過程有機(jī)結(jié)合，從而完成用最短的時(shí)間合理將物品運(yùn)向目的地，繼而滿足消費(fèi)者的需求，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的目標(biāo)和任務(wù)，達(dá)到一定的客戶服務(wù)水平。建立供應(yīng)鏈交易伙伴的信息標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一接口。

供應(yīng)鏈各業(yè)務(wù)單元大多已經(jīng)擁有獨(dú)立的信息系統(tǒng)，對于同一產(chǎn)品編碼、同一業(yè)務(wù)名稱的編碼和內(nèi)涵都存在一定差異。項(xiàng)目組建立一套寶鋼面向汽車行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)規(guī)范，制定了業(yè)務(wù)名稱、基本數(shù)據(jù)的對應(yīng)關(guān)系和工序狀態(tài)的定義。保證了單據(jù)、實(shí)物等信息，在供應(yīng)鏈全程的各個(gè)系統(tǒng)之間實(shí)現(xiàn)可識別、可管控。

問題解決方案分析

第三點(diǎn)庫存管理庫存的功能一）批量庫存：制造或采購超過立刻需要用到的量。反耦合庫存：將設(shè)備之間的干擾降至最低。管路庫存：充滿運(yùn)輸網(wǎng)路和配送系統(tǒng)的庫存。運(yùn)輸庫存：兩地之間的傳輸中的庫存。預(yù)期庫存：涵蓋預(yù)估銷售增加的趨勢、計(jì)劃中的促銷活動、季節(jié)性波動，計(jì)劃性的工廠設(shè)備停機(jī)維修、和假期等的影響。避險(xiǎn)庫存：避免受到未來劇烈動蕩的影響而建立的庫存。安全庫存：為彌補(bǔ)不確定因素而建立的庫存。有效的降低其庫存的成本

對商品庫存控制的第一個(gè)環(huán)節(jié)是訂貨數(shù)量的控制，這是因?yàn)橛嗀洈?shù)量過大不但會造成庫存的積壓，增大獎(jiǎng)金的占用，而且也造成庫位的浪費(fèi)，增大物流的成本。如果訂貨數(shù)量過少，則可能造成商品的脫銷及斷檔，同樣會影響銷售，給企業(yè)經(jīng)營造成損失。寶鋼基于其ERP系統(tǒng)，在庫存控制方面采取“戰(zhàn)略庫存與基本庫存”相結(jié)合的方法，分成原材料的戰(zhàn)略庫存、輔助用料的基本庫存，及備件、半成品和產(chǎn)成品的少量庫存3個(gè)層次，從而有效的降低了其庫存的成本。

建立供應(yīng)鏈協(xié)同平臺

建立面向行業(yè)的預(yù)測訂貨模型。為了有效縮短訂貨周期和生產(chǎn)周期之間的差異所導(dǎo)致的需求計(jì)劃不準(zhǔn)確的問題，必須有效改進(jìn)現(xiàn)有預(yù)測訂貨模型。通過對生產(chǎn)單元出廠計(jì)劃的預(yù)測，通通過第三方物流ASP平臺了解全程庫存信息，為供應(yīng)鏈系統(tǒng)做出精確的斷點(diǎn)預(yù)測建立了良好的基礎(chǔ)。

建立供應(yīng)鏈協(xié)同平臺

寶鋼幫助物流服務(wù)商"武裝"軟硬件設(shè)施：為所有汽運(yùn)服務(wù)商配備了鋼卷專用支架、對運(yùn)輸車輛高頻對講機(jī)進(jìn)行模轉(zhuǎn)數(shù)改造、對運(yùn)輸船舶和部分車輛安裝了GPS設(shè)備，進(jìn)而增強(qiáng)了對運(yùn)輸過程的監(jiān)控能力。由此，寶鋼鋼卷產(chǎn)品的不良產(chǎn)品率從過去的7.5%降到了現(xiàn)在的3%左右。電子商務(wù)在供應(yīng)鏈中的應(yīng)用

為了進(jìn)一步提高客戶的忠誠度、同時(shí)加強(qiáng)其競爭優(yōu)勢，寶鋼希望采用一套可在復(fù)雜商業(yè)環(huán)境中快速處理客戶定單的供應(yīng)鏈解決方案。寶鋼現(xiàn)在采用的全新EMP供應(yīng)鏈顧及10,000多種產(chǎn)品，在每個(gè)為期90天的規(guī)劃周期中為1,000多名客戶供貨。過往，寶鋼是用手工方法、利用微軟的Excel電子報(bào)表進(jìn)行規(guī)劃，隨著公司的業(yè)務(wù)量迅速增加及其客戶的要求不斷改變，這種規(guī)劃方法已不合時(shí)宜，仁維為寶鋼設(shè)計(jì)的新方案是以ILOGCPLEX為骨干，可以讓寶鋼在兼顧盈利目標(biāo)、客戶類別、產(chǎn)品種類及各廠房產(chǎn)能等因素下，進(jìn)行需求規(guī)劃、企業(yè)總體規(guī)劃、確認(rèn)定單及產(chǎn)能分配等工作。電子商務(wù)在供應(yīng)鏈中的應(yīng)用

通過這套嶄新解決方案，寶鋼不僅能提高其規(guī)劃流程的效率，還為客戶提供更便捷可靠的交貨服務(wù)、更好的利用公司資源及縮短交貨時(shí)間。由于這是一個(gè)統(tǒng)一平臺，寶鋼的銷售及生產(chǎn)部門的協(xié)作將更為緊密，令客戶得益，而寶鋼也正計(jì)劃增加這套方案的功能，令它進(jìn)而支持新客戶群、在中國以及世界其它地區(qū)的新增生產(chǎn)基地。問題解決方案分析第四點(diǎn)

有效整合第三方物流企業(yè)

第三方物流在供應(yīng)鏈中應(yīng)用的利益分析二、

降低作業(yè)成本致力于核心業(yè)務(wù)利用3PLs的先進(jìn)技術(shù)減少投資重新整合供應(yīng)鏈拓展國際業(yè)務(wù)公司虛擬化的需要

有效整合第三方物流企業(yè)

采用第三方物流ASP平臺實(shí)現(xiàn)對第三方物流企業(yè)的規(guī)范。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)完整的供應(yīng)鏈路，其中每個(gè)環(huán)節(jié)都對供應(yīng)鏈的運(yùn)作效果有著影響的作用。而周邊配套服務(wù)商管理的低水平，是寶鋼在供