通策醫(yī)療發(fā)展研究戰(zhàn)略課程

通策醫(yī)療發(fā)展研究戰(zhàn)略課程通策醫(yī)療發(fā)展研究戰(zhàn)略課程通策醫(yī)療發(fā)展研究戰(zhàn)略課程通策醫(yī)療發(fā)展戰(zhàn)略摘要醫(yī)院戰(zhàn)略管理是醫(yī)院按照其外部環(huán)境和內(nèi)部資源、能力的實際情況，為了不斷獲得新的競爭優(yōu)勢，對醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)，以及達到目標(biāo)所需的途徑及手段的總體規(guī)劃。通策醫(yī)療是中國唯一一家以口腔醫(yī)療為主營業(yè)務(wù)的上市公司。自重組以來，公司一直堅持專業(yè)化的發(fā)展道路，采取了“新建＋收購”的擴張戰(zhàn)略，始終在口腔醫(yī)療服務(wù)行業(yè)進行開拓。經(jīng)過幾年的發(fā)展，通策醫(yī)療的業(yè)務(wù)已經(jīng)覆蓋了浙江的杭州、嘉興、衢州、寧波和瑞安等地區(qū)。公司在拓展省內(nèi)業(yè)務(wù)的同時，還主動走出浙江布局全國。目前公司在全國醫(yī)療行業(yè)中位居綜合實力第一的地位。本文以通策醫(yī)療作為研究對象，對其未來的發(fā)展戰(zhàn)略進行了研究。文章在闡述了國內(nèi)外戰(zhàn)略相關(guān)管理理論之后，首先對宏觀經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境和國內(nèi)醫(yī)療行業(yè)進行了深入分析，并對通策醫(yī)療的競爭對手進行了研究；文章在外部分析的基礎(chǔ)上，又對通策醫(yī)療的內(nèi)部資源與能力進行了詳細分析；隨后在設(shè)計公司發(fā)展戰(zhàn)略之前，對公司進行了SWOT分析，明確了公司目前的優(yōu)勢與劣勢、機會與威脅。其后，從波特競爭戰(zhàn)略的角度，為公司提出了具體的發(fā)展戰(zhàn)略方向；文章最后為通策醫(yī)療持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展提出了具體的實施措施。關(guān)鍵詞：通策醫(yī)療；發(fā)展戰(zhàn)略；集中戰(zhàn)略；連鎖經(jīng)營TCmedicalisonlyalistedcompanieswhichregardoralhealthcareasthemainbusinessofTCinchina.Sincethereorganization,thecompanyhasalwaysadheretothepathofprofessionaldevelopment,andadoptedtheexpansionstrategyof"establishednewly+acquisition".TCalwaysdevelopintheoralhealthcareindustries.Afterthedevelopmentofseveralyears,itsservicebusinesshascoveredZhejiangProvince,includeHangzhou,Jiaxing,Quzhou,Ningbo,Ryanandotherregions.AtthesametimeofExpandingbusinessintheprovince,TCisoutofZhejiangtocoverthewholecountry.Nowadays,thecompanyrankedthefirstpositiononcomprehensivestrengthinthenationalmedicalindustry,ThispaperstudieditsfuturedevelopmentstrategyofTC.Afterdescribestherelevantdomesticandinternationalstrategicmanagementtheory,thepaperanalysisdeplythedevelopmentenvironmentanddomesticmedicalindustry,andresearchscompetitorsofTC;article;Atthebaseofexternalanalysis,thepaperanalyzedindetailitsinternalresourcesandcapacity;Beforedesigningthecompany'sdevelopmentstrategy,aSWOTanalysisisconductedtothecompany,sothecompany'scurrentstrengthsandweaknesses,opportunitiesandthreatsarecleared.Thenthepaperputforwardtothecompany'sspecificdevelopmentstrategyaccordingtoPorter'scompetitivestrategy;Finally,thepaperputforwardspecificmeasuresforimplementationforitssustainedandstabledevelopment.KeyWords:TCmedical;Developmentstrategies;focusedstrategy;chains1緒論1.1研究背景及意義1.1.1通策醫(yī)療概況1．通策醫(yī)療發(fā)展概況通策醫(yī)療投資股份有限公司（簡稱“通策醫(yī)療”）前身是由北京中燕實業(yè)集團公司聯(lián)合其他五家股東設(shè)立的中燕紡織股份有限公司。在國際國內(nèi)市場需求的現(xiàn)實條件下，原公司已不符合當(dāng)時公司的發(fā)展?fàn)顩r，因此，為了與自身業(yè)務(wù)發(fā)展與能力需要相匹配，公司名稱于2007年更改為通策醫(yī)療投資股份有限公司。通策醫(yī)療投資股份有限公司是國內(nèi)第一家以口腔醫(yī)療連鎖經(jīng)營為主要經(jīng)營模式的上市公司，公司以促進我國醫(yī)療事業(yè)發(fā)展為己任，突出口腔醫(yī)療服務(wù)為主營方向，構(gòu)建以口腔醫(yī)療服務(wù)為支柱的控股型現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，運用實體運營和資本運營兩種手段，開拓境內(nèi)外市場，追求股東利益和社會效益最大化，把公司建成一個管理科學(xué)化、經(jīng)營規(guī)?；?、市場國際化的醫(yī)療服務(wù)企業(yè)。近年來，借助我國口腔醫(yī)療行業(yè)的快速發(fā)展的有利時機，公司通過并購、新建和合作經(jīng)營口腔醫(yī)療經(jīng)營機構(gòu)，積極進行規(guī)模擴張，同時加強自身管理，使公司最終發(fā)展成為一個以口腔臨床醫(yī)療為主，集科研、教學(xué)以及相關(guān)產(chǎn)業(yè)于一體的、具有相當(dāng)國際競爭力的現(xiàn)代企業(yè)。2007年開始，通策醫(yī)療經(jīng)過擴張后將發(fā)展到100家醫(yī)院及500家醫(yī)療服務(wù)連鎖機構(gòu)。通策醫(yī)療從2009年6月開始的“新建＋收購”擴張戰(zhàn)略到目前為止，已經(jīng)收購了12家醫(yī)院：杭州口腔醫(yī)院、衢州口腔醫(yī)院、寧波口腔醫(yī)院、通策朝口腔醫(yī)院、北黃石現(xiàn)代口腔醫(yī)院、河北滄州口腔醫(yī)院等。2．通策醫(yī)療面臨的戰(zhàn)略問題通策醫(yī)療緊緊圍繞“投資+管理”的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，積極應(yīng)對所面臨的復(fù)雜形勢和發(fā)展環(huán)境。公司以浙江省為中心，集中精力發(fā)展長三角地區(qū)，珠三角及環(huán)渤海地區(qū)，同時向其他發(fā)達地區(qū)擴展。逐步進行產(chǎn)業(yè)調(diào)整，在做好以往投資的后續(xù)工作的同時，緊盯政府的醫(yī)療改革進程，爭取在醫(yī)改中尋找到更好的投資機會，在公立醫(yī)院的改革中尋求投資機會。綜合來看，目前國內(nèi)口腔醫(yī)療服務(wù)的主流模式是品牌連鎖口腔醫(yī)療診所，而通策醫(yī)療“新建＋收購”的擴張模式在同行業(yè)中快速發(fā)展。在較短的時間內(nèi)擴張數(shù)量龐大的醫(yī)院，會使通策醫(yī)療的資金鏈條面臨短缺的風(fēng)險，從而導(dǎo)致公司的發(fā)展戰(zhàn)略無法與其擴張需求相適應(yīng)。雖然目前公司現(xiàn)金流非常充裕，但是公司上市之后尚未進行過融資，因此，資金的杠桿作用沒有得到充分的發(fā)揮。隨著通策醫(yī)療向一百家醫(yī)院、五百家醫(yī)療服務(wù)連鎖機構(gòu)的龐大規(guī)?？焖侔l(fā)展，通策醫(yī)療應(yīng)該適時考慮增加負債比率，以此來保障公司快速發(fā)展對資金的需求。醫(yī)療的競爭與發(fā)展離不開人才的吸引與儲備，由于種種原因，一些優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員跳槽離開了公司，去尋求新的職業(yè)發(fā)展道路。為此，公司應(yīng)該著手考慮制定公司各級人員的激勵制度，尤其是激勵專業(yè)人才長期穩(wěn)定的長效激勵制度更是迫在眉睫的工作。3．研究和制定新的發(fā)展戰(zhàn)略的必要性近年來，中國經(jīng)濟體制改革步伐逐步加快，國家對公共衛(wèi)生體系建設(shè)高度重視，衛(wèi)生部出臺了一系列政策取消民營資本、外資參與國有醫(yī)院的改革和改制的政策限制，這標(biāo)志著中國醫(yī)院改革即將面臨一場“暴風(fēng)驟雨”，醫(yī)院的經(jīng)營環(huán)境將發(fā)生重大和根本性的變化，從而醫(yī)院的戰(zhàn)略管理也必將面對關(guān)鍵的抉擇。因此，要運用戰(zhàn)略管理的方法，創(chuàng)新醫(yī)院體制、提高醫(yī)院運營效率、合理資源配置、完善管理制度，以及營造醫(yī)院文化，從而適應(yīng)我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深化，提高醫(yī)院的核心競爭能力。醫(yī)院的戰(zhàn)略管理是醫(yī)院為了不斷提升其競爭優(yōu)勢，因此，醫(yī)院的戰(zhàn)略管理應(yīng)該建立在分析醫(yī)院經(jīng)營的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的基礎(chǔ)之上，為了達到醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，按照醫(yī)院外部環(huán)境和內(nèi)部資源、能力的實際情況，提高競爭能力和良好收益而進行的投人與決策的總體戰(zhàn)略規(guī)劃。醫(yī)院的戰(zhàn)略管理必須在充分利用內(nèi)、外部環(huán)境所提供機會的基礎(chǔ)上，同時盡最大努力避免可能遇到的風(fēng)險，將環(huán)境對醫(yī)院經(jīng)營的風(fēng)險降到最低。1.1.2研究目的和意義企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)在不同的發(fā)展階段和行業(yè)背景下的一種選擇，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。方向明確的發(fā)展戰(zhàn)略可以為企業(yè)指明新的增長方向、加快企業(yè)成長。在新的競爭條件下，企業(yè)應(yīng)該從自身所處行業(yè)特點出發(fā)，結(jié)合本企業(yè)特點，找到一種能真正建立或保持企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略方向，從眾多的“同質(zhì)化”產(chǎn)品的競爭企業(yè)中脫穎而出，因此，優(yōu)良的發(fā)展戰(zhàn)略對企業(yè)的生存與發(fā)展至關(guān)重要。通策醫(yī)療作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向是企業(yè)管理的核心問題，它關(guān)系到企業(yè)將來的生產(chǎn)經(jīng)營、效益和發(fā)展，在一定意義上講，把握好企業(yè)的發(fā)展方向，就抓住了企業(yè)發(fā)展主動權(quán)。近年來，中國經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌步伐逐漸加快，國家對公共衛(wèi)生體系的建設(shè)越來越關(guān)注，各部門陸續(xù)出臺一系列政策，取消了民營及外資資本參與國有醫(yī)院的改制、改革的政策限制，這不但意味著中國醫(yī)院暴風(fēng)雨式的改革即將到來，更表明了醫(yī)院經(jīng)營環(huán)境將發(fā)生巨大、深刻的變革。通策醫(yī)療作為專業(yè)化醫(yī)療機構(gòu)，作為國內(nèi)第一家以口腔醫(yī)療連鎖經(jīng)營為經(jīng)營模式的上市公司，將不得不面對綜合性醫(yī)院，以及民營和外資醫(yī)療企業(yè)的激烈競爭，面對如此形勢，通策醫(yī)療探索并實施其發(fā)展戰(zhàn)略顯得尤為重要。本文通過對通策醫(yī)療發(fā)展戰(zhàn)略的分析，旨在為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提出有益的建議，并希望為我國企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃提供有益的探索。1.2理論指導(dǎo)和研究方法1.2.1國內(nèi)外戰(zhàn)略管理理論研究概述國際上對戰(zhàn)略管理的研究從理論角度看大概經(jīng)歷了三個階段。20世紀50年代之前的萌芽時期、60年代到70年代的逐步認識時期、80年代到90年代的成長繁榮時期，當(dāng)前，諸如生態(tài)論、競合論、環(huán)境論、產(chǎn)業(yè)論、風(fēng)險論、博弈論、資源論和能力論等很多具有代表性的理論已經(jīng)形成。這些建立在深刻的經(jīng)濟學(xué)與管理學(xué)基礎(chǔ)上的理論，吸取了諸多諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者的研究成果。企業(yè)戰(zhàn)略理論的產(chǎn)生和發(fā)展大概經(jīng)過三個階段。由早期的戰(zhàn)略思想階段到古典戰(zhàn)略理論階段，再到競爭戰(zhàn)略理論階段。，西方管理學(xué)界與經(jīng)濟學(xué)界從20世紀80年代之后一直把競爭戰(zhàn)略理論作為學(xué)術(shù)研究的最高地位，隨之出現(xiàn)了戰(zhàn)略資源學(xué)派、核心能力學(xué)派和行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派等三個最重要的戰(zhàn)略派系。1．國外戰(zhàn)略管理研究的相關(guān)理論成果在企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)域，美國管理學(xué)者錢德勒在1962年其著的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書中，提出了著名的“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”的觀點。他認為企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)長期目標(biāo)及策略的決定，以及為實現(xiàn)這些目標(biāo)所采取的一系列行動與資源分配。美國學(xué)者安索夫在1972年的“戰(zhàn)略管理思想”一文中第一次提出了“戰(zhàn)略管理”一詞，在他1979年出版的《戰(zhàn)略管理》一書中詳細闡述了戰(zhàn)略管理模式。1978年，明茨博格提出，戰(zhàn)略是“一連串決定與行動的形態(tài)”，這種形態(tài)可能是有計劃的“意圖的策略”，也有可能是非計劃的“突現(xiàn)的策略”。因此，在企業(yè)經(jīng)營活動中經(jīng)營者要以在不同的場合以不同的方式賦予戰(zhàn)略不同的意義。1980年，波特在其《競爭戰(zhàn)略》一書中指出，戰(zhàn)略是靠執(zhí)行和對手不一樣的活動或用不同的方式來執(zhí)行類似活動，戰(zhàn)略的本質(zhì)就是選擇不做哪些事情，就是在競爭時有所取舍；戰(zhàn)略就是在企業(yè)各種活動之間創(chuàng)造配置。戰(zhàn)略的這個定義強調(diào)了企業(yè)戰(zhàn)略的計劃性、全局性與整體性。在國外,戰(zhàn)略管理有三個主要學(xué)派,即競爭戰(zhàn)略學(xué)派、資源配置戰(zhàn)略學(xué)派和目標(biāo)戰(zhàn)略學(xué)派。2．國內(nèi)戰(zhàn)略管理研究的相關(guān)理論成果戰(zhàn)略管理理念80年代之后開始傳入我國。此刻，中國企業(yè)戰(zhàn)略管理實踐進入實質(zhì)性推進階段。隨著市場競爭的日趨激烈，人們越來越開始重視戰(zhàn)略管理。隨著我國市場經(jīng)濟體制和現(xiàn)代企業(yè)制度的確立,戰(zhàn)略管理的重要性已為越來越多的為社會各界所認同，目前企業(yè)日趨激烈的競爭環(huán)境是促進企業(yè)重視戰(zhàn)略管理的重要原因之一。企業(yè)的快速發(fā)展要求企業(yè)必須對戰(zhàn)略進行有效管理。因此,，根據(jù)不斷變化的外部環(huán)境，以及企業(yè)自身的情況進行戰(zhàn)略的制定，不但是實施戰(zhàn)略管理的出發(fā)點，也是戰(zhàn)略管理重要和基本的原則。在目前全球經(jīng)濟一體化的背景下，市場以信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為主要特征，市場變化加快，環(huán)境不確定性顯著增加，企業(yè)競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性降低，企業(yè)的生存環(huán)境與以往相比出現(xiàn)了很大不同。為應(yīng)對這種變化帶來的挑戰(zhàn)，企業(yè)戰(zhàn)略管理研究出現(xiàn)了很多新的趨勢，如更加重視環(huán)境的動態(tài)性、更多的學(xué)科與戰(zhàn)略管理研究相結(jié)合、不斷更新與擴展對競爭優(yōu)勢的認識等。對反映戰(zhàn)略管理新思想的一些概念如戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)、邊緣競爭與企業(yè)集群等已經(jīng)展開研究。1.2.2本文研究思路和方法本文的研究思路是不僅僅局限于對通策醫(yī)療內(nèi)外部的環(huán)境與資源進行分析，而且還運用運營和財務(wù)數(shù)據(jù)，對其發(fā)展戰(zhàn)略進行評價分析。力圖說明通策醫(yī)療收購擴展連鎖戰(zhàn)略是其企業(yè)戰(zhàn)略的選擇。本文試圖通過回答下述問題，展開研究。通策醫(yī)療是一家高速成長的醫(yī)療類企業(yè)，通策醫(yī)療要不要進行擴張型經(jīng)營？怎樣進行擴張型經(jīng)營？本文采用文獻閱讀與實證研究相結(jié)合、定性分析與定量分析相結(jié)合的研究方法，通過PEST分析法。運用PEST方法分析通策醫(yī)療經(jīng)營中的政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)環(huán)境對其發(fā)展戰(zhàn)略的影響。SWOT分析模型對其經(jīng)營戰(zhàn)略進行分析和評價。1.3主要內(nèi)容和邏輯架構(gòu)1.3.1主要內(nèi)容本文是對通策醫(yī)療的發(fā)展戰(zhàn)略進行了系統(tǒng)的研究，從公司外部環(huán)境分析和內(nèi)部資源利用入手，通過SWOT分析公司面臨的機會和風(fēng)險、優(yōu)勢與劣勢，研究通策醫(yī)療可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)在機制與發(fā)展戰(zhàn)略的路徑選擇，提出了通策醫(yī)療持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略實施的系統(tǒng)方案，并探討了企業(yè)實施戰(zhàn)略過程中應(yīng)該注意的風(fēng)險因素，從而有效提高通策醫(yī)療的核心競爭能力。本文分為六個主要部分深入研究了通策醫(yī)療的企業(yè)戰(zhàn)略。第一部分，分析了本文的研究背景和研究意義，簡要陳述了文章研究思路與框架，并對國內(nèi)外企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的相關(guān)研究進行了闡述。第二部分，具體論述了通策醫(yī)療的外部環(huán)境，首先介紹了醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展環(huán)境，其次，針對口腔醫(yī)療市場的發(fā)展情況進行了深入分析，并對比分析了口腔醫(yī)療行業(yè)內(nèi)的競爭對手。第三部分，詳細分析通策醫(yī)療的內(nèi)部資源與能力，為下一步制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略打下了良好基礎(chǔ)。第四部分，通過對通策醫(yī)療的SWOT分析，明確了公司在行業(yè)中的競爭地位，探討了通策醫(yī)療所具備的優(yōu)勢和存在的劣勢，并提出了公司面臨的機會與威脅。在此分享基礎(chǔ)上，詳細論述了通策醫(yī)療的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，提出了發(fā)展的具體措施，以及面臨可能的風(fēng)險所應(yīng)采取的對策。第五部分，從人力資源和管理等方面闡述了通策醫(yī)療實施發(fā)展戰(zhàn)略的保障措施。第六部分，簡述了通策醫(yī)療的未來發(fā)展趨勢。1.3.2邏輯架構(gòu)本文是按照邏輯順序進行闡述的，文章在簡要陳述了論文撰寫的背景之后，回顧了有關(guān)戰(zhàn)略管理的相關(guān)文獻綜述。在此基礎(chǔ)上，文章從內(nèi)外兩個方面分析了通策醫(yī)療的實際情況，由此著手設(shè)計通策醫(yī)療的發(fā)展戰(zhàn)略，并輔之以戰(zhàn)略保障的措施。本文的邏輯架構(gòu)如圖1所示：圖1：文章邏輯結(jié)構(gòu)圖2通策醫(yī)療外部環(huán)境分析2.1醫(yī)療行業(yè)環(huán)境概況截至2009年底，中國醫(yī)療機構(gòu)（不含村衛(wèi)生室、婦幼保健院、?？萍膊》乐卧?、疾病控制預(yù)防中心）總量已達到2760萬個，同比增長189%，從2002年到2009年，醫(yī)療機構(gòu)總量并沒有發(fā)生太大的變化，總體數(shù)量在浮動中略呈下降趨勢。其中社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心（站）的數(shù)量增長較為迅速，截至2009年底，已達到27308個，同比增長126%。而衛(wèi)生院、診所的數(shù)量則逐年有所下滑。醫(yī)院的數(shù)量則逐年小幅增長，截至2009年底達到20291個。圖1：歷年中國醫(yī)療機構(gòu)數(shù)量結(jié)構(gòu)（單位：個）盡管幾年來醫(yī)療機構(gòu)的數(shù)量基本持平甚至?xí)r有下跌，但是醫(yī)療機構(gòu)的規(guī)模在擴大，2009年中國醫(yī)療機構(gòu)的床位總量達到442萬張，比上年增長934%，2003年至2009年復(fù)合增長率達到571%，其中2008、2009兩年增長速度較快，均超過9%。在床位增加的情況下，病床的使用率也仍然保持逐年提高，2009年達到77%，比上年增加31個百分點。病床周轉(zhuǎn)次數(shù)為31.3%，如表1所示：表1：醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)床位數(shù)及病床使用率床位數(shù)（萬張）病床使用率(%)2002313.6164.62003316.4065.32004326.8468.42005336.7570.32006351.1872.42007370.1178.22008403.8781.52009441.6684.72009醫(yī)療機構(gòu)診療人次達19.22億次，比上年13.41億次增長43%。通過這一組數(shù)據(jù)可以看出，公眾醫(yī)療需求的增速超過了醫(yī)療資源的增速，醫(yī)療機構(gòu)處于較高負荷的運轉(zhuǎn)中，如表2所示：表2：醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)診療人次及專業(yè)技術(shù)人員診療人次(萬人次)衛(wèi)生技術(shù)人員（人）執(zhí)業(yè)(助理)醫(yī)師（人）注冊護士（人）2002214524.83.411.471.002003209629.43.481.541.002004130452.73.531.571.032005138653.33.571.601.062006147101.33.661.621.102007163769.63.761.621.192008178167.03.921.671.272009192193.94.151.751.39從不同領(lǐng)域的?？漆t(yī)院發(fā)展情況來看，數(shù)量最多的?？漆t(yī)院包括：精神病醫(yī)院、骨科醫(yī)院、口腔醫(yī)院、康復(fù)醫(yī)院、婦產(chǎn)醫(yī)院、眼科醫(yī)院，2008年底醫(yī)院數(shù)量分別達到598、328、278、265、257、224所；收入最多的領(lǐng)域則包括：腫瘤醫(yī)院、精神病醫(yī)院、兒童醫(yī)院、傳染病醫(yī)院、婦產(chǎn)醫(yī)院、口腔醫(yī)院，2008年總收入分別達到153億、104億、100億、68億、57億、36億。2.2宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析（PEST）是有關(guān)分析企業(yè)所處宏觀環(huán)境的管理模型，英文PEST的意思是Political（政治），Economic（經(jīng)濟）,Social（社會）andTechnological（科技），這些都是影響企業(yè)的外部環(huán)境，企業(yè)一般很難掌握，因此，這些影響因素常常被戲稱作“PEST（有害物）”。2.1.1政策因素自2000年以來，國家連續(xù)頒布了一系列政策，鼓勵民營資本進入醫(yī)療服務(wù)行業(yè)進行投資。一方面支持與引導(dǎo)民營資本進入醫(yī)療服務(wù)行業(yè)進行投資，擴大市場的供給，此外，推動建立涵蓋全國居民的基本醫(yī)療保險制度，提高支付能力。政策因素從根本上影響著醫(yī)院的競爭。上個世紀90年代開始，中國不斷進行醫(yī)療改革的探索，尋找在保障醫(yī)療平衡和質(zhì)量的基礎(chǔ)上，全面提高醫(yī)療效率的醫(yī)療體系管理制度。近年來，國家各項醫(yī)療管理制度的改革措施不斷陸續(xù)頒布，比如，醫(yī)院產(chǎn)權(quán)制度改革；醫(yī)療機構(gòu)分級管理；醫(yī)療服務(wù)業(yè)開放（允許民營及外資資本進入）；實行政府指導(dǎo)價和市場調(diào)節(jié)價，對醫(yī)療服務(wù)價格取消政府定價限制；實施醫(yī)藥分開核算，對醫(yī)院藥品收支采取兩條線管理的辦法；針對營利性醫(yī)院和非營利性醫(yī)院制定了明確的財政、稅收和財務(wù)管理法規(guī)等政策的出臺。中國營利性醫(yī)療機構(gòu)尚在初始階段，醫(yī)療產(chǎn)業(yè)也正處于市場化與產(chǎn)業(yè)化過程的初期，法規(guī)政策尚不完善，各項制度尤其缺乏政策的支持，這已成為醫(yī)療行業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的嚴重障礙。近年來政府頒布的醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)改革的主要條例：2009年3月1日，《醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革近期重點實施方案（2009-2011年）》正式頒布，民營醫(yī)院在醫(yī)保定點、科研立項、職稱評定和繼續(xù)教育等方面，與公立醫(yī)院享受同等待遇；對其在服務(wù)準入、監(jiān)督管理等方面一視同仁。明確指出，落實非營利性醫(yī)院稅收優(yōu)惠政策，完善營利性醫(yī)院稅收政策。2009年4月1日，《國務(wù)院關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》正式頒布，建立政府主導(dǎo)的多元衛(wèi)生投入機制，鼓勵和引導(dǎo)社會資本發(fā)展醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)。積極促進非公立醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)發(fā)展，形成投資主體多元化、投資方式多樣化的辦醫(yī)體制。2010年2月1日，《關(guān)于公立醫(yī)院改革試點的指導(dǎo)意見》正式公布實施。堅持公立醫(yī)院的主導(dǎo)地位，加快推進多元化辦醫(yī)格局，推動不同所有制和經(jīng)營性質(zhì)醫(yī)院協(xié)調(diào)發(fā)展。鼓勵、支持和引導(dǎo)社會資本進入醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域，完善政策體系，為非公立醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)經(jīng)營創(chuàng)造公平競爭的環(huán)境，引導(dǎo)、鼓勵和支持非公立醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)發(fā)展，促進不同所有制醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的相互合作和有序競爭，滿足群眾不同層次醫(yī)療服務(wù)需求。非公立醫(yī)院在醫(yī)保定點、科研立項、職稱評定、繼續(xù)教育等方面，與公立醫(yī)院享有同等待遇，在服務(wù)準入、監(jiān)督管理等方面一視同仁。政府可采取購買服務(wù)的方式由非公立醫(yī)院承擔(dān)公共衛(wèi)生服務(wù)和公共服務(wù)。落實非營利性醫(yī)院稅收優(yōu)惠政策，完善營利性醫(yī)院稅收優(yōu)惠政策。省級衛(wèi)生行政部門會同有關(guān)部門，按照區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃和區(qū)域醫(yī)療機構(gòu)設(shè)置規(guī)劃，確定公立醫(yī)院轉(zhuǎn)制的范圍、條件、程序和配套政策措施，積極穩(wěn)妥地把部分公立醫(yī)院轉(zhuǎn)制為非公立醫(yī)院，確保國有資產(chǎn)保值和職工合法權(quán)益。公立醫(yī)院改制方案必須充分征求職工意見。允許商業(yè)保險機構(gòu)參與公立醫(yī)院轉(zhuǎn)制重組。2.1.2經(jīng)濟因素一個國家的經(jīng)濟狀況直接影響到具體企業(yè)和行業(yè)的表現(xiàn)。因此，醫(yī)院需要研究經(jīng)濟環(huán)境，以發(fā)掘其變化和趨勢及其蘊涵的戰(zhàn)略意義。經(jīng)濟環(huán)境指的是醫(yī)院所屬的或可能會參與其中競爭的經(jīng)濟體的經(jīng)濟特征和發(fā)展方向。中國國民經(jīng)濟繼續(xù)保持良好的發(fā)展勢頭，國家采取的積極財政、金融政策，加大投人規(guī)模，強化固定資產(chǎn)投資規(guī)模等對GDP起到了拉動作用，預(yù)計全年的GDP增長達7．8%左右。我國推出的增加居民收人、擴大內(nèi)需、拉動消費等一系列改革措施，有力地拉動了消費增長。圖2中國歷年GDP增長率示意圖資料來源：國家統(tǒng)計局網(wǎng)站www．stats．gov．Ctl2008年和2009年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示在居民消費支出方面，居民八大類消費支出中，吃、穿、用、醫(yī)療、行、娛樂等六大類消費支出同步增長，這為醫(yī)療行業(yè)市場的快速發(fā)展提供了有力保障，如表3所示：表3：居民消費支出明細表項目20082009平均每人消費性支出(元)11242.8512264.55食品4259.814478.54衣著1165.911284.20居住1145.411228.91家庭設(shè)備用品及服務(wù)691.83786.94醫(yī)療保健786.20856.41交通通信1417.121682.57教育文化娛樂服務(wù)1358.261472.76雜項商品與服務(wù)418.31474.212.1.3社會文化因素社會文化方面的因素與一個社會的經(jīng)濟與價值有關(guān)。經(jīng)濟和價值是構(gòu)成社會的基礎(chǔ)，它們常?？梢酝苿右粋€社會的人口、法律政策和技術(shù)條件的形成和變化。一個國家的文化對它的社會特征和健康起主導(dǎo)作用。各個國家的社會文化因素都有所不同，比如，美國花在醫(yī)療保健上的費用占到GDP的14%，這個比重在西方國家中是最高的；德國10.4%比重的GDP花在了醫(yī)療保健上；而中國人由于社會文化方面的原因，用在醫(yī)療保健上的費用只占到不到3%的GDP比重。醫(yī)院必須在首先了解社會態(tài)度與價值及其意義的基礎(chǔ)上，才能有效提供符合居民需要的服務(wù)。由于中國總體經(jīng)濟比較落后，絕大多數(shù)中國居民的健康觀念還停留在“治病”上，中國各地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展不平衡，發(fā)達地區(qū)的居民在醫(yī)療保健消費上的投入遠遠高于經(jīng)濟不發(fā)達的地區(qū)，相應(yīng)的，發(fā)達地區(qū)居民的保健觀念已由“治病”發(fā)展到了“防病和治病”方面。此外，中國城市化進程并未相應(yīng)提供足夠的醫(yī)療基礎(chǔ)設(shè)施來充分滿足居民的正常醫(yī)療需求的能力，過度擁擠和惡劣的醫(yī)療環(huán)境引起很多居民的焦慮和抑郁狀態(tài)，對中國人的正常生活和身體健康造成了很大負面影響。鑒于在醫(yī)院的經(jīng)營方面有很強的地域特征，所以，醫(yī)院在制定發(fā)展戰(zhàn)略時必須足夠關(guān)注其所在地區(qū)的社會與文化因素對醫(yī)院自身戰(zhàn)略制定的影響。2.1.4技術(shù)環(huán)境因素社會的許多方面都會受到技術(shù)進步的深度和廣度的影響，其影響主要來自于新的產(chǎn)品、新材料和新流程。技術(shù)方面的環(huán)境因素包括所有參與創(chuàng)造新知識以及將新知識轉(zhuǎn)化為新的產(chǎn)出、產(chǎn)品、流程和材料的組織機構(gòu)和行為。從醫(yī)學(xué)發(fā)展的歷史可以看出，相對于基礎(chǔ)醫(yī)學(xué)取得突破性進展的緩慢歷程，應(yīng)用醫(yī)學(xué)的發(fā)展速度相對較快。醫(yī)療行業(yè)屬于技術(shù)密集的行業(yè)，近些年來，醫(yī)學(xué)應(yīng)用技術(shù)的發(fā)展速度相當(dāng)快速，許多醫(yī)院通過技術(shù)改進，在應(yīng)用技術(shù)與治療領(lǐng)域相結(jié)合方面取得了一定的競爭優(yōu)勢。從總體而言，基本診斷治療技術(shù)在我國醫(yī)療機構(gòu)中的發(fā)展相對比較成熟，但是技術(shù)進步卻比較緩慢，在一些疑難疾病的診斷治療方面，高新技術(shù)的應(yīng)用和普及還相差很遠。2.3中國口腔醫(yī)療行業(yè)發(fā)展概況2.2.1口腔醫(yī)療行業(yè)發(fā)展概況由于中國經(jīng)濟和文化等方面因素的影響，傳統(tǒng)的“牙疼不是病”的錯誤思想一直制約著我國口腔行業(yè)的發(fā)展，長期以來中國口腔醫(yī)療行業(yè)在低層次的狀態(tài)下緩慢發(fā)展，口腔行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈相對西方發(fā)達國家差距很大，發(fā)展水平很低?？偟膩碚f，中國的口腔醫(yī)療服務(wù)行業(yè)起步較晚，口腔市場處于初始階段。伴隨著中國居民經(jīng)濟生活水平的不斷提高，群眾的口腔保健意識必將逐步加強，而社會對口腔醫(yī)療服務(wù)的需求也必將越來越大。因此，中國的口腔醫(yī)療市場十分巨大，是一個極具潛力的高增長行業(yè)。中國國民經(jīng)濟的快速發(fā)展會在客觀上促進居民轉(zhuǎn)變消費觀念，由此引起對口腔醫(yī)療保健的需求，逐步從先前單純的拔牙、補牙發(fā)展到整個口腔的全面治療和保健范圍，比如洗牙、美白、正畸和種牙等方面，市場前景十分可觀。此外，國家制定政策對口腔醫(yī)療保健機構(gòu)的經(jīng)營權(quán)限也逐步放開，口腔醫(yī)療保健機構(gòu)形成公有制與私有制共存的局面，國有、民營和外資并存，且相互競爭的口腔醫(yī)療保健機構(gòu)的局面會很快出現(xiàn)。根據(jù)世界衛(wèi)生組織（WHO）定義，口腔健康意味著個體在講話、進食和參加社會活動時沒有活動性疾病困擾、沒有障礙?？谇唤】挡粌H僅意味著健康的牙齒，牙齦、口腔軟組織、咀嚼肌、上顎、舌、唇和唾液腺的健康同樣重要。牙齒齲病和牙齦疾病（感染性牙周疾?。┦腔疾÷首罡吆头植甲顝V的疾病。無論是口腔保健意識還是口腔健康水平，中國的口腔疾病醫(yī)療消費的整體現(xiàn)狀令人堪憂。目前我國口腔疾病已成“通病”，治療率很低。根據(jù)《第三次全國口腔健康流行病學(xué)調(diào)查》，我國口腔疾病患病率高達90%以上。以齲齒為例，我國5歲組乳牙、12歲組恒牙，35--44歲組、65--74歲組的齲齒患病率分別為66%、28.9%、88.1%和98.4%。根據(jù)衛(wèi)生部統(tǒng)計數(shù)據(jù)，我國35歲以上人口占比約50%，這意味著國內(nèi)至少有一半人有“壞牙”。圖3我國人口構(gòu)成及齲齒患病率資料來源：衛(wèi)生部中國口腔醫(yī)療服務(wù)需求總體處在快速發(fā)展和增長的階段。與歐美日等發(fā)達國家相比，衡量口腔健康水平的指標(biāo)結(jié)果使我們不得不嚴重關(guān)注：青少年齲齒率平均高達80%以上、成年人牙周病患率平均高達90以上、老年人牙齒保有率少于40%(60歲以上，八個牙齒以上)。盡管如此，中國口腔醫(yī)療總體需求仍舊處于初級階段，欣欣向榮的地方只是口腔的低端市場，而在高端市場上供不應(yīng)求的情況還普遍存在。口腔醫(yī)療行業(yè)是以口腔醫(yī)療消費為基礎(chǔ)，結(jié)合了口腔醫(yī)療服務(wù)、牙醫(yī)教育培訓(xùn)、口腔醫(yī)療器材研究開發(fā)生產(chǎn)等于一體的醫(yī)療產(chǎn)業(yè)鏈。中國口腔醫(yī)療產(chǎn)業(yè)市場化程度由于長期受到錯誤思想的指導(dǎo)，導(dǎo)致口腔醫(yī)療市場長期處于不平衡的狀態(tài)，一是個體牙醫(yī)自由、獨立經(jīng)營的市場化程度較高；二是口腔醫(yī)療市場化運作程度較低，長期處在相對封閉的環(huán)境當(dāng)中，缺少與信管理技術(shù)、息技術(shù)、市場策劃和資本運營等先進技術(shù)行業(yè)的廣泛聯(lián)系?？谇会t(yī)療涵蓋了健康、美麗的概念，具有良好的市場發(fā)展與運作空間，無論是從中國人口的數(shù)量、口腔疾病的普遍性，還是從牙醫(yī)的市場需求狀況、口腔醫(yī)療行業(yè)和其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)的聯(lián)系等方面考慮，隨著國民經(jīng)濟的逐步提高，居民對文化消費水平的認識逐步深入，以及口腔保健意識的逐步深刻，中國的口腔醫(yī)療行業(yè)在未來是一個發(fā)展快速，具有廣闊市場前景的朝陽產(chǎn)業(yè)。2.2.2口腔醫(yī)療行業(yè)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)和運行模式社區(qū)口腔衛(wèi)生服務(wù)體系的基礎(chǔ)應(yīng)該建立在分布廣泛、覆蓋面大、診療質(zhì)量達到一定水準、各項服務(wù)比較周全、完善，方便病人就診的口腔醫(yī)療網(wǎng)點上，而口腔醫(yī)療診所恰恰是具備了這些特點的最小口腔醫(yī)療單元。由于口腔疾病的發(fā)生和診療特點，一直以來，口腔醫(yī)療行業(yè)是以口腔醫(yī)療診所當(dāng)中的口腔科服務(wù)為主要的經(jīng)營模式。高質(zhì)量的口腔醫(yī)療診所不但可以為口腔從業(yè)人員提供生活的報酬，還可以向社區(qū)群眾供給長期不間斷的口腔衛(wèi)生保健服務(wù)。口腔醫(yī)療診所是直接向特定的社區(qū)提供口腔醫(yī)療保健服務(wù)的初級口腔保健機構(gòu)，其主要作用是承擔(dān)社區(qū)的口腔疾病醫(yī)療和一級口腔預(yù)防保健功能?？谇会t(yī)療診所設(shè)立比較靈活，可以開設(shè)在社區(qū)居民的生活密集地區(qū)，以方便患者就近看醫(yī)，口腔診所可以實行預(yù)約制，并提供24小時的服務(wù)時間。此外，由于絕大多數(shù)患者的口腔疾病是常見病，多數(shù)病人倘若在就近的口腔醫(yī)療診所得到治療，那么高層次的口腔醫(yī)療診所就能夠?qū)⒅饕D(zhuǎn)向從事科學(xué)研究、專業(yè)人才培訓(xùn)，以及診療疑難雜癥等工作上，從而提高他特殊?？频闹委熧|(zhì)量，如此既能夠滿足社區(qū)群眾對不同檔次的口腔衛(wèi)生醫(yī)療的需求，又能夠使口腔醫(yī)療服務(wù)體系的整體功能得以發(fā)揮。因此，口腔醫(yī)療診所具有廣泛的市場發(fā)展前景。在經(jīng)營模式方面，獨特的牙科醫(yī)療連鎖成為業(yè)界的一個獨特的亮點?？谇会t(yī)療行業(yè)的運行模式大概包括兩個方面，一是綜合性醫(yī)院的口腔?？崎T診，二是獨立口腔醫(yī)院采用的直營連鎖模式，類似于家電連鎖賣場和快捷型酒店。它是將連鎖企業(yè)發(fā)展模式應(yīng)用于口腔醫(yī)療服務(wù)行業(yè)，這樣的模式可以較快速的獲得品牌的影響力，并可使廣告費用進行均攤；在原材料采購方面，供應(yīng)商較為樂意以成本價進行銷售，從而降低了連鎖企業(yè)的運營成本。2.2.3口腔醫(yī)療行業(yè)運行績效和存在問題近年來，中國口腔醫(yī)療行業(yè)發(fā)展迅速，口腔醫(yī)生的數(shù)量從5700人迅速增長到現(xiàn)在的6萬多人。然而我國口腔醫(yī)療的整體水平仍舊偏低，在全國范圍內(nèi)平均每個牙醫(yī)需要負責(zé)21000人的牙齒健康。行業(yè)專業(yè)人士表示，伴隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展和群眾就診意識的提高，我國口腔醫(yī)療及保健市場具有非常廣闊的市場前景，未來的市場將繼續(xù)快速擴大?？谇会t(yī)療行業(yè)的效益情況隨著中國經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展和城鎮(zhèn)化進程的不斷加快，收入水平有了顯著地提升。近年來，專業(yè)口腔醫(yī)院、城鎮(zhèn)口腔診所和綜合型醫(yī)院的口腔科發(fā)展迅速，口腔治療的相關(guān)人力和設(shè)備的投入逐步增加。但因為中國的口腔醫(yī)療服務(wù)當(dāng)前還是處在初級發(fā)展時期，各級醫(yī)療機構(gòu)的經(jīng)營管理成本居高不下，且行業(yè)內(nèi)普遍沒有提高口腔收費水平，因此，口腔行業(yè)整體效益欠佳，并且不同機構(gòu)之間效益差距較大。許多新投入運行的內(nèi)資大型口腔門診，因為尚未形成規(guī)模效應(yīng)和穩(wěn)定的客戶群，曾一度陷入嚴重虧損的狀態(tài)；而個別合資，或是外資口腔診所由于具有有效的市場運作，加上有自己特定的高消費群體，因而效益較好。2.4中國口腔醫(yī)療行業(yè)競爭分析2.3.1通策醫(yī)療與對手的競爭態(tài)勢邁克爾?波特在其著作《競爭戰(zhàn)略》中提出了五種力量模型理論，為了更有效的進行分析，本文按照波特的五種力量模型理論，建立起行業(yè)環(huán)境威脅的五種力量模型（如圖3所示）。一個行業(yè)的競爭程度可以從5個方面的競爭力量進行衡量：新進入者的威脅、供應(yīng)商、買方、替代品，以及當(dāng)前競爭對手之間競爭的激烈程度。圖4：行業(yè)環(huán)境的五種力量模型1．新進入者的威脅新的進入者往往會給公司帶來很大威脅，而一般醫(yī)院對新競爭對手的關(guān)注常常做得不到位。醫(yī)院的新進入者主要包括兩種：一是合資新建或外商獨資設(shè)立的醫(yī)院，另一種是民營資本獨資或合資建立的醫(yī)院。我國在放寬醫(yī)院融資渠道限制和醫(yī)院準入條件的政策出臺之后，這兩類醫(yī)院隨之產(chǎn)生。這些醫(yī)院對現(xiàn)有醫(yī)院產(chǎn)生如下兩方面的威脅：首先從當(dāng)?shù)蒯t(yī)療的服務(wù)總量來看，這些醫(yī)院從其他已有醫(yī)院當(dāng)中分流出了部分病源，由此使現(xiàn)有醫(yī)院維護原有老客戶的成本得以增加，進而增加了現(xiàn)有醫(yī)院的營運成本，降低了盈利水平。其次是這些新進入醫(yī)院由于有現(xiàn)代化的管理模式和完備的人力資源戰(zhàn)略措施，為專業(yè)醫(yī)護人員提供報酬豐厚的待遇，從而吸引走了現(xiàn)有醫(yī)院的大量優(yōu)秀人才，所以，對于現(xiàn)有醫(yī)院而言，核心專業(yè)人才流失的流失使其面臨的嚴重危機。2．供應(yīng)商討價還價能力供應(yīng)商可能會通過提高價格或降低產(chǎn)品的質(zhì)量來對行業(yè)內(nèi)的競爭企業(yè)顯示自己的力量。如果企業(yè)無法通過價格結(jié)構(gòu)消化增長的成本，它的利潤就會由于供應(yīng)商的行為而降低。在現(xiàn)在中國醫(yī)院的藥品、設(shè)備和醫(yī)用物資采購市場上。由于供應(yīng)商眾多，產(chǎn)品供應(yīng)過剩，供應(yīng)商討價還價的能力很弱，這對于醫(yī)院通過有效的管理來降低成本是十分有利的。3．買方的討價還價能力從2O世紀8O年代以來，中國政府加大了對醫(yī)療衛(wèi)生資源的投入力度，全國的區(qū)域衛(wèi)生資源配置呈現(xiàn)出很不平衡的現(xiàn)象。在部分城區(qū)，醫(yī)療衛(wèi)生資源過剩，而在農(nóng)村醫(yī)療衛(wèi)生資源則相對不足。因此，買方的討價還價能力要從兩方面來看，一方面，在城區(qū)常見病、多發(fā)病的診治能力過剩，患者有較大的選擇權(quán)，討價還價能力比較強；另一方面，大病、危重疾病的診治資源非常集中和有限，患者的討價還價能力不高。4．替代品的威脅對于醫(yī)院，其替代品主要有兩個：一個是個體診所，一個是社區(qū)醫(yī)療門診。個體診所和社區(qū)醫(yī)療在其服務(wù)范圍內(nèi)因其提供服務(wù)的及時和廉價，已經(jīng)為人們所接受。近幾年中國的個體診所和社區(qū)門診大量出現(xiàn)，分流了部分常見病患者。5．現(xiàn)有醫(yī)院間競爭的激烈程度因為行業(yè)內(nèi)的醫(yī)院是相互制約的，一個醫(yī)院的行為必然會引起競爭反應(yīng)。醫(yī)院為了追求戰(zhàn)略競爭力和超額利潤，都積極投身競爭，看得見的競爭舞臺包括價格、質(zhì)量和創(chuàng)新。衡量醫(yī)院間競爭程度可以從競爭對手的數(shù)量、行業(yè)的增長狀況、成本結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)換成本、進入壁壘和退出障礙等方面進行評價。2.3.2通策醫(yī)療主要競爭對手分析在競爭對手方面，通策醫(yī)療在口腔醫(yī)療行業(yè)內(nèi)的主要競爭對手有佳美和永康口腔。通策醫(yī)療是目前國內(nèi)口腔醫(yī)療龍頭企業(yè)之一，國內(nèi)的主要競爭者包括佳美口腔連鎖門診，永康口腔和瑞爾齒科。從牙椅數(shù)量和單個牙椅盈利能力而言，通策醫(yī)療和佳美口腔勢均力敵。而通策作為中國口腔行業(yè)內(nèi)唯一的上市公司，其優(yōu)勢以和資源的稀缺性是十分明顯。1．佳美口腔佳美口腔隸屬于北京佳美醫(yī)院管理有限責(zé)任公司。北京佳美醫(yī)院管理公司是國內(nèi)第一個連鎖經(jīng)營的大型現(xiàn)代化口腔門診體系，是由中國佳美集團和英國馬丁可利投資管理公司、美國海納亞洲創(chuàng)投基金共同組建的合資公司。主業(yè)為：口腔內(nèi)科、口腔外科、口腔正畸、烤瓷牙、種植牙等業(yè)務(wù)。佳美目前在北京、上海、廣州、深圳、南京等多個城市建立了近百家直營連鎖門診，在國內(nèi)民營口腔領(lǐng)域佳美口腔的發(fā)展較為領(lǐng)先。佳美采用直營店模式，制定統(tǒng)一標(biāo)準和規(guī)范維護品牌形象（包括16大項的標(biāo)準：規(guī)范行醫(yī)標(biāo)準、培訓(xùn)標(biāo)準、裝修標(biāo)準、操作標(biāo)準、收購標(biāo)準、選址標(biāo)準等）。單店開店成本150萬左右，開設(shè)一個分店的時間約兩個月。公司在2007年6月，拿到國內(nèi)醫(yī)療行業(yè)第一個連鎖經(jīng)營執(zhí)照（按照有關(guān)政策規(guī)定，必須經(jīng)營滿10年，才有資格申請此項權(quán)利）。2007年8月6日，獲得英國馬丁可利投資管理公司和美國海納亞洲創(chuàng)投基金首輪100萬美元的融資。2009年12月，佳美口腔榮獲“39健康網(wǎng)”頒發(fā)的“2009年度最佳醫(yī)療服務(wù)連鎖機構(gòu)獎”。（1）發(fā)展歷程佳美口腔是國內(nèi)第一家以連鎖模式經(jīng)營的大型現(xiàn)代化口腔醫(yī)療機構(gòu)，專業(yè)從事口腔醫(yī)療服務(wù)，開展口腔內(nèi)科、口腔外科、口腔修復(fù)、口腔正畸等業(yè)務(wù)，連鎖加盟的戰(zhàn)略模式是由佳美第一次提出的。從1993年第一家佳美口腔在大連正式掛牌成立，佳美開始從房地產(chǎn)商向口腔醫(yī)療行業(yè)大鱷進行轉(zhuǎn)型。2001年，以房地產(chǎn)為主業(yè)的大連佳美集團正式進入北京市場，成立中美合資北京佳美醫(yī)療集團。同年，北京第一家佳美口腔月壇門診正式掛牌營業(yè)，這標(biāo)志著佳美以北京為中心輻射全國的連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略正式啟動。經(jīng)過多年的發(fā)展，佳美口腔在北京、大連、杭州、廣州、沈陽、上海、深圳、南京等地區(qū)共計開設(shè)口腔專科門診和醫(yī)院共100多家，其中在北京的口腔醫(yī)療市場，佳美就有50家，總營業(yè)面積超過了1.5萬平方米，佳美口腔擴展速度之快，讓業(yè)內(nèi)感到震驚。在國內(nèi)民營口腔領(lǐng)域，佳美口腔在發(fā)展水平上已經(jīng)遙遙領(lǐng)先。佳美所有設(shè)立的連鎖醫(yī)療機構(gòu)都位于本地的商業(yè)中心、繁華地段，以及高檔住宅小區(qū)之內(nèi)，這里人口集中，而且交通便利，很大程度上方便了患者的及時就診；在店鋪布置和就醫(yī)環(huán)節(jié)方面，佳美口腔門診部均采用醫(yī)療管理和酒店式管理相結(jié)合的方式；在醫(yī)療技術(shù)方面，佳美采用的技術(shù)都是口腔醫(yī)療界的先進技術(shù)，所有設(shè)備和藥品都是在市場上領(lǐng)先的高科技產(chǎn)品。（2）流程標(biāo)準化連鎖方式能夠使管理、設(shè)備、人力等資源得到快速共享，連鎖的核心是流程標(biāo)準化，有了標(biāo)準化就能夠?qū)崿F(xiàn)快速復(fù)制，使各地的佳美診所生產(chǎn)出來的產(chǎn)品品質(zhì)保持一致，這就保證了佳美擴張過程中品質(zhì)的穩(wěn)定性。近年來，佳美口腔一直在專注做基礎(chǔ)性的標(biāo)準化工作。2007年，佳美的連鎖經(jīng)營標(biāo)準化建設(shè)工作獲得了業(yè)內(nèi)第一張連鎖經(jīng)營牌照，成為首家獲得口腔醫(yī)療連鎖牌照的民營醫(yī)療機構(gòu)。比如佳美每個店面安排的最佳椅位數(shù)由原來的每家店十幾個椅位，轉(zhuǎn)變到了現(xiàn)在的五、六個椅位，從而使邊際收益達到最大化。佳美的標(biāo)準化管理流程正在發(fā)揮著巨大的作用。在對護士、醫(yī)生的管理上，切實可行的服務(wù)流程，保障了醫(yī)生和護士按照規(guī)定給予服務(wù)。而且，我們的信息平臺，解決了困擾連鎖企業(yè)的服務(wù)半徑和管理半徑，降低了溝通、管理的難度。從商業(yè)模式的角度來講，佳美具備了這樣一個快速擴張、成功復(fù)制的基礎(chǔ)。（3）做強“輕資產(chǎn)”“輕資產(chǎn)”是企業(yè)的核心競爭力，是企業(yè)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。佳美在此方面體會頗深。首先佳美瞄準口腔這個行業(yè)，做到了專注和專業(yè)；其次，佳美憑借兢兢業(yè)業(yè)的工作，在穩(wěn)定中尋求企業(yè)的快速發(fā)展；第三佳美一直是以管理、技術(shù)和品質(zhì)為工作重心，而并非以商業(yè)利益為中心。第四是佳美始終在努力建設(shè)一個標(biāo)準化的、科學(xué)化的管理流程。最后就是打造企業(yè)品牌。佳美的品牌是依靠口碑樹立起來的，而并非單單依靠廣告來宣傳。佳美的品牌得到了社會的認可、客戶的支持和員工的信任。佳美口腔連鎖作為高端口腔門診，在診療環(huán)境和服務(wù)質(zhì)量方面具有明顯優(yōu)勢，但由于其單個診所規(guī)模較小，導(dǎo)致許多診療服務(wù)無法展開，這對專業(yè)人才的培養(yǎng)與成長不利，更難以吸引高端人才的關(guān)注。（4）對接國際資本在我國大規(guī)模醫(yī)療改革的背景下，2010年，作為中國醫(yī)療產(chǎn)業(yè)首次引進境外風(fēng)險投資的民營醫(yī)療連鎖機構(gòu)佳美口腔，成功轉(zhuǎn)型為跨國醫(yī)療管理財團，由此將傳統(tǒng)的醫(yī)療行業(yè)用現(xiàn)代連鎖模式管理成功對接了國際著名資本。2．永康口腔目前，在各行業(yè)發(fā)展均處于飽和狀態(tài)的背景下，口腔醫(yī)療行業(yè)一枝獨秀，在我國保持快速發(fā)展。永康口腔于2001年成立，其后在7年的時間里永康口腔德市場規(guī)?？焖贁U展到全國，目前，在全國的門診數(shù)量已達到80多家，在北京的數(shù)量為50余家，業(yè)內(nèi)人士一度稱此種經(jīng)營模式帶來的效果為“永康現(xiàn)象”?，F(xiàn)實中，愈來愈多的風(fēng)險投資公司開始關(guān)注永康口腔的市場價值，開始頻繁的和永康口腔進行接觸。（1）投資利潤豐厚總體上看，我國居民口腔疾病發(fā)病率依然很高；群眾口腔保健知識缺乏，防病意識較差；城鄉(xiāng)口腔衛(wèi)生服務(wù)體系和服務(wù)能力還不能滿足人民群眾日益增長的口腔衛(wèi)生保健需要。據(jù)調(diào)查，我國5歲和12歲兒童患齲率分別為66.0%和28.9%，而未治療率分別高達97.1%、88.9%。中年人齲病患病率為88%，老年人齲病患病率為98%。如此龐大的數(shù)字是我國現(xiàn)有口腔醫(yī)療機構(gòu)遠遠無法滿足的，巨大的行業(yè)潛力必然拉動整個口腔醫(yī)療行業(yè)的長遠發(fā)展，最大限度的符合了他們所要求的低風(fēng)險高回報的投資宗旨。（2）品牌影響力大在西方企業(yè)中已發(fā)展了二十多年的企業(yè)社會責(zé)任如今正被愈來愈多的中國企業(yè)所學(xué)習(xí)和實踐。永康口腔作為一個企業(yè)，從始至終把品牌的影響力放在嶄新的高度，永康口腔面對激烈的市場競爭，和同行企業(yè)泛濫的廣告宣傳，更加明確了自己未來的品牌發(fā)展道路，履行企業(yè)的社會責(zé)任已成為永康口腔打造和提升品牌影響力的重要舉措。永康口腔積極參與中國扶貧開發(fā)和綠色奧運綠色校園等社會公益工作，關(guān)注的不單單是企業(yè)的盈利，更重要的是通過履行企業(yè)自身的社會責(zé)任，來建立全新的品牌形象，從而贏得患者對永康口腔品牌的信任和忠誠度。（3）難以撼動的地位在全國口腔醫(yī)療行業(yè)當(dāng)中，永康口腔的領(lǐng)導(dǎo)地位已經(jīng)得到了社會的廣泛認可，公司以北京作為進軍全國市場的要地，形成了難以動搖的堅強地位。有著良好的發(fā)展戰(zhàn)略的永康口腔在迅猛發(fā)展的同時，吸引了大量的風(fēng)險投資公司和機構(gòu)，參與到永康口腔未來發(fā)展的戰(zhàn)略過程之中。3．瑞爾齒科瑞爾齒科創(chuàng)立于1999年，目前在北京、上海及深圳設(shè)有11家診所，擁有100余名牙科醫(yī)生，服務(wù)項目涵蓋綜合治療、美容齒科、正畸、種植牙、兒童齒科。現(xiàn)有10萬客戶的瑞爾齒科在高端口腔醫(yī)療市場聲譽較高，平安健康險、中國人壽、花旗銀行、匯豐銀行、德勤中國等都是瑞爾齒科的簽約合作伙伴。瑞爾齒科目前與佳美口腔在材料引進等方面達成合作。雖然通策醫(yī)療在連鎖醫(yī)院數(shù)量和服務(wù)半徑上都落后于佳美口腔。但目前佳美口腔和瑞爾齒科與通策醫(yī)療在地域上重疊度很小，而瑞爾齒科主要做高端客戶，與通策在客戶群上重疊較小，所以三家醫(yī)院并未形成直接、激烈的競爭關(guān)系。3通策醫(yī)療內(nèi)部資源與能力分析醫(yī)院戰(zhàn)略的制定是建立在對醫(yī)院內(nèi)外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)之上的。在對外部環(huán)境進行分析之后的基礎(chǔ)上，本文現(xiàn)從內(nèi)部環(huán)境角度進行分析。分析內(nèi)部環(huán)境的目的是為了尋找到醫(yī)院的核心競爭能力。只有建立了自身的核心競爭能力，才能真正得到持續(xù)穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢，推動公司向前發(fā)展。3.1專業(yè)人才生產(chǎn)力中最活躍的因素是人。“要想金鳳來，先栽梧桐樹”，對于醫(yī)院來說，人才是最根本和最關(guān)鍵的因素。通策醫(yī)療在志存高遠，成就你我的人力資源管理觀念之下，切實做好引進人才的工作，并制定了人才引進的措施。一線業(yè)務(wù)人員的管理是通策醫(yī)療管理的核心，公司將專業(yè)人才作為基礎(chǔ)管理的出發(fā)點與落腳點，著力突出“以人為本”的人才理念。目前，公司已經(jīng)建立了完善的人力資源體系，具體是各級醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)標(biāo)準、定崗定編及崗位價值評估、專業(yè)牙師管理制度、建立和完善了績效考核體系、健全了公司人力成本預(yù)算、完善了專業(yè)人員的培訓(xùn)體系，并建立了全國性的專業(yè)人才庫。在具有競爭力的績效體系、良好的學(xué)術(shù)平臺和和諧的工作氛圍條件下，一大批有理想、有能力的人才開始源源不斷地進入到了通策醫(yī)療。作為通策醫(yī)療最大的分支機構(gòu)之一—杭州口腔醫(yī)院在各項管理制度的規(guī)范下，開始加大人才引進力度，杭州口腔醫(yī)院目前共有在職人員近600名，其中包括一百多名博士和碩士研究生，接近150名中高級職稱。在醫(yī)院的人才隊伍中，既包括了一百多名的年輕人，更有一大批實踐經(jīng)驗豐富的中老專家，這樣的人才結(jié)構(gòu)，使公司的人才梯隊更加合理，整體素質(zhì)更趨提高，無疑為醫(yī)院的發(fā)展與創(chuàng)新注入了新的活力。但目前中國口腔醫(yī)患比例，以及牙醫(yī)的專業(yè)水平相比西方發(fā)達國家而言，還有很大差距，面對未來競爭不斷加劇的醫(yī)療行業(yè)，通策醫(yī)療面對的人才挑戰(zhàn)將會更多、更艱巨。因此，大力引進、培養(yǎng)和用好人才，打造一支富有競爭力的口腔專業(yè)人才隊伍是通策醫(yī)療長期的戰(zhàn)略任務(wù)。3.2資產(chǎn)狀況通策醫(yī)療采用發(fā)展模式是“中心醫(yī)院+分院（門診部）。經(jīng)過幾年的快速發(fā)展，公司目前共有十多家門診部/醫(yī)院。通策醫(yī)療在擴張過程中一般采取的方式是新建經(jīng)營診所或是購并其他醫(yī)院的全部資產(chǎn)，而在擴張中新建或是收購的醫(yī)院則是其全部資產(chǎn)。當(dāng)前，公司以浙江省為中心進行區(qū)域的拓展，并開始逐步擴張至長三角地區(qū)。圖5：通策醫(yī)療資產(chǎn)分布圖。杭州口腔醫(yī)院作為通策醫(yī)療的核心資產(chǎn)是在1952年創(chuàng)建的，它是浙江省省內(nèi)資歷較久的口腔?？漆t(yī)院，也是通策醫(yī)療下屬規(guī)模最大的一塊資產(chǎn)。目前，杭州本部椅位有300多張，職員工人數(shù)500多名，年門診量將近50萬次，在全國口腔醫(yī)院排名前五位。考慮到通策醫(yī)療已在全國建立了良好的口碑，隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，以及群眾牙齒健康意識的深化，未來通策醫(yī)療的資產(chǎn)將呈現(xiàn)快速增加的態(tài)勢。3.3經(jīng)營業(yè)績通策醫(yī)療在2006年經(jīng)過股改與資產(chǎn)重組之后，公司的主營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)從事口腔醫(yī)療服務(wù)的經(jīng)營與投資。尤其是杭州口腔醫(yī)院作為優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的注入，更使通策醫(yī)療進入了高速成長的時期。從2007年到2009年三年間，公司的主營業(yè)務(wù)收入、毛利和凈利潤的復(fù)合增長率分別達到了43.9%、23.1%、48.4%。2010年第一季度公司實現(xiàn)銷售收入4958萬元，凈利潤更是達到了962萬元，與上年相比增速分別達到了24.79%、53.72%。圖6：通策醫(yī)療主營業(yè)務(wù)收入、毛利和凈利潤（單位：百萬元）。杭州口腔醫(yī)院是通策醫(yī)療業(yè)績提升的主要支撐。除了滄州口腔醫(yī)院、北京通策京朝口腔醫(yī)院和黃石現(xiàn)代口腔醫(yī)院之外，公司其余下屬分支醫(yī)院都位于浙江省內(nèi)，其收入比例高達95%以上，而杭州口腔醫(yī)院更是公司主要的利潤來源。3.4融資能力目前，通策醫(yī)療的擴張模式主要是收購和自建，需要巨額資金的強力支持，因此，此種模式的最大問題是公司的資金能否支持快速的擴張。通策醫(yī)療當(dāng)前擴張所需資金的來源還僅是局限于內(nèi)生資金，目前尚不具備在資本市場上進行融資的資格，所以，公司只能單純依靠其經(jīng)營所不斷產(chǎn)生的現(xiàn)金流入作為擴張儲備資金，盡管當(dāng)前公司經(jīng)營的毛利相對較高，然而從長遠發(fā)展來看，目前的現(xiàn)金流入能否滿足公司外延式擴張的速度還有待考慮，畢竟沒有充分利用資金的財務(wù)杠桿效應(yīng)終究是一個機會成本。為此，為了在根本上解決公司在未來擴張中的資金短缺風(fēng)險，通策醫(yī)療也在積極行動，2010年7月公司和浙商產(chǎn)業(yè)投資基金簽署了合作意向書，從而獲取了一個進行融資的渠道。3.5管理能力通策醫(yī)療要想抓住口腔醫(yī)療行業(yè)的快速發(fā)展的有利時機，通過并購、新建和合作經(jīng)營等方式進行積極擴張，必須要強化和提高自身的管理水平。管理能力包括以下幾個方面：首先是公司財務(wù)和審計管理。公司目前正在加大財務(wù)制度建設(shè)的力度，努力完善財務(wù)制度和規(guī)范；在完成好日常財務(wù)工作的基礎(chǔ)上，及時對子公司財務(wù)人員進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和培訓(xùn)，提高業(yè)務(wù)水平；同時著力健全公司的審計機構(gòu)，完善公司內(nèi)部控制制度，強化公司財務(wù)的規(guī)范操作。由于公司的擴展速度較快，所以針對下屬子公司的財務(wù)、業(yè)績等方面的審計工作還有待及時進行跟進和加強。其次，在市場營銷和物資采購方面，公司正在努力建立集團化的市場營銷體系，并努力完善市場營銷業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)和監(jiān)督體系，協(xié)助二級醫(yī)院規(guī)劃中長期市場，積極協(xié)調(diào)和組織集團公司層面的營銷活動；在物資采購方面，公司實施了集中統(tǒng)一采購體系，有效降低了公司的經(jīng)營成本。為了以較低的成本取得更經(jīng)濟的發(fā)展，公司應(yīng)該績效努力深挖營銷和采購環(huán)節(jié)當(dāng)中的成本潛力，著力降低企業(yè)運營成本。再次，在醫(yī)療管理體系和人員培訓(xùn)方面，公司正在逐步將標(biāo)準化的醫(yī)院管理體系向各下屬醫(yī)院進行推行，通過各種形式對下屬醫(yī)院進行技術(shù)指導(dǎo)與培訓(xùn)，使規(guī)范化的臨床操作規(guī)范化得以實現(xiàn)。公司在技術(shù)方面所做的培訓(xùn)相對較多，接下來也要重點關(guān)注公司各級管理人員的管理培訓(xùn)工作，以提高管理人員的工作能力和管理效率。還有就是，當(dāng)前已進入了信息化時代，公司在信息化管理方面積極落實好ERP系統(tǒng)在各下屬醫(yī)院的上線實施任務(wù)，對醫(yī)院有關(guān)人員有效使用ERP進行及時指導(dǎo)和培訓(xùn)，為總部和各分公司的協(xié)調(diào)管理創(chuàng)造了良好的信息化條件。最后就是公司的綜合管理方面，醫(yī)院雖然是技術(shù)性較強的單位，但是隨著公司規(guī)模的不斷擴大，及時有效的日常綜合管理對于提高公司的運作效率至關(guān)重要。公司以往對此關(guān)注較少，因此，在未來的發(fā)展中，公司應(yīng)該進一步完善管理制度，做好會議管理、檔案及合同管理和對外聯(lián)絡(luò)等后勤保障工作，相關(guān)工作人員要建立為公司大局服務(wù)的理念。3.6品牌影響力品牌戰(zhàn)略是在分析研究外部環(huán)境與自身條件的基礎(chǔ)上，以企業(yè)品牌的營造、使用和維護為中心制定總體的行動計劃。在醫(yī)療行業(yè)競爭不斷加劇的醫(yī)療行業(yè)市場中，要想眾多的醫(yī)療機構(gòu)中拔地而起，在醫(yī)療市場中保持領(lǐng)先地位，就要堅決地貫徹實施醫(yī)院的品牌戰(zhàn)略。當(dāng)前醫(yī)療行業(yè)之間的競爭已經(jīng)由人才競爭、技術(shù)競爭、規(guī)模競爭和設(shè)施競爭發(fā)展到了品牌競爭階段。在大的環(huán)境背景下，醫(yī)療行業(yè)領(lǐng)域的改革剛剛開始，外資醫(yī)療機構(gòu)進入中國市場和國內(nèi)醫(yī)療機構(gòu)的轉(zhuǎn)型正好同步進行，因此，國內(nèi)醫(yī)療行業(yè)機構(gòu)面對的將是日趨激烈的市場競爭。而醫(yī)院的品牌化過程是和市場充分溝通建立良好互動關(guān)系的一個漫長的商業(yè)化進程。目前，在醫(yī)院競爭發(fā)展的趨勢中，可以明顯看出如今的醫(yī)院在醫(yī)療技術(shù)、服務(wù)、價格和等要素的趨同化日益加速，并且在技術(shù)、服務(wù)等許多方面醫(yī)院之間相互模仿的現(xiàn)象日趨嚴重，倘若只憑借單一方面的力量來提高醫(yī)院的競爭能力，則明顯是一件難以完成的任務(wù)，在這種環(huán)境背景條件下，關(guān)注醫(yī)院的品牌設(shè)計，建立優(yōu)勢的醫(yī)院品牌則顯得格外重要。目前我國醫(yī)院類上市公司很少，而通策醫(yī)療作為國內(nèi)第一家口腔醫(yī)療類的上市公司，獨創(chuàng)除了國內(nèi)的醫(yī)療品牌，成為了中國醫(yī)療連鎖的行業(yè)領(lǐng)先者，其連鎖的運作方式，隨著國內(nèi)口腔醫(yī)療快速發(fā)展的有利契機，其發(fā)展前景十分巨大。公司采用的核心發(fā)展模式是“品牌+模式優(yōu)勢”，從品牌建設(shè)來講，通策醫(yī)療作為連鎖醫(yī)院主要憑借口碑式營銷模式進行推廣，作為國內(nèi)口腔醫(yī)療行業(yè)唯一的上市公司，通策醫(yī)療的品牌優(yōu)勢顯著，這一方面體現(xiàn)在公司在牙科領(lǐng)域的專營品牌，另一方面又有效避免了患者對民營醫(yī)院的信任危機。具體地說，通策醫(yī)療在推行通策品牌方面沒有盲目發(fā)展，在北京等地，公司以“通策”品牌作為主打；而對于原有醫(yī)院已在當(dāng)?shù)鼐哂幸欢ㄓ绊懥Φ尼t(yī)院來說，通策則保留了原有醫(yī)院的品牌。3.7企業(yè)文化醫(yī)院文化建設(shè)可以促進醫(yī)療質(zhì)量與醫(yī)療安全。醫(yī)療質(zhì)量是衡量一所醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)水平、醫(yī)院生產(chǎn)力發(fā)展水平的一個重要標(biāo)志。醫(yī)院文化和醫(yī)院經(jīng)營有著內(nèi)在的密切聯(lián)系。從本質(zhì)上講，醫(yī)院經(jīng)營就是提升醫(yī)院的醫(yī)療安全與醫(yī)療質(zhì)量，只有做好醫(yī)療質(zhì)量工作，才能夠更好地服務(wù)于患者，來醫(yī)院就診的患者才能夠有安全感。建設(shè)醫(yī)院文化可以提高醫(yī)務(wù)人員的素質(zhì)。醫(yī)院的文化戰(zhàn)略、質(zhì)量戰(zhàn)略與市場戰(zhàn)略是建設(shè)現(xiàn)代化醫(yī)院的核心戰(zhàn)略。醫(yī)療技術(shù)和醫(yī)德醫(yī)風(fēng)是加強醫(yī)院文化建設(shè)的關(guān)鍵和核心，醫(yī)務(wù)人員的道德水平直接關(guān)系著他們的醫(yī)療行為和態(tài)度。醫(yī)院的企業(yè)文化有以下幾個方面的作用：首先是醫(yī)院文化能夠指導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員建立正確的價值觀和人生觀，以愛崗敬業(yè)的精神面貌和高尚的醫(yī)德全心全意為消費者的身心健康進行服務(wù)；其次是建設(shè)醫(yī)院文化能夠推動醫(yī)療工作人員提升醫(yī)療技術(shù)水平。第三是建設(shè)醫(yī)院文化能夠提升醫(yī)護人員整體的醫(yī)學(xué)理念，可以為醫(yī)護職工提供一個寬松的學(xué)習(xí)心理學(xué)、社會學(xué)與倫理學(xué)的氛圍，從而幫助醫(yī)護人員掌握和了解患病所處的心理因素、家庭和社會背景等內(nèi)容，以便對患者對癥下藥進行全面綜合診治。為此，公司開展了一系列文化活動：2009年9月通策醫(yī)療工會組織為了迎接國慶，增強團隊的凝聚能力開展了“迎國慶戶外拓展活動”，此次活動加強了員工之間的溝通協(xié)作，提高了集體的榮譽感；2009年10月，杭州口腔醫(yī)院參加了“通策醫(yī)療杯”運動會，進一步增強了醫(yī)院內(nèi)部醫(yī)務(wù)人員的榮譽感，使工作效率得到了提高，并增強了員工的責(zé)任心，而其還通過溝通提高了員工之間的團隊精神?？偠灾ú哚t(yī)療通過大力開展醫(yī)院的文化建設(shè)，一方面振奮了醫(yī)院精神，更是提升了醫(yī)務(wù)人員的素質(zhì)，提高了醫(yī)院的經(jīng)營管理水平，塑造了通策醫(yī)療的整體形象。4通策醫(yī)療發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計4.1通策醫(yī)療SOWT分析SWOT分析由哈佛大學(xué)教授波特首次提出，是一種用來確定企業(yè)自身競爭優(yōu)勢與劣勢，機會與威脅的分析方法，以便將公司的戰(zhàn)略與外部環(huán)境與內(nèi)部資源有機結(jié)合起來。所以，明確公司自身的資源優(yōu)勢與缺陷，把握公司面臨的機會與挑戰(zhàn)，對于制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有著極其重要的作用。借助SWOT分析，通策醫(yī)療可以進行發(fā)展戰(zhàn)略的選擇，使公司能夠有效完成它的使命與目標(biāo)。圖7：通策醫(yī)療SWOT競爭分析4.1.1優(yōu)勢分析當(dāng)前，國有醫(yī)院依舊是提供醫(yī)療服務(wù)的主要力量，仍在我國醫(yī)療服務(wù)市場上位居統(tǒng)領(lǐng)地位。通策醫(yī)療是全國唯一一家以口腔醫(yī)療及保健為主營業(yè)務(wù)的上市公司，也是口腔醫(yī)療市場擴張發(fā)展過程中最早受益的公司，從總體來看，公司的口腔醫(yī)療業(yè)務(wù)一直保持快速增長態(tài)勢。作為民營企業(yè)，通策醫(yī)療也可以享受國家宏觀政策的幫助和支持，比如，當(dāng)?shù)卣o予通策醫(yī)療一定比例的財政補貼，和給予一定程度的稅收優(yōu)惠政策等等；在公司基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、醫(yī)療設(shè)備配置和就醫(yī)環(huán)境方面，總體表現(xiàn)相對較好，在口腔醫(yī)療方面可以作為當(dāng)?shù)蒯t(yī)療、科研和預(yù)防保健的中心；在醫(yī)療專業(yè)技術(shù)人才方面，通策醫(yī)療擁有一大批高素質(zhì)的專業(yè)醫(yī)學(xué)人才，無論在人才的數(shù)量還是在質(zhì)量方面，都是其他民營醫(yī)院所難以相比的；由于具有較高程度的信譽作為保證，通策醫(yī)療在群眾中具備較高的知名度，同樣，醫(yī)院的無形資產(chǎn)也具備很高的價值。4.1.2劣勢分析1．發(fā)展資金或面臨短缺近年來，通策醫(yī)療一直在實施快速擴張的連鎖發(fā)展模式，公司以杭州總部為中心，向省外及全國快速收購其他類似的醫(yī)療行業(yè)企業(yè)。盡管目前公司的現(xiàn)金流較為充裕，可以支持快速擴張對資金的需求，但是在企業(yè)遇到經(jīng)營風(fēng)險時，或是行業(yè)發(fā)展出現(xiàn)不可預(yù)期的情況時，公司資金鏈條的安全情況讓人值得擔(dān)憂；2．人才流失加快人力資源是企業(yè)的核心競爭力，也是企業(yè)的第一優(yōu)勢資源，當(dāng)前，醫(yī)院已經(jīng)全面進入了知識經(jīng)濟時代，所有類型的醫(yī)院都會面臨人才流失的威脅。而醫(yī)院自主權(quán)不落實，人事分配制度改革進展緩慢．缺乏有效的激勵機制和約束機制，職工的積極性不高；隨著人才爭奪戰(zhàn)的白熱化，存在人才外流的風(fēng)險；對于通策醫(yī)療而言，怎樣留住、用好核心技術(shù)人員成為醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略面臨的重大挑戰(zhàn)；3．運行成本高，效率低下通策醫(yī)療的行政部門與后勤保障部門也面臨著機構(gòu)和人員龐大，由此導(dǎo)致醫(yī)院有很高的運行成本，降低了醫(yī)院的運行效率，從而在很大程度上干擾和約束了醫(yī)院的發(fā)展和變革。4.1.3市場機會分析外部環(huán)境為醫(yī)院發(fā)展提供了良好的機會，機會主要表現(xiàn)在以下方面：1．市場前景廣闊通策醫(yī)療所處的口腔醫(yī)療行業(yè)市場的前景非常廣闊。由于口腔醫(yī)療及保健行業(yè)屬于消費升級型產(chǎn)品，因此，伴隨著中國經(jīng)濟的不斷發(fā)展與群眾保健意識的增強，口腔市場必將迅猛擴大，當(dāng)前中國為服務(wù)群體提供診療的牙醫(yī)還遠遠不能滿足現(xiàn)時及未來需求，因此，未來口腔保健治療市場增長潛力十分巨大。2．政策支持國家為醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的發(fā)展提供了良好的環(huán)境和制度保障。2010年2月衛(wèi)生部發(fā)布了《公立醫(yī)院改革試點的指導(dǎo)意見》，正式提出要加快多元化辦醫(yī)格局，積極鼓勵、支持與引導(dǎo)社會資本進入醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域。此項政策推動了社會資本及早真正進入醫(yī)療行業(yè)，同時，也加快了我國公立醫(yī)院的改制速度，并以公立醫(yī)院改革作為契機，加快進行外延式擴張。面對這樣千載難逢的改革契機，對通策醫(yī)療來說是最大的利好政策。當(dāng)前，從整體來看，通策醫(yī)療公司的口腔醫(yī)療業(yè)務(wù)規(guī)模仍舊較小，而新收購的醫(yī)院和開張門診機構(gòu)會顯著推動公司的業(yè)績。值得注意的是，衛(wèi)生部頒布的指導(dǎo)意見必將催生公立醫(yī)院在改革進程中出現(xiàn)大量的并購機會，通策醫(yī)療作為國內(nèi)唯一一家口腔醫(yī)療上市公司，具備較強的先發(fā)優(yōu)勢，當(dāng)前公司正在16個城市當(dāng)中尋找適當(dāng)?shù)氖召彊C會。還有就是，在國家政策的支持下，快速擴張的公司規(guī)模所帶來的優(yōu)勢必將愈來愈明顯，其銷售凈利率將呈現(xiàn)顯著上升態(tài)勢。3．技術(shù)進步和管理發(fā)展作為民營醫(yī)院，通策醫(yī)療著力加強技術(shù)與管理建設(shè)，積極開展新技術(shù)與服務(wù)項目，提高了醫(yī)院的社會效益與經(jīng)濟效益。通策醫(yī)療充分利用其先進的設(shè)備優(yōu)勢、專業(yè)人才優(yōu)勢和舒適的就醫(yī)環(huán)境優(yōu)勢為各類患者提供多樣性的服務(wù)，受到了群眾的充分認可，也為醫(yī)院進一步發(fā)展提供了強大動力。4.1.4市場威脅分析市場方面的威脅主要表現(xiàn)在以下幾點：1．國家開放了各類性質(zhì)醫(yī)院的準入條件，外資、民資醫(yī)院被允許進入市場，由此導(dǎo)致醫(yī)院之間競爭程度的加劇；此外，社區(qū)醫(yī)療門診和個體診所開始興起，也分流了醫(yī)院的部分客戶。因此，通策醫(yī)療也在面對著競爭市場嚴峻的考驗。醫(yī)療市場份額有限，不同類型的醫(yī)院都將面對競爭對手．那么占有和保持優(yōu)勢的市場份額對于醫(yī)院的生存和發(fā)展則顯得格外重要了，不保持一定的市場占有率，則就無法保證醫(yī)院的發(fā)展，甚至生存也會受到威脅。2．隨著群眾文化素質(zhì)的提高和法律意識的增強，患者對醫(yī)院的技術(shù)和服務(wù)會提出更高的要求，因此，這必將進一步加大醫(yī)院與醫(yī)護人員的工作壓力，同時，醫(yī)院也不得不花費較大的人力和物力來妥善處理就醫(yī)者的不滿，有效化解醫(yī)患矛盾。4.2通策醫(yī)療發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃4.2.1通策醫(yī)療的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略1．通策醫(yī)療的發(fā)展目標(biāo)近年來，通策醫(yī)療把促進中國醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展作為自己擔(dān)負的責(zé)任，積極依靠中國口腔醫(yī)療行業(yè)迅速發(fā)展的大好時機，將口腔醫(yī)療服務(wù)作為公司最重要的主營業(yè)務(wù)。借助資本運營和實體運營兩種模式，公司通過收購、新建與口腔醫(yī)療經(jīng)營機構(gòu)進行合作經(jīng)營等方式，積極對外進行規(guī)模擴張，建立了以口腔醫(yī)療服務(wù)為拳頭產(chǎn)品的現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，在開發(fā)國內(nèi)外市場方面收獲頗多。此外，公司還不斷強化自身的管理水平，將股東利益與會效益最大化放在公司長期經(jīng)營目標(biāo)的首位，力爭將公司打造成為一個經(jīng)營規(guī)?；?、管理科學(xué)化和市場全球化的專業(yè)醫(yī)療服務(wù)企業(yè)，將公司最終發(fā)展成為以口腔臨床醫(yī)療為主業(yè)，集中教學(xué)、科研和相關(guān)產(chǎn)業(yè)于一體的、具備較強國際競爭力的現(xiàn)代化企業(yè)。2010年是國務(wù)院出臺新醫(yī)改政策之后的第一年，此項政策給予了醫(yī)療市場參與者重要的方向性指導(dǎo)。作為國內(nèi)為數(shù)較少的醫(yī)療服務(wù)上市公司，通策醫(yī)療必將面對千載難逢的機遇與挑戰(zhàn)。因為中國地區(qū)差異較大，醫(yī)療資源在市場上分布不均勻，經(jīng)濟資源和技術(shù)資源均聚集在經(jīng)濟發(fā)達的地區(qū)和大中型公立醫(yī)院，而其他所有制性質(zhì)的醫(yī)院在資金和技術(shù)等方面均處于被動局面，他們的競爭力不得不依靠于經(jīng)營機制的靈活性。在醫(yī)改正式實施的背景下，大量的國內(nèi)外投資主體將進入醫(yī)療行業(yè)市場，因此，醫(yī)療市場的參與者會快速增加，必將出現(xiàn)國有醫(yī)院、內(nèi)資醫(yī)院與外資醫(yī)院的開展激烈競爭的格局，爭奪客戶資源和人才的競爭將日趨激烈。為了更好地提升公司的管理以及對客戶的服務(wù)水平，及時應(yīng)對即將到來的激烈的市場競爭，通策醫(yī)療在充分分析醫(yī)療市場環(huán)境的基礎(chǔ)上，制定了未來的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)：一是逐步穩(wěn)定調(diào)整公司的投資計劃，緊隨政府醫(yī)療改革政策的實施進程，在公立醫(yī)院的改革中努力探索與尋求更好的投資機會；二是做好市場拓展和財務(wù)規(guī)劃，在繼續(xù)開拓不同區(qū)域新市場的基礎(chǔ)上，在現(xiàn)有市場上（杭州市、寧波市、北京市和黃石市等）對業(yè)務(wù)進行精雕細琢，打造好公司品牌。2．通策醫(yī)療的發(fā)展戰(zhàn)略通策醫(yī)療地處經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，這些省份也最具變革的活力，作為國內(nèi)醫(yī)療第一家上市公司，其具備外界企業(yè)不具備的先發(fā)優(yōu)勢。同時，在國家新醫(yī)改的大背景下，通策醫(yī)療迎來了千載難逢的發(fā)展機遇，已經(jīng)具備了通過收購擴張方式快速實現(xiàn)跨越式發(fā)展的條件。為此通策醫(yī)療以建立口腔醫(yī)療服務(wù)通策品牌，并作為中國口腔醫(yī)療行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者作為公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略。面對競爭激烈的發(fā)展環(huán)境，公司制定了“投資+管理”的發(fā)展規(guī)劃，以浙江省為中心，以長三角地區(qū)為發(fā)展重點，通過整體收購、新建、連鎖與特許經(jīng)營等方式，實現(xiàn)超常規(guī)快速發(fā)展，使公司業(yè)務(wù)向珠三角及環(huán)渤海地區(qū)，以及其他發(fā)達地區(qū)進行輻射和擴展。同時，公司還將對口腔醫(yī)療保健的產(chǎn)業(yè)鏈進行有效整合，以便成為口腔設(shè)備、口腔材料和義齒加工系統(tǒng)的生產(chǎn)商。4.2.2通策醫(yī)療戰(zhàn)略實施以上是對通策醫(yī)療所進行的SWOT分析，接下來對公司的發(fā)展戰(zhàn)略進行詳細分析。波特的競爭戰(zhàn)略可以概括為三種通用模式：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略與目標(biāo)集中戰(zhàn)略。其中，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是強調(diào)公司以較低的成本價格為客戶提供標(biāo)準化的產(chǎn)品和服務(wù)；差異化戰(zhàn)略是針對一些對價格不太敏感的高端或是特殊需求客戶，為其提供某些獨特的產(chǎn)品與服務(wù)；目標(biāo)集中戰(zhàn)略則是旨在為一定范圍內(nèi)的客戶群體提供他們所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。鑒于通策醫(yī)療的發(fā)展模式采取的是連鎖擴張經(jīng)營方式，所以，在實施公司發(fā)展戰(zhàn)略時應(yīng)該對公司獨特的經(jīng)營模式給予考慮。1．口腔連鎖模式戰(zhàn)略目前，國內(nèi)口腔醫(yī)療服務(wù)的主流模式是品牌連鎖口腔醫(yī)療診所，通策醫(yī)療的的外延擴張以收購為主，其連鎖店通常是規(guī)模較大的醫(yī)院，其“新建＋收購”的擴張模式在口腔醫(yī)療行業(yè)發(fā)展迅速。截止2010年，經(jīng)過幾年的擴張式快速發(fā)展，通策醫(yī)療已經(jīng)發(fā)展到100家醫(yī)院，以及500家醫(yī)療服務(wù)連鎖機構(gòu)。在連鎖發(fā)展模式的指導(dǎo)下，通策醫(yī)療目前已經(jīng)收購了杭州口腔醫(yī)院、寧波口腔醫(yī)院、衢州口腔醫(yī)院、北通策朝口腔醫(yī)院、河北滄州口腔醫(yī)院、北黃石現(xiàn)代口腔醫(yī)院12家醫(yī)院。通策醫(yī)療獨創(chuàng)的口腔商業(yè)模式特點有其自身的獨特性，因此，其連鎖商業(yè)模式也應(yīng)具備自身鮮明的特點。（1）通策醫(yī)療的總體戰(zhàn)略是以浙江省為中心，以長三角地區(qū)作為擴張重點，同時向環(huán)渤海、珠三角等其余沿海經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)進行擴展，并在此地域基礎(chǔ)上向其余不發(fā)達地區(qū)建立營業(yè)網(wǎng)點。（2）應(yīng)將教學(xué)、臨床及科研能力最強的腔醫(yī)院作為一級醫(yī)院。一級醫(yī)院既是各地區(qū)的技術(shù)中心，也是培養(yǎng)高層次牙醫(yī)的基地，同時更是進行口腔醫(yī)療服務(wù)的重點地區(qū)。杭州口腔醫(yī)院是浙江中醫(yī)藥大學(xué)的附屬醫(yī)院和口腔系，其集教學(xué)、診療和科研于一體，是綜合實力最強的醫(yī)院；此外，杭州口腔醫(yī)院也是通策醫(yī)療的主要利潤來源，對集團公司的持續(xù)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。此外，通策醫(yī)療可把在北京、上海、廣州、程度和長沙等重點城市和地區(qū)收購的醫(yī)院作為一級醫(yī)院，從而實現(xiàn)醫(yī)院的輻射效應(yīng)。（3）將具有較大規(guī)模、臨床能力較強，且位于發(fā)達地區(qū)城鎮(zhèn)的連鎖醫(yī)院當(dāng)作二級醫(yī)院，此外，還可將建立在這類城市基礎(chǔ)上的醫(yī)院當(dāng)作三級醫(yī)院（鄉(xiāng)鎮(zhèn)口腔門診）。二級醫(yī)院可以得到前述作為技術(shù)中心的一級醫(yī)院的技術(shù)幫助，同時可以為鄉(xiāng)鎮(zhèn)診所即三級醫(yī)院提供技術(shù)幫助；三級鄉(xiāng)鎮(zhèn)診所經(jīng)營重點則在于常規(guī)口腔疾病的檢查和治療。由于通策醫(yī)療商業(yè)模式的自身特點，三級醫(yī)院相互構(gòu)建的技術(shù)支持體系是通策醫(yī)療順利發(fā)展的重要因素，這將把凌亂的市場需求以低成本轉(zhuǎn)化成為龐大和相對集中客戶群。（4）要進一步提高市場營銷、醫(yī)療服務(wù)、成本控制的水平和能力。公司各級醫(yī)療機構(gòu)應(yīng)該積極做好本地醫(yī)療市場的開拓工作，針對集團單位和各級學(xué)校，推出分層次和個性化的口腔醫(yī)療服務(wù)。同時，通過資本運營等方式，有計劃、有步驟地并購其他醫(yī)療企業(yè)，逐步穩(wěn)妥地進入當(dāng)?shù)仄渌I(lǐng)域的醫(yī)療服務(wù)項目（如牙醫(yī)醫(yī)療器械制造）。有效整合和充分發(fā)揮技術(shù)、資本、市場和人員等各類優(yōu)勢資源，在經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)營規(guī)模上把公司打造成為以口腔醫(yī)療為主業(yè)的行業(yè)龍頭企業(yè)。目前，通策醫(yī)療合計擁有15家分院，地區(qū)分別遍布在杭州、北京、寧波、北京、黃石、嘉興、衢州和滄州等城市，其中杭州包括五家分院。公司未來重點計劃在長三角、珠三角和環(huán)渤海灣地區(qū)繼續(xù)擴展；此外，以這類地區(qū)為核心向外部地區(qū)進行擴張。2．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：根據(jù)對消費者的調(diào)查結(jié)果顯示：消費者在選擇就醫(yī)時，首先考慮價格的占96.1%；服務(wù)質(zhì)量的占83.6%；品牌知名度的占55.8%；就醫(yī)方便性的占32.5%；環(huán)境舒適程度的占27.6%。這表明目前消費者就醫(yī)時考慮的因素中，價格因素占據(jù)主導(dǎo)地位。實行成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略，就是要在有效滿足消費者需求的同時，通過提高醫(yī)院的運營效率和供應(yīng)鏈的管理水平有效地降低成本，在競爭中保持優(yōu)勢。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)具備較大的行業(yè)規(guī)模，由此可以發(fā)揮企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)，在此基礎(chǔ)上著力降低企業(yè)成本，加強控制企業(yè)的各項管理費用，以及最大限度的減少服務(wù)、推廣與宣傳等方面的成本費用。通策醫(yī)療自從轉(zhuǎn)型為口腔醫(yī)院經(jīng)營與投資以來，依靠國內(nèi)口腔醫(yī)療行業(yè)快速發(fā)展的有利契機，通過行業(yè)收購與資本運作，積極進行規(guī)模擴張，先后收購了杭州口腔醫(yī)院、寧波口腔醫(yī)院、華北煤炭醫(yī)學(xué)院附屬口腔醫(yī)院，并新建立了衢州口腔醫(yī)院，同時擁有十多家連鎖門店，現(xiàn)在已經(jīng)成為我國醫(yī)療連鎖的行業(yè)龍頭企業(yè)。公司目前正在考慮收購國內(nèi)第二大口腔醫(yī)療服務(wù)連鎖企業(yè)的永康口腔連鎖，并購?fù)瓿芍螅ú哚t(yī)療將成為全國最大的口腔連鎖機構(gòu)。一旦口腔連鎖收購成功，公司作為行業(yè)龍頭，一方面可以充分享受口腔行業(yè)的高速成長帶來的利益，同時，可以實現(xiàn)公司的規(guī)模效益，從而降低公司產(chǎn)品和服務(wù)的單位成本。口腔材料是通策醫(yī)療的主要成本之一，也是降低公司成本的關(guān)鍵之處。通過公司自產(chǎn)部分口腔材料降一方面可以降低材料成本，同時又可以提高義齒的質(zhì)量。為此公司在2009年建立了杭州通策義齒制造公司，著手開始生產(chǎn)第二類6863口腔材料（合金烤瓷、烤瓷、全瓷，合金冠）活動支架及其他產(chǎn)品。公司通過自產(chǎn)材料一方面使公司的經(jīng)營成本得到降低，提高了企業(yè)的利潤率；另一方面又提高了下屬醫(yī)療企業(yè)診療所需的義齒質(zhì)量，同時還為公司品牌的推廣打下堅實的基礎(chǔ)。

3．差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是依靠提高客戶使用產(chǎn)品效用來提升客戶的價值。倘若一部分客戶可以感覺其產(chǎn)品與服務(wù)的特殊性，就會樂意為此支付高價進行購買，相應(yīng)的，企業(yè)同時也可得到較高利潤的回報。差異化戰(zhàn)略一是可以依靠高質(zhì)量的產(chǎn)品，也可以借助產(chǎn)品新的功能來進行實現(xiàn)。實施差異化戰(zhàn)略，可以使對價格不敏感的顧客產(chǎn)生對品牌的信任，由此可以使企業(yè)有效避開激烈的競爭，在帶來較高收益的同時，企業(yè)可以不需要追求低成本策略。具有互動性、及時性與不可儲存性等特點的醫(yī)療服務(wù)為其差異化戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供了機會。在充分了解患者需求的條件下，通策醫(yī)療可以為患者提供舒適和便利的診療環(huán)境，按照不同層次患者的具體需求，將快捷、安全和人性化的醫(yī)療服務(wù)帶給患者，對一般患者按照標(biāo)準服務(wù)來進行診治；對于有特殊需求和經(jīng)濟條件較好的客戶可以采取權(quán)威專家進行會診，拿出診斷方案，并請醫(yī)院資深專家親自操作，此外，還可以為此類客戶建立醫(yī)療檔案，實施長期跟蹤治療服務(wù)和定期回訪制度。以上的醫(yī)療措施可以是公司在個性服務(wù)方面超越競爭對手，從而保持長期的競爭領(lǐng)先優(yōu)勢。4．集中化經(jīng)營戰(zhàn)略隨著醫(yī)院經(jīng)營改革的不斷深入，醫(yī)多元化投資主體醫(yī)院之間的激烈競爭日趨激烈，而集中化經(jīng)營戰(zhàn)略正是解決這個問題的最