年度預(yù)算與策略規(guī)劃

actionplan實(shí)施，以達(dá)成部門目標(biāo)。（expectations，?主任委 總經(jīng)理兼任，負(fù)責(zé)年度計(jì)劃的承認(rèn)及提報(bào)董事會(huì)認(rèn) ?財(cái)務(wù)委 ?各功能及事業(yè)主 編列各功能部門及事業(yè)部門的年度計(jì)劃70年代的愛迪達(dá)球鞋、新力牌的隨身NIKE品牌的高潮?！覀兾ㄒ坏氖聵I(yè)”為訴求的吉博公司由于嬰兒出生率的降低，而改弦易轍，科技環(huán)境的影響是革命性及全面性的，它代表的是一種“創(chuàng)造性的破壞”IC取TELEX。營(yíng)活動(dòng)中，敏銳地觀察、見微知著。由于環(huán)境因素非廣泛，PlanForm1我們只nm2的長(zhǎng)處是從資源滋生的，但是資源本身不一定會(huì)產(chǎn)生利點(diǎn)（strengt，除非我們采取一些正確的行動(dòng)。advantage，factors，（strength掌握住外在環(huán)境帶來(lái)的機(jī)會(huì)及威脅，即掌握住企業(yè)必須（st）要做什么，掌握住企業(yè)的長(zhǎng)處及弱點(diǎn)，即掌握住企業(yè)能can）做什么。PlanForm3的匯總能簡(jiǎn)潔清晰反映出企業(yè)如何利用現(xiàn)有長(zhǎng)處及強(qiáng)化現(xiàn)有長(zhǎng)處以對(duì)應(yīng)所處的市場(chǎng)地位，這種匯總表也最為一般企業(yè)采用。??對(duì)外部環(huán)境的威脅能預(yù)先訂出規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的方案及確認(rèn)企業(yè)有那些課題（點(diǎn)）?（missio（visio定的思考方式，可參考下圖。ISO9000的認(rèn)證資格」這是一項(xiàng)目標(biāo)，它的≧8％?效率（5％、應(yīng)收帳款完成全省計(jì)算機(jī)聯(lián)線作業(yè)、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率不超?市場(chǎng)（2550家經(jīng)銷商?客戶滿足度（75?提供客戶最好的服務(wù)（導(dǎo)入新服務(wù)制度?營(yíng)業(yè)收入（310％以上?營(yíng)業(yè)收入組合（70?社會(huì)責(zé)任（編列環(huán)保預(yù)算?強(qiáng)化及發(fā)展獨(dú)特的能力（如成本降低能力、短縮產(chǎn)品開發(fā)期間的能力?產(chǎn)品領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)者（研發(fā)費(fèi)用，占收入的?員工生產(chǎn)力（150180萬(wàn)?新事業(yè)（每年增辟一項(xiàng)新事業(yè)??生存（人員成長(zhǎng)、費(fèi)用比去年下降?海外事業(yè)發(fā)展（設(shè)立國(guó)外分司、國(guó)外生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)?事業(yè)概念的改變（食品加工事業(yè)→健康長(zhǎng)壽產(chǎn)業(yè)????????lead????銷售力（銷售人員、通路、廣造、促銷????????????經(jīng)營(yíng)者的能力／topmanagers??????企業(yè)規(guī)模─新加入競(jìng)爭(zhēng)的難易度??????略優(yōu)勢(shì)及如何將這些優(yōu)勢(shì)有效的組合，即可建構(gòu)出企業(yè)的核心專長(zhǎng)（thecorecorporation，????????STEP STEP M的項(xiàng)目小組，不同于一般企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)部門，由于產(chǎn)品開發(fā)的工作M的這個(gè)項(xiàng)目小組卻一切能自由，項(xiàng)目小組的主持人飛利浦?MPC市場(chǎng)需求變動(dòng)迅速的環(huán)境條件。.Step2您要決定的是要用什么項(xiàng)目把您的組織做第一階段劃分。例如以全球Step2的步驟，您已決定要以產(chǎn)品別劃分組織或以地區(qū)別劃分組織，接下來(lái)step3這個(gè)步驟中該檢討的問題。STEP3 team等具體的責(zé)任單位，以促成共同合作、承擔(dān)責(zé)任。STEP ????????opmngrs從企業(yè)總體的觀點(diǎn)訂出的年度目標(biāo)及基本策略。接下來(lái)我們可循市場(chǎng)導(dǎo)向及競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向的思（rketabilityActionPla。STEP STEP STEP STEP STEP STEP PlanForm7-1、PlanForm7-2，從業(yè)績(jī)達(dá)成動(dòng)做狀況分析（situationanalysis）的工作，以了解企業(yè)各項(xiàng)事業(yè)、產(chǎn)品所處的市review，我們能掌握住企業(yè)目的即是要確認(rèn)企業(yè)的市場(chǎng)地位（marketposition。（strength（weakness（threatsXYZ公司年度計(jì)劃案例─SWOT分析。A-2落水狗?我們要完成什么？（whatarewetryingto?我們要如何完成上述目標(biāo)？（howdoweintendtodothat？）how開頭的句子，是策略思考的起點(diǎn)。????????top如伊利沙白亞當(dāng)?shù)囊粔K洗臉的肥皂要$800左右、IVORY則是一般消費(fèi)價(jià)格、場(chǎng)地位（to，行銷人員要訂出年度的目標(biāo)，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是訂出企業(yè)所期望的市場(chǎng)地位（desiredmarket。???XA10???定位售后服務(wù)持續(xù)維持90（needs（desir把握制造的東西，客戶才是真正的老板，最后的仲裁者。TAB飲料，但是今天可口可樂的TAB飲料，這些產(chǎn)品還分成罐裝、瓶裝以及寶特瓶裝一至少可分為四十二 STEP STEP STEP STEP 市場(chǎng)策略源自策略想法（rticda）或稱為基本策略概念randstrategicconcep大眾一個(gè)操作簡(jiǎn)單、價(jià)格便宜、滿足大眾需求的運(yùn)輸工具。GE二世也在他的時(shí)代，洞察出汽車的演進(jìn)分為三個(gè)時(shí)期：○11908車的少數(shù)消費(fèi)者時(shí)代○219081920世提出了他的基本策略「提供適合不同所得、不同目的、不同品味的汽車給不合宜的有效的strategy市場(chǎng)1需求（unmetneeds、潛在需求，并找出滿足消費(fèi)者需求的解決方法（solution2除非是獨(dú)占的事業(yè)，否則任何企業(yè)都須尋找及創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（i爭(zhēng)方法，以應(yīng)變經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變動(dòng)，r將競(jìng)爭(zhēng)策略分為三個(gè)類型如下圖。??costdown??成本最低化（如研發(fā)、采購(gòu)州儀器、惠而浦、GoodYear等都是這方面的佼佼者。3?????????PlanForm12。（production整體策略銷售部門財(cái)務(wù)部門降低庫(kù)存、檢討設(shè)備投資的效益、利益貢獻(xiàn)度、節(jié)省資金。人事部抑制增加員工、減少勞務(wù)費(fèi)、活用臨時(shí)人員、降低勞資糾紛。研究部門量產(chǎn)能力提升、生產(chǎn)技術(shù)向上。達(dá)成年度各產(chǎn)品Q、C、D的目標(biāo)Q（品質(zhì)）：不良率0.3％以下?ISO9000??10???know?????短縮商品開發(fā)所需期間的?投入新的設(shè)備或設(shè)立新廠將產(chǎn)能于三年內(nèi)提升???70年代，美國(guó)企業(yè)盛行兼并，當(dāng)時(shí)兼并都站在財(cái)務(wù)基礎(chǔ)或行銷基礎(chǔ)??????????????????Canon對(duì)應(yīng)'92年歐洲共同體（EC）的市場(chǎng)結(jié)合，提出「歐洲制造的產(chǎn)品，在歐（M30％～40％，戲劇性地提升CASIO有限的經(jīng)營(yíng)資50％，因此能僅靠一??精簡(jiǎn)員???OA事業(yè)、醫(yī)療機(jī)器等事業(yè)。反觀日本光學(xué)，目前的事業(yè)Project schedule而發(fā)生。PlanForm30。schedule的達(dá)成度來(lái)評(píng)估。半導(dǎo)體的市場(chǎng)在'85年以前，都處在空前景氣的階段，日本業(yè)界都大量投資于擴(kuò)計(jì)劃與管制（planningandSTEP STEP ???STEP STEP ?STEP5. ????（GAP???????? TOTAL工時(shí) 服務(wù)部門人員及直接生產(chǎn)員。直接人工成本預(yù)算（directlaborbudget）指和生產(chǎn)（indirectlaborcost，成本計(jì)算，可分為三個(gè)部份 直接材料費(fèi) 直接人工費(fèi) 制造費(fèi)expenses，(一)(二)(一)(二)外包管理費(fèi)：企業(yè)不是交給外包廠商生產(chǎn)，責(zé)任就終了，為了要確保品質(zhì)、follow驗(yàn)貨、差旅費(fèi)……等，這些費(fèi)用稱為外包管理費(fèi)。????PlanForm25PlanForm26計(jì)算出，第三部份27，STEP1AB decision報(bào)酬率＝（每年增額收入－每年增額營(yíng)業(yè)費(fèi)用含折舊）／20％。1.0771.07110％。計(jì)算結(jié)果顯示其凈現(xiàn)值為正值$13,16增加獲利現(xiàn)值$13,16，因此，企業(yè)可考慮接受此一方案。凈現(xiàn)值法的二個(gè)長(zhǎng)處是：計(jì)算了貨幣的時(shí)間價(jià)值，以整個(gè)投資期間的現(xiàn)金 獲利能力指數(shù)＝STEP3 資本支出預(yù)算表─設(shè)備購(gòu)入計(jì)劃（PlanForm28資本支出折舊費(fèi)用攤提進(jìn)度表（PlanForm29method

因此所謂企業(yè)的財(cái)務(wù)計(jì)劃（financialplan）即是依據(jù)企業(yè)營(yíng)運(yùn)活動(dòng)及規(guī)模，Performancestatisticsplan，有許多決策（decisionmaking、政策及代案都會(huì)影響企業(yè)最終的損益計(jì)劃，而各plan（guidance，profitAA25％。邊際貢獻(xiàn)占銷貨金額的百分比稱為邊際貢獻(xiàn)率（contributionmargin;為產(chǎn)品銷售決策的一項(xiàng)考量。10％，A公司凈利增為$28,000B公司則增到$34,000。A公司的邊際貢獻(xiàn)率低，因而隨同銷貨下降而下降的輻度較?。籄point＋固定成本及費(fèi)用損益兩平點(diǎn)的銷貨金額為總成本1,000單位成本為NT$19,500,000兩點(diǎn)（TC

點(diǎn)，而其它的預(yù)算是以應(yīng)計(jì)基礎(chǔ)（accrualbasis?，F(xiàn)金流入／流出預(yù)算（cashflowbudget，PlanFrom65（例２。PlanFrom66（3。PlanFr