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《組織行為學(xué)》課程（省開）綜合練習(xí)題

一、單項(xiàng)選取題

1被稱為研究組織內(nèi)部人行為里程碑是：（）。

A1949年在美國芝加哥召開科學(xué)討論會(huì)

B霍桑實(shí)驗(yàn)

C19利蓮?吉爾布雷斯出版《管理心理學(xué)》

D泰羅《科學(xué)管理原理》

2面談法屬于組織行為學(xué)研究辦法：（）。

A觀測法B調(diào)查法C實(shí)驗(yàn)法D測驗(yàn)法

3一種人經(jīng)常浮現(xiàn)、比較穩(wěn)定心理傾向性和非傾向性特性總和是：（）。

A氣質(zhì)B個(gè)性C能力D性格

4決定人心理活動(dòng)動(dòng)力特性是：（）。

A氣質(zhì)B能力C個(gè)性D性格

5弗洛依德以為個(gè)性中不受社會(huì)道德規(guī)范約束某些是：（）。

A自我B本我C超我

6老心理分析論代表人物是：（）。

A榮格B阿德勒C麥迪D弗洛依德

7具備高水平特長，善于在活動(dòng)中進(jìn)行創(chuàng)造性思維，引起靈感，活動(dòng)成果突出而優(yōu)秀人

屬于：（）。

A能力低下B普通能力

C天才D才干

8明確目，自覺支配行動(dòng)性格屬于：（）。

A理智型B情緒型C意志型D中間型

9通過社會(huì)知覺獲得個(gè)體某一行為特性突出印象，進(jìn)而將此擴(kuò)大為她整體行為特性，這

種知覺屬于：（）。

A知覺防御B暈輪效應(yīng)C首因效應(yīng)D定型效應(yīng)

10提出需要層次論是（）。

A梅奧B馬斯洛C赫茲伯格D泰羅

11雙因素理論提出者是（）。

A馬斯洛B赫茲伯格

C麥克利蘭D波特

12表揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)員工，讓她們參加管理，給她們提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，能滿足員工（）。

A尊重需要B交往需要

C安全需要D生理需要

13如下各項(xiàng)表述對(duì)的是（）。

A保健因素和勉勵(lì)因素普通都與工作條件和工作環(huán)境關(guān)于

B保健因素和勉勵(lì)因素普通都與工作內(nèi)容和工作自身關(guān)于

C保健因素普通與工作條件和工作環(huán)境關(guān)于，而勉勵(lì)因素與工作內(nèi)容和工作自身關(guān)于

D保健因素普通與工作內(nèi)容和工作自身關(guān)于，而勉勵(lì)因素與工作條件和工作環(huán)境關(guān)于

14赫茲伯格以為，勉勵(lì)員工核心在于（）。

A提供應(yīng)員工更高工作報(bào)酬

B加強(qiáng)對(duì)員工監(jiān)督和控制

C設(shè)計(jì)出一種能讓員工感到工作自身就是勉勵(lì)工作任務(wù)

D創(chuàng)造良好工作條件

15不但提出需要層次“滿足一上升”趨勢(shì)，并且也指出“挫折一倒退”趨勢(shì)理論是哪一

種?（）

A需要層次論B成就需要論

CERG理論D雙因素理論

16麥克利蘭研究表白，對(duì)主管人員而言，比較強(qiáng)烈需要是（）。

A成就需要B權(quán)力需要

C社交需要D安全需要

17以盼望理論為基本波特―勞勒模型表白：職務(wù)工作中實(shí)際成績（）。

A重要取決于所作努力

B重要取決于一種人做該項(xiàng)工作能力（知識(shí)和技能）

C重要取決于一種人對(duì)所做工作理解力（對(duì)目的、所規(guī)定活動(dòng)以及任務(wù)其她要素理解限度）

D在很大限度上受所作努力影響

18通過社會(huì)知覺獲得個(gè)體某一行為特性突出印象，進(jìn)而將此擴(kuò)大為她整體行為特性，

這種知覺屬于（）?

A.知覺防御B.暈輪效應(yīng)C.首因效應(yīng)D.定型效應(yīng)

19領(lǐng)導(dǎo)者能積極發(fā)掘人才，善于培養(yǎng)和使用人才，并且創(chuàng)造條件發(fā)揮組織內(nèi)每個(gè)人特長

能力是（）。

A.決斷能力B.人際交往能力C.組織指揮能力D.知人善任能力

20由組織正式文獻(xiàn)明文規(guī)定、群體成員有固定編制，有規(guī)定權(quán)力和義務(wù)，有明確職責(zé)和

分工群體屬于：（）。

A非正式群體B正式群體C小群體D參照群體

21工作比較單純，不需要復(fù)雜知識(shí)和技能，完畢一項(xiàng)工作需要人們配合，或從事連鎖性

工作，（）也許達(dá)到最高工作績效。

A同質(zhì)群體B異質(zhì)群體

C混合群體D簡樸群體

22完畢復(fù)雜工作，需要有創(chuàng)造力工作，或在作出決策太快也許產(chǎn)生不利后果時(shí)，（）

將會(huì)達(dá)到最高工作績效。

A同質(zhì)群體B異質(zhì)群本

C混合群體D簡樸群體

23任務(wù)角色和維護(hù)角色多群體屬于（）。

A人際群體B團(tuán)隊(duì)集體

C無序群體D任務(wù)群體

24任務(wù)角色多而維護(hù)角色少群體屬于（）。

A人際群體B團(tuán)隊(duì)集體

C無序群體D任務(wù)群體

25在緊急狀況下或與公司利益關(guān)系重大問題上，沖突解決方式是（）。

A強(qiáng)制B開誠合伙C妥協(xié)D回避

26目的很重要,但不值得和對(duì)方鬧翻或當(dāng)對(duì)方權(quán)力與自己相稱時(shí)，解決沖突方式是（）。

A強(qiáng)制B開誠合伙C妥協(xié)D回避

27"途徑一目的”理論是（）提出。

A菲德勒B豪斯C布萊克

D耶頓E沙特爾

28管理系統(tǒng)理論是由（）提出。

A菲德勒B豪斯C利克特

D布萊克E沙特爾

29大型組織擁有成員普通在多少人左右?（）。

A3—30人B30—1000人C1000—45000人D45000人以上

30帕森斯是從哪個(gè)角度來劃分組織類型?（）。

A社會(huì)功能B成員受益限度

C對(duì)成員控制方式D成員人數(shù)

31要協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織一切“變化”做出有效管理設(shè)計(jì)理論是（）。

A分化一整合組織構(gòu)造B項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)

C距陣式組織設(shè)計(jì)D自由型組織構(gòu)造

32下面哪-一種不是組織基本要素?（）

A人際關(guān)系B協(xié)作愿望

C共同目的D信息溝通

33由組織正式文獻(xiàn)明文規(guī)定.群體成員有固定編制，有規(guī)定權(quán)力和義務(wù)，有明確職責(zé)和分

工群體屬于：（）。

A.非正式群體B.正式群體C.小群體D.參照群體

34科學(xué)管理學(xué)派把組織中人看作是（）。

A.理性經(jīng)濟(jì)人B.社會(huì)人C.自我實(shí)現(xiàn)人D.復(fù)雜人

35一種造紙廠商業(yè)環(huán)境最能反映組織環(huán)境哪一特性?（）

A穩(wěn)定性B有序性C復(fù)雜性D不擬定性

36不能用現(xiàn)成規(guī)范和程序解決所遇到問題，而需要專業(yè)管理人員對(duì)環(huán)境有進(jìn)一步洞察力和

豐富知識(shí)。此類環(huán)境是（）。

A簡樸一靜態(tài)環(huán)境B復(fù)雜一靜態(tài)環(huán)境

C簡樸一動(dòng)態(tài)環(huán)境D復(fù)雜一動(dòng)態(tài)環(huán)境

37以組織構(gòu)造為中心變革辦法重要是：（）。

A調(diào)查反饋B群體建議

C征詢活動(dòng)D完善信息溝通系統(tǒng)

38當(dāng)某種行為浮現(xiàn)后，予以某種帶有強(qiáng)制性、威脅性不利后果，以期減少這種行為浮現(xiàn)也

許性或消除該行為，這種強(qiáng)化方式是（）。

A.懲罰B.正強(qiáng)化C.自然消退D.悲觀強(qiáng)化

39工作比較單純，不需要復(fù)雜知識(shí)和技能，完畢一項(xiàng)工作需要人們配合，或從事連鎖性工

作，也許達(dá)到最高工作績效是（）o

A.同質(zhì)群體B.異質(zhì)群體C.混合群體D.簡樸群體

40組織行為學(xué)是綜合應(yīng)專心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、人類學(xué)、政治學(xué)、生物學(xué)、倫理學(xué)等學(xué)科知識(shí),

在組織管理工作實(shí)踐中，來解釋組織中人行為。反映了組織行為學(xué)（）。

A.多層次性B.多學(xué)科交叉C.兩重性D.實(shí)用性

41決定人心理活動(dòng)動(dòng)力特性是（）。

A.氣質(zhì)B.能力C.個(gè)性D.性格

42重要依托行政命令.紀(jì)律約束.譴責(zé)和懲罰，只有偶爾獎(jiǎng)勵(lì)是（）領(lǐng)導(dǎo)方式。

A.專制方式B.民主方式C.放任自流方式D.協(xié)商式

43表揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)員工，讓她們參加管理，給她們提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，能滿足員工（）。

A.尊重需要B.交往需要C.安全需要D.生理需要

二、多項(xiàng)選取題

組織行為學(xué)特點(diǎn)有：（)O

A邊沿性B綜合性C兩重性D多層次性E實(shí)用性

2組織行為學(xué)研究層次有：（)?

A個(gè)體B群體C組織D集體E環(huán)境

3組織行為學(xué)兩重性來自于:）。

A管理兩重性B人兩重性C組織兩重性

D多學(xué)科性E多層次性

4組織行為學(xué)理論基本有：（）。

A心理學(xué)B社會(huì)學(xué)C人類學(xué)D政治學(xué)E生物學(xué)

5科學(xué)研究辦法應(yīng)遵循原則是：（)?

A研究程序公開性B收集資料客觀性

C分析辦法系統(tǒng)性D觀測與實(shí)驗(yàn)條件可控性

E所得結(jié)論再現(xiàn)性

6行為測量量表有：（）?

A名稱量表B級(jí)別量表C等距量表D比率量表

E等值量表

7在行為研究中，對(duì)變量解決方式有：（）。

A置之不顧B隨機(jī)化和不加控制

C保持衡定D匹配

E規(guī)定特定原則和范疇

8組織行為學(xué)研究辦法涉及：（）?

A調(diào)查法B面談法C實(shí)驗(yàn)法

D個(gè)案研究法E觀測法

9影響人行為因素有：（）。

A個(gè)人主觀內(nèi)在因素B心理因素C客觀外在環(huán)境因素

D生理因素E人群團(tuán)隊(duì)因素

10人行為特性有：（）。

A自發(fā)B有因素C有目D持久性E可變化

II個(gè)性特點(diǎn)是：（）?

A社會(huì)性B組合性C獨(dú)特性D穩(wěn)定性E傾向性

12影響因素重要有：（

A先天遺傳因素B家庭C后天社會(huì)環(huán)境因素

D文化老式E社會(huì)階級(jí)和階層

13特質(zhì)論代表人物有：（）。

A阿爾波特B榮格C艾森克D卡特爾E弗洛依

德

14希波克拉底劃分氣質(zhì)類型有：（）?

A多血質(zhì)B粘液質(zhì)C膽汁質(zhì)D黑膽汁E抑郁

質(zhì)

15氣質(zhì)差別重要應(yīng)用于：（）。

A人機(jī)關(guān)系B人際關(guān)系C思想教誨D人員選

拔E行為預(yù)測

16氣質(zhì)差別應(yīng)用應(yīng)遵循原則是：（）。

A氣質(zhì)絕對(duì)原則B氣質(zhì)互補(bǔ)原則C氣質(zhì)合理安排原則

D氣質(zhì)發(fā)展原則E閾值原則

17按何種心理機(jī)制占優(yōu)勢(shì)來劃分，可把性格分為：（）。

A理智型B內(nèi)傾型C情緒型D意志型

E中間型

18斯布蘭格按何種生活方式最有價(jià)值，把性格分為：（）。

A理性型B政治型和審美型C社會(huì)型

D宗教型E經(jīng)濟(jì)型

19社會(huì)知覺重要涉及：（）。

A對(duì)人知覺B人際知覺C角色知覺

D因果關(guān)系知覺E自我知覺

20知覺偏差重要表既有：（）。

A知覺防御B暈輪效應(yīng)C首因效應(yīng)

D近因效應(yīng)E定型效應(yīng)

21當(dāng)浮現(xiàn)認(rèn)知不協(xié)調(diào)時(shí)，認(rèn)知主體消除不協(xié)調(diào)辦法有：（）。

A變化行為B變化態(tài)度C引進(jìn)新知元素

D不予理采E重新進(jìn)行角色定位

22一種人在組織內(nèi)職業(yè)生涯變動(dòng)，普通是向：（）。

A縱向變動(dòng)B橫向變動(dòng)C核心變動(dòng)

D水平變動(dòng)E外圍變動(dòng)

23需要層次論內(nèi)容有：（）。

A生理需要、安全需要、友愛和歸屬需要B尊重需要

C自我實(shí)現(xiàn)需要D工作和工作條件需要

E文藝、文化娛樂生活需要

24依照奧德弗ERG理論，員工互有關(guān)系需要重要涉及（）。

A社交需要B自我實(shí)現(xiàn)需要C安全需要

D人際關(guān)系和諧需要E互相尊重需要

25麥克利蘭勉勵(lì)需求理論以為人基本需要有（）。

A成就需要B生存需要C安全需要

D權(quán)力需要E社交需要

26過程型勉勵(lì)理論重要有哪兒種?（）。

A赫茲伯格雙因素理論B弗羅姆盼望理論

C麥克利蘭成就需要理論D亞當(dāng)斯公平理論

E斯金納強(qiáng)化理論

27依照赫茲伯格雙因素理論，下列因素中屬于勉勵(lì)因素有（）。

A工作自身特點(diǎn)B責(zé)任感C提高和發(fā)展

D工作物理?xiàng)l件E上司賞識(shí)

28勉勵(lì)理論可劃分為哪幾大類（）。

A內(nèi)容型勉勵(lì)理論B過程型勉勵(lì)理論

C改造型勉勵(lì)理論D強(qiáng)化理論E需求層次論

29下列制度中屬于采用固定間隔強(qiáng)化辦法有（）。

A計(jì)件工資B計(jì)時(shí)工資C計(jì)件超產(chǎn)獎(jiǎng)

D月度獎(jiǎng)E年終分紅

30如下做法中，屬于消退強(qiáng)化辦法有（）。

A員工浮現(xiàn)失誤時(shí)，給以記過處分

B對(duì)愛打小報(bào)告者采用冷漠態(tài)度，使之因自討沒趣而放棄這種不良行為

C員工體現(xiàn)出眾時(shí)，給她發(fā)獎(jiǎng)金

D對(duì)請(qǐng)客送禮者，關(guān)門拒之

E對(duì)喜歡奉承拍馬屁者，冷臉相待

31在國內(nèi)，員工產(chǎn)生不公平感客觀因素重要有（）。

A獎(jiǎng)勵(lì)分派制度不完善B情感偏向C領(lǐng)導(dǎo)者管理素質(zhì)較差

D社會(huì)上不正之風(fēng)E人事管理制度不合理

32具備普遍意義勉勵(lì)方式有（）。

A思想政治工作B獎(jiǎng)勵(lì)C積極強(qiáng)化

D工作內(nèi)容豐富化E職工參加管理

33人們?cè)谌后w中可以獲得需要和滿足有（）o

A安全需要B情感需要

C尊重和認(rèn)同需要D完畢任務(wù)需要

E實(shí)現(xiàn)組織目的需要

34斯托迪爾指出領(lǐng)導(dǎo)可以按（）提成不同類型。

A生理特性B社會(huì)背景C智力和個(gè)性

D與工作有關(guān)特性E社會(huì)特性

35能力是（）綜合體現(xiàn)。

A性格B知識(shí)C體力D智慧E看法

36領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)流理論是（）提出。

A勒溫B坦南鮑母C利克特

D施密特E沙特爾

37管理方格圖中，典型領(lǐng)導(dǎo)方式有（）o

A貧乏型B任務(wù)第一型

C俱樂部型D團(tuán)隊(duì)式E中間型

38鮑莫爾以為公司領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)具備條件是（）o

A合伙精神B決策能力C領(lǐng)導(dǎo)能力

D敢于創(chuàng)新E尊重她人

39概括起來，國內(nèi)先進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)應(yīng)當(dāng)涉及（）o

A政治素質(zhì)B知識(shí)素質(zhì)C協(xié)調(diào)素質(zhì)

D能力素質(zhì)E身心素質(zhì)

40勒溫以為存在著（）領(lǐng)導(dǎo)工作方式。

A專制方式B協(xié)商方式C民主方式

D獨(dú)立方式E放任自流方式

41菲德勒提出對(duì)一種領(lǐng)導(dǎo)者工作最起影響作用是（）。

A職位權(quán)力B任務(wù)構(gòu)造C上下級(jí)關(guān)系

D個(gè)性構(gòu)造E環(huán)境構(gòu)造

42”途徑一目的”理論以為，領(lǐng)導(dǎo)方式有（）。

A專制型B支持型C參加型

D指引型E以成就為目的

43領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范模式（領(lǐng)導(dǎo)參加理論）提出了選取領(lǐng)導(dǎo)方式原則是（）。

A信息原則B接受型原則C沖突原則

D合理原則E目的適當(dāng)原則

44以人為中心變革辦法重要涉及：（）。

A調(diào)查反饋B群體建議

C征詢活動(dòng)D勉勵(lì)

45學(xué)習(xí)型組織支持者們以為老式組織問題是由其固有特性引起，這些固有特性重要有

（）?

A分工B競爭C反映性D協(xié)作

46組織變革大體涉及：（）?

A組織人員B組織任務(wù)及技術(shù)

C組織構(gòu)造D組織環(huán)境

47以任務(wù)和技術(shù)為中心變革辦法重要涉及：（）o

A工作再設(shè)計(jì)B目的管理

C建立社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)D建立規(guī)章制度

三、名詞解釋

1.勉勵(lì)：

2.價(jià)值觀：

3.組織行為學(xué):

4.領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

5.個(gè)案研究法:

6.工作設(shè)計(jì)：

7.人際關(guān)系：

8.組織中群體:

四、問答題

1.組織設(shè)計(jì)應(yīng)遵循什么原則？

2.簡答影響知覺對(duì)象選取因素。

3.簡答組織管理活動(dòng)中個(gè)體行為特性。

4.簡述組織文化作用。

5.有效勉勵(lì)應(yīng)遵循什么原則？

6.勉勵(lì)作用體當(dāng)前哪些方面？

7.簡述影響工作滿意度因素。

8.工作滿意度與工作績效是什么關(guān)系？

9.試分析組織變革阻力及克服阻力對(duì)策。

10.進(jìn)行權(quán)變組織設(shè)計(jì)總體程序涉及哪些基本環(huán)節(jié)？

11.塑造和增強(qiáng)組織文化最強(qiáng)有力基本辦法有哪些？

12.研究和應(yīng)用組織行為學(xué)有何重要意義？

13.影響群體規(guī)范建立和發(fā)展因素有哪些？

14.闡述公平理論在管理上應(yīng)用。

15.有效勉勵(lì)應(yīng)遵循什么原則？

16.增強(qiáng)工作滿意感辦法有哪些？

17.闡述領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)重要體當(dāng)前哪些方面。

18.試述布萊克和莫頓在管理方格中列出典型領(lǐng)導(dǎo)方式內(nèi)容。

19闡述在國內(nèi)先進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備哪些基本素質(zhì)。

20.闡述組織發(fā)展應(yīng)采用哪些戰(zhàn)略辦法。

21如何提高組織對(duì)危機(jī)免疫力？

22改進(jìn)人際關(guān)系途徑體當(dāng)前哪些方面？

23.闡述領(lǐng)導(dǎo)效能考核辦法

24.闡述組織文化構(gòu)造。

25.闡述工作團(tuán)隊(duì)基本特性

26.簡述組織環(huán)境特性。

27.組織設(shè)計(jì)程序涉及哪些基本環(huán)節(jié)？

28.領(lǐng)導(dǎo)者如何使用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)來提高領(lǐng)導(dǎo)工作有效性？

29.權(quán)變組織設(shè)計(jì)基本原則是什么？

30.影晌群體內(nèi)聚力重要因素有哪些？

五、案例分析題

案例分析1：大連三洋制冷公司公司文化建設(shè)

主管大連三洋制冷公司公司文化建設(shè)王東經(jīng)理曾告訴咱們：公司管理對(duì)公司來講是--種

永恒主題，在公司管理過程中，如何做好公司文化建設(shè)，是一種公司可持續(xù)發(fā)展一種重要基

本建設(shè)。對(duì)于公司文化建設(shè)而言，在公司發(fā)展過程中，它不是自發(fā)產(chǎn)生，大連三洋制冷有限

公司在成立伊始時(shí)，作為公司經(jīng)營者和管理者公司經(jīng)理肖永勤，就把公司文化建設(shè)作為公司

發(fā)展中一種重要基本建設(shè)。

公司剛成立時(shí)，人員來自社會(huì)各個(gè)方面。有公司員工是下崗后被招聘來，有是應(yīng)屆大中

專畢業(yè)生；尚有是國有公司派來技術(shù)和管理骨干。她們每個(gè)人都具備不同行為規(guī)范，也有著

不同價(jià)值理念。那么在這種狀況下，如何使咱們公司管理走上正軌呢？當(dāng)時(shí)咱們借鑒了國有

公司中被實(shí)踐證明了某些有效管理經(jīng)驗(yàn)，也借鑒了國外某些先進(jìn)管理思想和管理辦法有效地

結(jié)合起來，做好員工思想工作，就是說做好公司文化建設(shè)。

一方面，公司針對(duì)方方面面不利因素，開始注重制度文化建設(shè)，并設(shè)定了嚴(yán)格管理、減

少成本、提高質(zhì)量、創(chuàng)世界一流公司方針和目的。通過咱們嚴(yán)格管理，規(guī)范了員工行為，使

公司員工把公司制度變成自覺規(guī)范，進(jìn)而統(tǒng)一到咱們共有價(jià)值取向上來。

在價(jià)值取向建設(shè)當(dāng)中，咱們公司在成立時(shí)就設(shè)定了把貢獻(xiàn)人類和地球，優(yōu)化地球環(huán)境和

照顧人民生活，以及公司經(jīng)濟(jì)發(fā)展和咱們國家社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和公司發(fā)展，要和社會(huì)環(huán)境共存，

以及公司要和顧客利益共存，公司要和勞動(dòng)者共存這樣某些價(jià)值觀念。通過咱們培訓(xùn)要在教

誨和規(guī)范人們行為基本上，把公司共有價(jià)值觀念，融入到咱們管理和工作中去，使咱們員工

價(jià)值觀念達(dá)到一致。

如何把咱們國有公司思想政治工作辦法在合資公司中得到實(shí)行呢？這就離不開咱們公

司文化建設(shè)。公司文化建設(shè)，它既是咱們一種管理基本，又是咱們公司管理一種靈魂。咱們

員工在整個(gè)管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位自我改進(jìn)，有效實(shí)現(xiàn)了個(gè)人價(jià)值。

把個(gè)人價(jià)值和個(gè)人發(fā)展，有效地融入到公司發(fā)展當(dāng)中去。咱們公司也把立足崗位自我改進(jìn)這

項(xiàng)活動(dòng)和ZD小組無缺陷活動(dòng)和增進(jìn)這些活動(dòng)開展，都作為公司文化一種重要構(gòu)成某些加以

實(shí)行和推廣；把公司員工立足自我改進(jìn)作為公司發(fā)展一種重要?jiǎng)恿Γ谠蹅兩a(chǎn)現(xiàn)場，兩萬

多平方米生產(chǎn)面積，165名生產(chǎn)工人當(dāng)中，沒有一種質(zhì)量檢查員，完全依賴于咱們一種質(zhì)量

體系有效運(yùn)營。員工高質(zhì)量意識(shí)和咱們公司文化運(yùn)營，使得咱們員工在咱們生產(chǎn)過程中，成

為質(zhì)量管理主體。她們是生產(chǎn)者，又是咱們產(chǎn)品質(zhì)量保證者和確認(rèn)者。咱們通過公司文化建

設(shè)，也建立了使咱們質(zhì)量管理體系得到有效運(yùn)營。在整個(gè)生產(chǎn)過程中，員工通過公司文化建

設(shè)得到了較好培訓(xùn)，提高了員工素質(zhì)，這就實(shí)現(xiàn)了公司實(shí)行以人為本公司文化人本管理有效

循環(huán)。通過咱們公司文化建設(shè)，進(jìn)而可以帶動(dòng)起咱們公司生產(chǎn)高效率，產(chǎn)品高質(zhì)量，服務(wù)高

水平，公司高效益，進(jìn)而咱們還要回歸到員工高收入上。這是對(duì)咱們員工價(jià)值一種充分體現(xiàn)。

通過幾年來運(yùn)營，特別是通過公司文化建設(shè)，已和美國關(guān)于學(xué)者所簡介任何一種成功公司，

它都離不開公司文化。三洋公司近幾年發(fā)展充分證明了這樣一種道理。

問題：

結(jié)合本案例闡明應(yīng)如何進(jìn)行組織文化建設(shè)。

案例分析2：沃爾沃工作再設(shè)計(jì)

汽車制造業(yè)是瑞典工業(yè)中一種重要領(lǐng)域，而沃爾沃（Volvo）汽車公司又是其中佼佼者。

按全世界原則，它算不上大公司。從60年代中期起，它汽車出口翻了一番，占它所有銷售

額70%,雖僅占世界汽車市場2.5%,卻已占瑞典全年出口總額8%以上，可稱舉足輕重了。

該公司管理本來也是始終沿用老式辦法，重技術(shù)、重效率、重監(jiān)控。直到1969年，工人勞

動(dòng)態(tài)度問題已變得十分尖銳，使該公司不得不考慮改革管理辦法了。

沃爾沃公司領(lǐng)導(dǎo)分析了老式汽車制造工作設(shè)計(jì)，以為它最大問題是將人變成機(jī)器附庸。

所謂裝配線但是是一條傳送帶穿過一座布滿零部件和材料大倉庫罷了。這套生產(chǎn)系統(tǒng)著眼點(diǎn)

是那些零部件，而不是人。人分別站在各自裝配點(diǎn)上，被動(dòng)地跟在工作件背面，疲于奔命地

去照樣畫胡蘆而已.這套制度另一種問題，是形成了一種反社交接觸氛圍。工人們被分別隔

置在分離崗位上，每個(gè)崗位作業(yè)周期又那樣短（普通為30至60秒），哪容她們偷閑半晌去

交往談話？

沃爾沃先是設(shè)法用自動(dòng)機(jī)器來取代較繁重艱難工作，不能自動(dòng)化崗位則使那里工作豐富

化某些，又下些本錢，將廠房環(huán)境裝飾得整潔美觀。目是想向工人表白，公司是尊重人。但

隨后發(fā)現(xiàn)這些辦法治標(biāo)未治本。公司覺得在工作方面要治本，必要進(jìn)行徹底再設(shè)計(jì)、她們?cè)?/p>

當(dāng)時(shí)正在興建卡爾瑪新轎車廠，進(jìn)行了一次知名實(shí)驗(yàn)。

卡爾瑪轎車廠總設(shè)計(jì)原則，但愿體現(xiàn)以人而不是以物為主精神，因而取消了老式裝配傳

送帶。以人為中心來布置工作，就是要使人能在行動(dòng)中互相合伙、討論，自己擬定如何來組

織。管理要從勉勵(lì)著眼，而不是從限制入手。只有對(duì)孩子才需要限制，對(duì)成熟而自主成人則

宜用勉勵(lì)而不是監(jiān)控。因此，該廠工人都自愿構(gòu)成15至25人作業(yè)組，每組分管一定工作，

如車門安裝、電器接線、車內(nèi)裝潢等。組內(nèi)可以彼此換工，也容許自行跳組。小組可自行決

定工作節(jié)奏，只要跟上總生產(chǎn)進(jìn)程，何時(shí)暫歇、何時(shí)加快可以自定。每組各設(shè)有進(jìn)、出車體

緩沖存儲(chǔ)區(qū)。

這個(gè)廠建筑也頗獨(dú)特，由三棟兩層及一棟單層六邊形廠房拼湊成十字形。建筑窗戶特別

大，分隔成明亮、安靜而有相對(duì)獨(dú)立性小車間。

沒有了傳送帶，底盤和車身是由專門電動(dòng)車傳送來。這種車沿地面敷設(shè)導(dǎo)電銅帶運(yùn)動(dòng)，

由計(jì)算機(jī)按既定程序控制。但是當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，工人可以手工操作，使她離開主傳送流程。

例如見油漆上有一道劃痕，工人便可把它轉(zhuǎn)回噴漆作業(yè)組，修復(fù)后再重返主流程，仍歸計(jì)算

機(jī)制導(dǎo)。車身在電動(dòng)車上可作90度滾動(dòng)，以消除老式作業(yè)中因姿勢(shì)長期固定而引起疲勞。

各作業(yè)組自己檢查質(zhì)量并承擔(dān)責(zé)任。每輛車要通過三個(gè)作業(yè)組，才有一檢查站由專職檢

查員檢查，將成果輸向中央計(jì)算機(jī)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)某質(zhì)量問題屢次浮現(xiàn)時(shí)，這個(gè)狀況及時(shí)在相應(yīng)作

業(yè)組終端屏幕上顯示出來，并附有此前對(duì)同類問題如何排除資料。這屏幕不但報(bào)憂，也同步

報(bào)喜，質(zhì)量先進(jìn)穩(wěn)定信息也及時(shí)得到反饋。產(chǎn)量、生產(chǎn)率、進(jìn)度數(shù)據(jù)則定期顯示。

據(jù)1976年調(diào)查，幾乎該廠全體職工都表達(dá)喜歡新辦法。沃爾沃公司便又陸續(xù)按這種非

老式方式，建造了另四家新廠，每廠規(guī)模都是不到600名職工。這一改革固然冒了頗大風(fēng)險(xiǎn),

由于一旦失敗，不但經(jīng)濟(jì)上代價(jià)高昂，公司內(nèi)外信譽(yù)也會(huì)遭具大損失。卡爾瑪成功勉勵(lì)她們

再進(jìn)一步。

卡爾瑪改革核心是群體協(xié)作，工人以作業(yè)組為單元活動(dòng)。但這是一種另起爐灶新建小廠,

它與否也能用于按老式觀點(diǎn)設(shè)計(jì)并運(yùn)轉(zhuǎn)近年大型老廠呢？這是一種頗為不同而風(fēng)險(xiǎn)更大改

革嘗試。沃爾沃在西海岸哥德堡市建有一家8000人托斯蘭達(dá)汽車廠，是1964年完全按老式

裝配線設(shè)計(jì)建造。它生產(chǎn)汽車構(gòu)成該公司產(chǎn)品主體，改造略一不慎而影響了生產(chǎn)，損失將是

極為巨大。

這個(gè)廠工作再設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)不是公司總部指引，是由該廠管理人員在工會(huì)和全體職工配合下

自己搞起來。這個(gè)廠設(shè)有吸取工人參加并有較大發(fā)言權(quán)各級(jí)工作委員會(huì)及征詢小組55個(gè)，

沒有工人批準(zhǔn)，改革寸步難行。由于任何改革總要引起短期不習(xí)慣與不以便，工資制度上也

要適應(yīng)由個(gè)人獎(jiǎng)到小組集體獎(jiǎng)轉(zhuǎn)變。其實(shí)，這廠早就醞釀并在逐漸試行著工作再設(shè)計(jì)，因此

與其說托斯蘭達(dá)廠是緊跟卡爾瑪廠，毋寧說前者是后者搖籃。由于后者許多辦法是先在前者

試行。例如那種電動(dòng)裝載車以及使車身翻側(cè)使工人不必蹲在地坑里仰頭向上操作裝置，都是

從托斯蘭達(dá)廠學(xué)去。

這個(gè)廠改革第一步是放權(quán)，盡量使它沖壓、車身、噴漆和裝配四大車間成為自主實(shí)體，

由于每個(gè)車間各有其獨(dú)特問題，不能一刀切。例如1973年，車身車間構(gòu)成一種專項(xiàng)工作組

來解決減少噪音與粉塵問題。車間積極請(qǐng)來應(yīng)用美術(shù)學(xué)院專家，經(jīng)幾處摸索，把這車間變成

了全公司最明亮整潔場合之一。改革自己工作條件，變成了一種有吸引力挑戰(zhàn)。各級(jí)工作委

員會(huì)和征詢組均有一定經(jīng)費(fèi)解決自己問題。于是形成了濃郁改革氛圍。

又如車內(nèi)裝潢車間，流水線上設(shè)有15個(gè)裝配點(diǎn)。早在這廠剛投產(chǎn)1064年，工人中就有

人主張經(jīng)常換換崗位，由于老在同一崗位上干，不但乏味，并且身體某些部位易疲勞。可是

另某些工人不樂意，直到19966年這些工人才自己定了一套輪換制度，每人都學(xué)會(huì)這15個(gè)

崗位上操作技術(shù)而成為多面手，每天輪換一至多次，并自己負(fù)責(zé)檢查自己干活計(jì)和負(fù)責(zé)糾正

缺陷。這時(shí)，她們不但體驗(yàn)到換崗能減輕勞累，并且哺育出一種群體意識(shí)。日后她們把全組

工作籌劃與檢查都接受過來，使工作更加豐富化了，全組缺勤與離職率大幅度下降，工作質(zhì)

量也提高了。

這種現(xiàn)象在這廠里頗為典型：一開始有相稱某些人抵制改革，隨著同事間接觸增長，一

種自發(fā)與情誼與共同結(jié)識(shí)為基本真正群體（不是行政上硬性編成班組）形成了。這種從人際

接觸發(fā)展到哺育出情誼是不容易，在裝配線上更費(fèi)時(shí)日。但一旦真正群體形成，就能做出許

多超過本來狹隘目事來。工作從輪換到擴(kuò)大化直至豐富化，人們對(duì)工作滿意感逐漸增長。托

斯蘭達(dá)廠在1970年，僅3%裝配工人搞工作輪換，1971年達(dá)到10%,1972年達(dá)到18%,然后

開始加速，1973年達(dá)到30幅1977年已達(dá)60沆改革自己工作內(nèi)容成了多數(shù)工人自然規(guī)定。

但總有少數(shù)人，特別是年齡偏大，是始終不喜歡任何變化。

到1976年末期，這廠裝配車間才開始有人跟老式裝配線告別，構(gòu)成了兩個(gè)各有9人參

加作業(yè)組，每組承包一定輛數(shù)汽車裝配，作業(yè)改到裝配工作臺(tái)上去進(jìn)行。9名成員什么都干,

從底盤裝配到車身與車門安裝，直至最后內(nèi)部裝修與檢查。每組每周要開一至多次生產(chǎn)組務(wù)

會(huì)，研究生產(chǎn)狀況及解決問題辦法。徐徐地，裝配工作臺(tái)完全取代了裝配線。

誠然，這種工廠基建與設(shè)備投資要比常規(guī)廠高一至三成，占地面積也要大些。但沃爾沃

公司聲稱她得遠(yuǎn)不不大于失，賠錢買賣她是不會(huì)干。裝配臺(tái)平均約每小時(shí)裝配成一輛車，生

產(chǎn)率至少不低于裝配線，而工人滿意感大增，離職率從40%至50%降到25%,質(zhì)量有所上升。

盡管瑞典勞力成本始終是全世界最高，但沃爾沃卻能保持始終賺錢，利潤占銷售額中比例仍

屬汽車業(yè)中三家最高者之一。

思考題：

1.沃爾沃公司工作再設(shè)計(jì)過程闡明了什么？

2.從沃爾沃公司工作再設(shè)計(jì)中咱們能得到什么啟發(fā)？

案例分析3：公司家們經(jīng)常號(hào)召職工“以廠為家”、"以公司為家”，試圖以此來增長公

司凝聚力，為公司創(chuàng)造更好效益。但真正能讓職工感到公司是自己“家”，卻沒有那么容易。

這規(guī)定公司家真正在公司營造出“人們庭”環(huán)境。

香港新鴻基證券有限公司，是1969年由馮景禧所開辦，該公司在日成交數(shù)億港元香港

證券市場上，占有30%份額，公司年賺錢額達(dá)數(shù)千萬元，馮景銘個(gè)人財(cái)產(chǎn)達(dá)數(shù)億美元。她

成了稱雄一方“證券大王”。

“新鴻基”之因此能創(chuàng)造出世界證券業(yè)少有佳績，重要得益于馮景禧“人們庭”式經(jīng)營

管理哲學(xué)。

“新鴻基”執(zhí)行董事譚寶信簡介說：“在馮景禧掌管下，公司形成了一股難以形容奇妙

力量。這樣氛圍能激發(fā)員工創(chuàng)造性。在這里工作，成就必定比別機(jī)構(gòu)大

實(shí)際狀況正如譚寶信所說，馮景榴“人們庭”式經(jīng)濟(jì)哲學(xué)，不但使本國職工感到和諧，

并且也使外籍職工感到“人們庭”溫暖。這樣，一種奇妙力量就自然形成。這種力量之大是

難以形容。

為了實(shí)行“人們庭式”經(jīng)營哲學(xué)，在管理方式上，她十分注重人作用，強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人創(chuàng)造

性。她曾聲明：服務(wù)行業(yè)資產(chǎn)就要靠管理，而管理是靠人去實(shí)行。

新鴻基集團(tuán)不以擁有巨額資產(chǎn)為榮，而以擁有一大批有知識(shí)、有能力、有膽量、善于運(yùn)

用大好時(shí)機(jī)、敢于接受挑戰(zhàn)人才隊(duì)伍為驕傲。

馮景禧管理哲學(xué)和用人藝術(shù)，既有西方人科學(xué)求實(shí)精神，又有東方人和諧情趣氛圍；既

有美國當(dāng)代化管理原則，又有日本人以感情為核心人際關(guān)系，融東西方長處在一爐。

在管理原則上，她十分強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)力量，注重全公司上上下下團(tuán)結(jié)一致。她在經(jīng)營業(yè)務(wù)大

政方針決定之前，總是廣開言路，特別是注重反面意見，然后加以集中，再向全體員工解釋

宣傳，使人們齊心合力。

她在實(shí)行公司決策時(shí)儼然像一位“鐵血將軍”，而在體諒下屬時(shí)又儼然是一種寬厚長者。

如果有哪個(gè)職工向她辭職，她一方面會(huì)詢問與否有虧待過她地方?如有，就誠懇道歉、改正,

并全力挽留。由于她懂得，失去一種人容易，但培養(yǎng)一種人難。

在管理作風(fēng)上，她注重以身作則，平易近人。為了使員工心情高興，她還刻意創(chuàng)造一種

“人們庭式”生活氛圍，如組織業(yè)余球賽，在周末用公司游艇觀賞海景，親自參加員工們“國

語”學(xué)習(xí)，等等。

許多公司職工“吃里扒外”，對(duì)公司不負(fù)責(zé)任，“人們庭式”管理，不失為醫(yī)治這種病癥

良方。

思考題：

1.馮景禧是如何提高新鴻基證券有限公司凝聚力？

2.你從該案例中得到什么啟示?香港新鴻基證券有限公司采用了什么樣勉勵(lì)辦法？

固定工資與傭金制

實(shí)例：白泰銘在讀大學(xué)時(shí)成績不突出，教師和同窗都覺得她此后無多大作用。她讀完日

語專業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。她很滿意這份工作，由于工資高，還是固定，

不用緊張未受過專門訓(xùn)練自己比但是別人。若拿傭金，比人少得太多就會(huì)丟面子。上班頭兩

年，小白對(duì)工作兢兢業(yè)業(yè)。隨著她業(yè)務(wù)和她與客戶們關(guān)系越來越熟悉，她銷售額也徐徐上來

了。到去年她就己經(jīng)是推銷員中姣姣者。盡管今年她定額比去年提高了25%,但到十月中

旬她就完畢了全年任務(wù)。但是她覺得自己心情并不舒暢，令她最煩惱事，莫過于公司不告訴

人們干得好壞，沒個(gè)反映。可偏又據(jù)說別合資公司都搞競賽和有獎(jiǎng)活動(dòng)，有老板還親自請(qǐng)最

佳推銷員到大酒店吃一頓飯，并向公司內(nèi)所有單位通報(bào)競賽成果。此前并不關(guān)懷排名小白，

如今卻注重起來了。她覺得公司對(duì)推銷員實(shí)行固定工資制是不公平，一家合資公司怎么也搞

大鍋飯？應(yīng)當(dāng)按勞付酬。在日本老板回絕了她建議后，小白就辭職去另一家化妝用品公司了。

問題：1、小白為什么不批準(zhǔn)公司既有付酬制度？試用亞當(dāng)斯公平論來解釋

2、小白能否算一位高成就勉勵(lì)者？試用麥克利蘭原則來闡明。

案例分析4：

張林，1949年生于中華人民共和國北方一種小鎮(zhèn)。合法她念高中二年級(jí)時(shí)候，文化大革

命開始了，她不得不中斷學(xué)業(yè)，日后又在上山下鄉(xiāng)浪潮中到一種偏遠(yuǎn)人民公社插隊(duì)。文化大

革命后恢復(fù)高考，她考入了某財(cái)經(jīng)學(xué)院。畢業(yè)后，在某市一家造船廠做成本會(huì)計(jì)，一年半后，

她辭職不干到某市一家集裝箱公司謀得一份管理職位，三個(gè)半月后，她被解雇了。在謀求新

工作崗位時(shí)，她到一家職業(yè)簡介所作了能力測試并謀求協(xié)助和建議，測試成果表白她最適當(dāng)

做推銷工作。那家職業(yè)簡介所為她找了一份藥物推銷工作，任職于一家大型醫(yī)藥公司.她喜

歡這一工作，在那里干了一年半。日后，她據(jù)說另一種更知名藥材公司有同類型工作，便向

該藥材公司申請(qǐng)，并在1984年被雇用。進(jìn)入90年代，她女兒長大并考入一所知名大學(xué)，但

她妻子卻下崗了。張林生活發(fā)生了很大變化，她也變得有點(diǎn)工作狂了，由于她感受到了來自

各方面壓力。有人勸告她去找一位心理醫(yī)生解除她心理緊張。她接受了勸告，找了一位知名

心理醫(yī)生，作了一系列征詢?cè)\斷。

［思考題］

⑴她當(dāng)前工作和過去工作在多大限度上適合她？尚有其她什么工作適合她嗎？

⑵張林職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與開發(fā)存在什么問題？

案例分析5：

明娟不再和阿蘇說話了。自從明娟第一天到愛通公司上班，她就注意到了阿蘇，阿蘇總

是體現(xiàn)得冷漠疏遠(yuǎn)。開始，她以為阿蘇是憎恨她工商管理項(xiàng)士學(xué)位，她在公司迅速提高，或

者是她雄心壯志。但是，明娟決心同辦公室里每一位同事都處好關(guān)系，因而她邀請(qǐng)她出去吃

午飯，一有也許就表揚(yáng)她工作，甚至還同她兒子保持聯(lián)系。

但隨著中西部地區(qū)營銷主管任命，所有這一切都結(jié)束了。明娟始終盯著這個(gè)職位，并以

為自己有很大也許得到這個(gè)職位。她同與她同一級(jí)別另三位管理人員競爭這個(gè)職位。阿蘇不

在競爭者之列，由于她沒有研究生文憑，但是阿蘇意見被以為在高層有很大影響力.明娟資

歷比其她競爭者要淺，但是她部門當(dāng)前已成為公司核心部門，并且高層管理多次對(duì)她進(jìn)行褒

獎(jiǎng)。她相信，若阿蘇好好推薦話，她能得到這個(gè)職位。

但馬德最后得到了提高去了陜西，明娟十分失望。她未能得到提高就夠糟了，使她無法

忍受是選中居然是馬德。她和阿蘇曾戲稱馬德為：“討厭先生”，由于她們都受不了馬德狂妄

自大。明娟覺得馬德中選對(duì)自己來說是一種侮辱，這使她對(duì)自己整個(gè)職業(yè)生涯進(jìn)行了反思。

當(dāng)傳言證明了她猜測：阿蘇對(duì)決策作出施加J'重大影響之后，她決定把她同阿蘇接觸減少到

最低限度。

辦公室里關(guān)系冷了下來，持續(xù)了一種多月，阿蘇也不久就放棄了試圖同明娟修復(fù)關(guān)系行

動(dòng)，她們之間開始互不交流，僅用不簽名小便條進(jìn)行交流。最后，她們頂頭上司威恩無法再

忍受這種冷戰(zhàn)氛圍，把她們兩人召集到一起開了一種會(huì)，“咱們要呆在這，直到你們重新成

為朋友為止「威恩說道，“至少我要懂得你們究竟有什么別扭。”

明娟開始不承認(rèn)，她否認(rèn)她同阿蘇之間關(guān)系有任何變化。日后她看到威恩是嚴(yán)肅認(rèn)真、

誓不罷休，只得說道：“阿蘇似乎更喜歡和馬德打交道。”阿蘇驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，

卻什么也說不出來。

威恩告訴明娟：“某些是由于阿蘇功勞，馬德被安全踢走了，并且后來你們誰也不用再

想法對(duì)付她了。但如果你是對(duì)那個(gè)提高感到不滿話，你應(yīng)當(dāng)懂得阿蘇說了許多你好話，并指

出如果咱們把你埋沒到中西部去，這個(gè)部門會(huì)變得有多糟。加上分紅話，你收入依然與馬德

同樣多。如果你在這兒工作繼續(xù)很出眾話，你就可以去負(fù)責(zé)一種比中西部地區(qū)好得多地方?！?/p>

明娟感到十分尷尬，她昂首向阿蘇看去，阿蘇聳了聳肩，說道：“你想不想來點(diǎn)咖啡”？

在喝咖啡時(shí)候，明娟向阿蘇訴說了在過去這個(gè)月里她是怎么想，并為自己不公正態(tài)度向阿蘇

道歉。阿蘇向明娟解釋了她因此為疏遠(yuǎn)冷漠事實(shí)上是某種敬畏：她看到她先進(jìn)和效率，成果

她非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。

第二天，辦公室又恢復(fù)了正常。但是一項(xiàng)新慣例建立起來了：明娟和阿蘇在每天十點(diǎn)鐘

一起去喝杯咖啡休息一下。她們和諧狀態(tài)使在她們周邊工作同事們從高度緊張中松弛下來

了。

思考題：

①明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾因素是什么？

②威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾辦法與否可行？

案例分析6：《王義堂現(xiàn)象闡明了什么？》

不到兩年換一種，換了12任廠長也沒掙脫虧損一家國有公司，卻在一種農(nóng)民手里起死

回生。1994年5月，當(dāng)王義堂接手河南泌陽縣水泥廠時(shí)，該廠虧損123萬元，到年終，王

義堂卻使該廠賺錢70萬元。次年實(shí)現(xiàn)利稅525萬元。第三年在原材料價(jià)格大幅度上漲狀況

下，仍實(shí)現(xiàn)利稅470萬元。

當(dāng)年水泥廠近年虧損，再任命誰為廠長呢?難!有人說：“讓王義堂試試吧！，王義堂？

這建議讓人們一愣，她是水泥廠所在地農(nóng)民，她怎么能當(dāng)國有公司廠長呢?可再一揣摩，以

為王義堂有本領(lǐng)，她和人合伙開辦公司，個(gè)個(gè)賺錢?？h里與王義堂訂立了委托經(jīng)營合同。王

義堂交10萬元抵押金，公司虧損，抵押金沒收；公司賺錢，退還抵押金本息，還可按30%

比例得到獎(jiǎng)勵(lì)。

談起當(dāng)時(shí)廠里狀況，王義堂至今記憶猶新：全廠413名職工，其中行政管理人員113

人，廠長一正八副，各自為政。一種科室有五、六個(gè)人，每天沒事干。來三五個(gè)客人，是一、

兩桌相陪；來一種客人，也是一、兩桌相陪，20個(gè)月吃掉30多萬元。

上任后，王義堂把本來9個(gè)正、副廠長所有免掉，但對(duì)本來規(guī)章制度，沒有變化，只是

不讓本來制度成為掛在墻上空標(biāo)語。她規(guī)定，職工出錯(cuò)誤只容許三次，第四次就開除。但是，

她究竟也沒開除一種人，倒是有二、三十個(gè)光棍漢積極調(diào)走了，由于實(shí)行計(jì)件工資后，這些

人再也不能象此前那樣光拿錢不干活了。于是，公司每小時(shí)水泥產(chǎn)量從過去五、六噸提高到

十多噸。

起初，有城里人身份人對(duì)王義堂嚴(yán)格不很滿意，但王義堂早上5點(diǎn)鐘就上班，一天在廠

里呆十幾種小時(shí)，她責(zé)任心，最后讓職工承認(rèn)了。

針對(duì)王義堂現(xiàn)象，一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家評(píng)論說，這是一種有普遍意義典型個(gè)案：廠長、經(jīng)理個(gè)

人道德境界在相稱限度上決定著整個(gè)公司生死興衰。這不是純經(jīng)濟(jì)學(xué)所能研究和解決問題，

在當(dāng)前公司存在虧損狀況下，關(guān)注并研究王義堂現(xiàn)象有著特殊意義。

⑴王義堂現(xiàn)象闡明了什么？

⑵在當(dāng)前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實(shí)意義？

案例分析7：

陸振華是一位繼承了祖?zhèn)鹘^招一一巧制一種人稱“無敵先鋒”蚊香農(nóng)民公司家，她鄉(xiāng)鎮(zhèn)

蚊香廠，生產(chǎn)“斑馬”牌簡裝和精裝等系列蚊香產(chǎn)品。由于質(zhì)量先進(jìn)、滅蚊有奇效，牌子打

得很響，市場上產(chǎn)品供不應(yīng)求。奇怪是，陸廠長只注意經(jīng)管這家450人蚊香廠和分布很廣蚊

香銷售網(wǎng)，似乎并未注意運(yùn)用當(dāng)前大好形勢(shì)去擴(kuò)大縱深。外省市場沒有打開，我省市場也未

占全；陸沒有繼續(xù)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，而是強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生命，決不容許采用任何辦法危及產(chǎn)品質(zhì)

量。陸工廠重要設(shè)有質(zhì)量檢查科、生產(chǎn)科、銷售科和設(shè)備維修科，尚有財(cái)會(huì)科和一種小小開

發(fā)科。其實(shí)她產(chǎn)品很少變化，品種不多；她堅(jiān)持生產(chǎn)陸家一絕這種老式產(chǎn)品，服務(wù)對(duì)象也是

“老”主顧們。不久前，曾在深圳闖過天下并發(fā)了財(cái)表哥鮑發(fā)，來訪陸廠長。對(duì)蚊香廠發(fā)展

夸獎(jiǎng)一番，還想投資入伙。但她說陸振華太保守，不敢開拓。她以為牌子已創(chuàng)出，不必僵守

原有原則，應(yīng)當(dāng)大力擴(kuò)充品種與產(chǎn)量，向省外甚至海外擴(kuò)展。她覺得該廠當(dāng)前組織構(gòu)造太僵

化，只適于常規(guī)生產(chǎn)，不適應(yīng)變化與發(fā)展；各職能部門局限于本領(lǐng)域，看不到整體和長遠(yuǎn)，

彼此間溝通與協(xié)調(diào)不暢。她但愿陸振華徹底改組該廠構(gòu)造，按不同產(chǎn)品系列來劃分部門，才

干適應(yīng)大發(fā)展新形勢(shì)，千萬別坐失良機(jī)。但陸振華聽不進(jìn)去，反生反感，兩人話不投機(jī)，爭

執(zhí)激烈，互相譏諷，終于使她表哥拂袖而去，不歡而散。

問題：⑴依照錢德勒組織構(gòu)造理論，陸家蚊香廠采用是什么類型構(gòu)造?它有何優(yōu)缺陷?適

合于什么樣環(huán)境？

⑵鮑發(fā)建議產(chǎn)品型構(gòu)造是如何?有何優(yōu)缺陷？

案例分析8：

某面包公司組織構(gòu)造變革

某面包公司于1971年開創(chuàng)時(shí)只是一家小面包房，開設(shè)一間商店。到1980年因經(jīng)營得法,

又開設(shè)了此外八間商店，擁有十輛卡車，可將產(chǎn)品送往全市和近郊各工廠，公司職工達(dá)120

人。公司老板唐濟(jì)簡直是隨心所欲地經(jīng)營著她公司，她妻子和三個(gè)子女都被任命為高檔職工。

她長子唐文曾經(jīng)勸她編制組織構(gòu)造圖，明確公司各部門權(quán)責(zé)，使管理更有條理。唐卻以為，

由于沒有組織圖，她才也許機(jī)動(dòng)地分派各部門任務(wù)，這正是她獲得成功核心。正式組織構(gòu)造

圖會(huì)限制她經(jīng)營方式，使她不能適應(yīng)環(huán)境和職工能力方面變化。日后在1983年，唐文還是

按現(xiàn)狀繪出一張組織構(gòu)造圖，見圖1。由于感到很不合理，沒敢對(duì)爸爸講。

總經(jīng)理（唐濟(jì)）

助理經(jīng)理副總經(jīng)理經(jīng)理助理

（唐文）（唐妻）（唐武）

信會(huì)工零采情設(shè)配人汽

貸計(jì)廠售購報(bào)備制事車

主師批商主主總主部隊(duì)

任I發(fā)店任任監(jiān)任主隊(duì)

三部經(jīng)III任長

名經(jīng)理二I

會(huì)理I名名名一12

計(jì)I九助機(jī)廚名名

員一名理械師助司

名店師理機(jī)

助主

理任

圖1：1983年組織構(gòu)造圖

1985年唐濟(jì)突然去世，家人協(xié)商由剛從大學(xué)畢業(yè)唐文繼任總經(jīng)理，掌握公司大權(quán)。唐

文一方面想到是改革公司組織構(gòu)造，通過重復(fù)思考，設(shè)計(jì)出另一張組織構(gòu)造圖，見圖2。她

自以為這一改革有許多好處，對(duì)公司發(fā)展有利。但又感到也會(huì)遇到某些問題，例如將家庭成

員從重要職位上調(diào)開，也許使她們不滿（盡管她理解公司職工對(duì)其父本來安排均有些牢騷）。

于是她準(zhǔn)備逐漸實(shí)行這項(xiàng)改革，爭取用一年左右時(shí)間去完畢它。

總經(jīng)理

法律顧問顧問委員會(huì)

（家族成員及某些高檔職工）

人貝才產(chǎn)品銷產(chǎn)品設(shè)

事務(wù)售及情制造備

部部報(bào)部經(jīng)部經(jīng)部

主主理理主

任任i??1--------1任

工商情生采1--------1

廠店報(bào)產(chǎn)購設(shè)汽

批管處處處備車

發(fā)理保隊(duì)

處處養(yǎng)

I處

商

店

圖2：1985年設(shè)計(jì)組織構(gòu)造圖

試分析如下三個(gè)問題：

⑴唐文為什么要把組織構(gòu)造該成圖2樣子，原先構(gòu)造有什么問題？

⑵唐文改革組織構(gòu)造也許遇到什么問題？她應(yīng)當(dāng)如何分環(huán)節(jié)地予以實(shí)行？

案例分析9：

楊利平本來是瑩縣楊家村一位普通農(nóng)民，但是人們?cè)缇投盟幸环N祖?zhèn)鹘^招——烹制

一種美味絕倫糯米甜品——楊家八寶飯。她自稱是這絕技第五代傳人，早在清朝道光年間，

她祖宗所創(chuàng)這種美食就遠(yuǎn)近聞名，并且代代在本村開有一家專賣此種八寶飯小飯館。她爸爸

在解放初期還開著這祖?zhèn)餍★堭^，那時(shí)才十來歲楊利平已經(jīng)時(shí)常在店前店后幫忙干點(diǎn)活了。

日后合伙化，跟著又公社化，她爸又病死，飯館不開了，她成了一名普通公社社員，人家似

乎己不懂得她居然還保存了那種絕技。

上個(gè)世紀(jì)80年代，改革之風(fēng)吹來，楊利平丟了鋤把，又辦起了“楊家店"，而她做八寶

飯決不亞于她祖上。由于生意興隆，她不久發(fā)了。開頭是到鄰村去開分店，日后竟把分店開

到縣城乃至省城去了。1987年，不知是她自己出還是別人給她提出主意，她就在本村辦起

了楊利平糯米美食廠，開始生產(chǎn)“老饕”牌袋裝和罐裝系列糯米食品來了。由于其獨(dú)特風(fēng)味與

先進(jìn)質(zhì)量，牌子不久打響，不說本縣，連省里許多市縣都很暢銷，市場上產(chǎn)品供不應(yīng)求。楊

利平如今已在經(jīng)管著這家450多名職工美食廠和分布很廣甜品小食店網(wǎng)。

奇怪是，楊廠長似乎并未注意運(yùn)用這大好形勢(shì)去擴(kuò)大縱深。她似乎并未想到要去滿足還

在擴(kuò)大著對(duì)她那獨(dú)特產(chǎn)品需要。外省市買不到這種美食，連我省也不是處處均有供應(yīng)。因素

是楊利平固執(zhí)地要保持產(chǎn)品獨(dú)特風(fēng)味與先進(jìn)質(zhì)量。小食店服務(wù)達(dá)不到規(guī)定原則，職工培訓(xùn)未

達(dá)應(yīng)有水平，寧可不設(shè)新點(diǎn)，不滲入新區(qū)。楊利平?jīng)]有繼續(xù)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，而是強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是

生命，決不容許采用任何辦法危及產(chǎn)品質(zhì)量。她說顧客們期待著高質(zhì)量，并且她們懂得她們

所得到楊家美食準(zhǔn)是高質(zhì)量。

楊利平糯米美食廠里重要部門是質(zhì)量檢查科、生產(chǎn)科、銷售科和設(shè)備維修科。固然尚有

一種財(cái)會(huì)科和一種小小開發(fā)科。其實(shí)這廠產(chǎn)品很少有什么變化，品種也不多。楊利平堅(jiān)持就

憑楊家一絕這種老式產(chǎn)品，服務(wù)對(duì)象也是“老"主顧們，彼此都很熟悉。

楊家美食廠里質(zhì)檢科要檢測進(jìn)廠所有原料，保證必要是最優(yōu)質(zhì)。每批產(chǎn)品也一定抽檢，

要化驗(yàn)構(gòu)成成分、甜度、酸堿度。固然最重要是檢控產(chǎn)品味道。廠里高薪聘有幾位品嘗師，

她們惟一職責(zé)是品嘗本廠生產(chǎn)美食。她們經(jīng)驗(yàn)豐富，可以嘗出與規(guī)定原則微小偏差。因此楊

家美食始終在努力保持著它固有形象。

不久前，楊利平表哥湯正龍回村探親。她原在縣城念中學(xué)，文革中回鄉(xiāng)，八十年代初便

只身南去深圳闖天下。人們懂得她聰穎能干，有文化，敢冒險(xiǎn)。她一去十年來，只據(jù)說她靠

兩頭奶牛起家，如今早已是千萬元戶了。湯正龍來訪表弟楊利平，對(duì)美食廠發(fā)展夸獎(jiǎng)一番，

還表達(dá)想投資入伙。但她指出楊利平觀點(diǎn)太迂腐保守，不敢開拓，以為牌子已創(chuàng)出，不必僵

守原有原則，應(yīng)當(dāng)大力擴(kuò)充品種與產(chǎn)量，向省外甚至海外擴(kuò)展。她還指出這廠當(dāng)前這種職能

型構(gòu)造太僵化，只適合于常規(guī)化生產(chǎn)，為定型穩(wěn)定顧客服務(wù)，適應(yīng)不了變化與發(fā)展；各職能

部門眼光只局限在本領(lǐng)域內(nèi)，看不到整體和長遠(yuǎn)，彼此間溝通與協(xié)調(diào)不暢。她建議楊利平徹

底改組該廠構(gòu)造，在總廠領(lǐng)導(dǎo)下，按不同產(chǎn)品或地區(qū)來分為許多獨(dú)立經(jīng)營和核算部門，才好

適應(yīng)大發(fā)展新形勢(shì)，千萬別坐失良機(jī)。但楊利平對(duì)表哥建議聽不進(jìn)去，反生反感。她說她在

基本原則上決不動(dòng)搖。兩人話不投機(jī)，爭執(zhí)不休，語轉(zhuǎn)激烈。最后湯正龍說楊利平是"土包

子”、“死腦筋"、"眼看著大財(cái)不會(huì)賺”。楊反唇相譏說："有大財(cái)你去賺得了，我并不想發(fā)大

財(cái)、要損害質(zhì)量和名聲事堅(jiān)決不做。你走你陽關(guān)道，我過我獨(dú)木橋！”，湯聽罷拂袖而去，

不歡而散。廠里干部和職工對(duì)此反映不一，有人贊揚(yáng)楊廠長有原則性；有人則以為她認(rèn)死理,

頑固不化。

問題：

1.依照組織構(gòu)造理論分析楊利平糯米美食廠采用是什么類型構(gòu)造？它有何優(yōu)缺陷？

2.依照案例請(qǐng)指出表哥湯正龍建議工廠構(gòu)造是種什么類型組織構(gòu)造？這種組織構(gòu)造有

何優(yōu)缺陷？

案例分析10：

古井酒廠新春伊始，是許多公司回顧成績、展望將來時(shí)候，特別是那些效益好公司，更

要在此時(shí)表揚(yáng)一番以鼓舞士氣。然而在持續(xù)幾年保持高速發(fā)展古井酒廠，此時(shí)卻組織全體員

工認(rèn)真學(xué)習(xí)該廠《發(fā)展中五大失誤》等重要文獻(xiàn)，并規(guī)定各單位結(jié)合本部門實(shí)際，深刻領(lǐng)略

文獻(xiàn)精神，找出本單位和個(gè)人工作中局限性與失誤，制定辦法加以改進(jìn)，掀起了一種以“反

思失誤，提高結(jié)識(shí)，統(tǒng)一思想”為主題學(xué)習(xí)熱潮。

古井酒廠近年來高速發(fā)展令人矚目，已持續(xù)五年進(jìn)入按利