企業(yè)工資制度的兩種模式、工資支付的操作要點(diǎn)、工資改革的四大技術(shù)難題

企業(yè)工資制度的兩種模式一.項(xiàng)目工薪制實(shí)行單位：xx集團(tuán)第一分公司。項(xiàng)目工薪制是以單位工程項(xiàng)目為計(jì)薪對(duì)象，以全面履行建設(shè)單位和承包施工單位法人之間簽訂施工承包合同所約定的內(nèi)容為目標(biāo)，以加強(qiáng)項(xiàng)目全面管理為手段，以提高經(jīng)濟(jì)效益為核心，依據(jù)承包工程的最終管理成果確定工薪的一種分配制度。簡(jiǎn)要地說，項(xiàng)目工薪制是把工程項(xiàng)目中部分或全部管理人員的個(gè)人收人與項(xiàng)目管理全過程活動(dòng)(最終經(jīng)濟(jì)效益)掛鉤的辦法。項(xiàng)目工薪包括月度基本工薪和效益工薪兩部分。1.基本工薪：能保證職工正常生活的一定標(biāo)準(zhǔn)的基本生活費(fèi)。項(xiàng)目經(jīng)理部月度基本工薪總額＝基本生活費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)×定編人數(shù)2.效益工薪：項(xiàng)目管理終結(jié)考核、一次性獎(jiǎng)勵(lì)額。項(xiàng)目工薪額的測(cè)定：項(xiàng)目工薪總額＝項(xiàng)目最終上交公司降低成本額×降低成本額工薪比降低成本額工薪比＝計(jì)劃降低成本額/[項(xiàng)目定編人員×本項(xiàng)目人員平均工資水平×計(jì)劃工期(月)]本項(xiàng)目人中月平均工資水平＝上年度人員月平均工資水平×[1十項(xiàng)目工期內(nèi)月工資增長(zhǎng)幅度(%)]計(jì)劃工期＝定額工期×(30-60%)效益工薪＝項(xiàng)目工薪總額-月度基本工薪總額項(xiàng)目工薪在工程成本中支出，支付工薪后成本應(yīng)不虧損。二.動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)工資制實(shí)行單位：商業(yè)大廈。動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)工資由崗位工資單元、年功工資單元、效益工資單元和特殊工資單元四部分組成。以前各種津貼、補(bǔ)貼、浮動(dòng)工資以及工齡工資全部歸入各工資單元中去，不再單獨(dú)設(shè)項(xiàng)。即員工的工資總額＝崗位工資單元+年功工資單元+效益工資單元十特殊工資單元。它們的大體比例為38：5：55：2。1.崗位工資單元。它是根據(jù)員工所在的崗位、擔(dān)任的職務(wù)及實(shí)際具備的技術(shù)水平而確立的工資單元。其特點(diǎn)是：以崗定薪，一職一薪、薪隨崗動(dòng)，變崗變薪。崗位工資的確定，管理技術(shù)人員按其受聘的職務(wù)確定為九檔：辦事員，見習(xí)科員，科員，副主任科員，經(jīng)理助理(主任科員)，副經(jīng)理(副處長(zhǎng))，商場(chǎng)經(jīng)理(黨支部書記，處長(zhǎng))，副總經(jīng)理，總經(jīng)理。營(yíng)業(yè)員及其他工種員工根據(jù)其取得的技術(shù)等級(jí)確定為人檔：見習(xí)，初級(jí)，中三，加四，高級(jí)，助師，技師，高級(jí)技師。兩大系列相互聯(lián)系，相互對(duì)應(yīng)，如高級(jí)工人技師與商場(chǎng)的經(jīng)理助理崗位工資是等同的。2.年功工資單元。它是隨著員工工作年限增長(zhǎng)而逐年遞增的工資，是對(duì)員工工作經(jīng)驗(yàn)和勞動(dòng)貢獻(xiàn)的積累所給予的承認(rèn)和補(bǔ)償，是調(diào)整新老員工工資矛盾的重要途徑。年功工資按工齡分段計(jì)發(fā)，即每五年為一個(gè)工齡段，按不同工齡段的不同調(diào)整數(shù)累計(jì)發(fā)放。3.效益工資單元(即獎(jiǎng)金)。它是員工收入中與企業(yè)或二級(jí)核算單位經(jīng)濟(jì)效益及員工個(gè)人工作效率、工作成果直接掛鉤的部分。其發(fā)放原則為：以利潤(rùn)進(jìn)度定分配總量，以綜合考核定扣罰分值，以個(gè)人勞效定收入金額，激勵(lì)員工促銷增效，多做貢獻(xiàn)。4.特殊工資單元。它是為了照顧到部分員工的特殊情況而設(shè)置的。主要包括少數(shù)民族補(bǔ)貼，教護(hù)齡津貼及特殊工作的崗位。企業(yè)工資支付的操作要點(diǎn)1、關(guān)于職工年假、婚假、喪假、探親假等假期工資的支付問題。按照《勞動(dòng)法》、《工資支付暫行規(guī)定》和《廣東省企業(yè)職工假期待遇死亡撫恤待遇暫行規(guī)定》，職工享受年休假、婚假、喪假、產(chǎn)假、探親假期間，企業(yè)應(yīng)按勞動(dòng)合同規(guī)定的工資標(biāo)準(zhǔn)支付工資。參加生育保險(xiǎn)的女職工產(chǎn)假工資，可按當(dāng)?shù)厣ｋU(xiǎn)規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)給。2、關(guān)于職工患病、非因工受傷醫(yī)療期內(nèi)病假工資的支付問題。患病職工在醫(yī)療期內(nèi)，應(yīng)當(dāng)按照應(yīng)由該企業(yè)行政方面或資方按下列標(biāo)準(zhǔn)支付病傷假期工資：本企業(yè)工齡不滿2年者，為本人工資60%；已滿2年不滿4年者，為本人工資70%；已滿4年不滿6年者，為本人工資80%；已滿6年不滿8年者，為本人工資90%；已滿8年及8年以上者，為本人工資100%。病假工資不能低于最低工資標(biāo)準(zhǔn)。3、關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制企業(yè)加班加點(diǎn)工資的支付問題。按照《勞動(dòng)法》、《工資支付暫行規(guī)定》和廣州市勞動(dòng)和社會(huì)保障局《關(guān)于企業(yè)職工加班、加點(diǎn)工資計(jì)算基數(shù)有關(guān)問題的通知》，加班費(fèi)的計(jì)算基數(shù)應(yīng)當(dāng)按照勞動(dòng)合同約定的工資數(shù)額確定，合同沒有約定工資數(shù)額的，按照實(shí)際工資確定，但不得低于最低工資標(biāo)準(zhǔn)。平時(shí)安排勞動(dòng)者延長(zhǎng)工作時(shí)間的，支付不低于工資的50%的工資報(bào)酬；休息日安排勞動(dòng)者工作又不能安排補(bǔ)休的，支付不低于工資的200%的工資報(bào)酬；法定休假日安排勞動(dòng)者工作的，支付不低于工資的300%的工資報(bào)酬。4、關(guān)于綜合計(jì)算工時(shí)制企業(yè)加班工資的支付問題。按照勞動(dòng)部《關(guān)于企業(yè)實(shí)行不定時(shí)工作制和綜合計(jì)算工時(shí)工作制的審批辦法》和《關(guān)于職工工作時(shí)間有關(guān)問題的復(fù)函》規(guī)定，實(shí)行綜合計(jì)算工時(shí)工作制的企業(yè)，在綜合計(jì)算周期內(nèi)的總實(shí)際工作時(shí)間不應(yīng)超過總法定標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間，超過部分應(yīng)視為延長(zhǎng)工作時(shí)間并按《勞動(dòng)法》第44第1款的規(guī)定支付工資報(bào)酬，其中法定休假日安排勞動(dòng)者工作的，按《勞動(dòng)法》第44第3款的規(guī)定支付工資報(bào)酬。而且，延長(zhǎng)工作時(shí)間的小時(shí)數(shù)平均每月不得超過36小時(shí)。5、關(guān)于企業(yè)停工停產(chǎn)工資的支付問題。按照勞動(dòng)部《工資支付暫行規(guī)定》，非因勞動(dòng)者原因造成單位停工、停產(chǎn)在一個(gè)工資支付周期內(nèi)的，用人單位應(yīng)按勞動(dòng)合同規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)支付勞動(dòng)者工資。超過一個(gè)工資支付周期的，若勞動(dòng)者提供了正常勞動(dòng)，則支付給勞動(dòng)者的勞動(dòng)報(bào)酬不得低于當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)；若勞動(dòng)者沒有提供正常勞動(dòng)，應(yīng)按國(guó)家有關(guān)規(guī)定辦理。6、關(guān)于企業(yè)特殊人員工資的支付問題(1)勞動(dòng)者受處分后的工資支付：勞動(dòng)者受行政處分后仍在原單位工作(如留用察看、降級(jí)等)或受刑事處分后重新就業(yè)的，應(yīng)主要由用人單位根據(jù)具體情況自主確定其工資報(bào)酬；勞動(dòng)者受刑事處分期間，如收容審查、拘留(羈押)、緩刑、監(jiān)外執(zhí)行或勞動(dòng)教養(yǎng)期間，其待遇按國(guó)家有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。(2)學(xué)徒工、熟練工、大中專畢業(yè)生在學(xué)徒期、熟練期、見習(xí)期、試用期及轉(zhuǎn)正定級(jí)后的工資待遇由用人單位自主確定。(3)新就業(yè)復(fù)員軍人的工資待遇由用人單位自主確定；分配到企業(yè)的軍隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)干部的工資待遇，按國(guó)家有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。7、關(guān)于企業(yè)非全日制職工工資的支付問題。企業(yè)非全日制用工的工資支付可以按小時(shí)、日、周或月為單位結(jié)算。但企業(yè)應(yīng)當(dāng)按時(shí)足額支付非全日制勞動(dòng)者的工資，支付非全日制勞動(dòng)者的小時(shí)工資不得低于當(dāng)?shù)卣C布的小時(shí)最低工資標(biāo)準(zhǔn)。8、關(guān)于企業(yè)職工日平均工資和小時(shí)平均工資折算的問題。按照勞動(dòng)和社會(huì)保障部《關(guān)于職工全年月平均工作時(shí)間和工資折算問題的通知》，目前企業(yè)職工全年月平均工作天數(shù)和工作時(shí)間分別調(diào)整為20.92天和167.4小時(shí)，職工的日工資和小時(shí)工資按此進(jìn)行折算。如何處理業(yè)務(wù)員的工資問題用固定工資加年終獎(jiǎng)勵(lì)的方法激勵(lì)銷售員早已是昨日黃花，但提成也不是萬應(yīng)靈藥——弄不好會(huì)自毀長(zhǎng)城。老辦法不靈了“張總，公司這個(gè)月的銷量只有950件，比上個(gè)月還要低！”業(yè)務(wù)經(jīng)理一邊看著銷售報(bào)表，一邊走進(jìn)張老板的辦公室。“業(yè)務(wù)員天天守著辦公室，哪里會(huì)有銷量呢？”聽了業(yè)務(wù)經(jīng)理的匯報(bào)，張老板忽然感到：公司的提成辦法已經(jīng)到了非改不可的地步！張老板的公司成立至今已有10年，主要業(yè)務(wù)是向重慶城內(nèi)大大小小的餐館推銷雞精。這兩年，很多人都看好這塊市場(chǎng)，紛紛做起了雞精生意，張老板感到生意越發(fā)難做了。去年，公司每個(gè)月的銷量還有1200件左右，今年竟連1000件都保不了了?！案?jìng)爭(zhēng)是一個(gè)因素，但不可能是惟一的原因，我們一定什么地方出現(xiàn)了問題？”頗有些商業(yè)頭腦的張老板一直疑惑不解，直到他發(fā)現(xiàn)公司提成政策存在問題。前幾年，生意比較好做，張老板一直采用固定工資加年終獎(jiǎng)的辦法支付業(yè)務(wù)員的工資。可現(xiàn)在，競(jìng)爭(zhēng)激烈了，業(yè)務(wù)員們也不那么拼命跑市場(chǎng)了，每天守在辦公室里等著那筆還算好賺的固定工資，過起了“朝九晚五”的生活，用業(yè)務(wù)經(jīng)理的話說，“業(yè)務(wù)員們快被養(yǎng)成老爺了。”【點(diǎn)評(píng)】早期的中國(guó)市場(chǎng)還是一個(gè)物資匱乏的市場(chǎng)，推銷的作用并不突出，因而很多企業(yè)都采用固定工資制，因?yàn)檫@樣可以享受更多的超額利潤(rùn)。然而，現(xiàn)在的市場(chǎng)已經(jīng)是買方市場(chǎng)了，繼續(xù)采用這樣的分配制度顯然很難適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。趕鴨子上架行不通老辦法看來是行不通了！張老板很快制定了一個(gè)新的提成辦法：業(yè)務(wù)員一律取消底薪，賣1件提成10元；業(yè)務(wù)經(jīng)理的底薪降至500元，其獎(jiǎng)金和總銷量掛鉤，每件提成1元（注：方案內(nèi)容有所簡(jiǎn)化）。新辦法果然“見效奇快”。短短兩個(gè)月，公司就發(fā)展了20多家新客戶，月銷量又回到了以前1200件的水平．業(yè)務(wù)員們也紛紛主動(dòng)出擊，不再“眷戀”辦公室了?？粗緝?nèi)外一片繁忙的景象，張老板暗自得意……不料沒多久，張老板就碰到了一件麻煩事。“張總，周胖娃的火鍋館今天上午關(guān)門了！”業(yè)務(wù)經(jīng)理急匆匆地趕回公司告知張老板?！笆裁矗恐芘滞奚蟼€(gè)月才和公司簽了1年的合同??！”張老板頓時(shí)急火攻心，“周胖娃的燈箱、雨棚、圍腰都是公司贊助的，他一關(guān)門，公司的贊助不就泡湯了嗎？”原來，為了爭(zhēng)取生意好的大店，“贊助”是雞精行業(yè)普遍采用的促銷手段，甚至是與大店合作的先決條件。一般來說，張老板贊助一家大店的支出在1500元左右?！耙郧肮疽渤霈F(xiàn)過這種事，可是也沒有這么多?。　睆埨习逵行┳蛔×?，他決定親自到這些新開發(fā)的大店看

一看。真是不看不知道，一看嚇一跳！張老板發(fā)現(xiàn)很多大店的生意并不像業(yè)務(wù)員吹噓得那么好。更可氣的是，有些“大店”根本就不是大店，主要是為了騙取公司的贊助才要貨的?；叵肫饦I(yè)務(wù)員要贊助時(shí)信誓旦旦地保證“這家館子絕對(duì)沒問題，一個(gè)月就要用20幾件貨，再不贊助就被其他公司挖走了”，張老板后悔不迭：“再這樣下去，業(yè)務(wù)員賣得越多，我就虧得越多。”【點(diǎn)評(píng)】管理學(xué)中有一個(gè)著名的木捅理論：木捅盛水的多少取決于最短的木板，而不是取決于最長(zhǎng)的木板，所有的漏洞和縫隙都會(huì)導(dǎo)致水的流失。同樣，員工績(jī)效的提升也不能只靠某一方

面的激勵(lì)，而是取決于綜合的管理能力。影響員工績(jī)效的各種因素就如同木桶上的各個(gè)板塊，任何一個(gè)因素考慮不周都可能影響公司的整體利益。以張老板的公司為例，業(yè)務(wù)員為了增加銷量，最輕松的辦法就是為自己的客戶多要贊助。張老板的辦法只是單方面地刺激了銷售，并沒有考慮到影響員工績(jī)效的其他因素，一味地趕鴨子上架，只會(huì)造成員工的積極性越大、破壞性也就越大的不利局面。補(bǔ)充條款的失敗亡羊補(bǔ)牢，為時(shí)未晚。張老板急忙宣布了兩條補(bǔ)充規(guī)定：1．凡是要求贊助的客戶，相關(guān)業(yè)務(wù)員必須提交該客戶近期經(jīng)營(yíng)情況的調(diào)查報(bào)告，并經(jīng)業(yè)務(wù)經(jīng)理實(shí)地考查后報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)；2．凡發(fā)生盲目贊助造成公司損失的，公司承擔(dān)50%，相關(guān)業(yè)務(wù)員承擔(dān)35%，業(yè)務(wù)經(jīng)理承擔(dān)15%；補(bǔ)充規(guī)定出臺(tái)后，盲目贊助的現(xiàn)象漸漸少了，可是公司每個(gè)月的銷量反而只有900件了。張老板也估計(jì)到了銷量要下滑，不過讓張老板納悶的是：銷量怎么還不如以前好呢？殊不知，張老板的公司這時(shí)已危機(jī)四伏，暗流涌動(dòng)。業(yè)務(wù)員開始紛紛抱怨：“館子的生意說垮就垮，我們又算不到，要我們承擔(dān)35%還怎么抓客戶啊？”“只要一筆贊助泡了湯，我們一個(gè)月就算白干了！”私下里，業(yè)務(wù)員都在戲謔張老板“又想馬兒跑，又想馬兒不吃草”?！叭罕姷闹腔凼菬o窮的”。一些業(yè)務(wù)員很快就發(fā)現(xiàn)“飛單”（意指將客戶介紹給其他公司）是個(gè)好辦法，自己不用承擔(dān)贊助風(fēng)險(xiǎn)，還可以收取其他公司的介紹費(fèi)。盡管有些業(yè)務(wù)員也覺得這樣做對(duì)不起公司，可是再一想：“反正我又沒拿固定工資，有什么不好意思！”對(duì)張老板可謂忠心耿耿的業(yè)務(wù)經(jīng)理，也開始抱怨了：“現(xiàn)在我的工作就是當(dāng)業(yè)務(wù)員的‘表哥’（表格的諧音，意指統(tǒng)計(jì)業(yè)務(wù)員的銷量），每天給業(yè)務(wù)員擦屁股（意指處理瑣碎的客戶投訴）?！睒I(yè)務(wù)經(jīng)理對(duì)自己承擔(dān)15%的贊助風(fēng)險(xiǎn)，更是頗有微詞：“工資又沒漲一分，我還要擔(dān)這么大的責(zé)任?！薄坝行^子現(xiàn)在生意好，說不定下個(gè)月就涼了，讓我怎么批？”“批張三的客戶，不批李四的客戶，李四怎么想？”業(yè)務(wù)經(jīng)理漸漸打起了退堂鼓，做起了跳槽的準(zhǔn)備。補(bǔ)充規(guī)定出臺(tái)后，公司開發(fā)的大客戶越來越少。一些本來很有價(jià)值的客戶，因?yàn)闃I(yè)務(wù)員對(duì)贊助風(fēng)險(xiǎn)有所顧慮，要么主動(dòng)放棄了，要么悄悄將客戶介紹給了其他公司。眼看著公司的業(yè)務(wù)一天不如一天，員工的意見越來越大，張老板一籌莫展【點(diǎn)評(píng)】有人會(huì)問：“如果業(yè)務(wù)員承擔(dān)的贊助損失少一點(diǎn)行不行？”答案是：不行！因?yàn)橥ㄟ^內(nèi)部的討價(jià)還價(jià)是解決不了根本問題的，問題的實(shí)質(zhì)是方案本身有缺陷。張老板的本意是激勵(lì)業(yè)務(wù)員擴(kuò)大銷量，從而向市場(chǎng)要效益。可是，在張老板的方案中，我們看不到向市場(chǎng)要效益的接口在哪里。正是因?yàn)闃I(yè)務(wù)員找不到“過河的橋”，客觀上才助長(zhǎng)了業(yè)務(wù)員不擇手段、暗渡陳倉的行為。包干的辦法也不行？就在張老板束手無策之際，一位朋友向張老板獻(xiàn)計(jì)：“老張，現(xiàn)在都講‘目標(biāo)管理’，干脆讓業(yè)務(wù)員包干算了！”

（注：張老板的這位朋友大大歪曲了目標(biāo)管理的含義。）“對(duì)?。　睆埨习寤腥淮笪?，很快又采用了包干的辦法：I．業(yè)務(wù)員每銷一件提成25元，包括自己的提成、客戶贊助費(fèi)、招待費(fèi)以及回扣等一切費(fèi)用；2.客戶開發(fā)費(fèi)用由業(yè)務(wù)員自己支出，公司不再負(fù)責(zé)。一件雞精的毛利是50元，扣除業(yè)務(wù)員的提成25元、公司固定開支10元，張老板還賺15元。包干的辦法終于堵住了業(yè)務(wù)員的嘴巴，公司內(nèi)的各種風(fēng)波暫時(shí)平息了，可是這個(gè)辦法并沒有扭轉(zhuǎn)銷量繼續(xù)下滑的趨勢(shì)。銷售月報(bào)顯示，公司新開發(fā)的大客戶仍在減少，一些以前的老客戶也在慢慢流失。一番調(diào)查后，細(xì)心的張老板發(fā)現(xiàn)，原來業(yè)務(wù)員都喜歡做小店，不愿意做大店。原來，包干的辦法一經(jīng)宣布，業(yè)務(wù)員就紛紛打起了小算盤：“賣給小店1件貨，自己可以拿25元的純提成，還是現(xiàn)款交易，省心省力；賣給大店1件貨，贊助費(fèi)起碼就要15元，再加上招待費(fèi)、回扣等雜七雜八的費(fèi)用，自己就沒什么搞頭了。再說大店還要鋪貨，萬一垮了，更劃不來?！薄皝G掉大店就丟掉了整個(gè)市場(chǎng)，到頭來小店都保不??！”張老板又開始大發(fā)雷霆。其實(shí)，張老板用不著發(fā)這么大的火，一段時(shí)間后業(yè)務(wù)員漸漸感到包干的辦法也有問題：“張三太不象話了！我剛給客戶報(bào)了165的價(jià)，他就背著我報(bào)162，不是故意搶我的客戶嗎？”“其他公司‘勾兌’一個(gè)客戶都是經(jīng)理、老板一起出動(dòng)，哪像我們公司單打獨(dú)斗！”包干后，公司制定的價(jià)格政策已是形同虛設(shè)，業(yè)務(wù)員在市場(chǎng)上的報(bào)價(jià)可謂五花八門；而客戶對(duì)價(jià)格混亂的意見更是越來越大，到最后，連一些小店都失去了對(duì)公司的信任，不再要貨了?！军c(diǎn)評(píng)】營(yíng)銷如果不是依靠團(tuán)隊(duì)的力量，而是依靠業(yè)務(wù)員的個(gè)人能力在市場(chǎng)上單兵作戰(zhàn)，無異于以卵擊石。其實(shí)，組織的核心功能就在于組織具備一定的整合能力，能夠產(chǎn)生1+1>2的整合效果，否則公司作為一個(gè)組織就失去了意義，充其量只能算是一個(gè)“團(tuán)伙”。另一個(gè)老大難問題為了穩(wěn)住業(yè)務(wù)經(jīng)理，張老板又恢復(fù)了業(yè)務(wù)經(jīng)理1300元的固定工資，另外還有300元的交通補(bǔ)貼和通訊補(bǔ)貼，其工作職責(zé)也被重新劃定：1．協(xié)助業(yè)務(wù)員解決銷售過程中存在的問題；2．只負(fù)責(zé)處理重大投訴，一般投訴由業(yè)務(wù)員自行處理；3.建立客戶檔案，統(tǒng)計(jì)公司日常銷售情況；4．分析經(jīng)營(yíng)差異，提出改善方案；5．組織策劃公司的促銷活動(dòng)。張老板暗想：這小子再不安分就說不過去了！事實(shí)上，業(yè)務(wù)經(jīng)理并沒有買張老板的賬，包干后其工作態(tài)度反而更消極了：“業(yè)務(wù)員‘勾兌’的新客戶，哪一家不是靠我‘臨門一腳’才解決問題，提成還不是算業(yè)務(wù)員的？”"300元的補(bǔ)貼哪里夠？每個(gè)月我還要倒貼200元，飯都不敢請(qǐng)客戶吃一頓！”“說是只處理重大投訴，客戶還不是都找我？哪有時(shí)間干其他事情？”業(yè)務(wù)經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)員的事開始睜一只眼閉一只眼，愛理不理了。包干后的幾個(gè)月，公司漸漸呈現(xiàn)出一盤散沙的狀態(tài)。而張老板這時(shí)已是焦頭爛額、力不從心了……【點(diǎn)評(píng)】業(yè)務(wù)經(jīng)理的抱怨實(shí)際上反映了公司內(nèi)責(zé)、權(quán)、利不統(tǒng)一的問題，這個(gè)問題其實(shí)也是制約很多企業(yè)發(fā)展的老大難問題。但是，很多企業(yè)并沒有充分認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。他們更熱衷于搞學(xué)習(xí)型組織等前沿的東西，沒有意識(shí)到自身存在的職責(zé)錯(cuò)位、授權(quán)不當(dāng)、分配不公等現(xiàn)象往往是由于公司內(nèi)責(zé)、權(quán)、利不統(tǒng)一造成的。事實(shí)上，就國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)中小企業(yè)而言，能夠做到責(zé)、權(quán)、利相一致，管理的問題就解決了一大半。不是素質(zhì)問題“辦法總比問題多！”不甘心的張老板產(chǎn)生了請(qǐng)“外腦”的打算。不久，一家專業(yè)的管理顧問公司進(jìn)駐張老板的公司。“我們公司的問題主要是員工素質(zhì)太低，有些人連初中都沒畢業(yè)。業(yè)務(wù)員只關(guān)心自己的荷包能裝多少，根本不把公司的利益當(dāng)回事，一點(diǎn)集體觀念都沒有。”張老板很無奈地向咨詢顧問介紹了情況，“你們是專家，以后還要請(qǐng)你們多給業(yè)務(wù)員上上課。”【點(diǎn)評(píng)】很多企業(yè)都把管理的問題歸咎于員工素質(zhì)太低，這一點(diǎn)很值得商榷。其實(shí)，員工素質(zhì)太低充其量只能說明業(yè)務(wù)素質(zhì)太低（業(yè)務(wù)素質(zhì)可以通過有針對(duì)性的培訓(xùn)加以提高），不能說明道德素質(zhì)太低，因?yàn)楹茈y想象一個(gè)正常的公司主要是由壞人組成的。因此，管理的問題更多的還是方法問題，而不是員工覺悟問題。“兩步走”藥方張老板的公司畢竟不大，一番摸底后，咨詢顧問很快就發(fā)現(xiàn)了問題：“張總，公司的問題看來還是綜合管理水平不高造成的，光靠一個(gè)提成方案解決不了問題啊……”咨詢公司的一席話說到了張老板的痛處，張老板自知：“說起來我也是個(gè)老板，實(shí)際上高中都沒畢業(yè)，搞管理確實(shí)是外行！”咨詢顧問隨即開出了一個(gè)“兩步走”的藥方：“張總，我們認(rèn)為公司的問題可以分兩步解決：第一步先搭建一個(gè)簡(jiǎn)單實(shí)用的管理平臺(tái)，不用搞得太復(fù)雜，只要能體現(xiàn)‘責(zé)、權(quán)、利’相統(tǒng)一的特點(diǎn)就行了；第二步再制定一項(xiàng)以‘多贏’為特征的提成方案，激勵(lì)員工從‘要我干’轉(zhuǎn)變?yōu)椤蚁敫伞挥羞@樣，員工的利益才能和公司的發(fā)展相結(jié)合啊……”張老板欣然接受了咨詢顧問的建議。【點(diǎn)評(píng)】為什么張老板以前的辦法都是頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳的辦法，不能從根本上解決問題呢？因?yàn)閺埨习蹇吹降膯栴}只是冰山一角，缺乏基礎(chǔ)管理平臺(tái)才是問題產(chǎn)生的根源。那么基礎(chǔ)管理平臺(tái)又是什么呢？形象地說，基礎(chǔ)管理平臺(tái)就是企業(yè)開展各種管理活動(dòng)的“舞臺(tái)”，這一“舞臺(tái)”主要是由公司的組織結(jié)構(gòu)和組織運(yùn)作規(guī)范兩部分組成的。實(shí)踐中，盡管很多企業(yè)也有這樣的“舞臺(tái)”，是是否穩(wěn)固實(shí)用卻是千差萬別。與張老板達(dá)成共識(shí)后，咨詢顧問制定了一份詳細(xì)的工作計(jì)劃，并形成了基本的解決思路：首先進(jìn)行工作分析，進(jìn)而確定公司的組織架構(gòu)和組織運(yùn)作規(guī)范，在此基礎(chǔ)上導(dǎo)人績(jī)效管理，最終形成公司內(nèi)責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制?！军c(diǎn)評(píng)】有人會(huì)問，咨詢顧問的設(shè)計(jì)工作為什么首先要從工作分析開始呢？這是因?yàn)楣ぷ鞣治鏊峁┑墓ぷ鲘徫辉夹畔⒉坏侨肆Y源管理的基礎(chǔ)，更是整個(gè)企業(yè)管理的基礎(chǔ)。可以這樣說，缺少工作分析，任何管理活動(dòng)都是無本之木、無源之水。當(dāng)前，很多中小企業(yè)認(rèn)為“工作分析是大企業(yè)的事，我們公司不大，暫時(shí)用不著搞工作分析”。其實(shí)這是對(duì)工作分析的誤解，工作分析本來就是一個(gè)由粗到細(xì)、由淺入深的過程，中小企業(yè)一樣可以根據(jù)自身的需要，在不同層面上開展工作分析。我們相信，只要堅(jiān)持搞好工作分析，因此而積累的“工作崗位原始信息”一定會(huì)讓中小企業(yè)在未來的發(fā)展中嘗到甜頭。不僅如此，開展工作分析還可以時(shí)刻提醒管理者：搞好企業(yè)管理必須一步一個(gè)腳印，沒有快捷方式可走。業(yè)務(wù)部提成方案解疑圍繞工作計(jì)劃，咨詢工作很快進(jìn)入到了實(shí)質(zhì)性的設(shè)計(jì)時(shí)間。應(yīng)咨詢公司的要求，張老板還特意安排了業(yè)務(wù)經(jīng)理加入項(xiàng)目小組。有了張老板的大力支持，各項(xiàng)工作開展得格外順利。不到兩個(gè)月，張老板就拿到了一份初步的提成方案（以下僅介紹與業(yè)務(wù)部有關(guān)的重要條款，基于保密原則，具體的測(cè)算過程從略）：1．業(yè)務(wù)員每銷一件提成25元，保持現(xiàn)有的提成標(biāo)準(zhǔn)不變；實(shí)際交易中，凡實(shí)際成交價(jià)格低于公司規(guī)定價(jià)格的，按實(shí)際降價(jià)額從銷售提成中進(jìn)行等額扣減。2．業(yè)務(wù)員當(dāng)月銷量比上月增長(zhǎng)5%以外，公司按當(dāng)月新增銷量另給予相關(guān)業(yè)務(wù)員5元／件的獎(jiǎng)勵(lì)；凡當(dāng)月銷量比七月降低3%以上，公司按當(dāng)月減少銷量另給予相關(guān)業(yè)務(wù)員5元／件的處罰。3．公司給予當(dāng)月銷售增長(zhǎng)率第一（絕對(duì)銷量不少干30件）的業(yè)務(wù)員200元獎(jiǎng)勵(lì)。4．業(yè)務(wù)員可自主選擇大客戶的開發(fā)方式。既可選擇自行開發(fā)，每件提成25元，各項(xiàng)開發(fā)支出自行負(fù)擔(dān)，銷量計(jì)人個(gè)人業(yè)績(jī)，日?？蛻艟S護(hù)自行負(fù)責(zé)，也可選擇與公司共同開發(fā)，各項(xiàng)開發(fā)支出公司承擔(dān)80%，業(yè)務(wù)員承擔(dān)20%，銷量不計(jì)人個(gè)人業(yè)績(jī)，但可按8元／件提成，日常客戶維護(hù)由公司與相關(guān)業(yè)務(wù)員共同負(fù)責(zé)。“業(yè)務(wù)員還是按25元包干提成，市場(chǎng)價(jià)格會(huì)不會(huì)亂？”看到這里，張老板有些不放心地問到?！皬埧?，業(yè)務(wù)員的報(bào)價(jià)如果低于公司規(guī)定的價(jià)格，就意味著雙倍損失，在正常情況下業(yè)務(wù)員是不會(huì)這樣做的。這樣做的另一個(gè)好處是業(yè)務(wù)員感到公司的政策有連續(xù)性，可以避免爆炸式的變革帶來的震動(dòng)?！弊稍冾檰枬M懷信心地解釋?！皩?duì)，小公司確實(shí)經(jīng)不起折騰！”張老板對(duì)咨詢顧問的解釋頗為贊許?！白寴I(yè)務(wù)員自主選擇大客戶的開發(fā)方式，業(yè)務(wù)員會(huì)不會(huì)只想吃肉不想啃骨頭？”張老板對(duì)這一條吃不準(zhǔn)?！皬埧偅覀儼l(fā)現(xiàn)公司的客戶80%都是小店，可是銷量只占公司總銷量的20%.，大店雖然只占客戶總數(shù)的20%，但是銷量卻占公司總銷量的80%。因此，公司的主要精力應(yīng)該放在大客戶上?！弊稍冾檰栠@樣解釋?！班牛俊睆埨习暹€是不太明白。“賣給小店1件貨，業(yè)務(wù)員雖然拿走25元的純提成，但是公司也避免了大量瑣碎的小店維護(hù)工作，因?yàn)?0%的客戶投訴都來自小店。再說，公司還應(yīng)考慮到業(yè)務(wù)員開發(fā)大店時(shí)以豐補(bǔ)欠的情況。僅僅做小店，量又上不去，業(yè)務(wù)員一定會(huì)積極開發(fā)大店。要是允許業(yè)務(wù)員兩條腿走路，那么業(yè)務(wù)員就會(huì)考慮自己開發(fā)有把握的大店，沒把握的大店考慮和公司共同開發(fā)。有把握的大店畢竟是少數(shù)，一般情況下業(yè)務(wù)員會(huì)把大店交回公司開發(fā)，這樣公司就可以集中精力搞好大店工作了。”咨詢顧問的一番詳細(xì)解釋終于打消了張老板的疑慮。【點(diǎn)評(píng)】考慮到提成方案的敏感性，咨詢公司盡量回避了“爆炸式”的變革方式，這一點(diǎn)很值得推崇！現(xiàn)代管理認(rèn)為，除非遇到經(jīng)營(yíng)狀況的嚴(yán)重惡化或是管理效率的嚴(yán)重低下，否則企業(yè)管理者應(yīng)該十分謹(jǐn)慎地使用“爆炸式”的變革方式。這是因?yàn)椋骸氨ㄊ健钡淖兏锓绞揭坏┛紤]不周，不僅達(dá)不到預(yù)期的效果，反而會(huì)造成員工士氣低落，引發(fā)員工對(duì)改革的強(qiáng)烈反對(duì)．因此，我們更推崇分階段、有計(jì)劃的變革方式。這種方式首先通過對(duì)組織的系統(tǒng)研究找到不同時(shí)期的工作重點(diǎn)，進(jìn)而制定出階段性的改革方案，有計(jì)劃、有步驟地加以實(shí)施，從而有效避免了“爆炸式”變革帶來的副作用，是一種理想的變革方式。詮釋業(yè)務(wù)經(jīng)理的職責(zé)看完與業(yè)務(wù)員相關(guān)的部分，張老板迫不及待地還想知道業(yè)務(wù)經(jīng)理的提成又是怎樣安排的（以下節(jié)選與業(yè)務(wù)經(jīng)理相關(guān)的重要條款）。1．業(yè)務(wù)部按大客戶（不包括業(yè)務(wù)員自主開發(fā)的大客戶）回款銷量，每月提取16元／件作為營(yíng)銷費(fèi)用，其中14元用于客戶贊助費(fèi)、招待費(fèi)，2元作為促銷淮備金。2．業(yè)務(wù)經(jīng)理按月編制銷售費(fèi)用預(yù)算，其中500元以內(nèi)的費(fèi)用由業(yè)務(wù)員提出申請(qǐng)，經(jīng)業(yè)務(wù)經(jīng)理批淮后開支；500元以上的費(fèi)用，由業(yè)務(wù)員提出申請(qǐng)，報(bào)部門經(jīng)理審查后經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)開支。3．業(yè)務(wù)經(jīng)理的提成和大客戶銷量掛鉤，并采用累進(jìn)提成制，即：提成基數(shù)為800件／月，月銷量低于800件，低于部分按2元／件扣部門經(jīng)理當(dāng)月工資，800件～1000件部分，按2元／件提成，1000件以上部分，按4元／件提成。4．年終，公司按新客戶當(dāng)年累計(jì)產(chǎn)生的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)考核業(yè)務(wù)經(jīng)理，即：按新客戶當(dāng)年累計(jì)利潤(rùn)（或虧損）的30%對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)（或懲罰），計(jì)算公式為：[新客戶全年累計(jì)銷量×（進(jìn)銷差價(jià)－業(yè)務(wù)員提成－單件產(chǎn)品分?jǐn)偟墓潭ㄙM(fèi)用）－開發(fā)新客戶當(dāng)年累計(jì)產(chǎn)生的銷售費(fèi)用]

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0.3。"500元以下的開支業(yè)務(wù)經(jīng)理說了算，報(bào)銷會(huì)不會(huì)出亂子呢？”張老板有些擔(dān)心地問到。“張總，授權(quán)確實(shí)有一定的控制風(fēng)險(xiǎn)?？墒菦]有適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，不僅您自己的精力不夠用，公司內(nèi)部的分工與協(xié)作關(guān)系也無法實(shí)現(xiàn)啊！”咨詢顧問覺得有必要和張老板做進(jìn)一步的溝通?！皬埧偅舱J(rèn)為‘責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一’是必要的，可是不給予相關(guān)責(zé)任人必要的權(quán)限，‘責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一’就是一句空話?。≡僬f有授權(quán)就會(huì)有監(jiān)督，我們?cè)O(shè)計(jì)的管理制度中已充分考慮到了這一點(diǎn)。”“反正有3個(gè)月的試行期，先試試也行?！北M管張老板還是有些顧慮，可是咨詢顧問的觀點(diǎn)似乎也不無道理?！皹I(yè)務(wù)經(jīng)理年終提30%，公司會(huì)不會(huì)虧呢？”看到這里，張老板禁不住想落實(shí)一下自己的擔(dān)心。“張總，你放心吧，我們已經(jīng)反復(fù)測(cè)算過了。再說羊毛還不是出在羊身上……“我看還是開個(gè)員工大會(huì)，聽聽大家的意見吧！”經(jīng)過反復(fù)討論，張老板基本接受了咨詢公司設(shè)計(jì)的這套方案，不過張老板還是吃不準(zhǔn)員工的想法?！军c(diǎn)評(píng)】就一般的中小企業(yè)而言，有經(jīng)驗(yàn)的管理者認(rèn)為授權(quán)最好是在集權(quán)基礎(chǔ)上的“有限授權(quán)”，他們反對(duì)打著用人不疑的旗號(hào)過分地分權(quán)，更反對(duì)絕對(duì)的集權(quán)。既然如此，怎樣把握授權(quán)的“度”，就成為授權(quán)的關(guān)健?？梢赃@樣做，怎樣授權(quán)應(yīng)結(jié)合以下兩個(gè)方面進(jìn)行考慮：1．公司是否建立了與授權(quán)相對(duì)應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制。2.授權(quán)或不授權(quán)是否影響到了組織內(nèi)部的分工與協(xié)作關(guān)系，否則應(yīng)加以調(diào)整。一份成功的提成方案一經(jīng)宣布，業(yè)務(wù)員心中懸著的一塊大石頭終于落了地。“我們還以為張老板專門請(qǐng)人來‘打整’我們，沒想到新辦法這么通情達(dá)理！”“賣給小店1件貨，我們還是干賺25元；大店要是有贊助風(fēng)險(xiǎn)可以交回公司開發(fā)，拿8元錢的提成也劃得來！”業(yè)務(wù)經(jīng)理看了提成方案后更是信心十足：“只要不再給業(yè)務(wù)員擦屁股，憑我這幾年建立的大客戶關(guān)系，完成800件還不是小事一樁！”“其實(shí)公司以前發(fā)生的贊助損失主要是沒時(shí)間‘盯住’大客戶造成的，現(xiàn)在專心抓大客戶了，盲目贊助的情況肯定能避免，年終的投人產(chǎn)出獎(jiǎng)完全拿得到。”粗粗一算，張老板也覺得公司不會(huì)虧：“只要銷量達(dá)到800件，公司就能保本；銷量達(dá)到1000件以上，每超出100件，公司還能向廠家要1%的返點(diǎn)，達(dá)到1500件返點(diǎn)更高。”終于，一項(xiàng)“多贏”的提成方案正式出臺(tái)了！【點(diǎn)評(píng)】制度只能解決“怎么干”的問題，要想解決“我想干”的問題，最直接的辦法是靠利益來引導(dǎo)員工的行為。盡管這種辦法受到很多學(xué)者的批評(píng)，但卻是最實(shí)用的辦法。換句話說，嚴(yán)格的管理制度可以規(guī)范員工的績(jī)效行為；恰當(dāng)?shù)睦娣峙淇梢晕龁T工朝著既定的績(jī)效目標(biāo)前進(jìn)。事業(yè)單位工資改革的四大技術(shù)難題事業(yè)單位的改革是我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革中一個(gè)重要問題，一直廣受關(guān)注。最近，人事部、財(cái)政部、民政部和勞動(dòng)保障部四部聯(lián)合首次全面系統(tǒng)解讀收入分配改革，130萬個(gè)事業(yè)單位工資改革拉開序幕，要求與公務(wù)員工資制度脫鉤，建立崗位績(jī)效工資制度，再次成為社會(huì)廣泛關(guān)注的焦點(diǎn)。事業(yè)單位改革一直以來，就是國(guó)內(nèi)專門從事管理變革研究的友泰咨詢公司的核心研究課題，針對(duì)事業(yè)單位的人力資源變革咨詢實(shí)踐和研究，友泰咨詢總結(jié)認(rèn)為，當(dāng)前，我國(guó)事業(yè)單位的工資改革主要存在四大技術(shù)難點(diǎn)問題。四大技術(shù)難題主要是組織模式設(shè)計(jì)問題、競(jìng)聘上崗問題、專業(yè)技術(shù)的價(jià)值評(píng)價(jià)與工資體現(xiàn)、專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)生涯規(guī)劃。第一、組織模式設(shè)計(jì)事業(yè)單位中勘察、設(shè)計(jì)、技術(shù)、研究類院、所、中心比較多，有的已經(jīng)改制成為公司或按照公司化運(yùn)作了，比如四川通信科研規(guī)劃設(shè)計(jì)有限責(zé)任公司，前身是原來的四川通信科研規(guī)劃設(shè)計(jì)研究院。這些單位的業(yè)務(wù)基本上是項(xiàng)目型的，其組織結(jié)構(gòu)，除常規(guī)的職能管理部門外，一般設(shè)有專業(yè)處/科/室，按照專業(yè)技術(shù)或工種類別設(shè)置，同時(shí)根據(jù)新簽合同項(xiàng)目，組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，開始按照項(xiàng)目法人、項(xiàng)目組或者項(xiàng)目部等組織模式運(yùn)作項(xiàng)目或開始生產(chǎn)。當(dāng)項(xiàng)目大，周期長(zhǎng)或者異地施工的，項(xiàng)目部自身有的還要建立二級(jí)職能管理平臺(tái)。在市場(chǎng)開拓與銷售方面也由于獨(dú)特的運(yùn)作模式容易產(chǎn)生內(nèi)部協(xié)調(diào)銜接問題，比如市場(chǎng)工作與銷售工作的分工與配合困難，之間的交叉關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)權(quán)限和分配機(jī)制都是比較棘手的問題；比如存在地方分支機(jī)構(gòu)的事業(yè)單位還存在銷售本部和分公司之間的關(guān)聯(lián)交易或者內(nèi)部核算問題，關(guān)聯(lián)交易中本部和分公司間的利益分配標(biāo)準(zhǔn)不明確，內(nèi)部?jī)r(jià)格定義不合理等。所以，在這類事業(yè)單位工資改革時(shí)，組織模式設(shè)計(jì)與變革恐怕也是需要考慮的，因?yàn)榻M織運(yùn)作模式會(huì)直接影響到績(jī)效考核、獎(jiǎng)金分配制度建立。友泰（UTC）實(shí)踐表明，項(xiàng)目型事業(yè)單位常用的矩陣式組織模式，在實(shí)踐應(yīng)用中要根據(jù)戰(zhàn)略、組織和人事現(xiàn)狀考慮變通，不宜簡(jiǎn)單地套用標(biāo)準(zhǔn)的矩陣式組織模式，畢竟現(xiàn)實(shí)的組織模式、權(quán)限設(shè)置與考核分配單元短期內(nèi)無法改變。比如：有的單位設(shè)計(jì)部門也可以參與銷售的競(jìng)標(biāo)工作，也有市場(chǎng)獎(jiǎng)勵(lì)，這樣就和市場(chǎng)部門發(fā)生了沖突，如果要完全改變，難度非常大，所以需要在工資改革中兼顧現(xiàn)實(shí)的組織模式，不能僅僅考慮政府文件要求的工資結(jié)構(gòu)，要根據(jù)個(gè)性問題因地制宜。關(guān)于項(xiàng)目部門的獎(jiǎng)勵(lì)與核算，因?yàn)榻M織模式不同，有的是強(qiáng)矩陣，有的是弱矩陣，職能部門和項(xiàng)目部門的組織、流程和權(quán)限分割差異較大，有的事業(yè)單位的項(xiàng)目部擁有采購權(quán)限，甚至是大的項(xiàng)目總包方式，而有的沒有采購權(quán)限，采購權(quán)統(tǒng)一在本部的采購中心或物資部。所以，項(xiàng)目單元的考核模式、本部與項(xiàng)目部之間的縱向業(yè)務(wù)權(quán)限和人力資源權(quán)限問題會(huì)直接影響到工資和獎(jiǎng)金分配辦法。總之，建立和完善一套符合自身個(gè)性和事業(yè)單位行業(yè)特點(diǎn)的組織運(yùn)作模式對(duì)工資改革方案的良好運(yùn)行意義重大。第二、競(jìng)聘上崗多年以來，多數(shù)事業(yè)單位按照政府機(jī)關(guān)的組織模式運(yùn)作，在人事管理上也保留著深深的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代痕跡。要切實(shí)實(shí)現(xiàn)工資制度改革，用人制度改革是必須要破解的難題，而友泰咨詢?cè)趯?shí)踐中發(fā)現(xiàn)，競(jìng)聘上崗是事業(yè)單位用人制度改革的非常有效的改革技術(shù)。通過全面實(shí)行競(jìng)聘上崗和聘用制度，轉(zhuǎn)換事業(yè)單位的用人機(jī)制，破除干部身份終身制，實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位的人事管理由身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變，由單純行政管理向法制管理轉(zhuǎn)變，由行政依附關(guān)系向平等人事主體轉(zhuǎn)變，由國(guó)家用人向單位用人轉(zhuǎn)變。這些大原則是清晰的，前途是光明的，但是道路卻是曲折的，歷次事業(yè)單位的改革推進(jìn)中，用工制度改革都是一道難以逾越的墻。友泰咨詢以解決事業(yè)單位的現(xiàn)實(shí)困惑為根本，研究總結(jié)出基于中國(guó)文化的系列改革技術(shù)，其中包括現(xiàn)實(shí)價(jià)值巨大的競(jìng)聘上崗技術(shù)、定崗定編、人才測(cè)評(píng)、文化變革和聚類分析法等實(shí)用技術(shù)手段，并在諸多事業(yè)單位改革中成功運(yùn)用。在某國(guó)家級(jí)的信息技術(shù)中心改革過程中，由于該單位還具有企業(yè)性質(zhì)和部分政府機(jī)關(guān)性質(zhì)，所以，多種身份的人員混雜，行政、事業(yè)、企業(yè)關(guān)系交叉不清，自身在屢屢推進(jìn)工資改革中，每次都難以見效，結(jié)果都是領(lǐng)導(dǎo)尷尬，員工抱怨。后來，中心聘請(qǐng)了權(quán)威的外資咨詢公司設(shè)計(jì)了新方案，新的方案在理論上邏輯上看起來都非常完美，但是薪酬改革還是推行不下去，因?yàn)榉桨笇?shí)施的許多假設(shè)前提是不存在的。最后，友泰認(rèn)為必須放棄那些看似科學(xué)和邏輯的理論套路，只有依靠對(duì)現(xiàn)實(shí)的把握來創(chuàng)新思路，采用“領(lǐng)導(dǎo)滿意，員工接受”為準(zhǔn)則的實(shí)用技術(shù)。首先，在全體員工的溝通、說服上下工夫；其次是重新完成定崗定編；再次，我們采用“全體起立，局部坐下”的競(jìng)聘上崗為核心的組織變革系列技術(shù)，其中，當(dāng)時(shí)考慮到員工多次變革疲勞后的心理狀態(tài)，還有國(guó)企員工常有的“強(qiáng)求標(biāo)準(zhǔn)心理”，他們總是質(zhì)疑“憑什么他上，我比他差什么？”，后來項(xiàng)目組引進(jìn)了人才測(cè)評(píng)技術(shù)，通過變革的系列程序、技術(shù)來打消員工的心理顧慮。最后順利完成了工資變革的實(shí)施推行，也有力地推動(dòng)了文化變革。所以，實(shí)踐表明，要切實(shí)啟動(dòng)工資變革，前期的觀念導(dǎo)入，逐步滲透最佳實(shí)踐企業(yè)的管理理念，是十分重要的基礎(chǔ)。通過競(jìng)聘上崗可以大大有力地推進(jìn)事業(yè)單位工資制度改革，為板結(jié)的機(jī)關(guān)文化注入新鮮活力，否則，如果編制和人事制度不改革，工資制度改革碰到的阻力會(huì)更大，工資改革會(huì)成為“冤大頭”。第三、專業(yè)技術(shù)的價(jià)值評(píng)價(jià)與薪酬分配研究院所類事業(yè)單位的工資改革，一般會(huì)碰到的問題包括三個(gè)：工資總額的控制是否可以以及如何突破；專業(yè)技術(shù)的價(jià)值如何評(píng)價(jià)；專業(yè)技術(shù)人員負(fù)責(zé)不同的工作的薪酬確立。一般的理論認(rèn)為，薪酬分配的依據(jù)主要包括崗位價(jià)值、技術(shù)能力和業(yè)績(jī)，其實(shí)這只是基本的內(nèi)部結(jié)構(gòu)分配依據(jù)。因?yàn)橹袊?guó)現(xiàn)階段，許多國(guó)有單位的工資總量，是上級(jí)國(guó)資委根據(jù)工資總額同經(jīng)濟(jì)效益掛鉤的管理辦法規(guī)定的，況且許多事業(yè)單位還靠財(cái)政撥經(jīng)費(fèi)過日子，這些因素在設(shè)計(jì)薪酬辦法時(shí)，都是難以逾越的約束條件。當(dāng)然，很多事業(yè)單位已經(jīng)通過聘請(qǐng)外部咨詢機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)方案并說服上級(jí)機(jī)關(guān)批準(zhǔn)，從而實(shí)現(xiàn)在工資與效益掛鉤的約束基礎(chǔ)上，確保薪酬可以更好地調(diào)動(dòng)員工積極性。專業(yè)技術(shù)的價(jià)值如何評(píng)價(jià)，包括人員的技術(shù)水平如職稱、行業(yè)或崗位的任職資格證書含金量如何衡量，如何在工資等級(jí)上給予確認(rèn)等。這是研究院所普遍面臨的技術(shù)難題。長(zhǎng)期以來，我國(guó)事業(yè)單位實(shí)行的分配制度具有強(qiáng)烈平均主義色彩，基本上是按照級(jí)差很小的等級(jí)工資制執(zhí)行，而忽略了職工之間工作的價(jià)值與貢獻(xiàn)大小的差異，即使有一部分獎(jiǎng)金，也基本上是平均分配，造成干與不干一個(gè)樣，干多干少、干好干壞一個(gè)樣。同時(shí)，還有諸如高管激勵(lì)措施不夠，骨干人員薪酬外部不公，對(duì)二次分配缺乏監(jiān)督，導(dǎo)致要么“大鍋飯”，要么黑箱操作等問題。這種分配制度不利于真正體現(xiàn)多勞多得，不利于體現(xiàn)知識(shí)、技術(shù)的價(jià)值，尤其挫傷了專業(yè)技術(shù)骨干的積極性。在咨詢實(shí)踐中，友泰總結(jié)認(rèn)為，這類專業(yè)技術(shù)人員的薪酬設(shè)計(jì)在一般的薪酬方案設(shè)計(jì)程序基礎(chǔ)上，可以補(bǔ)充操作如下五個(gè)環(huán)節(jié)：一、技術(shù)職業(yè)系列的跑道設(shè)計(jì)，考慮戰(zhàn)略和文化的因素，確立職類職種的劃分標(biāo)準(zhǔn)，重點(diǎn)設(shè)計(jì)出技術(shù)研發(fā)職類包含的職種，比如研究開發(fā)、測(cè)試、應(yīng)用實(shí)施/生產(chǎn)技術(shù)、售后維護(hù)等專業(yè)系列的跑道，確定跑道數(shù)量和臺(tái)階級(jí)別以及在公司各部門的分布；二、任職資格標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)，依托技術(shù)委員會(huì)組建或新建公司內(nèi)部專家小組，來集中力量專門開發(fā)各專業(yè)職種、各級(jí)別的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，包括各級(jí)員工職業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，如級(jí)別角色定義、知識(shí)標(biāo)準(zhǔn)、技能標(biāo)準(zhǔn)和經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，有時(shí)包括重點(diǎn)行為規(guī)范和行為標(biāo)準(zhǔn)；三、個(gè)人任職等級(jí)評(píng)價(jià)與確立，一般地，根據(jù)前面確立的標(biāo)準(zhǔn)，采用不同的方式評(píng)價(jià)每個(gè)技術(shù)人員的任職等級(jí)，也有專家建議，按照參照崗位價(jià)值評(píng)價(jià)，進(jìn)行職種價(jià)值評(píng)價(jià)。實(shí)踐中技術(shù)等級(jí)認(rèn)證是一個(gè)專業(yè)性、技術(shù)性要求非常高的環(huán)節(jié)，在目前我國(guó)的技術(shù)職業(yè)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)還沒有系統(tǒng)建立、各單位的任職資格標(biāo)準(zhǔn)差異巨大、測(cè)試問卷結(jié)構(gòu)系統(tǒng)可能存在適用性問題、本地化數(shù)據(jù)庫和常模還沒有建立等問題對(duì)該工作的限制約束明顯，許多單位都盡量采用一些工具簡(jiǎn)單、易操作、成本低的測(cè)評(píng)方式，包括：書面考試、答辯面試、多緯度評(píng)價(jià)、人才測(cè)評(píng)問卷、情景模擬測(cè)試、技術(shù)比賽等，這些方法在咨詢實(shí)踐中效果還不錯(cuò)，實(shí)用性強(qiáng)。比起那些看似科學(xué)但復(fù)雜的評(píng)價(jià)方法，操作的簡(jiǎn)便性更加受到客戶的青睞，畢竟，技術(shù)人員的價(jià)值評(píng)價(jià)和技術(shù)評(píng)價(jià)，一味依靠“做標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)學(xué)題”確實(shí)存在問題，“語文題”在定性方面的價(jià)值也是不錯(cuò)的。比如，我們?cè)谀吃O(shè)計(jì)院評(píng)價(jià)工程師級(jí)別時(shí)，在按照評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)評(píng)價(jià)之前，預(yù)先確立各個(gè)級(jí)別工程師在各大板塊的基本比例結(jié)構(gòu)，如，資深的不超過2名，高級(jí)的不超過20%等，當(dāng)然，有的部門技術(shù)人員水平普遍偏高/偏低，等級(jí)分布前就要做些合理考慮。需要注意的是，這些環(huán)節(jié)操作僅僅對(duì)于專業(yè)技術(shù)類比較強(qiáng)的人員/企業(yè)適用，那些一般基于職位管理，注重“官本位”的單位和人員，建議不要采用此法。四、個(gè)人套入和薪酬測(cè)算，根據(jù)個(gè)人的技術(shù)等級(jí)和相應(yīng)的薪酬級(jí)別，結(jié)合前面設(shè)計(jì)的薪酬結(jié)構(gòu)，完成個(gè)人具體的薪酬數(shù)據(jù)測(cè)算，包括模擬不同的單位整體業(yè)績(jī)、部門業(yè)績(jī)和個(gè)人考核結(jié)果，來測(cè)算個(gè)人實(shí)際工資數(shù)據(jù)，同時(shí)看全體員工與改革前相比，升降變化的人員比例，估測(cè)工資總額是否突破，估測(cè)員工的心理接受程度和可能的調(diào)整方向。五、動(dòng)態(tài)調(diào)整的標(biāo)準(zhǔn)和程序設(shè)計(jì)，如果說第三步是解決技術(shù)人員歷史既有的技術(shù)價(jià)值、技能、能力，那么，本環(huán)節(jié)主要解決未來的動(dòng)態(tài)調(diào)整和變化依據(jù)。一般地認(rèn)為，業(yè)績(jī)考核的結(jié)果作為影響薪酬等級(jí)調(diào)整的主要因素，但實(shí)際上，我們需要區(qū)別對(duì)待不同人員，對(duì)于技術(shù)專業(yè)人員，我們建議定期進(jìn)行技術(shù)等級(jí)評(píng)審，比如半年一次；對(duì)于職能管理人員，我們?cè)趯?shí)踐中創(chuàng)立設(shè)計(jì)的“薪酬累加器”是一種不錯(cuò)的探索，即在影響崗位工資動(dòng)態(tài)調(diào)整的因素中選擇幾種剛性的因素，建成薪酬“蓄水池”，在業(yè)績(jī)考核結(jié)果之外，還包括重大獎(jiǎng)懲、后續(xù)學(xué)歷、新增職稱和工齡等不易產(chǎn)生異議的剛性因素。實(shí)踐中有兩種操作辦法，一種是分別給予一定的工資金額，作為附加工資，單獨(dú)核算；一種是給所有的剛性薪酬因素賦予分值，等分值累計(jì)到一定程度，薪酬等級(jí)自動(dòng)調(diào)整。這種方法對(duì)于解決那些設(shè)計(jì)研究院/所的晉級(jí)單通道、一崗一薪多年不變的頑疾，非常有效。第三個(gè)問題是，盡管都是專業(yè)技術(shù)人員，但是他們?cè)趶氖虏煌墓ぷ鲿r(shí)，薪酬結(jié)構(gòu)和水平都應(yīng)當(dāng)是差異化的。一般有4種情形：參與研究開發(fā)型項(xiàng)目：一般指那些參與不直接創(chuàng)收的基礎(chǔ)研究、開發(fā)的技術(shù)人員，他們的固定工資部分可以參考前面設(shè)計(jì)的薪酬，但是其核心的收入一般來自項(xiàng)目獎(jiǎng)金，其薪酬結(jié)構(gòu)和水平都要和項(xiàng)目組織模式、考核模式密切掛鉤，項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量指標(biāo)的完成情況都將直接影響到他們的獎(jiǎng)金。參與設(shè)計(jì)施工型項(xiàng)目：一般指那些參與直接創(chuàng)收、服務(wù)于客戶得技術(shù)人員，他們的職責(zé)主要是負(fù)責(zé)完成項(xiàng)目合同要求的任務(wù)，他們的固定工資部分可以參考前面評(píng)定的薪酬等級(jí)，其核心的收入主要來自項(xiàng)目獎(jiǎng)金，項(xiàng)目獎(jiǎng)金與薪酬結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目組織模式、考核模式密切掛鉤，影響項(xiàng)目獎(jiǎng)金的因素，或者說考核指標(biāo)，一般包括項(xiàng)目的凈利潤(rùn)、回款、進(jìn)度、質(zhì)量、客戶評(píng)價(jià)、技術(shù)創(chuàng)新等指標(biāo)。從事市場(chǎng)與銷售支持工作：在有些事業(yè)單位，技術(shù)人員不上項(xiàng)目期間與在項(xiàng)目期間的收入結(jié)構(gòu)和水平是完全不同的，不上項(xiàng)目期間又包含兩種情形，一種是參與市場(chǎng)與銷售工作，比如參與市場(chǎng)推廣的技術(shù)會(huì)議、論壇、展覽會(huì)等，還有的許多單位的技術(shù)人員可以或者必須參與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)工作，從事技術(shù)支持和標(biāo)書準(zhǔn)備等工作，從事這些工作期間，技術(shù)人員固定工資可以參照技術(shù)等級(jí)決定的技能工資，或許還有少量獎(jiǎng)金。對(duì)于參與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)的人員，有時(shí)候給予少許提成獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)然，如果銷售或項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)中技術(shù)含量非常高，銷售業(yè)務(wù)部門與技術(shù)部門工作要求高度